Controle Organizacional

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SOCIOLOGIA ECONÔMICA E 
POLÍTICA
 
 
 
 
 AULA 6 - 
 CICLO DE VIDA DAS 
 ORGANIZAÇÕES, 
TECNOLOGIA DAS 
INFORMAÇÕES E CONTROLE 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Olá, caro (a) aluno (a)! 
 
O desenvolvimento das organizações nas últimas décadas tem sido 
caracterizado por uma revolução indiscutível nos conceitos de tempo e 
espaço. A informação, um excelente recurso para encontrar e fortalecer 
vantagens competitivas, agora está disponível para os usuários 
independentemente do tempo e do lugar. 
É esta mudança dinâmica que hoje torna as organizações mais 
integradas, versáteis, flexíveis, onde os fluxos de informação se tornaram 
horizontais, dando uma melhor resposta às múltiplas exigências do mercado 
globalizado. 
É precisamente este desenvolvimento dinâmico que estudaremos 
neste capitulo, investigando o processo de organização, clico de vida 
organizacional e sua importância, assim como a interferência da tecnologia 
das informações para o controle organizacional. 
 
Bons estudos! 
6 CONTROLE ORGANIZACIONAL 
 
 
No início da vida da organização, temos apenas os procedimentos 
operacionais, os recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos e uma linha 
de autoridade estabelecida entre os proprietários da empresa e os ocupantes dos 
cargos, denominados funcionários, parceiros ou colaboradores. Os relacionamentos 
formais são diretos entre eles e também são chamados de relacionamentos 
funcionais, conforme mostrado na figura: 
Fonte: (CARREIRA, 2009). 
 
 
Planos, objetivos e metas são estabelecidos. Processos são desenhados, 
cargos são criados, recursos são organizados e controles são estabelecidos. Matéria- 
prima é comprada, ordens de produção são transmitidas, vendas são realizadas e 
produtos são distribuídos aos clientes. Receitas e despesas são realizadas. O 
processo é organizado para que cada colaborador o conclua de acordo com seu perfil 
profissional e psicológico (CARREIRA, 2009). 
Enquanto os negócios vão prosperando, novos processos operacionais vão 
sendo criados. À medida que o volume e a complexidade do trabalho aumentam, a 
pressão competitiva e a tecnologia se desenvolvem, os processos se tornam mais 
uniformes. O tempo de processamento e o tempo de ciclo vão baixando, os perfis dos 
cargos vão sendo redesenhados e suas vagas recalculadas, novos níveis de alçada 
estabelecidos e a amplitude de comando redimensionada. As adequações nas 
instalações, nas especificações técnicas do mobiliário, das máquinas e dos 
equipamentos, bem como na sua quantificação, são inevitáveis. Mudanças como 
essas produzem reflexos na estrutura organizacional da empresa e o organograma 
precisa ser redesenhado (CARREIRA, 2009). 
Alguns autores consideraram a definição de controle e conseguiram incluir sua 
dimensão política. Assim, Chiapelo (1994) e Dermer (1988) definem controle em 
relação à organização. Chiapelo (1994, p. 157) define-o como um "efeito criador de 
ordem". Sua definição é baseada no trabalho de Lebas (1980), onde o resultado do 
controle é entendido como a redução do grau de liberdade das pessoas, o controle é 
definido como um processo que visa reduzir a incerteza (SILVA, 1999). O grau de 
liberdade de que fala Lebas se aproxima do conceito de Crozier e Friedberg (1977) 
sobre o limite da liberdade. Esses autores teorizaram que uma organização é uma 
"estrutura humana" ou um "grupo estruturado de pessoas" (BERNOUX, p. 138, 1985). 
Essa unidade é construída pela interação de atores que gozam da liberdade, 
que é seu recurso, e quando utilizada, cria zonas de incerteza nas organizações. A 
gestão visa reduzir essas zonas de incerteza atuando não apenas no comportamento, 
como entendido por autores clássicos, mas também em todos os aspectos que podem 
afetar a incerteza existente, que, segundo diversos autores, é crescente nas 
organizações de hoje. 
Assim, Solé (1996) mostra a vontade de dominar o mundo (maîtriser) como 
uma característica do desejo moderno, porém querer dominar o mundo significa estar 
convencido de que se pode e deve controlar isso. A busca de Solén pelo domínio se 
dá sobre a natureza, o espaço, a tecnologia e o próprio indivíduo sobre o outro e sobre 
o tempo. O autor enfatiza que essa vontade de dominar o mundo não é exclusiva dos 
líderes empresariais, mas caracteriza o "estar no mundo" de hoje. Solé aplica esse 
entendimento aos especialistas em decisão e questiona sua compreensão de seus 
papéis, que decorre da crença: mais informação, mais conhecimento é equivalente a 
menor incerteza e assim menos risco e melhor decisão gerando controle da situação 
e estratégia. Essa busca pela redução da incerteza pode ser realizada nas 
organizações de várias formas através dos métodos de controle. Observe no quadro 
abaixo as tipologias e metodologias de controle das organizações: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Hatch, 1997 
 
 
6.1 Perspectivas do Ciclo de Vida Organizacional 
 
 
A abordagem da teoria do ciclo de vida das organizações é utilizada por 
pesquisadores para definir mudanças e transições ao longo do tempo e resultantes 
interações com o ambiente para provocar o desenvolvimento organizacional. Greiner 
(1972, 1998) afirmou que a dinâmica de desenvolvimento das organizações passa por 
várias etapas desde a criação até o amadurecimento. O autor constatou que os 
estágios de crescimento organizacional evoluem em ciclos de desenvolvimento e 
revolução. Os ciclos de desenvolvimento são períodos de crescimento com 
estabilidade, sem surpresas; os ciclos revolucionários são períodos de crises de 
liderança (CORREIA, 2015). 
Quinn e Cameron (1983) introduziram que o propósito da pesquisa empírica 
monitora o desenvolvimento da organização, faz uma proposta para descobrir o ciclo 
de vida e a eficiência organizacional. Da mesma forma, Miles e Friesen (1984) usaram 
a teoria de ciclo de vida organizacional para pesquisas das organizações, 
investigando se realmente existiu incidente nos padrões naturais e essenciais de 
desenvolvimento de negócios, usando como medida as estruturas, situações, táticas 
e estilos de tomada de decisão. Moores e Yuen (2001) também adotou a teoria do 
ciclo de vida organizacional em um estudo sobre: Os sistemas de contabilidade 
gerencial (SCG) para investigar se os estágios de desenvolvimento diferem. 
Portanto, há evidências de que o desenvolvimento organizacional pode ser 
estudado das diferentes etapas ou fases que ocorrem usando a metáfora de toda a 
existência da organização de ciclos de vida que consistem em mudanças e variações 
exigidas pela política de gerenciamento adequado às exigências de cada etapa. 
Uma abordagem baseada na teoria do ciclo de vida organizacional para 
explicar o desenvolvimento das organizações assume que as instituições se 
comportam da mesma forma que o ciclo biológico dos seres vivos: nascem, 
desenvolvem-se e podem terminar em desaparecimento, ou seja, "morte" (ADIZES, 
1990). 
Partindo da premissa de que o desenvolvimento organizacional pode ser 
explicado por meio de uma metáfora do ciclo de vida, acredita que a organização é 
criada no início desta atividade, ou seja, "start-up", o começo que inicia o nascimento 
da vida de uma organização (GREINER, 1972, 1998; QUINN; CAMERON, 1983). 
Seguindo essa linha de raciocínio, argumentam Moores e Yuen (2001), que as 
características internas das organizações responsáveis e os contextos externos em 
que operam as organizações promovem mudanças nas fases do ciclo vital e nos 
fenômenos de crescimento organizacional que é descrita e identificada por meio de 
modelos que possuem característicaspróprias através das seguintes variáveis: 
estrutura, estratégia, estilo de gestão e condições ambientais. 
Nesse caso, as características organizacionais mudam entre os estágios do 
ciclo de vida para responder às constantes sublevações da mudança ambiental. 
Moores e Yuen (2001) enfatizaram que embora haja concordância entre os modelos 
e as mudanças na organização seguem um padrão em diferentes estágios previsíveis 
de desenvolvimento ao longo do tempo. No entanto, Miller e Friesen (1984) 
encontraram exceções notáveis onde descobriram que o curso do ciclo de vida 
organizacional não é determinístico. 
Quinn e Cameron (1983) analisaram nove diferentes modelos de ciclo de vida 
organizacional. Os modelos analisados destacam diferentes fatores para explicar as 
mudanças nas características das organizações ao longo do tempo. Todos esses 
modelos identificam certas características que classificam as organizações em 
diferentes estágios de desenvolvimento. Os modelos verificados pelos autores variam 
de três a dez estágios, indicando semelhanças nas diferentes fases do ciclo de vida, 
conforme mostra a Tabela 1. 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptada de Quinn e Cameron, (1983) 
 
 
Quinn e Cameron (1983) conduziram suas pesquisas no antigo Centro de 
Desenvolvimento do Departamento de Higiene Mental do Estado de Nova York. Os 
eventos analisados pelos autores foram baseados nas observações de três anos, 
1974 -1976. Os indicadores que os autores encontraram mostraram ocorrência em 
vários estágios do ciclo de vida. 
Moores e Yuen (2001) confirmaram a existência de uma mudança na estrutura 
formal do sistema de contabilidade gerencial desde o nascimento até o crescimento. 
Por outro lado, outros pesquisadores constataram que a contabilidade gerencial, 
principalmente sua formalização, é afetada pelas fases do ciclo de vida, mas ainda 
não conseguiram determinar o grau de formalização em cada fase do ciclo de vida de 
uma organização. (SOUZA; NECYK; FREZATTI, 2009). 
 
6.2 As tecnologias da informação e as mudanças no controle técnico 
 
A gestão em uma empresa é, e sempre será, um dos pilares fundamentais da 
decisão empresarial. No entanto, sua pontualidade geralmente depende dos sistemas 
que suportam sua preparação e distribuição. Torna-se cada vez mais relevante a 
implementação de adequados sistemas de informação de gestão que, de forma 
integrada e tempestiva, permitam divulgar a informação, no tempo e no espaço, de 
forma eficiente e eficaz. É neste contexto que, nas últimas décadas, se assistiu ao 
desenvolvimento de diversos sistemas de informação de gestão, dos quais 
destacamos pela sua amplitude e projeção, os programas de Balanced Scorecard 
(BSC), desenvolvidos por Kaplan e Norton (1996). Constitui, comparativamente aos 
sistemas mais tradicionais (relatórios de desempenho, incluindo Tableaux de Bord 
(TB), entre outros), que são um sistema complementar para monitorar o desempenho 
organizacional, não uma medida ou modelo substituto. A visão integrada por eles 
proporcionada, permite agir sobre um conjunto de variáveis críticas, representando no 
processo de criação de valor para o acionista, um importante contributo. Atualmente, 
constituem a mais importante e inovadora metodologia de gestão da performance das 
organizações (LOPES, 2019). 
A sofisticação e integração dos sistemas de controlo de gestão tem sido o 
resultado de múltiplos fatores, entre os quais se destacam a evolução verificada nas 
tecnologias de informação e comunicação, o aparecimento de novos modelos de 
negócio, a sua crescente complexidade, as alterações de exigências e 
comportamentos dos consumidores, para além da volatilidade e instabilidade dos 
mercados (LOPES, 2019). 
Entretanto, segundo diferentes abordagens, há discussões sobre tecnologia e 
controle nos estudos organizacionais de alguns autores (BURRIS, 1989; CLEGG; 
DUNKERLEY, 1980; EDWARDS, 1981). A maioria dessas abordagens adota uma 
atitude neomarxista e olha para a tecnologia sob a perspectiva da instrumentalidade 
negativa, ou seja, devido aos fenômenos recentes de trabalho mais coletivo e maior 
especialização, vistos como novas tecnologias de controle (CLEGG, 1992). 
Braverman (1974) e sua teoria do processo de trabalho é considerado o maior 
representante desta corrente. Sua pesquisa mostra o controle como uma prática 
necessária nas relações sociais do modo de produção capitalista, pois a relação entre 
a capacidade de trabalho ideal e real dos indivíduos é indeterminada. Nesse sentido, 
os gerentes utilizam ferramentas de controle para garantir que os esforços da força 
de trabalho se aproximem de seu valor total ("full potencial"), definam as tarefas a 
serem executadas e se esforcem para concluí-las (SEWELL, 1998). A tecnologia entra 
nesse papel para separar os elementos de controle do processo de produção e 
repassá-los dos trabalhadores para a máquina. Informação, revisão e conhecimento 
é usurpada pelo empregado e ele é submetido à rotinização e programação 
(RODRIGUES, 1986). De acordo com Braverman (1974, p. 195): 
 
A maquinaria oferece à administração a oportunidade de fazer por meios 
totalmente mecânicos o que se tentou fazer previamente por meios 
organizacionais e disciplinares. O fato de muitas máquinas poderem ser 
ritmadas e controladas de acordo com decisões centralizadas, e que esses 
controles podem assim estar nas mãos da administração, retirados do local 
da produção para o escritório – essas possibilidades técnicas são de grande 
interesse da administração, assim como o fato de a máquina multiplicar a 
produtividade do trabalho. 
 
 
Essa introspecção para o uso de máquinas é adicionada às práticas 
administrativa proposta pelo taylorismo, um projeto ideológico de dominação, que visa 
transformar a subordinação formal do trabalho ao capital, onde a unidade intelectual 
e manual das tarefas é preservada em uma subordinação real (SEWELL, 1998), que 
dissolve essa unidade, os fragmentos saem do trabalhador, tornando-o um apêndice 
da máquina. A organização do trabalho não consistiria mais em tornar o próprio 
trabalho mais eficiente, mas em otimizar a máquina, pois o ritmo foi introduzido nos 
sistemas automáticos de trabalho (CORIAT, 1988). Assim, o objetivo de buscar novas 
tecnologias e novas formas de organizar o processo de trabalho seria aprimorar ou 
encontrar novas formas de controle social necessárias para a superação da crise 
capitalista (LEITE, 1994). 
São os recentes desenvolvimentos tecnológicos relacionados às práticas de 
envolvimento dos empregados nos processos organizacionais que levam Sewell 
(1998) a propor a revisão e construção de um modelo inédito de teoria do processo 
de trabalho. Segundo ele, o discurso normativo do discurso gerencial ainda almeja a 
eficiência, mas ela é alcançada por meios menos coercitivos que o taylorismo. Novas 
práticas de trabalho em equipe reconectam as qualidades manuais e mentais das 
tarefas e assumem a responsabilidade de racionalizar e tornar suas tarefas mais 
eficientes. Essa tecnologia tornou-se uma opção viável para as organizações 
modernas devido à vigilância, monitoramento próximo dos indivíduos, aumento da 
comunicação, coordenação e integração por meio do uso de tecnologias produtivas 
como robôs e bancadas flexíveis, além de novas aplicações de TI. Essas novas 
formas de organização desempenhariam um papel dominante na prática da livre 
fiscalização. 
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