Prointer 2º semestre.

Prévia do material em texto

Sumário
Resumo.										 pag. 05.
Introdução.										 pag. 06.
 1. Apresentação.									 pag. 07.
1.1. Razão Social.								 pag. 07.
1.2. Área de Atuação.								 pag. 07.
1.3. Localização.								 pag. 07.
1.4. Serviços.									 pag. 08.
1.5. Recursos Humanos. 							 pag. 08.
1.6. Estrutura Física.								 pag. 08.
1.7. Maquinas e Equipamentos.						 pag. 08.
2. Metodologia.									 pag. 09.
2.1. Gestão de Pessoas.							 pag. 09.
2.2. Matemática Financeira.							 pag. 10.
2.3. Gestão de Projetos.							 pag. 10.
2.4. O Planejamento em Pequenas Empresas.				 pag. 12.
3. Objetivo.										 pag. 13.
4. Justificativa. 									 pag. 14.
4.1. Detecção do Problema.							 pag. 14.
4.2. Entrevista. 								 pag. 15.
4.3. Questionários. 								 pag. 15.
5. Problematização.									 pag. 15.
5.1. Pessoas envolvidas.							 pag. 16.
5.2. Gestão de Risco.								 pag. 16.
5.3. Comunicação. 								 pag. 17.
5.4. Detalhamento do escopo. 						 pag. 18.
6. Administração Financeira.								 pag. 19.
6.1. Gestão Financeira. 							 pag. 20.
7. Comentários sobre as etapas.							 pag. 21.
7.1. Levantamento do espaço físico da área administrativa. 		 pag. 21.
7.2. Análise da logística de transporte de equipamentos e pessoal.		 pag. 22.
7.3. Adaptações e remanejamentos da nova sede.				 pag. 22.
8. Considerações finais.								 pag. 23.
9. Referência Bibliográfica.								 pag. 25.
10. Apêndice.										 pag. 15.
Palavras chave;	Transportes; Logística; Mudança; Gerencia de Projeto; Gestão de Pessoas; Gestão Financeira.
Tabela 01.										 pag. 14. Tabela 02.										 pag. 15. Tabela 03.										 pag. 16. Tabela 04										 pag. 17. Figura 01										 pag. 18. 	
Resumo.
Este trabalho acadêmico descreve a necessidade da aplicação da metodologia de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Pessoas e de Finanças, em uma mudança de sede de uma empresa de Logística no modal de transportes terrestres, em pleno funcionamento. A mudança ocorreu, e foi possível observar a aplicação metodológica em sua execução. Com ênfase e foco nas gestões das funções essenciais descrevendo a realização do trabalho com citações da metodologia devidamente alocadas no decorrer da realização do projeto. Analisando as adaptações durante a gestão de mudança, compreendendo a possibilidade de vencer obstáculos no caminho de suas operações. Apresenta alternativas de parcerias entre a direção e colaboradores na gestão destes processos, inclusive apresentamos com exemplos durante o desenvolvimento deste estudo. Desta maneira, podemos concluir que as mudanças devem ser uma constante nas empresas tanto no ambiente físico e estrutural como na atitude das pessoas.
Hoje as empresas usam o sistema logística em suas atividades diárias, como parte fundamental em seus negócios, a fim de proporcionar a seus clientes com bens e serviços que eles desejam, já que, a função da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. Faz-se necessário adotar o diferencial competitivo através da fidelização do cliente interno e externo, sob a perspectiva de desenvolver e manter um relacionamento duradouro reinventando e inovando sempre a forma de coletar, armazenar, movimentar e distribuir os produtos e serviços da melhor maneira possível.
Escopo de Atuação: Gestão do Projeto de mudança da sede da empresa.
Desafio: Providenciar o gerenciamento de mudança de toda a infraestrutura da empresa, de mobiliário a servidores, de modo que a operação não fosse afetada em nenhum momento (operação crítica e de alta disponibilidade).
O resultado foi um sucesso, pois a mudança de sede ocorreu estritamente conforme planejado e dentro do prazo estipulado no projeto.
Projeto executado atendendo todos os requisitos de negócio, não sendo registradas interrupções nas operações da empresa. 
Introdução.
A estrutura de uma transportadora, inicialmente começa por ter uma sede em condições de receber os stakeholders do ambiente da organização, como clientes colaboradores, parceiros, terceirizados, fornecedores dentre outros. A partir desta idéia, surgiu a necessidade de uma mudança de sede, levando-se em consideração alguns atributos relevantes à organização, como incentivos fiscais, melhores condições físicas menos onerosas.
Esta operação, conhecida como “downsizing”, é uma ferramenta administrativa até então não utilizada pela empresa, mas há muito praticada pelas organizações por ocasião dos Planejamentos Estratégicos, que visa a redução de custos, agilidade de respostas mais rápidas às ações do concorrente, orientação com foco nas necessidades do cliente, aumento da produtividade dos clientes internos.
Mudanças, de qualquer tipo, envolvem desafios. Para a organização em foco, que mudou de sede da Av. Dr. Marcos Penteado Ulhôa Rodrigues, 491, Alphaville, Barueri, CEP: 06460-040 para a Av. Lauro de Gusmão Silveira, 479, Parque Industrial do Jardim São Geraldo, CEP: 07140-010 município de Guarulhos, as dificuldades do processo eram grandes. Somava-se a isso o fato de a nova sede estar localizada numa região com menos oferta de serviços e dúvidas sobre segurança.
O objetivo inicial de mudança seria a readequação do custo do aluguel, cujo valor anual atingiu um valor consideravelmente expressivo. A aquisição de uma sede própria não se sustenta, pois, o lastro financeiro da empresa não comporta, e por motivos de políticas financeiras a empresa não quer financiamentos externos.
Portanto a saída para manter-se competitiva no mercado foi buscar um novo ambiente, uma nova sede, para alocar e melhor distribuir os funcionários e equipamentos, sempre buscando novas alternativas e soluções econômicas e sociais para sua comunidade. 
1. Apresentação
Missão:
Contribuir para o desenvolvimento do sistema de saúde por meio da entrega de soluções logísticas para os nossos clientes, trazendo benefícios para a sociedade.
Visão:
Ser reconhecido como o melhor provedor em soluções logísticas para a cadeia de saúde.
Valores:
Comprometimento, entusiasmo e respeito mútuo são essenciais.
Segurança, zelo e limpeza são imprescindíveis para nossas operações.
Exceder as boas práticas é empreender soluções que superem as expectativas.
Ética, transparência e credibilidade são os nossos alicerces.
1.1. Razão Social.
Por motivos alheios a este grupo de estudos, evidenciando-se o temor de a empresa alvo deste estudo, de ficar à margem da lei em virtude das informações colhidas conterem dados sobre outras empresas, e de contratos de sigilo firmados entre elas, esta empresa de transportes será subscritada apenas como empresa.
1.2. Área de Atuação.
A área de atuação desta, é o município de São Paulo, municípios a oeste da grande São Paulo, sendo este os principais, Barueri, Caieiras, Cajamar, Carapicuíba, Cotia, Embu, Itapecerica da Serra, Ibiúna, Itapevi, Jandira, Osasco, Santana de Parnaíba, Taboão da Serra, podendo se estender de acordo com contratos firmados.
1.3. Localização.
A empresa está situada à beira da Rodovia Castelo Branco, no município de Barueri, no bairro de Alphaville, considerada área nobre para este segmento de mercado pela proximidade com os maiores e melhores clientes fornecedores deste tipo de demanda, bem como a facilidade de acesso a outras grandes rodovias.
1.4. Serviços.
Empresa especializada em transportes de cargas fracionadas, coletas, entregas e distribuição de cargas e encomendas. Além de oferecer serviços de armazenagem de cargas, produtos e encomendas, paletização de produtos para fins de exportação, seguindo todas as legislações nacionais e as do pais de destino. E logística reversa para outras cargas de seus clientes.
1.5. Recursos Humanos.
A empresa atualmente possui 43 (quarentae três) colaboradores, sendo 01 (um) Gerente Geral, 01 (um) gerente administrativo, 01 (um) gerente operacional, 02 (dois) supervisores operacionais 02 (dois) supervisores de vendas, 06 (seis) motoristas, 12 (doze) auxiliares de carregamento/descarregamento, 02 (dois) operadores de empilhadeiras, 02 (dois) auxiliares de escritório, 02 (dois) emissores de CTRC’s e 02 (dois) auxiliares de vendas e 10 (dez) vendedores. 
1.6. Estrutura Física.
A estrutura física possui uma área total de 1.600 m², sendo que estes se dividem em 600 m² para garagem e manutenção, 800 m² para armazenagem e banheiros, e 300 m² entre a área administrativa, refeitório, vestiário e banheiros sobre a área de armazéns, perfazendo um total de 1.400 m² de área construída, que atende perfeitamente às suas necessidades para um bom atendimento de seus clientes e funcionários.
1.7. Maquinas e Equipamentos.
A empresa possui equipamentos de movimentação necessária como: 02 (duas) empilhadeiras movidas a gás e 08 (oito) carros para transporte manual (paleteira), para dar apoio no carregamento e descarregamento dos produtos para distribuição. Cintas de amarração de cargas, EPI’s em número suficiente para os colaboradores envolvidos na operação. Rampas de elevação nas plataformas para facilitar o acesso aos caminhões. Calços de ferro para imobilização total dos caminhões. Balança (tipo industrial) para quantificar a carga a ser carregada.
2. Metodologia.
Este trabalho acadêmico é uma pesquisa exploratória in-loco, com a intenção de mostrar os conceitos que deveriam ser utilizados. Trata-se de um estudo de caso no qual foi avaliada a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos em um empreendimento, gestão de pessoas e finanças.
Foram considerados elementos e ferramentas por este grupo, para obter princípios verdadeiros e possibilitar chegar à conclusão coerente, pois ele busca estudar, esclarecer e mostrar dados e não deduções aleatórias.
Estudo de caso: mudança de sede.
2.1. Gestão de Pessoas.
Na ótica das empresas a atividade de seleção de pessoas é um processo considerável e continuo, nesta hora torna-se estratégico na caça por talentos e capital intelectual que agreguem valor. Deste modo planejar, pensar e avaliar quais métodos atualmente devem ser necessários e utilizados na busca por indivíduos que possuam as aptidões, competências e capacidades necessárias para o preenchimento de uma vaga, se torna um desafio perante a Sociedade da Informação. A variedade e complexidade de informações disponíveis devido à utilização das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) permite sua socialização de forma sucessiva, crescente e imensurável. A variedade, a facilidade de socializar informações e a possibilidade de identificar indivíduos por meio de recursos on-line faz com que tanto o comportamento do indivíduo seja diferente, quanto os processos de uma organização. Segundo estudos, foi identificado que para o recrutamento de pessoas, 80% dos entrevistados utilizam o banco de dados como o meio mais comum, quando se consideram cargos dos níveis: gerencial, técnico e operacional. A Internet é mais utilizada para cargos gerenciais e técnicos. A chegada da informatização na área de captação e seleção tem levado empresas e candidatos a mudanças na forma de fazer suas ofertas no mercado de trabalho e de recursos humanos (RH). Com a utilização de tecnologias on-line como ferramentas de apoio ao processo de seleção de pessoas, surgiu a questão que delimita esta dissertação: avaliar o serviço oferecido por uma tecnologia on-line, na visão de um profissional da área de recursos humanos.
2.2. Matemática Financeira.
Com diversas aplicações no mercado econômico, a matemática financeira faz-se presente na rotina diária dos indivíduos, especialmente no cotidiano dos gestores e profissionais que necessitem da mesma para fins de tomada de decisão. Com isso, pretende-se tratar os componentes desta com precisão para que o objetivo de transmitir o conhecimento e melhorar a vivência com os conteúdos sejam atingidos de forma eficaz e satisfatória. Ao dispor, apresentam-se as taxas de juros que movimentam as transações financeiras rotineiras e as formas para sanar todo e qualquer tipo de obtenção de capital para sustentabilidade econômica das organizações e/ou pessoas que venham a almejar ascensão comercial ou pessoal.
A Matemática Financeira tem extrema importância para a tomada de decisões na empresa e, sua aplicação quando bem desenvolvida, traz maior rentabilidade possibilitando o processo de maximização nos resultados. Certamente uma boa base desse conhecimento traz à compreensão de problemas.
2.3. Gestão de Projetos.
Mais especificamente, o que é um projeto? É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos.
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos meados do século XX.
Segundo Vargas (1988) os projetos têm como características:
•	Um empreendimento não repetitivo;
•	Sequência clara e lógica dos eventos, início, meio e fim;
•	Objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parâmetros pré-definidos. 
Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimento sobre gerenciamento de projetos. Segundo o PMI – Project Management Institute (PMBOK, 2000), gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos gerenciais. Estas áreas se referem à reunião dos muitos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros facilitadores, quais sejam: escopo, integração, custos, prazos, aquisições, recursos humanos, riscos, qualidade, comunicação do empreendimento.
Para se chegar o êxito de um projeto é imprescindível o cumprimento do prazo e dos custos provisionados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas é muito significante para alcançar o sucesso, a clareza dos objetivos, um bom andamento das informações, um bom plano de comunicação, planificação das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma boa liderança. (RABECHINI JR, 2001).
Por outro lado, Keelling (2002) afirma que os motivos que levam ao insucesso são: estimativas e planos não realistas, definição imprecisa do escopo, comunicações incompletas, pouca integração entre tempo, custo e qualidade, quando os papéis e responsabilidades não são definidos, falta de entrosamento na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de planejamento e objetivos mal traçados.
Os estágios ou fases do projeto são compostos por: início, que trata da conceituação; planejamento, que se baseia na estruturação e viabilização operacional do projeto; a execução, que é a fase que concretiza tudo o que foi planejado; controle, que é a parte de averiguação da execução oprojeto; e a conclusão, que trata do encerramento, no qual é avaliado através de uma auditoria interna ou externa (KEELLING,2002; MENEZES, 2001).
2.4. O Planejamento em Pequenas Empresas.
Megginson, Scott e Megginson (1991) classificam o planejamento primordial para o sucesso destas pequenas empresas. Conforme os autores, o planejamento bem aplicado deve despertar o interesse de prováveis investidores, orientar o proprietário e gestores na condução do negócio, direcionar e motivar servidores e apresentar um ambiente atrativo para clientes e futuros funcionários.
Os autores garantem, ainda que, planejar não é uma diligência simples de ser alcançada, e por isso, muitas vezes, é descuidada e negligenciada. Os autores ainda destacam que, em meio a fatores que podem desviar o pequeno empresário a não planejar, sobressaem-se: o medo de tomar ciência dos problemas e das vulnerabilidades que podem despontar no processo; a falta de conhecimento de como planejar e o sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas.
O plano de negócios é um dos fundamentais instrumentos empregados nas pequenas empresas para planejar. Segundo Pizo (2002) o plano de negócios passou a ter maior evidência com o desenvolvimento das atividades de estimulo ao empreendimento nos últimos anos, e com a crescente importância das pequenas empresas na economia global. A necessidade de sua preparação fica mais comprovada quando se apreciam os números e as razões que levam os pequenos negócios e encerrarem suas atividades prematuramente no Brasil. Para Dolabela (1999) o plano de negócios deve apresentar de forma completa o que é ou que pretende ser uma empresa. Devendo salientar que sua utilização é verificada com maior constância junto ao planejamento de novos empreendimentos, não se desaconselhando, porém, seu uso nos empreendimentos que já estejam em funcionamento e que aspiram ampliar seus mercados, ou mesmo executar profundas alterações internas.
Contudo, para estas circunstâncias existe a “gestão de projetos” que para o PMI – Project Management Institute, um projeto pode ser definido, em termos de suas características distintivas, como sendo “um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único” (PMBOK, 2000). Tuman (1983) diz que “um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas”.
3. Objetivo.
Tendo como objetivo inicial responder a pergunta problema aqui proposta “Qual a importância da gestão de projetos x gestão de processo como fonte de obtenção para melhores resultados?
Com base nisso, essa pesquisa ainda visa atingir alguns objetivos secundários, como por exemplo:
Direção: Estabelecer metas que garantem a sobrevivência da empresa a partir do plano estratégico;
Identificar os principais problemas encontrados pela empresa alvo na gestão do projeto;
Analisar as melhorias alcançadas pela Empresa alvo;
Identificar os recursos necessários e o tempo desprendidos nas tarefas definidas na concepção do projeto.
4. Justificativa.
Como descrito anteriormente, o procedimento utilizado nesta exploração foi a pesquisa organizacional qualitativa, empregando a técnica de pesquisa-ação. Segundo Thiollent (1994), a pesquisa-ação é um gênero de pesquisa baseada na experiência, que é idealizada e realizada em estreita associação com uma questão ou com a solução de uma problemática coletiva, que no evento estudado é propor uma composição formalizada do projeto de mudança de localização da pequena empresa em questão. Também de acordo com o autor supracitado, neste tipo de pesquisa, os pesquisadores e os participes envolvidos na situação ou no problema estão compreendidos de modo cooperativo ou participativo. Neste caso, o pesquisador está envolvido diretamente na estruturação como o responsável por organizar o padrão de gestão do projeto, interatuando com o objeto de estudo, ingressando com as informações e observando o impacto de criação de acordo com a opinião do empreendedor.
Para o projeto de coleta de dados assumiram-se processos de entrevistas com os servidores administrativos, bem como ainda o uso de dados secundários, posteriormente, realizou-se a entrevista em profundidade com o proprietário da transportadora. As informações coletadas foram organizadas sistematicamente, adotando uma construção fundamentada em tópicos, ou seja, em imperativos prioritários do projeto. Estarão eleitos os tópicos mais significantes, para futura codificação, no intuito de promover a análise e interpretações dos mesmos. Foram empregados também cronogramas, roteiros e planilhas.
4.1. Detecção do Problema.
A necessidade detectada foi a preparação da Gestão de Projetos para a mudança de localização de uma pequena empresa de transportes, de Barueri para Guarulhos.
4.2. Entrevista.
Foi uma ferramenta escolhida para ser realizada individualmente com os gerentes, supervisores e demais funcionários envolvidos, para que na segurança da individualidade, receber informações outrora despercebidas por outras tentativas.
4.3. Questionários.
Questionários foram desenvolvidos especialmente para identificar o perfil sócio demográfico, qualitativo e quantitativo da empresa, visando identificar todos os fatores humanos (internos e externos) que influenciariam no desempenho individual e coletivo de trabalho. Conforme Cervo; Bervian (2003, p. 44), "...coleta de dados ocorre após a escolha e delimitação do assunto, a revisão bibliográfica, a definição dos objetivos, a formulação do problema e das hipóteses e a identificação das variáveis...".
5. Problematização.
Enquanto o “proposito” do projeto focaliza no que é preciso ser realizado, os “benefícios” delineiam os ganhos (quantificáveis ou não) a serem alcançados uma vez que o projeto tenha sido finalizado e praticado (tabela 1). Já o escopo é a demarcação junto às partes presentes nas fronteiras lógicas do projeto.
Tabela 1 – Resumo do Projeto.
	Resumo do Projeto
	Título do projeto
	Mudança de localização da empresa.
	Coordenador
	Gerente administrativo.
	Patrocinador
	Proprietário da empresa.
	Áreas envolvidas
	Toda a empresa.
	Time de trabalho
	Gerente administrativo, encarregado de produção, engenheiro civil terceirizado, engenheiro eletricista, mestre de obras, representante do setor financeiro, agente imobiliário.
	Objetivo
	Transferir a empresa para um local de fácil acesso, com a mesma da área útil que permita atender a atual demanda produtiva.
	Escopo
	Locação do imóvel de acordo com as necessidades descritas no objetivo, reforma para adequação do galpão, almoxarifado, escritórios, vestiários, refeitório, portaria. Instalação de maquinário para produção não faz parte do escopo.
	Resultados esperados (Benefícios)
	Aumentar a capacidade produtiva para aumentar seu lucro, diminuir os custos de transporte e de divulgação, e expandir os negócios.
	Início
	01/09/2014.
	Conclusão prevista
	07/06/2015.
5.1. Pessoas envolvidas.
Pessoas Chave são todos aqueles indivíduos, grupos de indivíduos e entidades envolvidas ou afetadas, direta ou indiretamente pelo projeto e seus produtos. A elaboração da lista das peças-chave para o projeto foi elaborada através de entrevistas (tabela 2).
Tabela 2 – Pessoas Chave do Projeto
	Pessoas Chave do Projeto
	Pessoas chave
	Benefícios/Expectativas
	Patrocinador.
	Atendimento do escopo dentro do prazo e custo previsto.
	Funcionários do escritório.
	Melhoria das condições de trabalho, melhor localização do escritório dentro da planta.
	Servidores
	Melhoria das condições de trabalho, instalação dos vestiários e restaurante. Existe o receio de a empresa ficar longe de suaresidência.
	Segurança patrimonial
	Aumento da segurança, melhoria da iluminação noturna.
	Clientes
	Atendimento das necessidades, entrega dentro do prazo.
5.2. Gestão de Risco
A finalidade desta fase é identificar possíveis dificuldades e perigos que podem provocar um impacto (positivo ou, mais comumente, negativo) com seriedade variável no projeto (tabela 3). Conforme uma certa expectativa de ocorrência e com antecedência satisfatória, para que sejam preparados e colocados em prática planos e ações que torne mínimo ou que elimine seus impactos sobre o projeto.
Tabela 3 – Gestão de Riscos
	Gestão de Riscos
	Risco.
	Impacto.
	Responsável.
	Ação.
	Probabilidade
	Gravidade
	Risco
	Não achar imóvel adequado.
	Inviabilização do Projeto.
	Gerente administrativo.
	Adiar o Projeto.
	1
	3
	3
	Falta de recurso para locação do Terreno.
	Inviabilização do Projeto.
	Representante setor financeiro.
	Busca de financiamento.
	1
	3
	3
	Aumento de preço de material de construção.
	Aumento do custo do projeto.
	Representante setor financeiro.
	Rever orçamento.
	1
	1
	1
	Atraso no andamento da obra.
	Prorrogação da abertura da nova sede, e lucro cessante.
	Mestre de Obras.
	Buscar recursos extras.
	3
	2
	6
	Acidente com trabalhadores.
	Diminuição de recurso e despesa com auxílio.
	Mestre de Obras.
	Treinamento, provisão de EPIs.
	1
	3
	3
Os critérios formados por 1, 2 ou 3 constituem respectivamente os fatores de menor, média e maior seriedade de acordo com a panorama da equipe. Os riscos com categorização 6 devem auferir maior cautela e serem seguidos com maior rigidez ao longo do projeto, sendo neste caso o atraso no andamento do processo de mudança.
5.3. Comunicação.
Esta fase consiste em citar o avanço (status) do projeto, sendo primordial, já que é o processo de manter todos os implicados atualizados de como os recursos estão sendo empregados para se atingir os objetivos (tabela 4). Podem-se empregar relatórios de status e andamento, os quais apresentam onde o projeto se encontra, o que já foi realizado, o que falta para ser realizado e qual as chances de o projeto ser terminado ou não, dentro do prazo, custos e pré-requisitos compactuados.
Tabela 4 – Gestão da Comunicação
	Gestão da Comunicação
	Para quem.
	O que.
	Frequência.
	Responsável.
	Como.
	Patrocinador.
	Status do Projeto detalhado.
	Diário.
	Mestre de obra.
	Relatório.
	Patrocinador.
	Imprevistos.
	Diário.
	Gerente Administrativo.
	Boletim Informativo.
	Funcionários do escritório.
	Localização.
	Após locação do imóvel.
	Gerente Administrativo.
	Comunicado.
	Funcionários do escritório.
	Previsão de mudança.
	2 meses antes da mudança
	Gerente Administrativo.
	Comunicado.
	Operários.
	Localização.
	Após locação do imóvel.
	Gerente Administrativo.
	Comunicado.
	Operários.
	Previsão de mudança.
	2 meses antes da mudança.
	Gerente Administrativo.
	Comunicado.
	Clientes.
	Localização.
	Após compra do terreno.
	Gerente Administrativo.
	Comunicado.
	Clientes.
	Status do Projeto.
	Trimestral.
	Gerente Administrativo.
	Comunicado.
	Clientes.
	Vantagens da nova sede.
	Início do projeto.
	Gerente Administrativo.
	Apresentação.
5.4. Detalhamento do escopo
Consiste em realizar o desdobramento hierárquico, consiste em “quebrar” o projeto em itens gerenciáveis (Estrutura Analítica do Projeto, figura 1). Este enfoque deverá ser de cima-para-baixo, sendo que os componentes centrais, etapas, fases irão compor o nível 1 da WBS (Work Breakdown Structure). Que pode ser identificado e classificado por: produtos, fases do ciclo-de-vida e localização geográfica. Após isto, deve-se identificar os produtos intermediários para cada componente.
Figura 1 - Estrutura Analítica do Projeto.
Autoria: Marcos (empresa)
6. Administração Financeira.
Nos dias de hoje, na vida de uma empresa praticamente todas as resoluções necessitam dar-se antes por uma apreciação do departamento financeiro para que sejam implementadas. Tendo como base está observação pode-se entender que o gerenciamento financeiro tem um limite de inclusão muito grande dentro das organizações, influenciando diretamente na vida de todos os âmbitos da empresa a todo o instante. (HOJI,2009). Pode-se a partir disto conceituar administração financeira como sendo aquela atividade dentro do ambiente organizacional que visa manter a estrutura em 4 funcionamento eficiente e lucrativo através da formulação de uma estratégia empresarial para determinar a utilização mais eficiente dos recursos disponíveis a qualquer momento, bem como selecionar as fontes mais adequadas de fundos adicionais que eventualmente possam tornar-se necessárias. No geral, a administração financeira serve para manusear da melhor forma possível os recursos financeiros e tem como objetivo otimizar o máximo que se puder, o valor agregado dos produtos e serviços da empresa, a fim de se ter uma posição competitiva mediante a um mercado repleto de concorrência, proporcionando assim, o retorno positivo a tudo que foi investido para a realização das atividades da mesma, estabelecendo crescimento financeiro e satisfação aos investidores.
6.1. Gestão Financeira
A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos envolvendo o planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando maximizar os resultados econômicos e financeiros decorrentes de suas atividades operacionais.
Descreve-se a seguir as principais funções do administrador financeiro:
Gestão do caixa: o administrador deve constantemente avaliar o fluxo de pagamentos e recebimentos que a empresa a possui, bem como o respectivo saldo de caixa.
Concessão de crédito: abrange normatização dos critérios que devem ser seguidos para conceder prazo de pagamento aos clientes.
Administração de cobrança: cabe ao gestor financeiro atuar párea que as contas a receber da empresa sejam cobradas de forma tempestiva e ao menor custo possível.
Captação de recursos: que seja o suprimento do montante de capital necessário para manter as atividades da empresa.
Planejamento e controle financeiro: implica que o responsável pelas finanças que adote procedimentos que facultem planejar a necessidade, ou disponibilidade de capital da empresa ao longo de um período qualquer.
Decisão de investimento: é de responsabilidade do gerente financeiro analisar as informações disponíveis para certificar-se de que os investimentos pretendidos. (GITMAN,2010).
7. Comentários sobre as etapas.
Após as entrevistas com os envolvidos, verificar documentos remanescentes da época da mudança, foram verificadas algumas peculiaridades não comuns ao projeto inicial, daí foram feitos questionamentos aos envolvidos para dirimir esses questionamentos.
7.1. Levantamento do espaço físico da área administrativa
Nesta primeira etapa foi o conhecimento de campo do local de trabalho. Verificou-se o espaço disponível comparando com os espaços necessários e alternativas imediatas. O espaço para alocação de equipamentos e pessoas pode tornou o processo um pouco moroso ou estressante no sentido de agradar todos os envolvidos e dar tranquilidade de trabalho. De fato, a colocação das mesas, armários, arquivos e outros componentes foi o menos trabalhoso neste primeiro momento. Dificuldades do tipo de comunicação como telefonia e banda larga, no sentido da liberação dos serviços de forma lenta, atrapalharam o desenvolvimento do trabalho como um todo. Na questão física, já havia uma pré-disposição e uma preparação no projeto do prédio para atender as necessidades de um escritório administrativo. A opinião do pessoal da área técnica foi de vital importância para o esclarecimento de situações diversas, como cargas elétricas adequadas para determinados equipamentos ou o projeto indicado para uma melhor conexão de rede. Em reunião com o diretor de operações definiu-se as posições de cada setor dentro do espaço físico. Na distribuiçãona área superior do prédio, definiu-se que o financeiro ficaria ao lado do diretor geral e o servidor do sistema com todos os dados da empresa ao lado do financeiro. Na área inferior estaria destinada à logística, faturamento, pessoal e qualidade. A manutenção que fica a cargo e responsabilidade do gerente da produção ficou locada no prédio ao lado da produção. A expedição no terceiro prédio e acima está reservado ao comercial. Desta forma esta primeira etapa foi coordenada de maneira ágil com apenas três ou quatro visitas ao local.
7.2. Análise da logística de transporte de equipamentos e pessoal
Esta etapa de fundamental importância neste estudo visa à logística do maquinário e o transporte do pessoal aqui dividida em duas formas distintas:
O transporte das máquinas tem que ser feito através de caminhões munck e guinchos adequados para a transferência de equipamentos industriais. O caminhão munck é um veículo que possui um braço articulado próprio para carregar uma máquina. É um serviço de locação do veículo e ainda o custo da hora do motorista agregado. A transferência das máquinas deve ser feita por células de produção. A entrevista com o gerente operacional e também responsável direto pela manutenção das máquinas e equipamentos, ofereceu excelentes esclarecimentos sobre a necessidade de fazer esta operação através de módulos, evitando assim reflexos negativos sobre o processo produtivo e de faturamento. Outros materiais que não necessitassem cuidados especiais foram transportados por caminhão normal da empresa.
A logística do pessoal no primeiro momento ficou destinada aos supervisores e gerentes que dividiam o transporte de cada equipe de trabalho. Esta estratégia acordada entre a direção da empresa e os gestores de cada área teve muito a ver com a questão da produtividade e a mudança repentina da rotina de cada pessoa. Seria um período de adaptabilidade que a empresa destinou para cada colaborador a fim de verificar se a necessidade estava sendo satisfeita. Esta distribuição com o passar do tempo e a dificuldade de ajuste das tarefas e questões pessoais acabou por diluindo esta força tarefa. Nos dias de hoje, apenas duas equipes mantém o acordo de transporte. Os funcionários do diurno passaram a utilizar o transporte coletivo como alternativa e para o turno da noite a empresa disponibiliza um serviço de transporte de caminhonetes van.
7.3. Adaptações e remanejamentos da nova sede
Esta fase remete ao aprendizado da convivência diária e as necessidades de readaptar locais, pessoas e setores. Durante o período de transição é normal ocorrerem dificuldades que são visualizadas tão logo chegue o momento de operação. Desde um simples processo de atendimento telefônico até a expedição de materiais, por exemplo. Este período de estudo serviu para aprimorar este conhecimento e checar inclusive o impacto no ambiente e o nível de produtividade dos colaboradores. A falta de condições como salas sem ar condicionado ou com defeito durante momentos de extremo calor ou paredes que apresentam excesso de ruído da movimentação da área produtiva foram pontos observados durante esta atividade. Uma configuração usual foi adotada para este início de operação com algumas sugestões de mudança durante o percurso. De fato, a direção da empresa em momento algum absteve de tomar alguma atitude que trouxesse benefícios para o conjunto da operação. Porém em conversa com o diretor financeiro, a idéia inicial da configuração geral dos setores e atividades deveria ser mantida por uma questão de coerência em seu ponto de vista. A criação do refeitório próprio que era uma idéia inicial teve de ser substituída por um serviço terceirizado de alimentação. A gerência comercial recebeu uma sala com escada do tipo "caracol", o que possivelmente será trocada em um futuro próximo. Alguns dos exemplos anteriormente servem como ilustração para a empresa utilizar como modelos de aprimoramento em gestão, sendo constantemente sugeridos durante a análise e observação.
8. Considerações finais.
Durante este período de coleta de dados para este trabalho foi analisado o movimento de uma estrutura de uma empresa do ramo de transportes e logística que presta serviços a terceiros (clientes) durante um período de mudança e transferência de máquinas e pessoas. Constataram-se as dificuldades de manter uma operação em processo normal de trabalho durante uma fase de mudança de sede e uma nova estrutura sendo implantada. Gerir este processo de mudança junto ás pessoas é algo que demanda grande capacidade de liderança e conhecimentos em estruturação e administração, além do conhecimento de toda a cadeia de serviços que vem agregado à operação. Portanto, de fato capacitar, adequar, dar ferramentas e condições de trabalho são alguns dos elementos necessários ao bom andamento do processo. Suplantar as dificuldades com uma boa dose de sorte e competência são fatores que correspondem aos bons profissionais. Mas também os erros servem para auxiliar no aprendizado futuro, principalmente quando se disputa um mercado. Saber lidar com a dificuldade de um colaborador pode ser a oportunidade que um gestor precisava para seu desenvolvimento. Fazendo uma analogia entre gestor e colaborador, podemos usar município e empresa, onde a empresa de fato é um gerador de recursos para a comunidade, e necessariamente deve beneficiar-se por incentivos fiscais e isenções que a legislação municipal normalmente permite. Além disso, considerar pontos positivos para o processo de mudança acompanhado de uma mudança de cultura de município para município, que podem trazer consigo condições não muito adequadas para uma empresa pode ser uma forma de encarar como um grande desafio e um processo de autodesenvolvimento.
9. Referência Bibliográfica.
CASAROTTO FILHO, Nelson e KOPTIKE, Bruno Hartmut. - Análise de Investimentos: Matemática Financeira, Engenharia Econômica, Tomada de decisão, Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas o Novo papel dos Recursos Humanos nas organizações - Rio de Janeiro: Campus, de 1999.
DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia Constant. (Org.) Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 
Guia PMBOK - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira edição. Publicado por: Project Management Institute, Inc. 
HIGA, Francisco, Vai dar M... - Soluções para Seu Projeto Não Afundar Editora: GENTE, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. 
PETERS, Roberto. - Retorno de Investimento: Teoria Aplicada e Novos Conceitos. Trad.: W.G. Binns. São Paulo: McGraw-Hill,1977. 
PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993. 
RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, 2005. 
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos, São Paulo: Prentice Hall, 2005.