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INOVAÇÃO 
Será que suas inovações levam em conta as 
necessidades dos clientes? 
Sunil Gupta 
10 de fevereiro de 2021 
 
 
Como você reinventaria um posto de gasolina do futuro? Mesmo com o aumento dos 
veículos elétricos, os carros a gasolina provavelmente permanecerão como a forma de 
transporte dominante pelos próximos anos, ou mesmo, décadas. Eu fiz essa pergunta a 
centenas de executivos seniores. Normalmente sugerem coisas como incluir uma 
lanchonete, adicionar um ponto de entrega da Amazon ou instalar robôs para abastecer os 
carros. A justificativa para essas mudanças é fornecer valor agregado aos clientes. Mas 
essas ideias são realmente centradas no cliente? Elas lidam com a tarefa que o cliente 
está lá para executar – reabastecer o carro de maneira conveniente? Não. 
Leia também: 
Inovação de impacto 
Os efeitos da inovação da China no mundo pós-COVID19 
A maioria das pessoas considera as idas ao posto de gasolina um inconveniente inevitável. 
Se as pessoas precisam reabastecer o carro, mas odeiam abastecer, como podemos 
resolver esse problema? Não é colocando uma Starbucks nos postos de gasolina. E se, em 
vez disso, levássemos o combustível até eles? Isso pode parecer algo absurdo, mas na 
verdade diversos serviços de abastecimento sob demanda lançados nos últimos anos, 
entre os quais Filld e Booster, fazem exatamente isso. Os clientes pedem gasolina por 
meio de um aplicativo quando precisam e a empresa realiza a entrega do combustível. 
Não é muito exagero imaginar que os carros, em breve, poderão pedir combustível por 
conta própria quando identificarem que o tanque está ficando vazio. 
Toda empresa crê que trabalha com foco no cliente. Porém, a maior parte delas se 
concentra antes em produtos ou serviços, preocupadas em como melhorar suas ofertas 
(por exemplo, incluir serviços extras em postos de gasolina) em vez de se colocar no lugar 
de seus clientes (e perceber que as pessoas querem evitar completamente ter de ir ao 
posto de gasolina). Neste artigo, descrevo três maneiras pelas quais as empresas podem 
ter ideias verdadeiramente inovadoras colocando o cliente em primeiro lugar. 
Entenda os problemas dos clientes 
Os clientes costumam ter dificuldade em lidar com o problema que estão tentando 
resolver. Por isso, é fundamental se aprofundar para entender a raiz dessas dificuldades. 
Esse tipo de estudo levou Deepak Garg a construir o que hoje é uma empresa de um 
bilhão de dólares, a Rivigo, que está revolucionando o setor de transporte rodoviário na 
Índia. 
Tendo passado pela McKinsey e na busca para criar uma empresa, Deepak notou que o 
crescimento do comércio eletrônico havia aumentado drasticamente a demanda por 
caminhões, mas na Índia o setor sofria com a escassez de motoristas. Como isso poderia 
acontecer em um país com mais de um bilhão de habitantes e com alta taxa de 
desemprego – apesar dos bons salários pagos aos caminhoneiros? 
Para desvendar esse enigma, Deepak visitou os vilarejos onde muitos motoristas de 
caminhão eram recrutados. Em vez de adotar uma abordagem típica de consultorias, 
valendo-se de pesquisas com grandes amostras e análises quantitativas, Deepak 
empreendeu um estudo etnográfico para entender as raízes sociais do problema. Nas 
conversas individuais, ele descobriu que, como os motoristas estão quase sempre na 
estrada, é comum desenvolverem hábitos perniciosos, como álcool, drogas e prostitutas. 
Em parte, como consequência desses fatores, eles são considerados a 37ª casta da Índia 
– em nível ainda inferior ao dos intocáveis. Nenhum homem da aldeia queria que um filho 
se tornasse motorista de caminhão ou que uma filha se casasse com um – sim, quase 
todos os motoristas de caminhão na Índia são homens. 
As discussões de Deepak deixaram claro que a origem da escassez de caminhoneiros 
reside no fato de eles ficarem na estrada por longos períodos, longe de casa, o que 
incentiva maus hábitos. Nesse caso, qual seria a solução? Garantir que os motoristas 
voltem para casa todas as noites? Isso poderia funcionar – mas como isso seria possível 
se a viagem de caminhão de Deli a Mumbai leva de três a quatro dias? 
Ele observou que um sistema de revezamento poderia resolver o problema. Efetivamente, 
ele construiu paradas para caminhões a intervalos de quatro horas ao longo de uma 
determinada rota. Um motorista poderia ir do ponto A ao ponto B, deixar lá seu caminhão 
e pegar outro veículo para dirigir de B de volta para A. Outro motorista, por sua vez, 
conduziria o caminhão do ponto B até o ponto C, e assim por diante. Além de permitir que 
os motoristas voltassem para casa todas as noites, o sistema criou um valor imenso para 
as empresas de logística. Um caminhão que antes era utilizado por apenas 10 a 12 horas 
por dia, permitindo que motoristas dormissem e se alimentassem, passou a operar por 
mais de 20 horas, reduzindo o tempo total de entrega quase pela metade. 
Sem dúvida, há muita tecnologia nos bastidores para garantir que os caminhões e 
motoristas estejam disponíveis nos momentos apropriados e nas paradas certas. Mas a 
ideia central da Rivigo começou na compreensão da raiz do problema. 
Identifique os pontos problemáticos 
Os varejistas tradicionais trabalham sob enorme pressão da Amazon e de outros players 
do comércio eletrônico. Muitos creem que parte da desvantagem é não poderem rastrear 
seus clientes na loja e, portanto, estão investindo em tecnologias que os ajudarão a suprir 
essa lacuna. No entanto, a maioria não tem uma ideia clara de como exatamente usar a 
enorme quantidade de dados acumulados para competir com empresas como a gigante do 
comércio eletrônico. 
Em vez de utilizar tecnologias sofisticadas para preencher um vazio genérico 
(rastreamento de clientes), essas empresas podem obter melhores resultados 
identificando e resolvendo problemas específicos dos clientes. Muitos desses obstáculos 
são quase óbvios demais. Quantas vezes você foi a uma loja de departamentos e saiu de 
mãos vazias porque não conseguiu encontrar o que estava procurando? Por que não 
colocar iPads (devidamente higienizados) em locais específicos da loja para ajudar os 
clientes a encontrar o que procuram? E quantas vezes você teve que esperar em filas 
lentas apenas para pagar por sua compra? É irônico que os varejistas façam você esperar 
para pegar seu dinheiro! Instalar pontos de autopagamento poderia facilmente reduzir 
essa fonte de atrito. A Amazon está utilizando visão computacional em suas Go Stores, 
sem atendente de caixa, para resolver precisamente esse problema. 
A Hointer (agora parte da Wesfarmers), fundada por um ex-executivo da Amazon, 
experimentou um novo conceito de loja para resolver esses dois problemas do 
consumidor. A loja vendia calças masculinas sofisticadas penduradas em barras para 
facilitar sua observação. Em vez de exibir todos os tamanhos, apenas uma de cada 
modelo ficava nos mostruários. Os consumidores baixavam o aplicativo da Hointer, liam o 
código de barras do item desejado e selecionavam o tamanho. Um robô, então, entregava 
o item por meio de uma canaleta no provador próximo, onde o consumidor poderia 
experimentá-lo, depositá-lo em outra canaleta se não gostasse ou pagar ainda no 
provador, equipado com um leitor de cartão de crédito. 
Olhe além do seu produto 
Mapear as jornadas dos clientes se tornou uma norma no setor. No entanto, quase todas 
as empresas começam e terminam sua avaliação da jornada com seu produto – digamos, 
um carro ou o financiamento de um imóvel. Isso pode gerar uma incompreensão da 
motivação principal do cliente, que pode ser muito útil para entender o que os incentiva e 
as oportunidades potenciais para agregar valor. 
Imagine um banco desenvolvendo um aplicativo de financiamento imobiliário. Ele pode 
identificar etapas no processo de requisição para facilitar a pesquisa e solicitação de 
financiamento, criar algoritmos para responder rapidamente às solicitações e permitir o 
bate-papo ao vivo com um representante para ajudar a sanarsuas dúvidas. Esse é um 
processo típico focado no produto. Porém, ignora o motivo pelo qual o cliente está em 
busca de financiamento. 
Piyush Gupta, CEO do banco DBS, com sede em Cingapura, incentivou sua equipe a 
pensar além dos produtos do banco. Eles perceberam que ninguém se levanta pela manhã 
entusiasmado para fazer o financiamento de um imóvel. A verdadeira emoção está em 
comprar a casa. Essa parte da jornada começa muito antes de os consumidores pensarem 
em entrar com um pedido de financiamento. Por isso, a equipe sondou o que poderia 
ajudar os consumidores a encontrarem a casa dos sonhos em primeiro lugar. O resultado 
foi o aplicativo para celular Home Connect da DBS, que integra informações disponíveis 
publicamente para ajudá-los na pesquisa. Os consumidores baixam o aplicativo e, quando 
visitam um bairro para ver casas, podem simplesmente segurar o telefone, para pesquisar 
os preços de compra e venda mais recentes praticados na região. Se a decisão depender 
de escolas ou da distância do transporte público ou centro comercial, o aplicativo pode 
fornecer essas informações. Quando os consumidores encontram a casa dos sonhos, o 
aplicativo calcula o financiamento para ajudar a definir se aquele imóvel cabe no seu 
orçamento. Esse processo permitiu à DBS gerar leads e ganhar participação de mercado. 
Executivos de todas as empresas buscam o engajamento dos consumidores; mas será que 
eles pararam para pensar por que alguém deveria adquirir um sabonete ou uma lata de 
refrigerante? Todas as empresas do mundo afirmam terem foco no cliente, mas será que 
elas estão mesmo pensando do ponto de vista do consumidor? Para realmente atingirem o 
foco que afirmam ter, os executivos precisam olhar além de seus produtos e serviços e se 
concentrarem no problema que o cliente está querendo resolver. 
Sunil Gupta é professor da cátedra Edward W. Carter de Administração de Empresas da 
Harvard Business School. 
https://hbrbr.com.br/sera-que-suas-inovacoes-levam-em-conta-as-necessidades-dos-
clientes/ 
INOVAÇÃO 
Os efeitos da inovação da China no mundo pós-
COVID19 
Rodolfo Barrueco 
9 de setembro de 2020 
 
 
Inovação pode ser considerada a base da criação de valor de muitos negócios. Durante a 
pandemia, temos acompanhado muitas empresas ao redor do mundo acelerando a 
inovação e digitalização de seus negócios para desafiar o status quo de seus nichos de 
atuação. A crise de saúde que o mundo enfrenta trouxe uma necessidade real de inovação 
para aqueles que desejam sobreviver. 
Leia também: 
Como encontrar e exercitar a coragem 
O ensino superior precisa de um plano no longo prazo para o aprendizado 
virtual 
Na China, a pauta de inovação já é uma constante dentro dos mais variados setores de 
negócios. Muitos ainda se impressionam ao perceber que a China, quando comparada com 
outras potências, possui uma vantagem tecnológica de alguns anos, notadamente no caso 
do Brasil podemos estimar uma vantagem em cerca de 10 anos. Alguns modelos de 
negócio que o mundo ainda experimenta, já podem ser classificados como maduros na 
China, tais como “Internet +”, Inteligência Artificial, Big Data, e Blockchain. 
Em outras palavras, se em um momento anterior a pandemia, a oferta de inovação na 
China era assustadora, pós-mundo COVID-19 será ainda mais impressionante. O 
distanciamento físico tem acelerado inovações em negócios que visam atender as 
necessidades do mundo em isolamento. 
Vejamos, por exemplo, o caso do Ping An Good Doctor, a maior plataforma de assistência 
médica da China, que entendeu que para um aumento de tráfico de usuários em sua 
plataforma seria necessário fornecer informações em seu aplicativo para atualizações e 
aconselhamentos relacionados à COVID-19. O projeto foi tão bem-sucedido que, durante 
o isolamento, a plataforma foi acessada mais de 1,1 bilhão de vezes em apenas 20 dias. 
Os números foram tão impressionantes que gigantes como Baidu, JD, and Tencent 
igualmente seguiram a estratégia do aumento de fluxo. 
Com efeito, podemos citar também o caso da empresa Beike, uma plataforma online de 
locação imobiliária, que oferece uma experiência de tours virtuais por meio de aparelhos 
de realidade virtual (VR). Somente durante a pandemia, a empresa teve mais de 10 
milhões de exibições de propriedades por meio de aparelhos VR, estes tours eram 
disponibilizados aos potenciais compradores em isolamento durante o lockdown. Em 
termos econômicos, a empresa reportou, em março de 2020, um aumento expressivo de 
35 vezes o número de exibições em comparação com março de 2019. 
Na linha dos casos expostos, outro leading case foi a plataforma de recrutamento 
Veryeast.cn que, durante o isolamento, criativamente inovou ao permitir que as empresas 
de turismo, gravemente atingidas pelos efeitos do Covid-19, pudessem 
“compartilhar” seus funcionários com empresas que tiveram crescimento exponencial 
durante o isolamento, tais como empresas dos setores de logística. Ao “compartilhar” 
estes funcionários temporariamente as empresas de turismo tiveram uma redução de 
custos trabalhistas, em outros termos, puderam ter um alívio, enquanto seus negócios se 
mantivessem ativos. Ao passo que a empresa de recrutamento, pode agregar valor ao seu 
negócio por meio da inovação. 
Em meio aos desafios de fluxos de caixa, estas empresas seguiram a tendência de agregar 
valor aos seus produtos por meio da inovação enquanto minimizavam os custos de seus 
negócios. Além disso, recorreram às ferramentas de tecnologia com vistas a aprimorar 
seus negócios. Muitos são os casos de empresas que recorreram aos modelos analíticos de 
Big Data, projetando ajustes de informações necessárias aos seus negócios durante a 
pandemia, enquanto incrementavam os produtos já existentes e/ou desenvolviam novos 
negócios. Vale ressaltar que manter a alta performance durante períodos de trabalho 
remoto foi fator preponderante ao sucesso destas companhias. 
Deste modo, enquanto milhares de empresas enfrentam a falência na China pós-
lockdown, outras, surpreendentemente, emergem mais fortes do que nunca por meio da 
única chance de sobrevivência que possuem: inovação. Assim, à medida que o resto do 
mundo ensaia passos para voltar ao normal, a China se prepara para ser uma verdadeira 
sala de aula para a pauta de inovação por meio de seus modelos de negócios inovadores 
que desafiam o status quo de mercados estagnados e agregam valor ao mundo pós-
COVID19. 
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Rodolfo Barrueco é advogado, empresário, fomentador do Innovation Hub do IBMEC e 
comentarista de inovação e tecnologia, além de advisor sobre novos negócios e 
tecnologias entre Brasil e China. 
https://hbrbr.com.br/os-efeitos-da-inovacao-da-china-no-mundo-pos-covid19/ 
 
 
ESTRATÉGIA 
A transformação digital não precisa ser disruptiva 
Nathan Furr e Andrew Shipilov 
5 de julho de 2019 
 
A adaptação — e não a reinvenção — pode gerar os melhores resultados. 
Quase no fim de um longo almoço com vista para o tranquilo Lago de Genebra, um vice-
presidente sênior de uma empresa líder global nos confessou: “Temos uma dúzia de 
comitês sobre transformação digital; temos iniciativas de transformação digital; fazemos 
transformação digital a todo vapor… mas ninguém sabe me explicar o que ela realmente 
significa”. 
Em termos muito básicos, a resposta é simples: a expressão tão usada significa nada mais 
que adaptar a estrutura e a estratégia das empresas para capturar oportunidades 
habilitadas pela tecnologia digital. Este não é um desafio novo — afinal, computadores e 
software existem há décadas e mudaram os produtos e serviços assim como a forma de 
fazê-los. Mas o argumento que o VPS apresentava é que se tornou cada vez mais difícil 
para as empresas traduzir essa resposta em planos de ação. Os computadores de hoje 
cabem no bolso ou no pulso, e os aplicativos desoftware que os executam permitem a 
automação de tarefas antes realizadas por humanos (como a gestão de despesas), a 
virtualização de hardware e, cada vez mais, produtos segmentados e serviços 
personalizados. Além disso, esses aplicativos alcançam as pessoas em toda parte: 
sensores incorporados em dispositivos e interfaces permitem a alimentação de dados em 
tempo real, possibilitando decisões mais informadas e recomendações orientadas por 
máquinas. Em suma, a tecnologia digital não está mais no domínio exclusivo da TI; é 
aplicada em quase todas as partes da cadeia de valor das empresas. Assim, é 
perfeitamente compreensível que os gestores se esforcem para entender o que a 
transformação digital realmente significa para eles em termos de oportunidades a 
perseguir e iniciativas a priorizar. 
Diante dessa realidade, não é de surpreender que muitos gestores esperem que a 
transformação digital envolva uma interrupção radical dos negócios, investimento pesado 
em tecnologia, uma mudança completa de canais físicos para virtuais e a aquisição de 
novas empresas de tecnologia. Certamente, em alguns casos essa mudança de paradigma 
está envolvida. Mas nossa pesquisa e trabalho sugerem que, para a maioria das empresas, 
a transformação digital significa algo muito diferente da ruptura direta, na qual o velho é 
varrido pelo novo. A mudança de fato se opera, e às vezes trocas radicais de processos de 
fabricação, canais de distribuição ou modelos de negócios são necessários; mas não raro a 
transformação se dá em etapas incrementais que melhoram a entrega da proposição 
central de valor. 
Nas páginas seguintes, baseamo-nos em insights coletados por nós — em entrevistas com 
mais de 60 empresas e na interação com centenas de líderes seniores em nossos cursos 
— para desfazer alguns mitos cruciais sobre a transformação digital e oferecer aos 
executivos um melhor entendimento de como as empresas precisam responder às 
tendências atuais. 
 
Alguns gestores acreditam que, para alcançar a transformação digital, devem alterar 
drasticamente a proposta de valor da empresa ou correr o risco de sofrer uma onda de 
rupturas. Como resultado, no início de muitas transformações digitais as empresas 
aspiram a ser como a Apple e tentam encontrar um novo produto ou plataforma de alta 
tecnologia que atenda às novas necessidades dos clientes. Embora algumas possam ser 
bem-sucedidas, acreditamos que as necessidades dos clientes atendidos pela maioria das 
empresas não mudarão muito. O desafio é encontrar a melhor maneira de atender a essas 
necessidades usando ferramentas digitais. Como disse o executivo sênior das Galeries 
Lafayette, varejista de moda francesa de luxo, “essa é outra modernização. Estamos no 
mercado há mais de cem anos, e tivemos de passar por outras mudanças em nossa 
história, como a chegada de hipermercados, shopping centers, redes de especialidades, 
fast fashion, marcas que se tornaram varejistas e, finalmente, o comércio eletrônico”. 
A empresa de contêineres Maersk fornece um bom exemplo do que o executivo quis dizer. 
Os custos do transporte são afetados por barreiras comerciais globais e ineficiência nas 
cadeias de fornecimento internacionais. E o setor sofre com a falta de transparência. 
Esses são desafios conhecidos. O que o digital fez para a Maersk foi fornecer uma nova 
maneira de superá-los. A empresa fez parceria com a IBM e com autoridades 
governamentais para acionar a tecnologia blockchain e ter acesso rápido e seguro a 
informações da cadeia de suprimentos end-to-end de uma única fonte. A tecnologia, 
associada à capacidade de receber dados em tempo real de sensores, permite workflows 
confiáveis entre empresas, despesas administrativas menores e melhores avaliações de 
risco em remessas globais. Essa mudança permite que a Maersk atenda melhor seus 
principais clientes. Mas a Maersk não se transformou na Google. Continua sendo uma 
empresa cuja proposta de valor é fornecer um serviço de remessa rápido, confiável e 
econômico — com o potencial de ser mais simplificado e transparente, graças à 
alavancagem inteligente da tecnologia digital. 
 
Outro bom exemplo é a empresa aérea russa Aeroflot, que já foi uma das piores do 
mundo em seu setor. Ela se tornou uma das melhores: seu net promoter score subiu de 
44% em 2010 para 72% em 2016, e sua taxa de ocupação, de 64,5% em 2009, subiu 
para 81,3% em 2016, segundo dados da empresa. Como isso foi possível? A empresa 
aérea usou a tecnologia digital para melhorar significativamente as principais atividades, 
como operações, elaboração de relatórios, reserva de passageiros, agendamento e 
atendimento ao cliente. Ainda mais relevante, criou painéis que propiciam à gestão uma 
visão geral instantânea de mais de 450 indicadores-chave de desempenho. A empresa 
também agrega informações de sensores instalados nos aviões, conferindo visibilidade ao 
desempenho das aeronaves e permitindo a manutenção preventiva, o que reduz assim os 
custos operacionais. O departamento de relações públicas conseguiu até reduzir o número 
de funcionários, porque ficou mais fácil responder às perguntas dos jornalistas sobre os 
dados da empresa: está tudo disponível no painel. Além disso, reaproveitou a arquitetura 
digital criada para administrar a empresa aérea principal para, ao mesmo tempo, gerir 
uma empresa aérea de baixo custo — algo que poucas empresas aéreas conseguiram 
fazer. Portanto, a razão de ser da empresa não mudou em nada: continua sendo uma 
empresa aérea de passageiros que vende passagens para muitos destinos diferentes. 
Apenas se tornou mais eficiente e amigável graças às ferramentas digitais. 
Isso não significa ausência de perturbações. Fique atento: as coisas estão mudando 
rapidamente, e as empresas que nada fizerem serão prejudicadas ou, no mínimo, 
passadas para trás por aquelas que se transformaram com o recurso das ferramentas 
digitais. Mesmo nas indústrias clássicas, que sofrem rupturas maiores, a história se revela 
mais complexa quando se faz um exame mais profundo. Passar ou não por uma disrupção 
vai depender do trabalho que você faz para o cliente. Se um operador estabelecido 
conseguir usar as ferramentas digitais para atender às necessidades dos clientes melhor 
do que um ator novo e perturbador, ainda assim prosperará. 
 
Considere o serviço de táxi. O impacto da Uber nos táxis é um dos exemplos mais citados 
de perturbação digital. Todos se lembram da greve dos motoristas de táxi em todo o 
mundo — especialmente em Paris, nossa cidade natal — em face do que parecia ser uma 
ameaça existencial à sua sobrevivência. Mas hoje as empresas de táxi em Paris estão 
prosperando. 
A G7 é uma empresa tradicional de táxis fundada em 1905. Assim como muitas outras 
empresas de táxi em Paris, ela já foi famosa pela grosseria de seus motoristas. Muitos 
anos depois, assim como a Uber, a G7 desenvolveu um aplicativo para permitir aos 
clientes fazer reserva. O aplicativo oferece vários níveis de serviço: compartilhamento, táxi 
normal, verde (híbrido ou elétrico), van e VIP. O passageiro usa o aplicativo na rua para 
chamar um carro ou entra em um carro na esquina e paga ao motorista com o aplicativo 
mediante código de quatro dígitos. 
Mas a G7 difere da Uber de algumas maneiras importantes: seus motoristas são mais bem 
treinados, os carros são mais limpos, e é possível agendar corrida para o horário exato 
desejado, em vez de em uma janela de 15 minutos, como acontece no agendamento da 
Uber. Acima de tudo, embora um G7 possa ser, em média, um pouco mais caro do que 
um Uber, é muito mais barato quando você mais precisa, pois a Uber impõe um elevado 
preço dinâmico, multiplicando sua tarifa por duas, três ou até oito vezes, enquanto os 
preços da G7 permanecem constantes. É claro que a chegada da Uber forçou as empresas 
de táxi tradicionais a melhorar seus serviços: agora, os motoristas da G7 recebem aulas 
de etiqueta. Não se pode argumentar, porém, que o advento das tecnologias digitais 
tenha exigido reinvençãointegral da proposta de valor da G7. 
Da mesma forma, o setor hoteleiro está entre os mais ameaçados pela ascensão das 
tecnologias digitais, primeiro pelas agências de viagem online (OTA, na sigla em inglês: 
online travel agency) como a Expedia, depois por plataformas como a Airbnb e agora por 
mecanismos de pesquisa como Google. Quando entrevistamos o CEO da Marriott, Arne 
Sorenson, sobre o impacto das tecnologias digitais, ele não minimizou a ameaça. “As 
forças digitais são claramente muito revolucionárias e poderosas e, às vezes, podem ser 
assustadoras”, disse ele. “Estamos em uma guerra total para decidir quem fica com o 
cliente.” 
Sorenson destacou que a tecnologia seria um fator importante para vencer a guerra: 
“Temos de nos certificar de que estamos usando a tecnologia para operar de forma mais 
eficiente, entregar o serviço e criar uma plataforma digital de grande fidelidade — mas 
também precisamos garantir que a plataforma seja grande o suficiente e ofereça valor aos 
nossos clientes para que eles façam reservas diretamente conosco. Não vamos superar a 
Google, mas queremos ter certeza de que temos uma comunidade de pessoas que podem 
se relacionar conosco. Isso precisa acontecer por meio de plataforma digital. A intenção 
da plataforma é envolver os clientes”. E isso é o que a Marriott sempre fez. 
Embora tenha lançado plataformas para competir com a Airbnb e direcionar os clientes 
diretamente para seu próprio site, também está focada no que faz de melhor — oferecer 
um ótimo hotel e uma excelente experiência para o cliente. Quem já se hospedou em 
algum hotel Marriott ou de sua empresa parceira, a Starwood, sabe que dificilmente 
conseguirá na Airbnb o mesmo colchão e roupa de cama de luxo pelos quais esses hotéis 
são famosos. 
Entender que a transformação digital não altera o motivo pelo qual sua empresa existe 
ajudará você a identificar as tecnologias que você deve focar. Os gestores que acreditam 
que a disrupção digital requer uma formulação massiva do negócio principal acabam se 
perdendo. Mas, se o desafio é simplesmente realizar da melhor forma o trabalho para o 
cliente, eles provavelmente se concentrarão nas tecnologias que produzem o maior efeito 
para o usuário (como a experiência do cliente ou sinergias de relacionamento) ou para 
suas capacidades centrais (como sinergias de custos). Mesmo na era digital, sua empresa, 
assim como a Maersk, a Aeroflot e a G7, provavelmente pode continuar atendendo os 
mesmos clientes principais. E as necessidades desses clientes não mudarão — embora o 
digital certamente propicie uma maneira melhor de atendê-los. 
 
Não há dúvida de que o digital muitas vezes permite a eliminação de intermediários 
ineficientes e infraestrutura física dispendiosa. Mas isso não significa que o físico vá 
desaparecer completamente. Na verdade, como está bem documentado, muitos varejistas 
estão encontrando maneiras de criar um híbrido físico e digital que aproveite as vantagens 
de cada um. E isso não se restringe aos varejistas — a mesma tendência pode ser vista 
em muitas outras empresas voltadas para o consumidor. 
No varejo, as Galeries Lafayette (GL) é um exemplo clássico. Apesar da intensa 
concorrência das lojas online, a GL reconhece a importância da proximidade física com o 
cliente, que apenas uma loja física pode oferecer. Ambos os modelos têm vantagens: o 
físico ajuda a construir um relacionamento emocional com o cliente, enquanto o digital 
(especialmente a IA) ajuda a entender melhor as suas necessidades. Enquanto no 
passado as empresas se concentravam demais no produto e não o suficiente no cliente, os 
modelos híbridos podem colocar o cliente no centro do negócio. 
Para garantir que vai construir uma compreensão do cliente, assim como uma conexão 
emocional com ele, a empresa está fazendo a mistura perfeita do mundo físico com o 
mundo digital em sua nova loja em Champs-Élysées. 
A loja oferecerá uma curadoria de itens de luxo e será composta de vendedores 
contratados por sua capacidade de interagir com os visitantes da loja, sua expertise em 
moda e estilo e sua facilidade com mídias sociais. Esses funcionários, conhecidos como 
personal shoppers ou personal stylists, vão estabelecer uma relação emocional com seus 
clientes, tornando a loja física uma atração inicial e um local de contato. Os compradores 
podem, então, embarcar em transações habilitadas digitalmente. A nova tecnologia 
também ajudará os vendedores a “lembrar” dos clientes e de suas preferências e 
identificar mimos específicos que os atraiam. 
A GL já percorreu parte desse caminho em sua loja-conceito no Boulevard Haussmann, 
onde os funcionários usam tablets. Os clientes chegam à loja tendo obtido — por meio de 
pesquisas online — muito mais informações do que os vendedores sobre alguns produtos. 
Os tablets permitem aos funcionários navegar rapidamente pelo catálogo online e se 
tornar igualmente bem informados. 
Os compradores valorizam a visita à loja física porque podem ver e sentir os produtos 
reais, reservá-los online e testá-los na loja sem compromisso. Ou então comprá-los online 
e simplesmente retirá-los na loja. De qualquer modo, os vendedores precisam entender 
como agir como personal shoppers, e os dados em seu poder do produto e do cliente lhes 
permitem isso. 
Muitas marcas digitais estão convergindo para o mesmo caminho. A Bonobos, por 
exemplo, que nasceu só como digital, agora usa lojas físicas para permitir aos clientes 
experimentarem a roupa. Após a compra, os itens são enviados diretamente de um 
inventário com gestão central. A Warby Parker, outra nativa digital, também passou a usar 
lojas físicas para criar experiências acolhedoras para os clientes. Como a GL, esses 
varejistas estão suprindo necessidades que o digital não atende completamente — criando 
conexões emocionais e lidando com os desafios de experimentar roupa ou óculos — 
enquanto usa a tecnologia para alavancar dados e obter eficiência de custo. 
Algo semelhante se verifica no setor de energia. Várias empresas de energia elétrica na 
Europa combinaram de forma efetiva as vantagens do físico e do digital em seus sistemas 
domésticos conectados, que contêm termostatos inteligentes e sensores e detectores dos 
mais variados tipos. A Google e a Amazon entraram no mercado de dispositivos 
domésticos inteligentes, mas as concessionárias têm a vantagem de ter engenheiros (ou 
empreiteiros selecionados) que dão suporte à proposta de valor dos termostatos 
inteligentes — e os clientes confiam nessas pessoas para fazer a instalação, manutenção e 
reparo. Algumas dessas empresas permitem a manutenção preventiva: se um sensor 
indicar que um sistema de aquecimento está prestes a quebrar, o cliente é alertado pelo 
termostato e pode agendar com antecedência a visita de um engenheiro. O mesmo alerta 
ajuda o engenheiro a entender o problema antes da visita e a chegar com o equipamento 
certo para o conserto. Essa integração perfeita de recursos físicos e digitais pode reduzir 
significativamente o número de visitas e de peças ao mesmo tempo que confere paz de 
espírito ao cliente. 
A agência de viagens TUI UK também desenvolveu um híbrido físico e digital. 
Inicialmente, ocupou um lugar muito precário — o setor é visto como altamente 
disruptivo. Mas quando embarcou em transformação digital, a empresa descobriu que, 
embora muitos clientes quisessem fazer planos de viagem digitalmente, também queriam 
interagir com pessoas em locais de varejo, fazendo perguntas e se familiarizando com 
itinerários complexos. 
 
Muitas empresas tentam ter acesso a novas tecnologias ou ideias adquirindo startups e 
integrando-as. Esta abordagem pode matar a cultura de startups e afugentar o talento 
adquirido durante sua criação. Empresas inteligentes preferem construir relacionamentos 
híbridos com startups — fortes o suficiente para aprender e encontrar sinergias, mas 
fracas para evitar a destruição da cultura. Assim, mesmo sendo donas das startups, 
permitem que operem como empresassemi-independentes. 
Um bom exemplo é a Avnet, fornecedora global de soluções tecnológicas avaliada em US$ 
19 bilhões. A empresa fez duas aquisições digitais importantes: a Hackster.io, plataforma 
que permite que fabricantes de todo o mundo publiquem suas ideias de novos produtos 
(como sensores para monitorar os níveis de ruído e poluição da cidade, headsets de 
realidade aumentada e monitores de oxigênio para bebês) e a Dragon Innovation, startup 
que ajuda empresas a fazer a ponte entre protótipos eletrônicos e produtos de escala 
industrial. Essas empresas operam como entidades semi-independentes e interagem com 
a Avnet por meio da Dayna Badhorn, sua vice-presidente de negócios emergentes. Sua 
função é proteger as empresas adquiridas das ineficiências da empresa controladora — 
como planejamento excessivo e ciclos lentos de desenvolvimento de produtos —, 
ajudando a Avnet a adquirir agilidade e a aprender quão importante é fazer experiências 
rápidas. A Hackster e a Dragon Innovation chamam-na de anjo da guarda. 
 
A importância do anjo da guarda é realçada pela experiência da Galeries Lafayette com o 
seu acelerador de startups, Lafayette Plug and Play, em parceria com vários grandes 
varejistas tradicionais, como Richemont, Carrefour, Lagardère Travel e Kiabi. Embora os 
executivos da GL passem muito tempo interagindo com as startups do acelerador, no 
início a empresa teve dificuldade para traduzir essas interações em projetos tangíveis 
dentro da GL, porque nenhum líder de projeto fora designado para acompanhar o 
processo. A situação melhorou quando a GL nomeou um gestor para desempenhar essa 
função. A GL não compra startups do acelerador (para não acabar com a cultura de 
inovação delas), então ter alguém para fazer uma ligação permanente com elas ajuda a 
manter um relacionamento próximo com os membros dos aceleradores e implementar as 
iniciativas resultantes. Os outros membros corporativos seguiram o exemplo, e sua 
absorção de colaborações também melhorou. 
Em cada caso, um anjo da guarda se esforça para aproveitar o melhor de ambas as 
empresas, não apenas ajudando a startup a se manter firme em sua missão (o que retém 
talentos), mas também ligando-a à missão da empresa maior, protegendo a equipe da 
startup de toda a burocracia e dos relatórios que, em geral, consomem tempo da 
empresa. Enquanto isso, a grande empresa pode aproveitar ao máximo as ideias, os 
processos, a cultura e a tecnologia da startup. 
 
Os gestores muitas vezes pensam que a transformação digital tem a ver, principalmente, 
com a mudança tecnológica. É claro que a mudança tecnológica está envolvida — mas as 
empresas inteligentes percebem que a transformação significa, em última análise, atender 
melhor às necessidades dos clientes, seja por meio de operações mais eficazes, seja pela 
personalização em massa ou novos produtos e serviços. Como o digital possibilita — e até 
exige — a conexão de atividades antes isoladas para esse fim, a empresa normalmente 
precisa reorganizar as pessoas e a tecnologia. 
Na prática, isso pode significar uma mudança de estrutura — por exemplo, em situações 
em que uma estrutura mais ágil é merecida, criar esquadrões internos com os recursos e 
autoridade necessários para acompanhar os projetos do começo ao fim. Embora um 
esquadrão seja uma equipe, ele difere da maioria das equipes das grandes empresas 
porque tem poder para resolver problemas-chave rapidamente, como um empreendedor 
faria. 
A gigante de cartões de crédito Mastercard tem um processo sistemático para a 
construção de tais esquadrões, supervisionado pela Mastercard Labs. Funcionários de 
várias áreas podem enviar ideias para concorrer a três prêmios: Orange Box, Red Box e 
Green Box. O Orange Box oferece aos funcionários a oportunidade de explorar suas ideias 
e divulgá-las. Vencedores desse prêmio recebem um cartão pré-pago de US$ 1 mil e 
treinamento para desenvolver uma apresentação sobre como resolver um problema 
específico do cliente. No Red Box, as pessoas transformam uma ideia em um conceito: a 
equipe recebe US$ 25 mil para testes, desenvolvimento de protótipos e pesquisa e um 
guia descritivo de 90 dias das etapas necessárias para refinar o conceito. O Green Box se 
destina à equipe que criar um produto comercializado a partir de um projeto oficial de 
incubação dentro dos laboratórios. Neste programa, os membros da equipe deixam o 
emprego por seis meses para trabalhar no projeto. 
Um grande banco global, o ING, ensina uma lição importante de como fazer com que 
esses esquadrões trabalhem em estruturas organizacionais mais tradicionais. Reconheceu 
que para designar os funcionários certos a iniciativas interempresariais e impedi-los de 
ficar por muito tempo em uma iniciativa que deveria ser cortada, ele precisava dar suporte 
a esses intraempreendedores na transição entre funções. Desenvolveu um conjunto de 
processos internos chamado PIE: “P” de proteger, o que significa que os funcionários que 
deixam o emprego para trabalhar em um projeto de esquadrão podem retornar se a 
iniciativa falhar; “I” de independência, isto é, os membros do esquadrão têm seus próprios 
recursos e podem tomar suas próprias decisões; e “E” de encorajamento, a saber, se a 
equipe for bem-sucedida, seu trabalho será amplamente celebrado na empresa. 
É claro que falhas nesses esquadrões não devem ser vistas como um grande problema. 
Erros, mesmo que relativamente tardios, não vão comprometer uma carreira. Como 
explica o CEO da ING, Ralph Hamers: “Temos de ser honestos sobre o fracasso. Temos de 
ser honestos também sobre tudo o que aprendemos no processo e que, usando uma 
abordagem diferente, aprendemos essas lições em uma fração do tempo que os 
concorrentes levam”. 
Há também um aspecto de enquadramento. Conforme a gigante de telecomunicações 
norueguesa Telenor (para a qual Nathan fez consultoria) fez sua transformação digital, fez 
experiências com a definição dos cargos. Em vez de designar indivíduos como 
proprietários de produtos — pessoas que supervisionam funções e P&L —, agora os 
chama de gestores de projeto, responsáveis por projetar a experiência do cliente. Essa 
mudança os incentiva a operar como mini-CEOs, focados externamente no problema do 
cliente e capazes de trabalhar rápido através das fronteiras internas para fornecer uma 
solução. 
Por fim, é importante reconhecer que a transição para os esquadrões pode ser um 
processo doloroso. Em um exemplo radical dessa reorganização, a ING eliminou divisões e 
funções e adotou uma estrutura organizacional ágil com equipes encarregadas de oferecer 
uma melhor experiência aos clientes. Quando se reorganizou, em um fim de semana, 
todos os funcionários foram demitidos e tiveram de se recandidatar para sua função — 
segundo o ponto de vista do cliente cuja necessidade eles atenderam. Com a ajuda destas 
e de outras iniciativas semelhantes, a ING planeja reduzir seu pessoal nos Países Baixos e 
na Bélgica em 30% a 40% em cinco anos. Nem todas as transições serão tão dramáticas, 
mas na maioria dos casos algum atrito é inevitável quando os cargos são redefinidos. 
 
No final, a transformação digital poderá requerer a alteração radical dos sistemas legados 
de back-end, mas começar com uma ampla revisão da TI é arriscado. Empresas 
inteligentes encontram uma maneira de desenvolver rapidamente aplicativos front-end 
enquanto substituem seus sistemas legados de forma modular e ágil. Isto pode ser feito 
construindo uma interface de middleware para conectar o front e o back end ou permitir 
que as unidades de negócios adotem as soluções necessárias hoje, enquanto a TI 
transforma o back-end de maneira ambidestra. Com o tempo, as peças do sistema legado 
podem ser desativadas, mas o progresso no atendimento às necessidades do cliente não 
precisa esperar até lá. 
Por exemplo, quando a TUI embarcou em sua transformação digital, enfrentou um grande 
desafio: suas operações de varejo, telefone e online eram geográfica e operacionalmente 
separadas,e os sistemas de reservas de back-end no Reino Unido tinham 35 anos. A 
tecnologia fora fundamental para a empresa na época: a ascensão da Expedia e outros 
canais de OTA ameaçavam causar total disrupção no setor de agências de viagens. Neste 
contexto, era muito tentador para a TUI iniciar sua jornada digital com uma ampla revisão 
de TI. Mas a experiência indica que as tentativas de substituir vários sistemas complexos 
essenciais para a missão quase sempre terminam em desastre. Em vez disso, nas palavras 
de Jacky Simmonds, que fazia parte da equipe de liderança, “o melhor a fazer era 
visualizar a experiência ideal do cliente e depois ver como isso poderia fazer sentido nos 
negócios por meio de uma lente digital”. 
Em vez de embarcar em uma reforma completa, a TUI desenvolveu um plano de três anos 
para substituir sua tecnologia, trabalhando primeiro com soluções sob medida para se 
concentrar em uma melhor experiência para os clientes. A empresa usou esse tempo para 
aprender com eles o que esperavam do mundo digital. Em seguida, conectou o aplicativo 
front-end ao back-end herdado com uma interface de middleware. Em seguida, dividiu o 
back-end em subsistemas modulares e os substituiu lentamente, adicionando 
funcionalidades front-end a cada etapa. Toda vez que a empresa atualizava um 
componente de back-end ou de front-end, primeiro o testava em um mercado e depois 
iterava o protótipo para melhorá-lo antes de trabalhar com outras unidades de negócios. 
Embora a TUI tivesse decidido não ampliar seu sistema de reservas dada a diversidade de 
seus mercados, uma estratégia digital coerente permitiu aos mercados trabalhar juntos, 
maximizando o investimento em tecnologia. A empresa desfrutou de uma década de 
crescimento constante ao longo de sua digitalização da jornada do cliente. 
O papel de ligação das interfaces de middleware é particularmente aparente no setor de 
serviços financeiros. Em 2015, o Parlamento Europeu adotou uma nova Diretiva de 
Serviços de Pagamento (PSD2). Um dos objetivos da legislação era permitir que 
desenvolvedores de terceiros criassem aplicativos e serviços em torno de uma instituição 
financeira. Se um indivíduo não está satisfeito com as taxas de transferência do banco, o 
PSD2 facilita a utilização de serviços alternativos fornecidos por terceiros. Em vez de 
esperar para mudar a infraestrutura legada para enfrentar os desafios do PSD2, 
instituições como o Deutsche Bank e o OTP, com sede na Hungria, se concentraram na 
criação de APIs (interfaces de programação de aplicativos) que permitem conectar 
fornecedores externos, como o TransferWise e o Wealthify, um consultor de riqueza 
habilitado por IA, a sua infraestrutura legada. 
 
Não estamos sugerindo que grandes empresas ignorem a necessidade de atualizar os 
sistemas legados para sempre. No entanto, adiar a transformação digital até que você 
possa atualizá-los completamente ou de uma só vez é perigoso. Se você dividir o 
problema em módulos e criar uma interface de camada intermediária, poderá manter a 
estabilidade operacional para o núcleo da empresa enquanto faz experiências para 
satisfazer as necessidades do cliente. 
Para a maioria das empresas, mesmo aquelas realmente ameaçadas pela disrupção, a 
transformação digital geralmente não precisa reformular dos pés à cabeça a proposição de 
valor ou o modelo de negócio. Pelo contrário, trata-se de transformar o núcleo usando 
ferramentas digitais e ao mesmo tempo descobrir e capturar novas oportunidades 
habilitadas pela tecnologia digital. Cada empresa que descrevemos incorporou diferentes 
elementos digitais em seu modelo de negócios, e nem todas as mudanças foram 
disruptivas ou intrusivas. A chave do sucesso tem sido o foco nas necessidades do cliente, 
flexibilidade organizacional, respeito à mudança incremental e consciência de que novas 
habilidades e tecnologias devem ser não apenas adquiridas, mas também protegidas — 
algo que as melhores empresas tradicionais sempre fizeram bem. 
Nathan Furr é professor assistente de estratégia no Insead. 
Andrew Shipilov é professor de gestão internacional da cátedra John H. Loudon do Insead. 
https://hbrbr.com.br/a-transformacao-digital-nao-precisa-ser-disruptiva/