RECRUTAMENTO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE TALENTOS - 02 - Planejamento estratégico e o planejamento de RH

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Planejamento estratégico e o planejamento de
RH
Prof. Leonardo Bezerra
Descrição
O desenvolvimento da visão estratégica da área de Recursos Humanos no ambiente corporativo, com foco na
transformação ao longo dos anos e sua perspectiva para o futuro.
Propósito
Compreender conceitos relacionados ao planejamento estratégico na área de Recursos Humanos contribui para
que atuais e futuros profissionais, de qualquer empresa, dominem seus processos, de modo a ampliar a visão
holística sobre o processo decisório de uma organização.
Objetivos
Módulo 1
Da estratégia organizacional para o planejamento de RH
Reconhecer a evolução do pensamento estratégico da área de Recursos Humanos nas empresas.
Módulo 2
Planejamento de RH - modelos e aplicação
Identificar aplicações atuais e futuras do planejamento de Recursos Humanos.
Introdução
As empresas, desde a Revolução Industrial, no início do século XX, estão em evolução, assim a forma de pensar
organização evoluiu de acordo com a necessidade de cada período. A partir da segunda metade do referido século,
com a globalização das empresas, os processos começaram a ser pensados de forma mais estratégica. Entre
essas mudanças, podemos destacar a área de Recursos Humanos (RH).
Antes, o RH preocupava-se exclusivamente com rotinas administrativas, como pagamento de salários, benefícios e
controle de ponto. Com essa mudança de gestão, foram incluídos elementos estratégicos, tais como pensar em
profissionais alinhados à organização, investir em desenvolvimento de funcionários e inclusão de políticas de
gestão de pessoas de médio e longo prazo. Isso se deve à necessidade da empresa em captar, manter e orientar
seus funcionários no alcance de seus objetivos institucionais.
Neste conteúdo, vamos entender o planejamento estratégico organizacional e da área de Recursos Humanos,
relacionado o plano organizacional ao da área de RH. Por fim, iremos identificar aplicações atuais e futuras no
planejamento de RH no mundo corporativo.

1 - Da estratégia organizacional para o
planejamento de RH
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a evolução do
pensamento estratégico da área de Recursos Humanos nas empresas.
Evolução das organizações
Vamos começar nosso estudo entendendo o processo de evolução das organizações, com foco nas revoluções
industriais, a partir do século XIX.
Primeira Revolução Industrial
Graças ao exponencial desenvolvimento científico, na segunda metade do século XVIII, ocorreu a Revolução
Industrial inglesa, também chamada de Primeira Revolução Industrial. Essa revolução foi o marco para a formação
do capitalismo, sendo o alicerce para a formação de grandes corporações (HOBSBAWM, 1977). Esse período foi
marcado pela ruptura do modo de produção artesanal para o modo de produção manufaturado. Assim, o
trabalhador, que antes entendia todo o processo de fabricação de uma mercadoria, agora fica responsável por
apenas uma parte da construção, ou seja, uma nova forma de divisão do trabalho, impulsionada pela mecanização.
Foi um período de muita tensão entre patrões e empregados, pois as condições de trabalho eram precárias.
Tempos modernos, dirigido por Charles Chaplin (1936).
As transformações da relação do trabalho trouxeram precarização do trabalhador, resultando no surgimento de
sindicatos e movimentos trabalhistas, com o objetivo de combater os excessos das empresas, tais como jornada
excessiva de trabalho, que podia chegar a 16 horas por dia, e a mão de obra infantil.
Um filme muito famoso dessa época é Tempos modernos, no qual o gênio Charlie Chaplin demonstra, de forma
brilhante, um retrato dessa época, com situações cômicas que refletiam a realidade dos trabalhadores.
Segunda Revolução Industrial
Na segunda metade do século XIX, inicia-se a Segunda Revolução Industrial, que surge impulsionada pelos
avanços tecnológicos, principalmente com a utilização da energia elétrica e petróleo nas fábricas. Entretanto, essa
época também foi marcada pelo acirramento das brigas entre trabalhadores e patrões, por melhores condições de
trabalho.
A Segunda Revolução já ocorre em diversos países, destacando-se os Estados Unidos e Japão. Entre sua principal
característica está a adoção do processo em massa, ou seja, criar itens em grande escala. Nesse contexto, surge o
modelo fordista e taylorista. Essa fase é marcada pelo surgimento de grandes empresas, principalmente no ramo
automobilístico.
Henry Ford criou o conceito do fordismo, que, por muito tempo, predominou na fabricação de carros e outros
equipamentos. A ideia de linha de montagem e de produção em larga escala fez com que os custos agregados de
fabricação diminuíssem o que possibilitou o barateamento de diversos itens, inclusive o carro. Entretanto, esse
modelo foi marcado pela padronização em excesso, pois os itens apresentavam um padrão único. O modelo
taylorista foi uma evolução desse modelo com foco na qualidade e na produção mais enxuta.
Retrato de Henry Ford.
Terceira Revolução Industrial
A Terceira revolução Industrial foi iniciada, principalmente, em função dos avanços tecnológicos advindos da
Segunda Guerra Mundial, sendo o início da automatização do processo produtivo. Também é chamada de
Revolução Técnico-Científica-Informacional (RODRIGUES, 2001). Uma importante característica dessa nova forma
de se pensar a produção é o mercado extremamente globalizado, onde o fluxo de produção de um equipamento
passa por todo o continente.
Uso do smartphone no dia a dia.
A grande força motriz dessa revolução foi o advento de tecnologias de comunicação que permitiram uma
produção sincronizada em escala mundial e criou também mercados consumidores. Um bom exemplo é nosso
celular: o design é norte-americano, as peças de plástico são chinesas, os chips são indianos e os aparelhos são
vendidos em shoppings e pela internet para o mundo todo.
Para muitos autores, ainda estamos vivendo a Terceira Revolução Industrial. Para outros, já iniciamos a Quarta
Revolução Industrial, que engloba a chamada “inteligência das coisas”, o advento da robótica e computação em
nuvem. A seguir, vamos aprender sobre a evolução do pensamento estratégico frente às evoluções do mundo
corporativo.
Evolução do pensamento estratégico nas
organizações
De acordo com Porter, um dos maiores pensadores sobre esse tema, estratégia é um conjunto de ações ofensivas
ou defensivas que tem por finalidade criar uma posição sustentável em um negócio, com o objetivo de enfrentar
com sucesso uma força competitiva, gerando retorno sobre os investimentos.
Já para Hitt, Ireland e Hoskisson (2013), estratégia é a escolha entre alternativas na qual uma empresa determina
seu rumo, influenciada por ameaças externas e pelas suas forças e fraquezas (fatores internos).
As ferramentas estratégicas surgem como resposta à limitação humana de analisar,
de forma holística, a empresa e sua relação com o ambiente, cada vez mais
turbulento. Assim, se faz necessário um instrumento de auxílio no processo de
tomada de decisão de forma racional.
(GUNN; WILLIAMS, 2007)
O pensamento estratégico, assim como as empresas, evoluiu ao longo dos anos. Até os anos 1950, os modelos de
estratégia eram estáticos, com foco para dentro da organização, preocupando-se exclusivamente com questões
orçamentárias e financeiras. Os instrumentos utilizados eram rígidos e as organizações não estavam devidamente
preparadas para mudanças no ambiente. Com a globalização, principalmente após a Terceira Revolução Industrial,
as empresas começaram a pensar novas formas de estratégia.
A partir da década de 1950, as organizações começaram a ter uma visão mais focada no longo prazo e utilizando
indicadores com dimensões além dos financeiros. Esse pensamento nasceu devido ao aumento da
competitividade em razão da globalização, que gerou um ambiente empresarial mais incerto. Assim, olhar apenas
números não se mostrava mais suficiente para elaborar estratégia para sua organização. Essa época foi marcada
pelasfusões, formando-se assim grandes aglomerados.
A década de 1970 foi marcada por crises econômicas. As empresas precisaram se adaptar a novos desafios, tais
como a intervenção estatal no mercado, que promoveu taxações e políticas protecionistas. Nessa época, foi
iniciada a forma de pensar estratégia baseada em cenários.
Já na década de 1990, com a grande evolução da comunicação, a estratégia foi baseada na informação e no
conhecimento. Com o mundo cada vez mais conectado, se tornou essencial para qualquer empresa se comunicar
de forma eficiente e responder com velocidade ao ambiente.
Entre as ferramentas mais utilizadas, está o Balanced ScoreCard (BSC), que ficou conhecido por meio dos artigos
de Kaplan e Norton (1997). A aceitação em grande escala dessa ferramenta justifica-se por apresentar indicadores
relacionados a fatores como aprendizagem e conhecimento organizacional.
Ao longo de um período curto, menos de 100 anos, aconteceram mudanças históricas. Desse modo, relacionar
história e estratégia é um exercício que depende, sobretudo, de uma análise aprimorada sobre fatos culturais,
econômicos, políticos e, principalmente, tecnológicos que estimularam as escolhas feitas pelas organizações. A
seguir, vamos estudar importantes ferramentas da área de estratégia que ajudaram o desenvolvimento do
pensamento estratégico nas organizações nos últimos anos. Observe a tabela a seguir.
Evolução do Pensamento Estratégico
Até os anos 1950 Posterior aos anos 1950
Definição clara dos Objetivos Gerência sobre os objetivos
Evolução do Pensamento Estratégico
Até os anos 1950 Posterior aos anos 1950
Foco na organização Foco além do negócio
Objetivos de curto e médio prazos Objetivos de longo prazo
Indicadores financeiros Indicadores de negócio
Tabela: Evolução do Pensamento Estratégico.
Leonardo Bezerra.
Evolução da área de Recursos Humanos
As revoluções industriais foram inovadoras em diversas áreas das organizações, não só nas linhas de produção,
mas principalmente na área de Recursos Humanos (RH). Esse setor tem como principal objetivo gerenciar pessoas
dentro das organizações. Durante anos, o RH era chamado de Departamento de Pessoal (DP), exercendo
exclusivamente uma visão administrativa (BECKER; HUSELID, 1999).
Esse pensamento perdurou até a primeira metade do século XX. Com o processo de globalização (Terceira
Revolução Industrial), a competição entre as empresas aumentou e percebeu-se que o diferencial para o sucesso
ou fracasso de uma instituição eram as pessoas. Com o ambiente cada vez mais mutável, as organizações
entenderam o papel da gestão correta de pessoas para sua sobrevivência.
Partindo dessa premissa, diversas empresas começaram a pensar RH de modo diferente, saindo do staff e
caminhado para a estratégia. De acordo com Ulrich et al. (2011), o RH precisa desempenhar o papel de facilitador
tanto na criação quanto na implantação da estratégia da empresa. Para esse autor, a evolução dessa área
acontece por meio de ondas, conforme podemos ver a seguir.
Onda 1
Administração de RH
Onda 2
Práticas de RH
Onda 3
Estratégia de RH
Principais características de cada onda
Trata-se do RH burocrático, também chamado de DP, pois foca apenas na questão administrativa. Na onda 2, o RH
já começa a pensar mais em questões ligadas à remuneração, comunicação e ao treinamento. Na onda 3, o RH já
está mais alinhado à estratégia da empresa, convertendo o planejamento estratégico em práticas. Por fim, na onda
4, o RH procura olhar além da empresa para aplicar boas práticas no mercado no contexto da empresa.
Onda 1
O RH cumpre apenas a função burocrática, sendo o empregado apenas um custo. Para as empresas, os
empregados eram continuação das máquinas e o RH deveria desenvolver formas de explorá-los ao máximo, com
remunerações baixas e jornada de trabalho longas. Um estudo clássico pertinente a essa onda é o estudo de
tempos e movimentos (TAYLOR, 1967), que analisava a menor parte de uma tarefa e buscava soluções com o
objetivo de tornar a execução mais eficiente.
Cada detalhe era importante, o trabalhador era visto como uma máquina.
Onda 2
Nesse momento, o RH começa a pensar em outras áreas além do DP. Com o surgimento de grandes corporações,
foi constatada a necessidade de se pensar em políticas de RH, principalmente na área de remuneração,
treinamento e comunicação.
Práticas relacionadas à distribuição de lucros começaram a ser propostas. Nessa época, o homem é visto como
homem econômico, ou seja, o trabalhador deve ser estimulado para trabalhar melhor com estímulos positivos, com
gratificações, ou negativos, com descontos. Também nessa fase, o RH propôs práticas de gestão e liderança, pois
entendeu o papel do líder na organização. Logo, o processo de comunicação nas empresas também passou por
importante mudanças.
Onda 3
Nesse momento, o RH começa a ter importante papel na estratégia das empresas, sendo chamado agora de
Gestão de Pessoas (GP). De acordo com Guest (1987), essa nova abordagem apresenta quatro componentes:
O setor de GP necessita integrar o processo de elaboração de estratégia.
As políticas de GP devem estar alinhadas com as demais políticas das empresas.
As chefias precisam entender a importância do GP na organização e assimilar suas práticas.
Os empregados devem estar alinhados ao negócio da empresa.
Onda 4
Nessa onda, o RH deve olhar de fora para dentro, ou seja, entender as competências da área de atuação da
empresa, olhar em sua organização e aplicar políticas que se reflitam na melhoria do desempenho de sua
organização. Há diversas políticas na área de Gestão de Pessoas que podem ser utilizadas, tais como: plano de
desenvolvimento individual e coaching. Essas ferramentas têm por objetivo pensar no desenvolvimento dos
colaboradores a longo prazo.
A forma de pensar RH evoluiu junto com o mundo corporativo. Interessante observar que há dois séculos os
trabalhadores eram vistos como máquinas e hoje há empresas com políticas inovadoras nessa área.
Um bom exemplo são empresas da área de tecnologia, como a Nubank. A instituição é famosa por ter uma cultura
diferenciada nas políticas de gestão de pessoas. Seu escritório em São Paulo conta com espaço de recreação com
quadra, videogames, além de permitir a entrada de animais de estimação.
Sede da Nubank.
Principais modelos estratégicos nas
organizações
Vamos, agora, refletir sobre as ferramentas mais utilizadas para o pensamento estratégico nas organizações.
Todas as ferramentas apresentadas têm foco na alta administração da empresa, entretanto cada vez mais o RH,
que está mais perto da direção, utiliza-se dos mesmos instrumentos para estabelecer suas políticas.
Análise SWOT
Essa ferramenta lista os pontos fortes, fracos, as oportunidades e ameaças para auxiliar na tomada de decisão.
Observe a imagem a seguir.
Os pontos fortes e fracos são fatores internos, ou seja, o que a instituição tem de vantagem competitiva (forças)
ou desvantagens (fraqueza). Já oportunidades e ameaças são fatores externos, ou seja, fatores que a organização
não controla.
Essa técnica permite que a alta cúpula da empresa tome decisões
observando diversas óticas. Tem como principal vantagem ser uma
técnica de fácil elaboração e entendimento. Pode ser aplicado em
diversos níveis da organização, inclusive o RH.
(BARNEY; HESTERLY, 2011)
Essa técnica pode ser utilizada por diversos setores. Por exemplo, imagine que seu chefe envia um e-mail
solicitando que algum funcionário possa ajudá-lo na elaboração de um dashboard. Vamos fazer uma análise SWOT
para essa situação:
Saber utilizar o Power BI.
Força 
Não tem um computador rápido.
Seu chefe precisa do dado.
Não poder ter acesso aos dados.
Análise de cadeia de valor
A análise da cadeia de valor é quando a organização identifica as principais atividades de sua organização, ou seja,
as que acrescentam valor ao cliente. Sendo divididas em duas categorias:
Atividade primárias
Finalísticas da empresa, ou seja, seus principaisprocessos.
Atividades de suporte
Atividades que auxiliam a empresa a alcançar seus objetivos.
O setor de Gestão de Pessoas se posiciona como atividade de suporte, pois a gestão de pessoas correta permite
que os colaboradores consigam alcançar os objetivos esperados pela empresa.
Exemplo
Em uma empresa de vendas de passagens, a atividade primária será a venda de passagens, seja presencial, pela
internet ou por telefone. Já uma atividade de suporte será a capacitação dos funcionários dessa empresa em
cursos de boas práticas de venda. Ao promover essa atividade, os funcionários irão se tornar mais capacitados e
vender mais pacotes, o que irá aprimorar o objetivo da empresa.
Fraqueza 
Oportunidade 
Ameaça 
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard (BSC) é uma das técnicas mais famosas da estratégia. Kaplan e Norton (1997) dividem a
visão e estratégia de uma empresa em quatro perspectivas: Financeiro; Processos Internos do Negócio;
Aprendizado e Crescimento; e Cliente. Observe a imagem a seguir.
O BSC é um instrumento que mostra a estratégia de uma organização por meio de um mapa alinhado aos objetivos
e às medidas de desempenho. Seu grande diferencial é a utilização de indicadores não financeiros.
Situação prática
Digamos que uma empresa do ramo de aplicativos, muito envolvida com inovação, está com problemas de caixa e
seu lucro vem diminuindo há um ano. Então, como dono da empresa, você deseja contratar um novo gerente geral.
Gerente A
Tem foco exclusivo na questão financeira. Resolverá o problema de caixa, diminuindo investimentos em
tecnologia.

Gerente B
Vai procurar equilibrar o caixa de forma a não prejudicar os processos da empresa.
Claro que o gerente B será mais saudável para a empresa, pois está alinhado a Kaplan e Norton no
desenvolvimento do BSC. Não adianta somente focar em aspectos financeiros, outras dimensões também devem
ser consideradas na estratégia organizacional. Uma empresa para continuar competitiva deve pensar do
desempenho de seus principais processos.
Modelo das cinco forças de Porter
Outra ferramenta popular na estratégia é o modelo de cinco forças de Porter. Essa ferramenta identifica as forças
dos compradores, fornecedores, concorrentes existentes, novos concorrentes e produtos substitutos com a
finalidade de analisar o ambiente no qual a empresa se encontra (BODDY; PATON, 2011).
Essa ferramenta é muito útil na formulação de uma estratégia de entrada em algum ramo novo pela empresa. O
RH, que está cada vez mais estratégico, deve participar desse modelo, pois apresenta uma visão única sobre a
influência dos trabalhadores.
Existe ferramenta melhor? A resposta é depende. Existem diversos fatores que podem definir qual a melhor
estratégia para sua empresa, entretanto o gestor deve conhecer o maior número de possibilidades para saber
aplicar o melhor modelo em sua organização.
Mintzberg et al (2010) apresentam diversas abordagens utilizadas no planejamento de organizações. Além de
apresentar diversas ferramentas, o autor mostra o quanto é difícil no meio do “safari”, também chamado de
“mercado”, uma empresa se firmar em apenas um tipo de estratégia. Assim, o correto é o tomador de decisão
elaborar sua própria estratégia com base em diversas abordagens.
Esse mesmo conceito aplica-se à área de RH, que muitas vezes é inundada de novas ferramentas “mirabolantes”.
Desse modo, o gestor deve sempre realizar uma análise crítica para perceber se está utilizando alguma ferramenta
apenas por modismo.
Antes de utilizar qualquer ferramenta nova, a organização deve adaptá-la à realidade da organização. Esse
processo é chamado de benchmarking. Seu principal ponto é compreender que uma estratégia que deu certo em
uma organização não necessariamente funcionará em outra, ou seja, a organização deve saber se inspirar e se
adaptar à novidade, mas respeitando a cultura organizacional.
O RH estratégico
Vimos que o RH vem adquirindo novos níveis de importância nas organizações, já que foram percebidas novas
demandas organizacionais com o aumento da competitividade no ambiente (MASCARENHAS; VASCONCELOS,
2004). A área de RH, atualmente, foi designada para ajudar empresas em diversos desafios. Ulrich (2000) destaca
cinco desses desafios:
1. globalização;
2. lucratividade por meio do crescimento;
3. tecnologia;
4. capital intelectual;
5. gestão da mudança.
Para solucionar esses desafios, são necessárias equipes voltadas para a gestão de pessoas estratégica. A seguir
serão apresentadas ferramentas da área de acordo com os principais autores.
Comentário
A gestão de pessoas vem adquirindo novos níveis de importância dentro das organizações devido à percepção de
novas necessidades organizacionais em ambientes de grande competição.
Novo papel do RH
Ulrich (2003) apresenta os novos papeis do RH, os quais conheceremos com mais detalhes a seguir.
Administração estratégica de RH
Essa tarefa está relacionada à clareza estratégica, ou seja, à definição de objetivos de curto e longo prazo para
criar significado tanto para quem está de fora quanto para quem está dentro da empresa. Para que esse papel
possa ser desempenhado, a área de RH deve estar alinhada e perto da estratégia da empresa.
Administração da transformação e mudança
O ambiente é incontrolável e imprevisível. Logo, para sua sobrevivência, é vital que a empresa se adapte às
mudanças de forma rápida. Segundo Ulrich (2003), as empresas devem permitir que a mudança ocorra e o RH deve
ser o agente desse processo, desempenhando quatro principais funções:
Planejar mudanças.
Empoderar os responsáveis pela mudança.
Desenvolver novos projetos de RH alinhados com a mudança.
Dar o exemplo da mudança no RH.
Administração da infraestrutura da empresa
Continuar a administração da infraestrutura da empresa é fundamental. Isso porque, a partir de uma “base”, se
criam processos eficientes na área de RH. Para alcançar esse objetivo, o RH parte de dois caminhos:

Reengenharia dos processos

Treinamento com os gerentes da empresa
Administração da contribuição dos
funcionários
Essa atribuição é muito importante, pois o RH vai identificar seu capital intelectual. Empresas que conseguem
administrar seu capital mostram-se competitivas, além de estarem mais preparadas para mudanças.
Cabe à alta administração de uma empresa permitir que o RH assuma o papel de parceiro estratégico, auxiliando a
tomada de decisão e ajudando a empresa a responder às demandas externas com rapidez e eficiência.
Estratégia e RH
Neste vídeo, a partir do relato de uma experiência pessoal, apresentaremos a importância da estratégia no
planejamento de RH.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas no planejamento estratégico, mas pode ser usada em
outras áreas da empresa, inclusive o RH. Vamos imaginar que o chefe do RH deseja realizar essa análise
começando pela identificação de um ponto forte e fraco do RH. Assinale a alternativa que aponta,
respectivamente, esses dois itens:
Parabéns! A alternativa B está correta.
Ponto forte e ponto fraco estão relacionados a fatores internos, assim a alternativa deve remeter a fatores
internos. “Profissionais competentes” trata-se de uma força, enquanto “poucos recursos” é uma fraqueza.
Ambos os esses resultados olham internamente para o RH.
Questão 2
O RH ser um parceiro estratégico é fundamental para o sucesso de uma empresa. A seguir, aponte a atribuição
desse “novo” RH estratégico que está relacionada à valorização do capital intelectual de uma organização, na
qual o RH buscar conhecer as competências da empresa para aprimorá-las, com o objetivo de preparar a
empresa para mudanças e expectavas dos clientes.
A Presidente que apoia o RH / crise no mercado.
B Profissionais competentes / poucos recursos.
C Participação estratégica / mercado competitivo.
D Recursos disponíveis / terceirização.
E Sistemas atualizados / crise do mercado.Parabéns! A alternativa D está correta.
Administrar a contribuição dos funcionários significa conhecer o capital intelectual da empresa e como ele
pode ser útil para o atendimento dos objetivos estratégicos estabelecidos.
2 - Planejamento de RH - modelos e aplicação
A Administração de estratégias de RH.
B Administração de infraestrutura da empresa.
C Administração da transformação e mudança.
D Administração da contribuição dos funcionários.
E Administração dos concorrentes da empresa.
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car aplicações atuais e futuras
do planejamento de Recursos Humanos.
Capacidades organizacionais, utilizando a VBR
Dimensionar as capacidades de uma organização não é uma tarefa trivial e cada vez mais vem se mostrando
essencial para as organizações. Diversas técnicas foram desenvolvidas para pensar as capacidades empresariais.
A visão baseada em recursos (VBR) foi desenvolvida por Barney (2001). Segundo o autor, organizações
apresentam um conjunto de recursos e capacidades que, quando devidamente geridos e combinados, conseguem
atingir os objetivos propostos. De acordo com Barney, existem três tipos de recursos: físicos, humanos e
organizacionais. A seguir, vamos estudar um pouco de cada.
Os recursos físicos são relacionados à estrutura da organização, tais como instalações e equipamentos.
Atualmente, cada vez mais se exigem respostas rápidas e capacidade para processar dados, por isso
destaca-se nesse item o chamado parque tecnológico. São exemplos de recursos físicos: computadores
atualizados, dados em nuvem, escritórios modernos, sistemas que facilitem o trabalho.
Cada vez mais as empresas investem em trabalhar com seus dados em nuvem. Pacotes como o Google
Workspace e Microsoft Office 365 têm crescido de modo de modo acelerado, principalmente em razão do
home office devido à crise sanitária do covid-19. Muitas empresas entenderam que os empregados podem
trabalhar em qualquer lugar, desde que integrados por esses “escritórios virtuais”. Esse tipo de ferramenta
gerou ganhos de eficiência, além disso os empregados também se sentem mais satisfeito, pois
economizam tempo de deslocamento e aumentaram o tempo junto com a família.
Físicos 
Humanos 
Esse tipo de recurso é considerado o mais importante para uma organização. Afinal, são pessoas quem
movem as organizações, envolvendo tanto o corpo técnico como o de gestão e executivos da empresa.
Alinhadas a esse pensamento, cada vez mais empresas investem no setor de Gestão de Pessoas, com o
intuito de impulsionar sua força de trabalho e atingir as metas e objetivos propostos de forma benéfica
tanto para a companhia quanto para os funcionários.
Os recursos organizacionais são formados por normas e rotinas que definem a empresa e a direcionam
para atingir suas metas. Também, nessa seara, enquadram-se organizações cujos processos são
mapeados. Nesse sentido, temos os mais diversos tipos de empresa, dentre as quais se destacam as
formais e as informais.
Empresas formais: têm documentação para todos os seus processos, seus empregados devem seguir o
procedimento para qualquer tipo de tarefa.
Empresais informais: não possuem tantas normas, assim as decisões são tomadas com base na
percepção e não em manuais organizacionais.
Ainda a respeito do VBR, Barney (2001) afirma que os recursos intangíveis (humano e organizacional) são mais
relevantes, no sentido de vantagem competitiva, do que os tangíveis (físicos), sendo estes mais difíceis de
substituir. Grant (1991) ainda acrescenta que podem ser considerados como capacidade da empresa recursos
tecnológicos, financeiros e reputacionais. Assim, quanto mais estruturadas estão as capacidades de uma empresa,
maiores barreiras ela cria para seus competidores, defendendo, dessa forma, sua fatia de mercado.
Organizacionais 
Exemplo
A área de Gestão de Pessoas é responsável em grande parte por recursos intangíveis, já que a competência da
força de trabalho é um dos principais exemplos desse tipo de recurso. Entretanto, cabe ao RH também promover
ações na empresa relacionadas a bens tangíveis, tais como: sistemas, treinamentos realizados.
Vamos agora, utilizando o modelo VRIO, refletir sobre a importância desses itens para a organização.
Necessidades organizacionais e modelo VRIO
Você conhece os principais valores de sua empresa? Quais deles valorizam seu negócio? São raros? Caso a
resposta seja sim, a organização sabe explorar esse recurso?
Saiba mais
O modelo VRIO auxilia a organização a responder essas e outras questões. Barney também desenvolveu essa
abordagem que tem por objetivo analisar se o recurso apresenta ou não uma vantagem competitiva para a
empresa.
Barney (1991) analisa a vantagem competitiva de cada recurso da empresa, à luz de quatro dimensões: valor para
a empresa, raridade, imitabilidade e se é aproveitado pela empresa. Esses são os fatores que vão influenciar a
vantagem competitiva de cada empresa.
Vantagem econômica que um recurso pode proporcionar para a organização.
Recurso que apenas um grupo restrito de empresas concorrentes possui, gerando uma vantagem
competitiva. Se esse recurso não for escasso, não irá gerar valor.
Valor 
Raridade 
Imitabilidade 
Custo de utilização de um recurso por empresas que não o possuem.
De que adianta se o recurso é valioso, raro e difícil de imitar se a organização não o aproveita de forma a
obter vantagem competitiva com esse recurso?
A seguir, observe a tabela.
Tabela: Recurso x capacidade.
Adaptado de Barney; Clark, 2007, p. 70.
Podemos inferir que, quanto mais fatores houver, maior será a vantagem competitiva. Na área de Gestão de
Pessoas, quanto mais preparados os funcionários de uma empresa estiverem, maior será sua vantagem
competitiva.
Exemplo
Em uma empresa de mineração, há um setor com engenheiros altamente qualificados em escavação de rochas
densas. Entretanto, a alta administração não atribui atividades complexas a esse setor, sendo subutilizado. Assim,
ao fazer uma análise, à luz do VRIO, podemos fazer as seguintes observações em relação ao tipo de recurso:
É valioso, pois envolve extração de minerais de alto valor.
É raro, pois é um conhecimento específico.
É difícil de imitar pois exige muito tempo de estudo.
Não é corretamente aproveitado pela empresa, não pode ser considerado uma vantagem sustentável.
Analisando o exemplo, podemos concluir que as formas com que recursos são organizados dentro de uma
empresa devem receber maior atenção de gestores, pois a combinação dos recursos corretos tem o poder de
aprimorar o desempenho da empresa. Entretanto, quanto maior a organização, maior será a dificuldade de
mensurar quais os recursos que mais trazem vantagens competitivas.
Aproveitamento pela empresa 
Em relação às necessidades organizacionais, usar o modelo VRIO pode ser um norte para a instituição, com a
finalidade de priorizar os recursos que realmente são importantes para a organização. Diante disso, o RH
estratégico tem papel fundamental nesse processo, pois irá identificar, na ótica de gestão de pessoas, quais as
peças-chave para a organização. A alta cúpula, portanto, deve incentivar a interação entre as áreas para identificar,
na prática, quais as necessidades reais.
Por exemplo, a China vem crescendo há uma década. Dessa forma, o idioma mandarim se tornou cada vez mais
importante para as organizações. Cabe o RH estratégico de uma empresa identificar a necessidade de conhecer
esse idioma e traçar políticas para estimular que seus funcionários possam aprendê-lo, com a finalidade de gerar
vantagem competitiva para a empresa.
Cabe ao RH elaborar um projeto, justificando a importância de saber mandarim nos negócios, uma vez que
poderão ser fechados contratos em um idioma de clientes importantes para a organização, sendo um diferencial.
O RH estratégico com foco nos recursos
organizacionais
Vimos a importância dos recursos para empresa. A estratégia na área de Recursos Humanos deve entender o
negócio comoum todo, com a finalidade de obtenção competitiva em seu negócio por meio da força de trabalho
de uma organização. Essa visão fez que a gestão estratégica de recursos humanos (GERH) ganhasse força nas
organizações, ou seja, a GERH foi desenhada com a finalidade de garantir uma vantagem competitiva.
Assim, a GERH se organizou por sistemas, que devem funcionar de forma sinérgica, adotando as melhores práticas
da área (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001). Desse modo, quando há uma relação sinérgica, diferentes áreas de RH
conseguem resultados superiores, em função de trabalhar de forma integrada.
Digamos que o setor de recrutamento e seleção do RH tem suas atividades alinhadas ao setor de desenvolvimento
na carreira. Essa sinergia permite que, quando o RH identificar que um empregado deve ser progredido,
automaticamente irá contratar alguém do mercado que irá realizar a funções atuais dele.
É possível até mesmo realizar um treinamento de modo que a troca de funções seja feita de forma harmoniosa
tanto para o setor quanto para os funcionários. Outra importante característica é a flexibilidade do RH. Em um
mundo cada vez mais dinâmico, exige-se uma adaptação rápida e correta frente a mudanças repentinas. A GERH
deve olhar seu papel de duas maneiras:
Analisa as relações das políticas e práticas de RH com a estratégia da empresa, ou seja, como o RH está
alinhado com o planejamento da empresa. Verifica se as atividades desenvolvidas pelo RH estão alinhadas
e em sintonia com os princípios, objetivos e principais metas da empresa.
Analisa se as atividades do RH estão alinhadas entre si e com outros processos de nível similar dentro da
empresa. Os treinamentos desenvolvidos pelo RH estão alinhados às reais demandas de capacitação da
empresa? Essa pergunta é um exemplo de que o RH deve “olhar” para o lado.
Ulrich (2000) aponta que, para atingir seus novos objetivos estratégicos, o RH deve trilhar quatro caminhos:
Vertical 
Horizontal 
Posicionar-se como parceiro estratégico
O RH deve gerenciar os profissionais da organização, acompanhando se o perfil (competência) dos
empregados está alinhado às características da organização.
Gestão da mudança
O que é mudança? E por que é tão importante saber geri-la? Existem diversas respostas para essas perguntas. A
seguir, iremos nos aprofundar nesse tema tendo como base uma abordagem relacionada à área de Recursos
Humanos. Mudança pode ser definida como a passagem de um estado para outro. Desse modo, toda mudança vai
implicar novos caminhos e abordagens, necessitando de novas soluções.
Especialidade administrativa
Realizar os processos rotineiros relacionados ao RH com eficiência e eficácia. Desse modo,
diminuem-se custos e tempo, assim o gestor de RH pode refletir sobre tarefas mais estratégicas. A
automação de processos é vital para essa mudança.
Atuação em benefício dos funcionários
O RH deve ser visto pelos funcionários como um parceiro no crescimento profissional. A força de
trabalho da organização deve olhar o RH como um facilitador, para isso é muito importante a
humanização do atendimento do RH pelos funcionários.
Agente transformador
O RH deve acompanhar as mudanças advindas do mercado de trabalho, para absorver o que é
positivo e aplicar na empresa. Além disso, é uma forma de proteger seus talentos de convites de
trabalho vindos de outras instituições, pois os funcionários vão se sentir satisfeitos.
O processo de mudança deve ser gerenciado para que ocorra de acordo com o esperado, pois toda a mudança
envolve grande esforço. Uma mudança na natureza, que envolve uma reação química ou física, já é complicada.
Agora imagine o processo de mudanças nas organizações, que devem lidar com o fator humano. Essa premissa
torna o processo ainda mais difícil. Logo, a área de RH torna-se vital para o sucesso de um processo de mudança.
A mudança em nossa sociedade é um processo cada vez mais comum, pois inovações tecnológicas já fazem
parte do nosso cotidiano. Isso também se reflete nas organizações. Há cinco anos não considerávamos que seria
possível realizar alguns trabalhos em casa. Hoje, essa é uma realidade de diversas empresas. Cabe ao RH
acompanhar as mudanças externas e apoiá-las dentro da sua organização com o objetivo de fazer com que a
empresa se destaque frente à concorrência.
Vamos a um exemplo
Com a crise sanitária do covid-19, muitas empresas viram-se obrigadas a colocar seus trabalhadores em casa,
desempenhando suas atividades de forma remota. A diferença de sucesso e fracasso de uma organização foi a
capacidade de se adaptar a essa mudança de cenário.
Empresa A
A empresa não investiu em ferramentas integradas, não treinou sua equipe para o home office e não
promoveu campanhas explicando as melhores práticas de trabalho de forma remota para suas lideranças e
seus funcionários.
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Empresa B
A empresa contratou consultorias para explicar aos funcionários as melhores práticas de trabalho remoto,
investiu em equipamentos e ferramentas gerenciais para nortear as tarefas, além de estimular lideranças a
coordenar suas equipes da melhor forma possível, com foco na implementação de uma nova cultura com
base em resultados.
Qual empresa se adaptou melhor à mudança? Obviamente, a empresa B, pois preocupou-se, de fato, com a
mudança.
Conforme descreveu Kotter (1997), existem oito passos para realizar uma mudança:
Veja detalhadamente os oito passos para a mudança.
Crie senso de urgência/necessidade da mudança
É preciso convencer as pessoas que estão envolvidas no processo, principalmente a alta administração da
organização. Portanto, é imperativo que todas compreendam as razões da mudança, bem como a importância
de agir rápido. Além disso, devem estar dispostas a participar da mudança.
Identi�que sua equipe de mudança
O segundo passo é identificar funcionários e gestores que podem participar como agentes da mudança. Esses
agentes devem ser escolhidos por sua experiência, importância política e seu prestígio dentro da organização,
independentemente do cargo ocupado. Na prática, seu principal papel é influenciar pessoas, com o objetivo de
facilitar a mudança dentro da organização.
Crie uma visão para a mudança
Toda empresa tem um senso de futuro, no qual se imagina daqui a algumas décadas. Partindo desse
pensamento estratégico, os responsáveis devem criar uma visão com os valores alinhados ao processo de
mudança, possibilitando que todos entendam o objetivo central desse processo.
Invista na comunicação
O processo de mudança, provavelmente, irá competir pela atenção da equipe com muitas outras questões
prioritárias na organização. Por isso, é importante direcionar esforços para que a visão da mudança seja
devidamente comunicada nos diferentes níveis organizacionais para garantir seu aprendizado por todos da
empresa.
É fundamental focar na comunicação nesse processo, pois a mudança irá competir com o cotidiano (zona de
conforto) dos colaboradores da organização. Assim, é necessário garantir uma comunicação rápida e que
alcance todos nos níveis da empresa, para demonstrar a importância desse processo na organização.
Empodere sua base
Muitos processos falham pela falta de adesão. Isso ocorre, principalmente, por barreiras humanas. Assim, a
melhor forma de “destruir essas barreiras” é por meio da resiliência, ou seja, persistir no processo até alcançar o
resultado esperado. Para isso, as regras precisam estar claras e definidas e as pessoas devem ser
empoderadas.
Crie metas de curto prazo
Metas curtas têm papel fundamental no processo. Elas nortearão de uma forma mais eficiente os rumos do
processo, além de motivar as pessoas, pois irão comemorar mais vezes os objetivos alcançados.
Não diminua o ritmo
Não se pode perder o foco no processo. É comum uma mudança ser implementada pela metade quando os
responsáveis já se sentem satisfeitos, mas é preciso lembrar que a mudança deve ser realizada completamente,
pois há o risco de retroceder ao estado inicial, retroagindo todos osganhos provenientes do processo de
mudança.
Torne mudança parte da cultura organizacional
Essa é a etapa mais extensa do processo, pois mudar a cultura organizacional é um processo muito complicado
dentro das organizações. Assim, para a realização dessa etapa, é necessário um esforço coletivo de toda a
organização, principalmente das lideranças. Essa etapa tem como principal objetivo garantir a formalização
desse processo e que essa nova realidade não seja abandonada ao longo do tempo pela corporação.
Ao aplicar todos esses passos, espera-se maior chance de sucesso no processo de mudança. Entretanto, é
importante destacar que, no contexto organizacional, sempre deve ser considerado o fator humano, assim o RH
tem papel-chave nessa dimensão. A partir desse setor que se vencem barreiras como falta de tempo, perda de
controle e autoridade e falta de entendimento em relação aos benefícios da mudança.
O futuro do RH
A atual realidade das organizações é de muita concorrência em um ambiente cada vez mais competitivo. Essa
mudança também refletiu na área de RH, mas antes de pensar no futuro, vale conversar um pouco sobre o presente
do RH. A seguir, vamos destrinchar alguns pontos de um famoso artigo que fala sobre essa área:
É comum o RH de uma empresa ser formado por “exilados” de outros setores. Por exemplo, um funcionário
não apresenta desempenho satisfatório em um setor e recebe uma segunda chance para trabalhar no RH.
Isso acarreta diversos pontos negativos, entre eles o fato de o RH ser visto como um setor menos
prestigiado e a força de trabalho do setor ser formada por profissionais com formações muito distante da
área. Essa visão de “fosso” da organização cria uma sensação de diminuição do RH frente a outros setores.
Muitas vezes, os profissionais de RH buscam atender, de forma míope, à meta estabelecida pela
organização, não observando outros valores para a organização. O setor de RH deve entender que seu
objetivo é gerenciar e cuidar de pessoas. Dessa forma, por mais importante que seja alcançar as metas
As pessoas de RH não são as mais afiadas 
RH busca eficiência em vez de valor 
planejadas, os valores do setor não devem ser suprimidos. Esse princípio está muito ligado à humanização
do atendimento.
Todo RH é estigmatizado por ser um setor que joga “contra” os funcionários. Isso se deve ao fato de ser um
setor altamente regulado, que muitas vezes toma decisão com base em normas externas à organização,
como, por exemplo, a CLT, no Brasil. Uma crítica ao RH é que o setor busca a padronização, que é o caminho
mais seguro do ponto de vista da legalidade e governança. Entretanto, por se tratar de pessoas, o RH
também deveria entender que uma política de “exceções” não é, necessariamente, errada.
A alta cúpula da empresa não entende de RH e não o considera um setor importante para a organização.
Muitas vezes, o setor acaba desprestigiado, com poucos recursos e força de trabalho para cumprir suas
funções, o que pode gerar um círculo vicioso: o RH não atende às expectativas porque não tem recursos, e
não recebe mais recursos porque não atende às expectativas.
Assim, é importante refletir sobre o papel do RH, já que, muitas vezes, essa área é “vítima” de modismos que
atrapalham o desenvolvimento estratégico da área. Antes de pensar de forma holística (estratégica), o gestor de
RH não deve se abster de resolver problemas do cotidiano, todavia também deve sempre buscar formas de
aproximar o RH da alta administração da empresa. Essa tarefa não é fácil, por isso o gestor deve sempre buscar o
equilíbrio entre o pensamento cotidiano (Departamento de Pessoal) e o pensamento estratégico (Recursos
Humanos Estratégico).
Planejamento do headcount
Neste vídeo, a partir do relato de uma experiência pessoal, apresentaremos os principais modelos para o
planejamento do headcount.
O RH não trabalha para o funcionário 
A pessoa com a sala com vista mais bonita não entende o RH (e vice-versa) 

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(FEPESE – CIASC – 2017 – Administrador) Na análise dos recursos internos de uma organização a partir do
modelo VRIO, quando um recurso é valioso e raro, mas passível de imitação, a exploração desse recurso
gerará
Parabéns! A alternativa E está correta.
Por mais que um item seja valioso e raro, se ele for passível à imitação, em breve, outra empresa conseguirá
competir com sua organização. Uma forma de se defender disso é sempre buscar um novo recurso, por meio
do investimento em tecnologias e treinamento para os funcionários, para que a empresa sempre desenvolva
recursos com mais vantagem competitiva.
Questão 2
A paridade competitiva.
B desvantagem competitiva.
C vantagem competitiva duradoura.
D vantagem competitiva sustentável.
E vantagem competitiva temporária.
O RH estratégico deve se enxergar na organização por duas dimensões: vertical e horizontal. Aponte,
respectivamente, um exemplo de uma rotina relacionada a cada tipo de abordagem:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A reunião com alta administração mostra um posicionamento vertical, pois o RH apresenta uma visão vertical
da organização, conversando sobre assuntos de natureza estratégica (visão superior). Já treinamentos para o
setor de vendas são relacionados ao cotidiano e à interação com o RH e com as demais áreas da organização
(visão lateral).
Considerações �nais
Aprendemos que o RH estratégico apresenta diversas abordagens. Ao longo de nosso estudo, buscamos nos focar
em dois objetivos: descrever a evolução do pensamento estratégico da área de Recursos Humanos nas empresas
e identificar aplicações atuais e futuras do planejamento de RH.
Para atingir esse objetivo, foram mostrados diversos pensamentos sobre a temática, desde a consolidação do
setor de Gestão de Pessoas até a nova visão estratégica do RH, ou seja, o RH como um parceiro estratégico do
negócio.
A Reunião com a alta administração / Planejamento estratégico.
B Reunião com a área de vendas / Gerenciar folha de pagamento.
C Recrutar funcionários / Reunião com o financeiro sobre gastos.
D Reunião com a alta administração / Treinamento para o setor de vendas.
E Reunião com a área de TI / Reunião com alta administração.
Nesse sentido, é fundamental que ocorra o planejamento estratégico na área de RH, pois esse é um setor vital para
qualquer organização. Com os conhecimentos adquiridos neste estudo, esperamos que você desenvolva maior
senso crítico na área tendo como base as principais abordagens relacionadas à gestão de pessoas.
Podcast
Para encerrar, ouça sobre os principais tópicos estudados.
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Referências
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