processos e mapeamentos aula2

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GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, prezado(a), lá vamos nós para mais uma etapa do estudo sobre 
gestão e mapeamento de processos. 
Anteriormente, aprendemos muita coisa referente ao que são os 
processos e seus tipos, aprendemos sobre gestão funcional e gestão por 
processos e sobre a visão sistêmica. Você pode até questionar: mas quando 
vamos mapear processos? Ainda não será nesta etapa. É muito comum, 
principalmente na nossa cultura, não termos paciência em ler o manual e já ir 
direto para a ação, o que é importante, porém cada um no seu tempo. Mas o que 
queremos chamar atenção nessa conversa inicial é justamente sobre isso: assim 
como os processos devem ter uma ordem sequencial de atividades, o mesmo 
se aplica quando se precisa mapear um processo qualquer. É necessário que o 
profissional da área de processo, no mínimo, saiba o que é um processo e suas 
particularidades e tenha conhecimento acerca do todo, e aí que entra o 
pensamento sistêmico, o qual vimos anteriormente. De posse dessas 
informações, o profissional pode partir para uma atividade básica da profissão: 
analisar o processo. Afinal de contas, conforme mencionado na seção “Trocando 
Ideias” em outro momento, o profissional de processos buscado pelo mercado 
de trabalho é chamado de “Analista de Processos”. Bom, acredito que agora já 
dá para tentar adivinhar quais serão as palavras-chaves desta etapa: análise e 
processo. 
Vamos aos principais temas dessa etapa: 
1. técnicas de análise de processos; 
2. realizando a análise de processos; 
3. análise de GAPs (melhorias pontuais); 
4. indicadores e desempenho de processos; e 
5. melhoria contínua. 
CONTEXTUALIZANDO 
Conforme o dicionário Priberam de língua portuguesa, análise significa 
“exame minucioso de uma coisa em cada uma das suas partes”. Para um exame 
minucioso, geralmente é necessário tempo e paciência, o que para muitos é algo 
difícil de se dispor. Quando se aborda o termo paciência, não quer dizer que 
 
 
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esse processo de análise tenha que ser lento. Como dito anteriormente, os 
japoneses, especificamente os da Toyota, foram muito auspiciosos em focar nos 
processos como forma de alavancar os resultados da empresa. Lembrem-se da 
frase que, como já previsto, se repetirá várias vezes durante o nosso estudo: “O 
processo correto irá proporcionar o produto ou serviço correto”. 
Quando se estuda a Filosofia Lean, ou Sistema Toyota de Produção, é 
comum encontrar muitas histórias que ilustram como na prática as pessoas 
aderiram a essa filosofia de trabalho. Diz a lenda que, nos anos 1950/1960, um 
diretor de operações solicitou ao seu engenheiro que fosse ao chão de fábrica 
para verificar os problemas e aplicar as respectivas melhorias no processo. No 
dia seguinte, o diretor perguntou ao engenheiro o que ele tinha conseguido 
durante o dia. Meio sem jeito, o engenheiro disse ao diretor que estava tudo em 
ordem na fábrica. Segundo a história que se conta, o diretor chamou o 
engenheiro até o chão de fábrica, pediu que ele ficasse em um ponto de 
observação da linha de produção em traçou um círculo ao redor do engenheiro, 
deu-lhe uma prancheta e uma caneta e disse a ele: “você vai ficar dentro desse 
círculo por um determinado tempo e volte a minha sala apenas quando tiver 
observado algo que possa ser um problema que você seja capaz de resolver”. 
Ao final do dia, o engenheiro volta a sala do diretor com vários problemas 
detectados e algumas soluções de melhorias. 
Bom, essa história, nem sempre contada da mesma forma, tem como 
objetivo ressaltar a importância da observação dos processos. Para o analista 
de processos, a ação de analisar envolve observação e técnicas de análise que 
irão dar sentido ao seu trabalho. Mike Rother e John Shook, autores norte-
americanos que se especializaram sobre práticas da Filosofia Lean, o que inclui 
os processos, escreveram um livro com o título: “Aprendendo a enxergar: 
mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício”. O que 
nos chama atenção é a expressão dos autores em “aprendendo a enxergar”. 
Será que precisamos apreender a enxergar os processos de forma diferenciada 
que possa trazer resultados positivos? Acreditamos que sim, e é o que vamos 
aprender durante este momento. 
TEMA 1 – TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROCESSOS 
A atitude do diretor de operações relatada na seção “Contextualizando” 
desta etapa, embora um tanto quanto drástica, demonstra como a atividade de 
 
 
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análise deve ser feita da melhor forma possível, pois a partir dessa análise é que 
se pode mapear o processo na condição atual, também conhecida como “as-is”, 
ou seja, como está, e promover as melhorias para alcançar o estado futuro, 
conhecido como “to-be”, ou seja, como será a condição futura do processo. 
Portanto, a análise dos processos de negócio é o ponto de partida para a 
introdução de melhorias e o analista de processo deve empreender muito esforço 
nessa fase, pois, quanto mais se conhece os processos de negócio, mais 
possibilidades surgirão para aperfeiçoá-los. 
Para Muller (2003), a análise dos processos de negócio tem por objetivo 
ampliar a compreensão das características de processo, de forma a possibilitar 
uma posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada). 
 
 
 
Crédito: tynyuk/Shutterstock. 
Para compreender onde estamos e onde queremos e podemos chegar, é 
necessária a análise de alguns elementos básicos, que eventualmente podem 
ser desdobrados em indicadores. Vamos a eles. 
 
 
 
 
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1.1 Análise de tempo 
O fator tempo é um diferencial de sucesso para qualquer organização que 
precisa ser competitiva no acirrado mundo corporativo. Na análise de tempo, 
devem ser considerados o tempo de ciclo, tal qual o tempo de atendimento de 
um determinado serviço, e o lead time, referente ao tempo que um produto leva 
para chegar ao consumidor, desde o momento do pedido, passando por todos 
os processos de produção até a entrega ao cliente final. O conceito de lead time 
é aplicável, tanto na manufatura quanto em serviços. Dentro do lead time existem 
várias atividades, cada uma com seus tempos de ciclos, algumas maiores e 
algumas menores, revelando quais são as restrições (ou gargalos) do processo. 
Cabe ao analista de processo identificar as restrições e reduzir os tempos de 
ciclos. 
Para ilustrar a importância da análise de tempo, vamos utilizar o exemplo 
das entregas de produtos adquiridos por meio do comércio eletrônico (e-
commerce). Cada vez mais os consumidores querem, além de um preço justo, 
uma entrega cada vez mais rápida. Empresas de sucesso no e-commerce 
devem fazer constantemente análises de tempo em seus processos para se 
tornarem competitivas no mercado. 
1.2 Análise de custo 
Embora o foco principal do mapeamento não é a aplicação direta sobre 
custos, é evidente que após o mapeamento de processos no estado atual (as-
is), estudos podem direcionar para atividades de redução de custos na 
elaboração do estado futuro (to-be). Conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, 
p. 124), alguns questionamentos devem ser realizados na análise de processos 
quanto ao fator custo: 
• qual é o custo total do processo, levando em consideração a frequência e 
as circunstâncias de sua execução? 
• o custo está alinhado com as melhores práticas de mercado? 
• o custo pode ser reduzido pela automação ou melhorias tecnológicas? Se 
sim, como e até que ponto? 
• qual seria o impacto no valor e margens operacionais de cada opção para 
tornar o processo mais eficiente? 
 
 
6 
1.3 Análise da qualidade 
A análise da qualidade deve passar pelas atividades e, 
consequentemente, pelos processos de uma organização. Partindo do 
pressuposto que o processo correto irá proporcionar o produto ou serviço 
correto, a análise da qualidade tem uma participaçãoespecial. Conforme 
Ishikawa (1993), a preocupação mais importante no controle de qualidade deve 
estar centrada no atendimento dos requisitos do cliente e na prevenção de 
reincidências. Para auxiliar o analista de processo na análise da qualidade, 
segue alguns pontos relevantes, conforme BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 
199): 
• erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo ou atividade; 
• expectativa de nível de serviço por parte do cliente; 
• variação de lançamento de produto; 
• precisão da previsão; 
• confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço; e 
• percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo. 
Nesse momento, o analista de processos deve possuir conhecimentos e 
habilidades para interpretar os mais diversos gráficos de qualidade de 
manufatura de um produto ou prestação de serviços, para que sirvam de base 
para a elaboração do desenho de processo para o estado futuro (to-be). Uma 
boa dica para suporte à análise da qualidade quanto a solução de problemas é 
a utilização das ferramentas da qualidade. 
1.4 Análise de valor agregado 
Embora o termo valor, no contexto da análise de processos, seja algo 
subjetivo, não há como analisar processos sem levar em consideração o valor 
agregado. Estudaremos o conceito de valor mais detalhadamente no futuro, 
porém, de forma geral, valor agregado está associado a algo que atenda a 
expectativa do cliente e ao próprio processo; portanto, é necessário identificar 
as atividades que realmente agregam valor sob a perspectiva do cliente. 
 
 
 
7 
 
 
 
Crédito: tynyuk/Shutterstock. 
 Para dirimir essa dúvida, seguem as atividades que devem ser avaliadas 
durante a análise de um processo. 
• Valor Real Agregado (VRA): atividades que com certeza agregam valor 
às saídas previstas pelo cliente. 
• Valor Empresarial Agregado (VEA): atividades realizadas para realização 
do produto ou serviço que não agregam valor direto ao cliente, mas 
precisam ser realizadas. 
• Sem Valor Agregado (SVA): atividades que não agregam valor ao cliente 
e tampouco são necessárias, portanto, devem ser eliminadas. 
TEMA 2 – REALIZANDO A ANÁLISE DE PROCESSOS 
Os tópicos de análise apresentados no tema anterior referem-se à base 
inicial para a análise de processos; portanto, pode servir como ponto de partida 
para o profissional da área de processos. É evidente que, para um analista de 
processos, a quantidade de variáveis vai muito mais além dos quatro tipos de 
 
 
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análise estudados. A seguir, com base em Pavani e Scucuglia (2011, p. 286) são 
exibidos alguns tópicos que auxiliam o analista na análise dos processos. 
2.1 Análise da variação de indicadores de processo 
Talvez um dos principais pontos de partida, os indicadores, se elaborados 
de forma correta, com certeza irão mostrar de forma clara o desempenho de um 
processo. Tal qual um médico utiliza de um termômetro para avaliar um paciente, 
o analista de processo deve utilizar os indicadores. 
Suponha que você está analisando dois processos de atendimento 
similares (A e B) e a informação que você obtém com o pessoal envolvido é de 
que o lead time dos dois processos tem uma média de 7 minutos. Considere que 
você terá que escolher um dos dois para analisar. Como os dois teoricamente 
têm o mesmo lead time, você pode escolher qualquer um deles, no entanto, aí 
pode estar escondido problemas que podem estar afetando diretamente o 
cliente. Nesse momento, dois elementos de análise devem ser levados em 
consideração: a análise gráfica e desvio-padrão. Veja os dois processos com a 
mesma média de entrega apresentados em forma de gráfico. 
Gráfico 1 – Lead Time Processo "A" 
 
Fonte: Pansonato, 2022. 
 
 
9 
Gráfico 2 – Lead Time Processo "B" 
 
Fonte: Pansonato, 2022. 
Embora os dois processos possuam a mesma média de lead time, o 
processo “B” é muito mais estável que o processo “A”. Além do auxílio gráfico, o 
desvio-padrão apresentado pelo processo “B” foi de 0,5, enquanto o processo 
“A” foi de 2. 
2.2 Análise das restrições (gargalos) 
É fato que todo e qualquer processo sempre terá uma restrição, ou 
gargalo. Não há como, seja em um processo de manufatura ou serviço, que 
tenha, por exemplo, 10 atividades, que todas tenham o mesmo tempo de ciclo. 
Um dos objetivos da análise de processo é identificar esse gargalo e reconhecê-
lo como o limitador da capacidade do processo. Para ilustrar esse pensamento, 
vamos avaliar o processo seguir, relativa a um processo de manufatura. 
 
 
Conforme o trecho de processo anterior, a capacidade produtiva está 
condicionada à atividade “C”, por mais capazes que sejam os demais processos. 
Atividade 
A
10
Peças/
minuto
Atividade
B
15
Peças/
minuto
Atividade 
C
08
Peças/
minuto
Atividade 
D
18
Peças/
minuto
Atividade 
C
10
Peças/
minuto
 
 
10 
Conforme um dos princípios da Teoria das Restrições, de Eliyahu M. Goldratt, a 
capacidade máxima de um processo é determinada pelo recurso restritivo ou 
ponto de estrangulamento (também conhecido como gargalo do sistema ou 
processo). 
2.3 Análise de handoffs 
Na empresa em que você trabalha ou em outro local, você já deve ter 
ouvido a expressão “eu fiz a minha parte, daqui para frente não é problema meu”. 
Esse momento de transferência de trabalho (ou atividade) é conhecido como 
handoff, ou passagem do bastão, tal qual uma corrida de atletismo. Em resumo, 
handoff refere-se ao momento em que um processo muda de responsabilidade, 
sendo, na maioria das vezes, um ponto vulnerável de um processo, em que 
ocorre a relação com o cliente interno, e geralmente há conflito e 
consequentemente perda de eficiência. Conforme Pavani e Scucuglia (2011, p. 
193), alguns questionamentos são importantes para que o analista possa 
identificar os handoffs: 
• quais handoffs são mais prováveis de impactar o processo? 
• existem alguns gargalos de informação ou serviços como resultado de 
handoff ocorrendo muito rapidamente? 
• algum handoff pode ser eliminado? 
Em qualquer processo, quanto mais trocas de bastão (ou handoffs) 
existirem, geralmente esse processo será menos eficiente e eficaz. 
2.4 Análise das interações humanas 
Diferentemente das máquinas, os humanos são mais suscetíveis a erros, 
o que pode ocasionar falhas nos processos. Pode-se dizer que quanto menor for 
a interação humana menor será a probabilidade de falhas em um processo. 
Entretanto, o ser humano, de alguma forma, sempre fará parte dos processos. A 
participação de pessoas nos processos é mais complexa, visto que envolve 
conhecimento, julgamento, decisão e determinadas habilidades que nem sempre 
podem ser automatizadas. O BPM CBOK V3.0 (ABPMP, 2013, p. 125) elenca 
um checklist para análise do envolvimento humano nos processos, conforme 
resumo a seguir. 
 
 
11 
• Quanta variabilidade é introduzida pelo executor do processo? A 
variabilidade é desejável? É tolerável? 
• Qual a complexidade da tarefa? Quais são as habilidades necessárias? 
Como os executores são treinados para a tarefa? 
• Como os executores sabem quando a tarefa é bem realizada? Quais 
mecanismos de feedback são usados para orientar o executor? 
• O executor sabe onde a tarefa se encaixa no processo e quais resultados 
das ações são levados adiante no fluxo de trabalho? O executor sabe o 
que acontece antes da tarefa? 
• Quanto conhecimento está disponível para o executor realizar nessa 
tarefa? É suficiente? 
Geralmente, para evitar erros de processo provenientes do envolvimento, 
recorre-se a automatização; entretanto, nem sempre isso é possível. Quando 
não for possível, uma alternativa interessante é ter processos totalmente 
padronizados, que via de regra reduzem a variabilidade (lembram do exemplo 
da análise da variação de indicadores de processo?). Empresas como a 
McDonald’s investiram bastante na padronização dos processos, o que lhes 
confere baixíssima variabilidade nos processosde atendimento ao cliente, de 
produção de sanduíches e na entrega. Vale ressaltar que a padronização não é 
uma camisa de força, pois os funcionários envolvidos no processo podem sugerir 
alterações que venham melhorar o desempenho, e que, se aprovadas, passam 
a formar um novo padrão de processo. 
2.5 Análise das interações externas 
Todos os processos são importantes, no entanto, aqueles que possuem 
uma interação direta com o ambiente externo devem ter um cuidado especial, 
pois são pontos de visibilidade do cliente, da sociedade e dos acionistas da 
empresa. Conforme Pavani e Scucuglia (2011, p. 194), a análise das interações 
externas são os objetos de nível zero e devem ter especial atenção no 
estabelecimento de ações de melhoria. 
2.6 Análise das regras de negócio 
 
 
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Aqui vale uma reflexão: quando nós trocamos de empresa, uma das 
primeiras impressões que temos refere-se à forma como a nova empresa 
executa seus processos. Normalmente, e talvez inconscientemente, 
comparamos os processos da empresa anterior com os processos da empresa 
atual e podemos chegar à conclusão: “puxa, como eles trabalham diferente 
nessa empresa!”. A isso, nós chamamos de regras de negócio, que está 
intimamente ligado à cultura organizacional. Processos referentes à aprovação 
de documentos, por exemplo, devem atender às regras específicas dos 
procedimentos internos da organização. Cabe ao analista de processos entender 
as regras do negócio e, quando ouvir uma frase do tipo “desde que eu entrei aqui 
funciona desse jeito”, analisar minuciosamente o processo e propor as 
melhorias. 
TEMA 3 – ANÁLISE DE GAPS (MELHORIAS PONTUAIS) 
Na seção “Contextualizando” desta etapa, foi mencionado o caso do 
engenheiro que não conseguia enxergar os problemas nos processos de chão 
de fábrica a ponto de seu diretor instruí-lo a ficar observando os processos até 
perceber os problemas e propor as possíveis soluções. Pois bem, se tivesse em 
suas mãos uma relação de “gaps”, ou seja, de melhorias pontuais, talvez não 
teria passado pelo constrangimento de ter que ficar parado em um círculo 
desenhado pelo seu diretor. O objetivo desse checklist de melhorias pontuais é 
auxiliar o analista de processos a enxergar pontos de obstáculos nas diversas 
atividades de um processo. 
Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 196) elaboraram uma lista com alguns 
GAPs que podem ser avaliados pelo analista de processos: 
• produto ou serviço errado; 
• restrições impostas por regulações ou recursos; 
• políticas restritivas; 
• processos sem procedimento padrão; 
• falta de controle de qualidade; 
• controle exagerado; 
• recursos inadequados ou indisponíveis; 
 
 
13 
• ergonomia pobre; 
• layout e ambiente inadequados; 
• formação de filas; 
• pessoas controlando pessoas; 
• valor agregado baixo ou negativo; 
• inflexibilidade comportamental; 
• respostas muita lentas de outras áreas; 
• pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas; 
• falta de credibilidade na liderança; 
• etapas sendo executadas “porque sempre foi assim”; e 
• procedimentos operacionais desnecessários. 
É evidente que os itens anteriores não se esgotam com essa lista, no 
entanto, já é um bom começo para uma análise mais detalhada. Os GAPs, 
quando analisados de forma consistente proporcionam ganhos incrementais que 
traduzem em resultados positivos para as empresas. Os japoneses, por meio 
dos kaizens, também conhecidos por melhoria contínua, foram muito felizes ao 
incutir aos processos essa forma de análise, ou seja, pequenas melhorias 
realizadas de forma contínua podem ter tanto ganho quanto uma inovação de 
grande impacto. 
Nesse aspecto referente a melhorias incrementais, é importante ressaltar 
que o executor da atividade, na maioria das vezes, é a pessoa que mais entende 
da dinâmica de execução, e saber ouvi-lo e interpretar seus anseios é parte 
importante da análise de processos. 
É atribuição do analista de processo, compreender a lógica sequencial 
das atividades do processo, analisá-las e propor a execução diferenciada das 
atividades que pode resultar em algum tipo de ganho. 
 
TEMA 4 – INDICADORES E DESEMPENHO DE PROCESSOS 
Um dos elementos que sem dúvida alguma propõe ações sobre os 
processes refere-se aos indicadores. É interessante como diariamente, 
 
 
14 
principalmente por meio do noticiário, somos impactados pelos indicadores de 
processos. Índices de inflação, Produto Interno Bruto (PIB), Índice de Preço ao 
Consumidor Amplo (IPCA), Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) etc. Sem 
contar os indicadores empresariais sobre serviços ou manufatura. 
Para sintetizarmos a importância dos indicadores, vale a pena 
recorrermos a uma frase atribuída a Willian Edwards Deming, engenheiro, 
estatístico, palestrante e consultor americano, que entre suas contribuições para 
a área da qualidade se destaca o fortalecimento do Japão no pós-guerra, que 
diz o seguinte: “não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se 
define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se 
gerencia”. Em resumo, o administrador precisa medir os seus processos a partir 
das análises estabelecidas, como as apresentadas neste conteúdo. 
4.1 Elementos dos indicadores de desempenho 
Conforme Wildauer e Wildauer (2015, p. 40), ao utilizar indicadores, os 
gestores (administradores) precisam ter a consciência de que devem coletar 
dados que resultam de observações (ou medições) diretamente nas ações de 
cada atividade, de cada processo. Atualmente, por meio do BIG Data, que, 
conforme a Oracle, são dados com maior variedade que chegam em volumes 
crescentes e com velocidade cada vez maior, é possível resolver problemas de 
negócios que não seriam possíveis anteriormente. Isso quer dizer que hoje em 
dia os administradores têm a seu dispor uma quantidade enorme de dados que 
podem ser transformados em informações e posteriormente em indicadores. O 
grande desafio é entender como utilizar esses dados na construção de um 
indicador. Para facilitar as nossas vidas, segue um quadro orientativo para esse 
devido fim. 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Elementos a serem considerados na construção de um indicador 
Elemento a considerar na 
construção do indicador 
Exemplo 
 
 
15 
Definição dos dados a serem coletados 
e sua respectiva temporalidade (aqui 
sugere-se definir o responsável por 
essa coleta dentro da organização) 
• Número de atendimentos de clientes 
por dia 
• Número de reclamações por semana 
Peças fabricadas por hora 
Definição do tipo de tarefa ou programa 
a ser monitorado 
• Atendimento aos clientes 
• Reclamações 
• Fabricação de peças 
Definição do produto a ser contemplado 
(bem ou serviço) 
• Atendimento 
• Parafusos 
Definição do tipo de escala a ser 
utilizada no indicador relação 
• Número inteiro 
• Número real com 2 casas decimais 
• Porcentagem 
Definição da fórmula • Atendimento/dia 
• Reclamações/semana 
• Número de peças/ hora 
Definição do tipo do gráfico • Barras 
• Linhas 
• Setor 
Fonte: Wildauer e Wildauer, 2015, p. 41. 
O quadro anterior nos orienta quanto aos elementos a serem 
considerados na construção de um indicador; no entanto, é importante incluirmos 
algumas recomendações para a elaboração de indicadores com base em 
Pansonato [S.d.]. 
• Objetividade: forma simples e direta. 
• Clareza: de fácil compreensão. 
• Preciso: evitar duplicidade de informações. 
• Viabilidade: devem medir resultados, não intenções (algo mensurável). 
• Representatividade: estatisticamente representativa do universo 
analisado. 
• Visualização: permitir interpretação rápida (uso de gráficos, por exemplo). 
• Ajuste: adaptado à realidade do processo e da empresa. 
• Alcance: possibilitar análise das causas, não apenas dos efeitos. 
• Resultados: devem relatar fielmente o que está ocorrendo na 
organização. 
Vale ressaltar que tanto os elementos para elaboração dos indicadoresquanto as recomendações anteriores são aplicáveis aos indicadores nos três 
níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Seguem alguns exemplos 
 
 
16 
práticos para a elaboração de indicadores com base nas análises básicas de 
processo estudadas no tema 1 desta etapa. 
Custo 
CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA 
Percentual do custo total de transporte em 
relação ao valor total das vendas 
=
Custo total de transporte
Total de vendas ($)
 𝑋 100 
 
Qualidade 
CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA 
Percentual do número de pedidos entregues no 
prazo em relação ao número total de pedidos 
processados 
=
Nº pedidos entregues
Nº pedidos processados
 𝑋 100 
Tempo 
CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA 
Tempo médio da entrega em relação ao 
número total de pedidos (índice menor, melhor) 
=
Tempo médio de entrega
Nº pedidos processados
 
Produtividade 
CONCEITO FÓRMULA SUGERIDA 
Percentual do número total de funcionários pelo 
número de veículos carregados 
=
Nº total de funcionários
Nº veículos carregados
 𝑋 100 
Bom, agora que já sabemos analisar os processos, elaborar indicadores 
e definir algumas fórmulas, basta saber onde queremos chegar, ou seja, as 
metas. 
4.2 Identificando as metas (metodologia SMART) 
A meta para que uma enfermidade não evolua é manter a temperatura 
entre 36,5ºC e 37ºC. O mesmo pode-se dizer dos processos empresariais. Para 
que se possa definir as metas de forma clara e objetiva, existe uma metodologia 
denominada SMART, conforme detalhado a seguir. 
 
 
17 
• Specific (específico): ter uma meta bem definida, clara e inequívoca. Por 
exemplo, se há o desejo de se aumentar as vendas, o que se pretende 
alcançar com essa meta? 
• Measurable (mensurável): a meta precisa ter critérios específicos que 
possibilitem aferir seu progresso rumo à realização. Por exemplo: a meta 
prevista para uma determinada equipe é aumentar as vendas em 10% em 
relação as vendas do ano anterior. 
• Achievable (alcançável): deve ser realizável, ou seja, possível de 
alcançar. Questionamento: com base no histórico da empresa e da atual 
conjuntura a meta pode ser atingida? 
• Realistic (realista): a meta deve estar ao alcance, ser realista e relevante 
para as estratégias da empresa e dos funcionários. Metas que atendam 
diretamente o que foi definido no planejamento estratégico da 
organização (aumento de lucros, receita etc.) são relevantes. 
• Time based (temporal): deve ter um prazo para acontecer e uma linha do 
tempo claramente definida, incluindo uma data de início e fim. Por 
exemplo, no caso das vendas, poderia ser obter o aumento de 10% nas 
vendas no prazo máximo de seis meses. 
Esse resumo da metodologia SMART foi ajustado para aplicação em 
processos, no entanto, ela pode ser adaptada aos mais diversos setores 
empresariais e até pessoais. 
TEMA 5 – MELHORIA CONTÍNUA 
Esse é um tema que, provavelmente, necessitaria de mais espaço para 
explorá-lo de forma completa. Mas vamos buscar um entendimento que nos 
ajude a elaborar processos eficazes e eficientes por meio da melhoria contínua. 
De forma resumida, podemos definir melhoria contínua como uma filosofia 
de trabalho em que uma empresa, uma instituição, ou até mesmo uma pessoa, 
adota no sentido de aperfeiçoar seus produtos e seus processos de forma 
ininterrupta. 
Diferentemente da inovação, que promove um impacto maior e consome 
mais recursos, principalmente os financeiros, as melhorias contínuas, também 
conhecidas como kaizen, são pequenas e incrementais, proporcionando 
 
 
18 
resultados positivos no decorrer do tempo. De acordo com Imai (2015, p. 9), em 
japonês Kaizen significa melhoria contínua. A palavra implica melhoria que 
envolve todos – gerentes e trabalhadores – e envolve poucas despesas. 
Quando se afirma que a melhoria contínua é uma filosofia de trabalho, 
não há nenhum exagero nisso. O termo kaizen ou melhoria contínua virou um 
jargão no meio empresarial, mas são poucas as empresas que realmente 
praticam a melhoria contínua de forma realmente contínua e eficaz. Mesquita e 
Alliprandini (2003) corroboram com essa afirmação e mencionam que “várias 
empresas possuem atividades de melhoria contínua, mas que na maioria dos 
casos apenas ressaltam a aplicação de técnicas e ferramentas com pouca 
atenção aos comportamentos relacionados a cultura da empresa”. 
Em síntese, pode-se afirmar que implantar um sistema de melhoria 
contínua em uma organização é algo simples, no entanto, manter esse sistema 
operando de forma contínua e se tornar parte da cultura organizacional é algo 
complexo. 
Quando se trata do assunto melhoria contínua, é importante salientarmos 
a metodologia PDCA, criada por Shewart e difundida por Deming no Japão, o 
PDCA é uma ferramenta em forma de ciclo contínuo utilizada na gestão dos 
processos e solução de problemas e o significado de cada letra está identificado 
a seguir. 
• Plan (planejar): estabelecer o objetivo para a melhoria, definindo as 
atividades, as metas e os planos de ação. 
• Do (fazer): implementar o plano de acordo com o que foi estipulado. 
• Check (verificar): determinar se a implementação da melhoria alcançou 
os objetivos e metas estabelecidos. 
• Act (agir): com as informações obtidas na verificação, deve-se padronizar 
novos procedimentos para evitar recorrência do problema original e 
estabelecer metas para as novas melhorias. 
 
 
 
 
 
 
19 
Figura 1 – Ciclo PDCA 
 
 
 
Fonte: Pansonato, 2022. 
Uma das causas para o fracasso na implantação da melhoria contínua é 
a falta de padronização dos processos. Não há como implementar melhorias em 
um processo que não tenha o mínimo de padronização, ou seja, primeiro elimine 
o “caos”, padronize o processo para depois propor as melhorias. 
A outra causa que contribui para o fracasso dos projetos de melhoria 
contínua é a falta de manutenção das melhorias implantadas. Muitas vezes, 
aplica-se uma melhoria que proporciona excelentes resultados, é aprovada por 
todos os envolvidos e após um determinado período, retorna-se à condição 
ineficaz manifestada anteriormente, sem nenhuma explicação convincente. Os 
gráficos a seguir apresentam as diferenças entre melhorias inconsistentes e 
melhorias contínuas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLAN 
(planejar) A P 
D C 
ACT 
(agir) 
DO 
(fazer) 
CHECK 
(verificar) 
MELHORIA CONTÍNUA 
 
 
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Pansonato, 2022. 
Os gráficos apresentados nos fazem refletir não somente sobre os 
processos dentro das organizações, mas também sobre nossas vidas pessoais. 
Vale a pena pensar nisso! 
TROCANDO IDEIAS 
Muitas vezes, quando falamos sobre padronização de processos, vem à 
tona que é algo típico dos orientais, como os japoneses, sul-coreanos e 
chineses, por exemplo. Mas não é bem assim não. Grandes empresas ocidentais 
possuem processos super padronizados que trazem um diferencial positivo para 
essas empresas. Uma delas, o McDonald’s, utiliza a padronização de forma 
eficiente e eficaz, conforme é possível verificar a seguir. 
Saiba mais 
Quer saber mais sobre a importância da padronização de processos? Acesse 
o link a seguir. 
Disponível em: . Acesso em: 1 abril. 2022. 
1 
2 
3 
4 
Melhorias contínuas 
(melhora, mantém, melhora, 
mantém) 
1 
2 
3 
4 
5 
6 7 
Melhorias inconsistentes 
(melhora, piora, melhora, piora) 
 
 
21 
NA PRÁTICA 
1- Difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming e muito utilizada na 
administração geral, possui como característica o controle e a melhoria de 
processos de uma forma contínua e está vinculada à filosofia Kaizen (cultura 
japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da 
qualidade). Esta definição se refere: 
I) Aos cinco tópicos da metodologia SMART para definição de metas. 
II) Ao PDCA, que significa: planejar, definir, construir e agir. 
III) À inovação dos processos por meiode ações que requerem recursos e 
que geram impactos. 
IV) Ao PDCA, que significa: planejar, executar, verificar e agir. 
Assinale a alternativa correta: 
a) ( ) As alternativas I e II estão corretas. 
b) ( ) Somente a alternativa I está correta. 
c) ( ) Somente a alternativa II está correta. 
d) ( ) As alternativas III e IV estão corretas. 
e) ( ) Somente a alternativa IV está correta. 
A resposta dessa questão será apresentada em outra ocasião. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim desta etapa com a certeza de que ao fazer uma análise 
criteriosa dos processos, com certeza o mapeamento do estado futuro (to be) 
terá grande possibilidade de sucesso. Agora, você é capaz de realizar as 
análises básicas de processos bem como as análises mais pontuais 
apresentadas nos temas 2 e 3. Aprendemos que os indicadores podem ser o 
ponto de partida para análise dos processos, por fim, você está apto a 
desenvolver projetos de melhoria por meio da utilização do PDCA. 
Até a próxima! 
 
 
 
 
22 
REFERÊNCIAS 
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Negócios, Corpo Comum de Conhecimento, ABPMP BMP CBOK V3.0. 1. ed. 
2013. 
DICIONÁRIO PRIBERAM DE LÍNGUA PORTUGUESA. "Análise". Dicionário 
Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-2021. Disponível em: 
. Acesso em: 8 fev. 2022. 
ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de 
Janeiro: Campus, 1993. 
MESQUITA, M.; ALLIPRANDINI, D. H. Competências essenciais para melhoria 
contínua da produção: estudo de caso em empresas da indústria de autopeças. 
Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. 17-33, 2003. 
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, 
sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos 
(MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações), 2003. Tese 
(Doutorado em Engenharia) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 
ORACLE. O que é Big Data? Disponível em: . Acesso em: 14 fev. 2022. 
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos 
– BPM. São Paulo: M. Books, 2011. 
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de 
Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar (mapeando o fluxo de 
valor para agregar valor e eliminar o desperdício). Lean Institute Brasil (São 
Paulo, SP), 2009. 
WILDAWER, W. E.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de Processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2015.