Planejamento Estratégico de Marketing

Prévia do material em texto

INTRODUÇÃO 
A presente apostila tem por finalidade apresentar uma análise dos 
desafios e das oportunidades para uma empresa se debruçar sobre o 
Planejamento Estratégico de Marketing. Para isso, primeiramente, 
apresentamos uma definição PEM e iremos propor um modelo para 
estruturar um plano de marketing. 
Em seguida, discutiremos os fatores que servem de parâmetros de 
análise para os ambientes externo, organizacional e do consumidor, os 
quais impactam a demanda dos nossos produtos e serviços, bem como 
toda a nossa estratégia de marketing. 
Por fim, estudaremos como definir metas e objetivos com base nas 
análises feitas no módulo anterior, e veremos como elaborar e 
implementar um plano de marketing. 
Bem-vindos ao grande desafio dos profissionais de marketing! 
Boa leitura! 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – ESTRUTURA DO PLANO DE MARKETING ...................................................................... 7 
MARKETING: CONTEXTUALIZANDO HISTORICAMENTE ................................................................ 7 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM): UMA DEFINIÇÃO ........................................ 9 
Benefícios do desenvolvimento do PEM .............................................................................. 10 
SISTEMA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM) ......................................... 11 
ESTRUTURA DO PEM ....................................................................................................................... 14 
Sumário executivo ................................................................................................................... 16 
MÓDULO II – ANÁLISE DOS AMBIENTES DE MARKETING ............................................................... 19 
ANÁLISE DOS AMBIENTES MERCADOLÓGICOS ........................................................................... 19 
Análise do ambiente externo ................................................................................................. 21 
Ambiente econômico ......................................................................................................... 24 
Fatores socioculturais ........................................................................................................ 25 
Ambiente demográfico ...................................................................................................... 27 
Ambiente da concorrência ................................................................................................ 27 
Fatores políticos, fiscais e legais ....................................................................................... 32 
Fatores tecnológicos .......................................................................................................... 32 
Mercado ............................................................................................................................... 35 
Análise do ambiente interno .................................................................................................. 36 
Missão organizacional ....................................................................................................... 37 
Visão organizacional .......................................................................................................... 40 
Valores organizacionais ..................................................................................................... 41 
Políticas organizacionais .................................................................................................... 43 
Estruturas e processos organizacionais .......................................................................... 43 
AMBIENTE DO CONSUMIDOR ........................................................................................................ 45 
Fatores pessoais ................................................................................................................. 46 
Valor percebido pelo consumidor .................................................................................... 47 
Estratégias de posicionamento ........................................................................................ 48 
Mapa de posicionamento .................................................................................................. 51 
Mapa de empatia ................................................................................................................ 52 
MÓDULO III – IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE MARKETING ........................................................ 55 
ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................. 55 
METAS E OBJETIVOS DE MARKETING ............................................................................................. 57 
PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO PEM ............................................................................ 60 
JUSTIFICATIVA DO PEM .................................................................................................................... 64 
Análise financeira: orçamento e controle ............................................................................. 64 
Indicadores de desempenho de marketing ......................................................................... 64 
 
 
Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................................................... 64 
Dimensões do BSC ............................................................................................................. 65 
Indicadores ou métricas .................................................................................................... 66 
BSC: um mapa estratégico ................................................................................................ 68 
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 69 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 70 
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 71 
 
 
 
 
Neste primeiro módulo, apresentaremos uma discussão sobre o que é, efetivamente, o 
Planejamento Estratégico de Marketing (PEM), e qual a sua importância para as empresas e os 
profissionais da área. Também iremos propor um modelo de Plano de Marketing, no qual 
sistematizamos todo o processo de concepção, delimitação e implementação do plano de marketing. 
 
Marketing: contextualizando historicamente 
O que vem à sua mente quando falamos a palavra marketing? Provavelmente, vendas, 
propaganda e comunicação. Pois é, marketing passou a ser tão falado quanto globalização e 
economia de mercado. No entanto, isso é uma história recente, já que o marketing era um ilustre 
desconhecido há algumas décadas. 
Como a maioria das teorias da administração, o berço do Marketing está nos estados 
Unidos e só foi difundido para o resto do mundo a partir do fim da Segunda Guerra Mundial 
(1945), quando esse país ganhou a hegemonia global. 
No Brasil, segundo o professor Raimar Richers (2000, p. 13) o termo marketing começou a 
ser empregado a partir de 1954, na recém-criada Escola de Administração de Empresas de São 
Paulo (EAESP), da Fundação Getúlio Vargas. 
Na época, segundo o professor, tínhamos dúvidas de que uma palavra de origem norte-
americana pudesse ser difundida no Brasil. Desse modo, foi cunhado o termo mercadologia, que 
não se firmou no meio acadêmico nem no meio empresarial, como a história é testemunha. E o 
que teria acontecido, no Brasil, para que a incorporação da palavra marketing ao vocabulário 
popular pudesse ser explicada? 
MÓDULO I – ESTRUTURA DO PLANO 
DE MARKETING 
 
8clientes e segmentos de mercado a serem atendidos, e sistemas operacionais mais 
eficazes a serem adotados –, possibilita-nos estender nossa definição de missão. 
A definição de missão sob o aspecto social nasce do comprometimento da organização com 
a comunidade na qual está inserida. A crescente pressão da sociedade, dos consumidores e do 
governo para que as organizações assumam um compromisso com as causas sociais e com a 
preservação do meio ambiente tem feito com que elas reflitam essa demanda social no escopo do 
seu negócio e nas suas declarações de missão. No curto prazo, atender essa demanda pode até 
diminuir sua rentabilidade, no entanto, a médio e longo prazos, resulta em ganhos significativos 
na imagem corporativa e na de seus produtos, proporcionando mais satisfação e orgulho para seus 
clientes. Apesar de as ações de apoio à preservação do meio ambiente e dos interesses maiores da 
comunidade representarem um aumento de custo, o que se verifica é que a organização acaba 
sendo reconhecida e recompensada pela sua clientela. 
 
 
 39 
 
A declaração de missão também precisa responder às seguintes questões, agora e no futuro 
(Drucker, 1973, capítulo 7): 
 Qual é o nosso negócio? 
 Quem é o nosso consumidor? 
 Onde será nossa base? 
 Quais são nossas prioridades? 
 Qual é nossa estratégia de segmentação? 
 Como atingiremos isso? 
 Qual é nosso desafio? 
 Qual é nosso diferencial? 
 Com qual finalidade estamos nesse negócio? 
 Atendemos a que grupos de interesse? 
 
A declaração de missão deve ser bem divulgada, principalmente, entre os colaboradores, 
com o intuito de desenvolver um senso comum de oportunidade, rumo e significância, servindo 
como um guia para que os esforços individuais e independentes sejam compatíveis e coordenados 
com o coletivo. 
A seguir, temos vários exemplos de missão. 
 
 Grupo Gerdau 
O Grupo Gerdau é uma organização empresarial focada na siderurgia, com a missão de 
satisfazer as necessidades e de criar valor para os acionistas, comprometida com as pessoas e com o 
desenvolvimento sustentado. 
 
 Fundação Getulio Vargas 
Avançar nas fronteiras do conhecimento na área das Ciências Sociais e afins, 
produzindo e transmitindo ideias, dados e informações, além de conservá-las e sistematizá-las, 
de modo a contribuir para o desenvolvimento socioeconômico do País, para melhoria dos 
padrões éticos nacionais, para uma governança responsável e compartilhada e pela inserção do 
País no cenário internacional. 
 
 O Boticário 
Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, 
traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquistar sua fidelidade e 
assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio. 
 
 
 
40 
 
 Sadia 
O atendimento das necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e 
saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor, contribuindo para o crescimento e 
a felicidade das pessoas. 
 
 Marcopolo 
Oferecer soluções, bens e serviços para satisfazer clientes e usuários, com tecnologia e 
performance, remunerar adequadamente o investimento, atuando para que seja priorizado o 
transporte coletivo de passageiros e contribuindo para melhoria da qualidade de vida dos 
colaboradores e da sociedade. 
 
Visão organizacional 
As organizações são criadas e existem para realizar algum propósito. Quando um negócio é 
iniciado, frequentemente, seus fundadores têm uma visão de futuro e valores pessoais bem claros, 
mesmo que não formalizados. À medida que o tempo vai passando, muitas coisas acontecem: as 
condições de mercado mudam, a empresa muda de porte e seu mix de produtos é alterado. 
Além disso, devido aos mais variados motivos, seus fundadores são afastados da 
administração ou ficam em posições distantes da maioria dos funcionários. Nesse contexto, faz-se 
necessário que sejam formalizadas as declarações de visão, de políticas e dos valores da organização 
para orientar e alinhar a direção de todos os que têm interesse no sucesso da organização – 
usualmente, chamados de stakeholders: acionistas, colaboradores, fornecedores, prestadores de 
serviços, administradores, clientes, governo e a comunidade em geral (Ansoff, 1990, p. 51). 
A visão de futuro é o ponto de partida do planejamento estratégico, é o que se idealiza para 
a empresa. As declarações de visão das organizações devem ser construídas com base nos seus 
valores e nos seus mais acalentados sonhos, desejos e ambições, para poder, no longo prazo, servir 
de forma alentadora como um norte aos esforços coletivos de seus colaboradores. 
A declaração de visão deve ser redigida de forma ampla, para canalizar positivamente todos 
os seus anseios coletivos da organização em direção àquele objetivo que é quase impossível de se 
alcançar: a organização dos nossos sonhos (Armstrong, 1995, p. 24). 
Vejamos alguns exemplos de visões de empresas brasileiras relevantes em 2017: 
 
 Grupo Gerdau 
“Ser uma empresa siderúrgica internacional de classe mundial”. 
 
 
 
 41 
 
 O Boticário 
“Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua, como uma 
das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer que suas ações para a preservação da 
vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade”. 
 
 Vale 
“A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação 
e qualidade dos p Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável”. 
 
 Natura 
“Segundo o entendimento da Natura, uma visão tem como matéria prima fundamental o 
sonho. Ela é a projeção futura de um ideal que, mesmo distante, já se torna verdade concreta em 
nossos corações. A sua definição é: a Natura será um dos líderes em seu mercado, diferenciando-se 
pela qualidade das relações que estabelece, por suas crenças e valores expressos de forma radical 
através de produtos, serviços e comportamento empresarial que promovam a melhor relação da 
pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam”. 
 
Valores organizacionais 
Por valores são entendidas as crenças básicas, os ideais e a ética levados em consideração por 
ocasião da tomada de decisão na organização (Joyce, 1999, p. 32). 
As organizações que possuem valores positivos arraigados levam vantagem sobre as demais, 
uma vez que, nos períodos de crise, eles são muito importantes na construção da reação da 
empresa. Nesse caso, não basta que apenas a alta administração esteja sinceramente comprometida 
com os valores da organização, é preciso que todos os seus colaboradores compartilhem desses 
mesmos ideais. Empresas com valores não definidos criam uma ambiência interna sem limites, ou 
seja, com ausência de ética, crenças e ideais. Consequentemente, com caminhos diversos para 
diferentes posturas e atitudes. 
A escala de valores define a hierarquia de prioridades em uma organização assim como serve 
de base para o estabelecimento das regras de conduta de todos os seus componentes. 
Em vista do exposto, é recomendável que os programas de incentivo e os sistemas de 
avaliação de desempenho das organizações encontrem alguma forma de recompensar os 
funcionários que apresentarem comportamentos compatíveis com seus valores culturais (David, 
1995, p. 251). 
 
 
42 
 
A seguir, vejamos alguns exemplos de valores: 
 
Grupo Gerdau 
 cliente satisfeito; 
 pessoas realizadas; 
 segurança total no ambiente de trabalho; 
 qualidade em tudo que faz; 
 segurança e solidez; 
 seriedade com todos os públicos e 
 lucro como medida de desempenho. 
 
O Boticário 
 respeito e comprometimentos mútuos; 
 participação e trabalho em equipe; 
 objetivos e metas claras e definidas; 
 reconhecimento pela contribuição para os resultados; 
 desenvolvimento pessoal e profissional; 
 valorização da vida e do meio ambiente; 
 inovaçãoe qualidade, e 
 empreendedorismo e ousadia. 
 
Marcopolo 
 cliente – contato permanente para orientar nossas ações; 
 lucro – essencial para o desenvolvimento e perpetuação da empresa; 
 mercado – liderança permanente; 
 ser humano – respeitado, comprometido e valorizado, é a segurança do nosso sucesso; 
 comunicação – ágil, clara e objetiva e 
 imagem – patrimônio a ser preservado e fortalecido. 
 
Natura 
Para a Natura, a vida é um encadeamento de relações. No universo, nada existe por si só, 
tudo é interdependente. Acredita, profundamente, na percepção da importância das relações e da 
oportunidade de uma grande revolução humana na busca da harmonia, da beleza do ser. Com 
base nisso, suas crenças são: 
 a busca permanente do aperfeiçoamento é que promove o desenvolvimento das 
organizações e da sociedade; 
 o compromisso com a verdade é o caminho para o aperfeiçoamento e a qualidade 
das relações; 
 
 43 
 
 a vida se manifesta por meio da diversidade e 
 a busca da beleza, como aspiração da alma, da mente e do corpo, deve estar livre de 
preconceitos e manipulações. 
 
Políticas organizacionais 
Políticas são as formas pelas quais as organizações se relacionam com seus stakeholders, ditando 
os seus escopos de atuação competitiva. A definição de políticas e sua formalização parametrizam os 
limites da ação individual e servem de referência para decisões (Kotler, 2000, p. 88). 
Nem sempre o caminho a seguir é muito claro e os colaboradores nem sempre têm um 
nível ético elevado. Em vista disso, faz-se necessário que a organização desenvolva políticas, ou 
seja, amplas orientações que defina o seu padrão ético geral e ao qual todos devem-se submeter. 
Muitas vezes, os problemas éticos que os profissionais enfrentam não são fáceis de resolver. 
Alguns julgam que tudo aquilo que o sistema de livre mercado e a legislação do país permitem é 
moralmente correto, é passível de ser adotado. Outros julgam que as organizações são compostas 
por pessoas que possuem uma consciência social que não as permite fazer determinadas coisas que 
julgam não serem corretas, mesmo que aceitas pela sociedade (Thompson, 2000, p. 390). A 
definição das políticas da organização deve considerar esses aspectos e, usualmente, é agrupada em 
dois documentos principais: 
 Compromisso Público – voltado para o público externo. Ele abrange a declaração dos 
princípios e valores da organização e seus compromissos com os clientes, com os sócios e 
investidores, e com os colaboradores. 
 Código de Conduta – voltado para o público interno. Trata das regras de conduta dos 
colaboradores e dos sócios envolvidos na gestão do negócio. 
 
Atualmente, é muito importante que as políticas (e práticas) organizacionais estejam 
alinhadas com os conceitos fundamentais de ESG. Por definição, ESG está associado às ações 
organizacionais como também ao meio ambiente (Environment), às dimensões sociais (Social) e à 
governança corporativa (Governance). 
 
Estruturas e processos organizacionais 
Michael Porter propôs a cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as maneiras 
pelas quais se pode criar mais valor para os clientes (ver figura a seguir). Segundo ele, toda 
empresa representa um conjunto de atividades que são desenhadas para projetar, produzir, 
comercializar, entregar e sustentar seu produto. 
A cadeia de valor identifica nove atividades estrategicamente relevantes, que criam valor e 
custo em determinado negócio. Essas atividades criadoras de valor consistem em cinco atividades 
principais e quatro atividades de apoio, conforme podemos ver na figura a seguir. 
 
44 
 
Figura 7 – Cadeia de valor 
 
Fonte: Porter, 2000. 
 
As principais atividades são: trazer materiais para dentro da empresa (logística interna), 
convertê-los em produtos finais (produção), expedir estes produtos finais (logística externa), 
comercializá-los (marketing e vendas) e prestar assistência técnica aos clientes (serviço). 
As atividades de apoio – aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos 
humanos e infraestrutura da empresa – são realizadas em determinados departamentos, mas não 
apenas ali. Outros departamentos podem realizar alguma atividade de aquisição ou contratação de 
pessoal, por exemplo. 
A tarefa das empresas é examinar seus custos e seu desempenho em toda a sua atividade que 
gera valor, buscando sempre o aprimoramento de seus processos. 
O sucesso da empresa não depende apenas do grau de excelência com que cada 
departamento desempenha seu trabalho mas também do grau de excelência de coordenação das 
diversas atividades departamentais. Muito frequentemente nas empresas, departamentos agem 
para maximizar seus lucros, e não os da empresa e de seus clientes. 
 
 
 
 45 
 
Ambiente do consumidor 
Na terceira e última parte da análise ambiental, o gerente de marketing deve examinar o 
ambiente do consumidor para avaliar a situação atual e futura a respeito dos mercados-alvos da 
empresa. Durante essa análise, deve-se coletar informações que identifiquem: 
 os consumidores atuais e potenciais da empresa; 
 as necessidades prevalecentes dos consumidores; 
 as características básicas dos produtos da empresa e dos concorrentes que atendem às 
necessidades dos consumidores e 
 as mudanças previstas nessas necessidades. 
 
Nessa etapa, é fundamental que saibamos expandir o modelo dos 5W para a análise do 
consumidor que foi adaptado por Donald Lehmann e Russell Winer, no artigo Analysis for 
Marketing Planning. Vejamos: 
 
1. Quem são nossos consumidores atuais e potenciais? 
a. Quais as características demográficas, geográficas, psicográficas deles? 
b. Quem compra nossos produtos realmente? 
c. Esses compradores diferem dos usuários de nossos produtos? 
d. Quem são os principais influenciadores da decisão de compra? 
e. Quem é financeiramente responsável pela compra? 
 
2. O que os consumidores fazem com o nosso produto? 
a. Em que quantidade e combinações nossos produtos são comprados? 
b. Como os grandes usuários de nossos produtos diferem dos pequenos? 
c. Há o uso de produtos complementares durante o consumo do nosso produto? 
d. O que nossos consumidores fazem com nossos produtos ou nossas embalagens? 
 
3. Onde os consumidores compram nosso produto? 
a. De que tipo de intermediários nossos produtos são comprados? 
b. O comércio eletrônico tem efeito sobre nossa demanda? 
c. Nossos consumidores estão aumentando as compras em varejo nas lojas, na internet? 
 
4. Quando os consumidores compram nossos produtos? 
a. A compra é sazonal? 
b. Até que ponto os eventos promocionais afetam a demanda? 
c. A nossa demanda varia em função da vizinhança física ou social, das percepções de 
tempo? 
 
 
 
46 
 
5. Por que e como os consumidores selecionam nossos produtos? 
a. Quais as características básicas de nossos produtos versus os da concorrência? 
b. Quais as necessidades dos consumidores que são atendidas pelos benefícios 
proporcionados pelo nosso produto e pelos da concorrência? 
c. Quão bem nosso produto e os da concorrência atendem às necessidades dos clientes? 
d. Como as necessidades de nossos consumidores tendem a mudar no futuro? 
e. Qual o método de pagamento mais utilizado na compra de nossos produtos? 
f. Nossos consumidores estão propensos a desenvolver relacionamentos de longo prazo 
com nossa empresa e com as empresas concorrentes, ou eles se preocupam apenas com 
as vantagens oferecidas (preço, conveniência)? 
 
6. Por que os consumidores potenciais não compram nosso produto? 
a. Quais as necessidades básicas dos não consumidores que não estão sendo atingidas? 
b. Quais as características, benefícios, ou vantagens dos produtos concorrentes que afastam 
os não consumidores de nossa empresa? 
c. Há problemas relacionados à distribuição, promoção e preço? 
d. Qual o potencial de transformar os não consumidores em consumidores de nossos 
produtos? 
 
Fatorespessoais 
As decisões do comprador também são influenciadas por características pessoais, como 
idade e estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias econômicas, estilo de vida, 
personalidade e autoimagem. 
Idade e estágio no ciclo de vida vão influenciar, por exemplo, o tipo de alimento consumido 
(de papinha para bebê a dietas especiais), tipo de roupa, móveis, carro etc. O padrão de consumo 
também é moldado conforme o ciclo de vida da família (solteiro jovem que mora com os pais; 
recém-casados sem filhos; ninho cheio, variando com a faixa etária dos filhos; sobrevivente 
solitário com atividade profissional; sobrevivente solitário e aposentado). Em que ciclo de vida 
você está e como isso tem impacto seus hábitos de consumo ultimamente? 
Ocupação do consumidor e o impacto das circunstâncias econômicas irão determinar a 
escolha do produto. Em outras palavras, nosso nível de demanda é diretamente ou inversamente 
proporcional à renda disponível, débitos, capacidade de endividamento. Desse modo, as empresas 
de produtos sensíveis ao nível de renda prestam atenção às tendências de renda pessoal, economias 
e taxas de juros. Se os indicadores econômicos apontarem para uma recessão, os profissionais de 
marketing podem tomar providências para reformular, reposicionar, reestudar os preços de seus 
produtos para continuar a oferecer valor aos clientes-alvo. Como a sua profissão e as 
circunstâncias econômicas do Brasil têm influenciado os seus hábitos de consumo? 
Estilo de vida é o padrão de vida da pessoa, que é expresso por atividades, interesses e 
opiniões, representando a pessoa por inteiro e como ela interage com o meio ambiente. Pessoas da 
mesma subcultura, classe social e ocupação podem ter estilos de vida bem diferentes. Psicografia é 
 
 47 
 
a ciência da mensuração e categorização do estilo de vida de um consumidor. Um dos sistemas de 
classificação mais usados é o VALS 2 (Values and Lifestyles) da SRI International 
(www.future.sri.com). Ele classifica todos os adultos norte-americanos em 8 grupos, com base em 
atributos psicológicos. Vejamos: 
1. atualizados – bem-sucedidos, sofisticados, ativos que gostam de produtos caros 
e sofisticados; 
2. satisfeitos – maduros, satisfeitos que dão preferência à durabilidade e funcionalidade 
dos produtos; 
3. empreendedores – bem-sucedidos, orientados para a carreira de trabalho, gostam de 
produtos de prestígio que demonstrem seu sucesso; 
4. experimentadores – jovens, vigorosos, impulsos e rebeldes, que gastam muito em roupa, 
música, cinema, fast-food; 
5. crédulos – conservadores, convencionais e tradicionais, gostam de marcas conceituadas; 
6. lutadores – instáveis, inseguros, buscam aprovação, têm recursos limitados, por isso, 
buscam produtos da moda que os igualem ao público de maior poder aquisitivo; 
7. executores – práticos, autossuficientes, tradicionais, orientados para a família, focam em 
ferramentas, veículos, equipamento de pesca, entre outros, e 
8. esforçados – resignados, passivos, velhos, com recursos limitados, que são cautelosos e 
fiéis às marcas tradicionais. 
 
Qual é o seu estilo de vida? Como você se vê? Como os outros lhe veem? 
Por fim, temos a personalidade e a autoimagem, ou seja, características psicológicas distintas, 
que levam a reações relativamente coerentes e contínuas no ambiente. A personalidade pode ser 
uma variável útil para analisar o comportamento do consumidor, uma vez que os tipos de 
personalidade podem ser classificados com precisão, e existem fortes correlações entre certos tipos 
de personalidades e as escolhas de produtos e marcas. Da mesma forma, a autoimagem do 
consumidor pode ser inflada pelos profissionais de marketing (ideal versus real). Os produtos que 
você compra refletem o que você realmente é ou o que gostaria de ser? 
 
Valor percebido pelo consumidor 
O Valor Percebido pelo Consumidor (VPC) corresponde à taxa os Benefícios Recebidos 
pelos Consumidores (BRC) e aos Custos para os Consumidores (CC). O objetivo de um PEM é 
maximizar o VPC, ou seja, aumentar os BRC e minimizar os CC. 
Os benefícios recebidos pelos consumidores (BRC) são avaliados em função da qualidade do 
produto ou serviço em si (características, marca, estilo, garantia, durabilidade, facilidade de uso, 
imagem, prestígio), da qualidade dos serviços (empatia dos funcionários, confiabilidade) e da 
qualidade baseada na experiência (atmosfera, publicidade, decoração da loja, propaganda, promoção). 
 
48 
 
Os custos para os consumidores (CC) refletem todos os gastos e esforços que os 
consumidores têm para adquirir nossos produtos ou serviços. Tais custos podem ser pecuniários 
(financeiros) ou não pecuniários, como o tempo gasto no deslocamento, o risco percebido na 
localização do nosso negócio. Podemos reduzir os custos para os nossos clientes oferecendo 
serviços gratuitos ou a instalação do produto. 
 
Estratégias de posicionamento 
Há três diferentes estratégias de posicionamento, segundo Porter. A primeira se chama 
estratégia de diferenciação. 
Essa estratégia consiste, basicamente, em desenvolver as atividades de uma empresa, 
buscando agregar valor aos seus produtos e serviços. Dessa forma, a empresa desenvolve uma 
oferta única no âmbito de todo seu mercado, oferecendo produtos e serviços com atributos 
distintos e valorizados pelos clientes. 
É importante observar que essa diferenciação pode se dar de várias formas: no projeto do 
produto, na imagem de marca, na aplicação da tecnologia, nos serviços de pós-venda e 
atendimento, no sistema de distribuição, e assim por diante. Com isso, a empresa cria condições 
para cobrar preços acima da média de seus concorrentes, obtendo maior competitividade em seu 
mercado, ou mantém o mesmo preço médio de seus concorrentes, entregando maior valor ao 
mercado. Isso dependerá das condições competitivas do mercado em que a empresa está inserida. 
Uma empresa que opte pela diferenciação deve sempre procurar formas de obter um preço 
premium superior ao custo da diferenciação. Essa estratégia leva em consideração atributos que o 
mercado ou um segmento relevante valoriza (Porter, 1989, p. 12 e p. 111). 
Para que a estratégia de diferenciação possa ser implementada, é importante que a empresa leve 
em consideração algumas características inerentes a esta formulação estratégica: é necessário reservar 
recursos para investimentos em pesquisa e desenvolvimento, e a área de P&D da empresa deve-se 
integrar com a área de marketing. Isso é crucial, uma vez que, se não existir tal integração, todo o 
esforço de desenvolvimento de novos produtos, imagem de marca, sistemas de atendimento e demais 
atividades podem estar fora de sincronia com o que o mercado percebe como valor, gerando um 
descasamento entre o custo da estratégia de diferenciação e o valor agregado por ela. Esse é um dos 
principais riscos envolvendo a formulação estratégica via diferenciação. 
Uma empresa só terá um diferencial competitivo sustentável acima da média da sua 
indústria se a adoção desse diferencial tiver uma relação favorável de custo versus benefício. Outra 
exigência muito importante para a estratégia de diferenciação é a boa comunicação com seu 
mercado alvo, que precisa ser convencido dos benefícios decorrentes dos diferenciais vinculados às 
suas atividades. Além disso, ter um atendimento excelente e um sistema de relacionamento com 
seus clientes são condições importantíssimas para sustentar a diferenciação ao longo do tempo. 
 
 49 
 
Outros autores de estratégia, como Mintzberg (2000), defendem que a estratégia de diferenciação 
pode ser tipificada por meio das seguintes diferenciações: 
 por preços – simplesmente cobrar o preço mais baixo; 
 por imagem – realizada por meio de propaganda, promoção, embalagem e aumentos de 
preço, e 
 por suporte – realizada por meio dos serviços agregados e da oferta de produtos. 
 
Marketing de projetos complementares: por qualidade – a empresa desenvolve um produto melhor do que o dos concorrentes em 
relação à confiabilidade, durabilidade e ao desempenho superior; 
 por design – essa diferenciação se dá por meio de um projeto diferenciado, e não melhor do 
que os dos concorrentes necessariamente, e 
 por não diferenciação, que é, basicamente, copiar ações de outras empresas, desde que haja 
espaço no mercado para tal e a empresa opte, deliberadamente, por um caminho de seguidora 
ou imitadora dos lançamentos dos concorrentes, mas com ações inovadoras e eficientes em 
marketing. 
 
É sempre importante frisar que toda estratégia é uma escolha e, como toda escolha, envolve 
vantagens e desvantagens associadas. A estratégia de diferenciação envolve alguns riscos. O primeiro deles 
é a imitação pura e simples por parte dos concorrentes, e o segundo existe caso a empresa não consiga 
expor para o mercado o valor diferenciado que desenvolveu em suas atividades, de modo que o custo de 
diferenciação é maior do que a lealdade do mercado em relação à empresa. Isso é particularmente 
importante quando a empresa não possui uma adequada integração entre Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D) e a área de marketing. 
Como exemplo de empresa que possui estratégia de diferenciação, podemos citar O Boticário. A 
empresa investe pesadamente em P&D, mas isso não seria suficiente, caso não existisse, na própria 
organização, uma alta sintonia entre P&D e a percepção do mercado. Essa percepção garante que muitas 
inovações, aparentemente sem utilidade ou valor, possam atender reais necessidades e reais clientes e, 
dessa forma, são desenvolvidos novos produtos inovadores. 
A segunda é chamada de estratégia de liderança no custo. A partir dessa estratégia, 
entende-se que uma empresa deve desenvolver uma oferta de produtos e serviços com 
desempenho próximo ou comparável aos demais concorrentes do mercado, mas desenvolvendo o 
menor custo possível. Obter um desempenho equivalente com menor custo é o principal recurso 
de competitividade nessa estratégia, proporcionando maior margem para investimentos ou 
menores preços para os clientes (Porter, 1989, p. 57). 
É importante observar que essa estratégia não implica, necessariamente, redução de preços ao 
mercado. As empresas que optam por essa estratégia, geralmente, atendem a amplos segmentos, já que 
está intimamente ligada a ganhos de escala. Apesar disso, as fontes que geram reduções de custos variam 
e dependem bastante do tipo de indústria em estudo, podendo estar ligada entre outros fatores a: 
 
50 
 
 economia de escala; 
 estágio da curva de experiência; 
 existência de tecnologia patenteada; 
 acesso preferencial às matérias-primas; 
 estrutura organizacional mais otimizada; 
 uso exclusivo de novas tecnologias de produção e 
 criação de parcerias estratégicas. 
 
Para que essa estratégia possa ser implementada, é necessário que a empresa busque não 
apenas reduzir custos mas ser líder no custo em seu mercado em comparação a seus concorrentes. 
É interessante notar que tal estratégia não pode ser executada por várias empresas de uma mesma 
indústria durante muito tempo. Isso ocorre porque a busca incessante pela liderança no custo 
poderia gerar uma competição tão acirrada que acabaria com a rentabilidade da indústria a longo 
prazo, o que seria ruim para todos os competidores. 
Por último, há a estratégia de nicho ou estratégia de enfoque. Por meio dela, uma empresa 
procura priorizar o atendimento a determinado segmento ou grupo de segmentos de mercado e 
adapta sua estratégia para atendê-los. 
Utilizando suas atividades para os segmentos-alvo, a empresa procura obter uma vantagem 
competitiva no segmento em questão, embora não possua uma vantagem competitiva geral 
(Porter, 1989, p. 13 e p. 166). Essa estratégia possui duas variantes: 
 enfoque no custo (vantagem de custo no seu segmento alvo) e 
 enfoque na diferenciação (diferenciação em seu segmento-alvo). 
 
Porter (1986) afirma que, em ambos os casos, a estratégia se baseia em diferenças 
significativas entre os segmentos-alvo da empresa comparada aos demais segmentos da indústria. 
A vantagem competitiva surge uma vez que a empresa explora tais diferenças, atendendo 
seu segmento-alvo de forma superior em relação a concorrentes não focados ou não diferenciados 
por segmento. É interessante observar que, se o segmento-alvo escolhido pela empresa não possuir 
um conjunto de valor e de percepções diferentes dos segmentos de mercado, a estratégia de 
enfoque não terá êxito. 
Um produto pode adotar, simultaneamente, mais de uma das três estratégias genéricas 
descritas. Isso é possível, mas não é recomendável por muito tempo. A opção por uma única 
estratégia tem-se mostrado com o melhor desempenho já no médio prazo. A realidade da 
diferenciação é que toda estratégia envolve trocas entre custos e benefícios da diferenciação, 
conhecidas como trade-offs. Dessa forma, uma empresa deve escolher o tipo de vantagem 
competitiva que tem intenção de preservar no longo prazo. 
 
 
 51 
 
Mapa de posicionamento 
Por definição, “posicionamento” é a ação de projetar a oferta de um produto ou serviço, ou 
ainda, a imagem da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na mente do público-alvo, 
visando maximizar a vantagem potencial do produto, da marca ou da empresa. 
Neste sentido, há uma ferramenta gerencial muito valiosa, a qual nos permite visualizar que 
posição estão os nosso produto, serviço ou marca na mente do nosso público-alvo, vis-a-vis nossos 
concorrentes diretos e indiretos. 
Para desenhá-lo devemos, antes de mais nada, fazer uma pesquisa de marketing, a qual nos 
indicará: 
 quais são os atributos mais valorizados pelo nosso público-alvo; 
 como este nos percebe e 
 como percebe nossos concorrentes. 
 
Vamos a um exemplo? 
Imagine que você é o gerente de marketing de uma marca de cerveja (marca C), que é 
destinada às classes sociais C e D. 
Sabe-se que estas classes sociais preferem cervejas mais encorpadas. 
Após a pesquisa realizada, o mapa de posicionamento ficou estruturado como a figura a seguir. 
Você acha que o seu produto está bem ou mal posicionado? Que ações estratégicas podem 
ser tomadas? 
 
Figura 8 – Mapa de posicionamento 
 
 
Note que, em termos de sabor, a sua marca está muito bem posicionada, pois é a mais 
encorpada em relação aos concorrentes. Todavia, em termos de preço, as marcas A e B são mais 
baratas. 
A marca A tem a desvantagem de ser percebida como suave; já a B, não é tão encorpada 
quanto à C. Assim, devemos nos perguntar, em que medida os nossos consumidores estão 
dispostos a pagar um pouco mais para ter uma cerveja mais encorpada? 
 
52 
 
Este trade-off3 deve ser o foco do nosso planejamento estratégico de marketing, até porque 
as demais concorretes D e E são muito mais caras. 
 
Mapa de empatia 
Existe uma outra ferramenta gerencial, chamada de Mapa de Empatia, que possibilita-nos 
entender o nosso público-alvo, as suas dores e as suas necessidades. 
“Empatia” significa se colocar no lugar de outra pessoa e experimentar a sua visão de 
mundo. Assim, o mapa de empatia é desenvolvido a partir de algumas perguntas: 
1 – Com quem estamos sendo empáticos? 
Para responder esta pergunta valemo-nos de pesquisas de marketing que retratem os nossos 
consumidores, o seu perfil, os seus hábitos e os seus valores. Aqui devemos adicionar alguns 
detalhes que podem parecer muito simples, mas que são muito úteis: gênero, idade, classe social, 
profissão, interesses, características físicas e outros dados importantes. 
Cabe também refletirmos sobre o atual estágio de vida desta persona, que representará todos 
os nossos consumidores. 
 
2 – O que ele precisa fazer? 
Aqui buscamos identificar quais são as metas do nosso consumidor, os seus desejos e as suas 
necessidades, o que nos permite apreender as suas decisões de compra. 
Algumas perguntas a serem respondidassão: 
 Quais são os desafios enfrentados pelo cliente potencial? 
 Que pressões ele enfrenta? 
 O que ele precisa fazer de diferente? 
 Que tarefas ele precisa que sejam feitas? 
 Que decisões ele precisa tomar? 
 
 
3 Trade off, em inglês, é uma situação em que há conflito de escolha, o qual resulta em uma ação econômica que visa à 
resolução de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha 
 
 
 53 
 
3 – O que ele vê? 
Nesta terceira etapa, busca-se estimular visualmente o cliente, assim como descobrir as 
influências que interferem no seu cotidiano, ou seja, 
 O que ele vê no seu meio profissional? 
 O que ele vê no seu ambiente familiar? 
 O que ele nota os outros falando e fazendo? 
 O que ele está lendo e assistindo? 
 Qual é o tipo de empresa ideal para o seu negócio? 
 
4 – O que ele fala? 
Nesta etapa, deve-se coletar (ou conjecturar) dados por meio de eventuais falas e opiniões 
sobre o nosso público-alvo. Isto é feito com base em como a pessoa se comunica, a linguagem que 
usa e como ela gosta de ser contatada. Isto pode ser feito por meio das mídias sociais. 
 
5 – O que ele faz? 
Neste momento, dedicamo-nos às atitudes e aos comportamentos do público-alvo: o seu 
dia típico, assuas atividades diária. Assim, perguntamos: 
 O que ele faz hoje no dia? 
 Qual comportamento dele já observamos? 
 
6 – O que ele escuta? 
Aqui pesquisamos sobre as influências que ele recebe e de que fontes (pessoais, mídia 
tradicinal, redes sociais): 
 O que ele escuta as outras pessoas dizerem? 
 O que ele ouve dos seus amigos e familiares? 
 As mídias, músicas e sons ambiente que ele ouve? 
 
7 – O que ele pensa e sente? 
Neste momento, após conhecer profundamente o público-alvo, você deve, de fato, se 
colocar no lugar dele e entender quais são os seus pensamentos e sentimentos. 
 Quais são os seus medos, frustrações e ansiedades? 
 Quais são as suas vontades, necessidades, esperanças e sonhos? 
 Como a persona se sente em relação ao mundo? 
 
 
 
54 
 
8 – Quais são as suas dores e necessidades? 
Esse é o último passo para criar um Mapa de Empatia e nele você deve entender quais são as 
dúvidas e obstáculos que o seu público precisa superar para consumir os seus produtos ou 
serviços. 
Vamos ver como fica o desenho do mapa de empatia? 
 
Figura 9 – Mapa de empatia 
 
 
 
Neste módulo, veremos como sistematizar todas as informações levantadas nas análises dos 
ambientes de marketing, por meio de uma ferramenta gerencial chamada Análise SWOT. Com 
base nessa análise, estudaremos como definir as metas e os objetivos de marketing, e como 
alcançá-las. Em outras palavras, veremos como elaborar e implementar um plano de marketing. 
 
Análise SWOT 
O primeiro e, aparentemente mais simples, instrumento analítico de que dispomos é uma 
análise chamada SWOT, que vem do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em 
português, seria algo como FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. A seguir, 
vejamos o que representa cada um desses elementos. 
Forças são todos os aspectos endógenos que favorecem a empresa, como a sua capacidade de 
obtenção de financiamento, a fidelidade de seus clientes, as patentes, a modernidade de suas 
instalações, os funcionários bem-treinados, um corpo gerencial moderno, o investimento em TI, 
entre outros. 
Fraquezas são todos os aspectos endógenos que desfavorecem a empresa, como uma linha de 
produtos muito estreita, uma fraca imagem de mercado, um alto custo operacional, gerência 
antiquada, entre outras. 
Oportunidades são todos os aspectos exógenos que favorecem a empresa. Aqui, entra a 
capacidade de o profissional avaliar o mercado, montar cenários e estratégias. Podemos citar as 
eventuais mudanças econômicas, políticas, sociais, culturais, jurídicas, tecnológicas e a evolução 
da indústria na qual nosso negócio está inserido. 
MÓDULO III – IMPLEMENTAÇÃO DO 
PLANO DE MARKETING 
 
56 
 
Ameaças são aqueles fatores exógenos que desfavorecem a empresa, por exemplo, a mudança das 
políticas governamentais, as variações nos gostos dos consumidores e a entrada de novos concorrentes. 
Obviamente, é muito mais fácil mudarmos nossa situação interna do que a conjuntura 
externa. Você conhece um texto chamado “Atitude” de Charles Swindoll? 
 
Figura 10 – Análise SWOT 
 
 
É fundamental que fique claro que marketing não é só propaganda ou “oba-oba”, como se 
diz em muitas empresas. Os profissionais de marketing são homens e mulheres sensíveis ao ser 
humano, que têm um sólido fundamento de finanças e sabem que a sua área faz investimentos, 
que resultam em retornos positivos e não meramente despesas. 
 
forças
vantagens de custos
lealdade dos consumidores
instalações modernas
patentes
oportunidades
aumentar linha de produtos
entrar em novos mercados
adquirir novas tecnologias
ameaças
mudança nos gostos
dos consumidores
entrada de novos
concorrentes
políticas governamentais
desfavoráveis
fraquezas
linha de produtos
muito estreita
fraqueza gerencial
instalações obsoletas
capacidade de
financiamento
inadequada
fraca imagem de mercado
Análise SWOT
vulnerabilidade
alavancagem
problemas
co
nstr
angim
ento
s/a
m
eaça
s
 
 57 
 
Observe a análise SWOT e lembre-se de que seu maior objetivo é ajudar a utilizarmos 
nossas forças para minimizar fraquezas, alavancar oportunidades e enfrentar as ameaças. Enfim, as 
análises que começamos a ver irão garantir às empresas a busca pelo lucro por meio da satisfação 
de seus clientes. 
Agora, vamos pensar nos macroaspectos como ameaças e oportunidades. 
Em termos de economia, qual a importância de sabermos a taxa Selic em vigor? A taxa do 
dólar? A taxa de desemprego? A propensão marginal a consumo? 
Pense na área de atuação de sua empresa, no desempenho econômico de seu município. 
Qual o impacto dos novos prefeitos em seu negócio? As eleições de 2002 posam como ameaça 
ou oportunidade? 
Em que o Brasil mudou socialmente nos últimos 10 anos? Isso significou ameaças para uns, 
oportunidades para outros. Você pode dar alguns exemplos? Nossas leis também mudaram. O 
que isso significou para a Petrobrás, por exemplo? E para a MCI? 
Pense nos aspectos internos: as forças e fraquezas da empresa, inclusive, na integração entre 
os departamentos. Qual foi a importância dos módulos de finanças e recursos humanos para o curso 
de pós-graduação em Marketing? 
 
Metas e objetivos de marketing 
Planejamento estratégico é uma ferramenta para atingir os objetivos que você traçou. 
Objetivo pode ser entendido como a descrição de um estado futuro a ser alcançado. Usualmente, a 
definição de um objetivo deve responder à seguinte questão: o que e quanto se deseja alcançar? 
Na elaboração de um planejamento de longo prazo, você não vai poder esperar muitos 
anos para saber se seu plano funcionou ou não, se ele precisará de ajustes ou se terá de ser 
mudado radicalmente. 
Quais são as potencialidades do negócio ou da empresa em função do tamanho do 
mercado, taxa de crescimento, preço, diversificação, estrutura competitiva, lucratividade da 
indústria, bem como os aspectos técnicos, sociais, ambientais, legais e humanos. 
Para permitir o controle e o acompanhamento do PEM, é preciso que se estabeleçam metas. 
Aqui, entendemos metas como os diferentes pontos intermediários que almejamos atingir no 
caminho em direção aos objetivos, que são definidos de forma específica e mensurável. Esses 
pontos intermediários devem ser passíveis de controle e acompanhamento, de forma que devem 
ter prazo para serem alcançados e a indicação de um responsável pela execução. Durante o 
processo de seleção dos objetivos, devemos lembrar que, com o desdobramento do planejamento, 
eles deverão ser transformados em metas que a empresa deverá atingir no futuro. Quanto mais 
distante no tempo estiverem os objetivos, maior será a importância das metasintermediárias. 
Dentro dessa perspectiva, para se tornarem metas, os objetivos precisam ser quantificáveis e ter 
um horizonte temporal (Ansoff, 1990, p. 52). 
 
58 
 
Usualmente, são analisados o ambiente interno (forças e fraquezas) e o ambiente externo 
(oportunidades e ameaças), à luz das suposições de como esses diferentes fatores poderão afetar 
os resultados. Somente após essa etapa são definidos os objetivos gerais de marketing (Kotler, 
2000, p. 101). 
Os objetivos são construídos a partir de (Kotler, 2000): 
 Um medidor de eficiência de um atributo específico. Por exemplo: volume de vendas. 
 Um padrão ou escala em que o atributo é medido. Por exemplo: número de unidades 
vendidas. 
 Definição de metas, que são valores específicos na escala indicada. Por exemplo: vender 
100 mil unidades no próximo ano. 
 
Em Marketing, objetivos são alvos almejados, de forma que, resumidamente, pode-se 
afirmar que se relacionam com a venda de produtos novos em mercados novos ou existentes, e 
com a venda de produtos existentes em mercados novos ou existentes. Afinal, com a 
implementação do PEM, o desempenho efetivo só poderá ser mensurado se os critérios utilizados 
forem claros. Essa etapa é denominada formulação de metas, porque as metas, como visto, são os 
objetivos quantificados e com diferentes prazos intermediários. 
As metas são pontos essenciais para um bom planejamento, para uma boa implementação, 
bem como para um bom controle e acompanhamento. O planejador busca alcançar um conjunto 
de objetivos para os negócios de sua organização, que devem ser escolhidos e hierarquizados do 
mais importante para o menos. Os objetivos também devem ser flexíveis, porque as mudanças na 
economia mundial são constantes, de forma que é preciso estar pronto para adaptar-se, 
rapidamente, às mudanças do mercado. Não podemos ficar presos a um plano só porque ele deu 
muito trabalho para ser elaborado e envolveu muitas pessoas. Devemos estar prontos para mudar 
de rota sempre que for necessário. 
Os objetivos também devem ter a função de estimuladores, criando um clima de 
colaboração ou competição saudável entre os funcionários da organização. Na verdade, a 
organização funciona como um repositório dos objetivos individuais dos diferentes stakeholders. 
Por meio de uma negociação interna, chega-se a um consenso dos propósitos coletivos que são 
considerados válidos. Os acionistas almejam aumentar o retorno do seu investimento – esse 
objetivo é usual nas organizações –, no entanto, se os seus colaboradores não se beneficiarem 
também, pode ocorrer de não se sentirem motivados para alcançá-lo. Com isso, fica clara a 
necessidade de que os objetivos sejam condensados previamente. 
 
 
 59 
 
Os objetivos podem ser (Kotler, 2000): 
 Financeiros – são os vinculados à preocupação da organização na obtenção de resultados 
econômicos, tais como lucro, faturamento ou margem de contribuição. 
 Sociais – decorrentes das demandas geradas pelos colaboradores, pela comunidade em que a 
organização está inserida e pelos órgãos governamentais. 
 
Como exemplo, podemos citar o compromisso de diminuir o impacto das operações da 
organização no meio ambiente ou a implantação de um plano de saúde patrocinado pela organização 
para a família dos colaboradores. 
Há objetivos que devem ser atingidos no curto, médio ou longo prazos. Além disso, os objetivos 
selecionados devem ser traduzidos em metas atingíveis, consistentes, definíveis, quantificáveis, realistas, 
relevantes e temporais. Detalhando cada característica, temos: 
 Atingíveis – as metas podem e devem ser ambiciosas, estimulando as pessoas e a empresa 
rumo à sua superação. No entanto, devem ser percebidas como atingíveis por todos os 
envolvidos nas ações da empresa. Os melhores resultados são conseguidos quando todos na 
empresa estão motivados e comprometidos com a obtenção de resultados. Para que isso 
aconteça, é preciso que os envolvidos entendam os objetivos e as metas da empresa, e os 
considerem como possíveis de serem alcançados. Caso contrário, haverá desmotivação e, 
consequentemente, uma queda nos resultados da organização. 
 Consistentes – o planejador precisa fazer escolhas entre as diferentes opções disponíveis, já 
que ele precisa formular metas que não sejam conflitantes entre si, nem com a visão, a missão e 
os valores da organização. Tomando dois objetivos que são usuais em marketing – aumentar 
vendas e aumentar lucratividade –, sabemos que é difícil ter sucesso neles ao mesmo tempo. 
Isso ocorre porque, para aumentar vendas, comumente precisamos aumentar promoção ou 
baixar preços – duas ações que implicam diminuição da lucratividade. Os diferentes objetivos 
selecionados não podem competir entre si. Em conjunto, devem formar um todo harmônico 
que irá conduzir a organização na direção apontada por sua visão e missão. 
 Definíveis e quantificáveis (sempre que possível) – devem ser evitadas expressões vagas – 
tais como melhorar, incrementar, minimizar e maximizar – na formulação de objetivos ou 
metas para a empresa, pois dificultam a mensuração. Nesse caso, recomenda-se que uma meta 
– por exemplo, aumentar o lucro líquido – deva ser reformulada para: aumentar o lucro 
líquido em 5% no próximo ano. Como pode ser observado, a inclusão de uma data limite e a 
quantificação do crescimento esperado nos fornecem a precisão necessária. Certamente, há 
objetivos de marketing legítimos – como melhorar a imagem e fortalecer a marca –, que não 
são facilmente mensuráveis. 
Nesse caso, devemos buscar alguma maneira de medir o resultado das ações que serão 
tomadas, provavelmente por meio de pesquisas, de tal maneira que possamos saber se ações 
programadas estão atingindo os níveis planejados, se a relação custo-benefício é satisfatória ou 
se precisamos implementar correções de rumo em nossas ações. 
 
60 
 
 Realistas – as metas devem ser formuladas a partir de uma análise criteriosa de todo o 
ambiente na qual a organização está inserida, principalmente, das oportunidades e forças 
ao alcance da empresa e nunca a partir dos devaneios ou dos anseios pessoais de alguns de 
seus dirigentes. Assim sendo, quanto mais o plano for aderente à realidade da organização, 
maior será a sua probabilidade de sucesso. Mais uma vez, convém lembrar que metas 
ousadas e difíceis de serem alcançadas sempre são bem-vindas, desde que conscientemente 
aceitas pelos componentes da organização como um desafio a ser vencido, porque a levam 
como um todo a se comprometer com um esforço de superação. 
 Relevantes – as metas são resultados que a empresa assume o compromisso de alcançar, 
de modo que precisam ser relevantes. Sabemos que as pessoas têm dificuldade de 
trabalhar com muitas variáveis simultaneamente. Em função disso, elas selecionam e 
hierarquizam, inconscientemente, as metas mais importantes, nas quais deverão prestar 
mais atenção. Sabendo disso, os planejadores devem escolher as metas mais abrangentes 
e importantes para os negócios. Esse pensamento não impede que as metas específicas se 
multipliquem, à medida que o planejamento se aproxime do operacional, de tal maneira 
que sirvam de ferramenta para o acompanhamento e o controle detalhado. 
 Temporais – as metas precisam ter um prazo para serem alcançadas. Não basta 
atingirmos uma meta, é preciso que ela seja atingida dentro de um prazo adequado. A 
geração de metas a partir dos objetivos é decorrência da necessidade de avaliar e 
controlar o desempenho que estamos obtendo nos negócios da organização. 
 
Planejamento e implementação do PEM 
Aqui, veremos como a empresa atingirá seus objetivos por meio da seleção e análise do 
segmento-alvo, bem como com a criação e manutenção de um composto de marketing adequado. 
A seleção mercado-alvo é a primeira etapa desse processo e deve ser feita com base nas 
variáveis culturais, demográficas, psicográficas etc. É no nível do composto de produtoque a 
empresa detalhará como vai conseguir obter uma vantagem competitiva. Para consegui-la, ela 
deve ser melhor do que a concorrência ou em produto (qualidade, atributos, marcas), preço, 
distribuição (conveniência) ou promoção. 
A parte final da seção estratégia é dedicada à avaliação das possíveis reações dos 
consumidores, de o que eles esperam da empresa e como eles vão reagir à estratégia de marketing. 
Para elaborarmos uma estratégia de marketing, devemos: 
 definir nossos mercados-alvo; 
 elaborar um composto de marketing para cada mercado; 
 definir nossos melhores clientes, mantendo um marketing de relacionamento com eles e 
 conhecer nossos concorrentes melhor do que eles se conhecem. 
 
 61 
 
O planejamento pode ser entendido como um processo que estimula o pensamento das 
pessoas sobre o futuro de forma lógica, racional e sistemática, obrigando as empresas a focarem 
nos seus objetivos. Obviamente, para elaborarmos um plano estratégico, devemos saber quem 
somos, de que recursos financeiros, humanos e tecnológicos e para onde queremos ir. 
É óbvio que um plano feito para uma pequena empresa em Campo Grande (MS) vai ser 
totalmente diferente de outro elaborado para uma média empresa em Salvador (BA), ou seja, 
devemos conhecer o ambiente que atuamos. 
Um projeto de marketing nada mais é do que um relatório em que é formalizado, de forma 
resumida, o planejamento de marketing para cada objetivo, que pode variar de um único produto 
a uma linha completa. 
A elaboração de um projeto de marketing envolve muitos detalhes, o que torna a atividade 
de planejamento a mais importante para um profissional de marketing, já que ele precisa reduzir 
riscos e incertezas associadas a esses detalhes. 
O mundo atual está em constante evolução. Por esse motivo, o planejamento é um processo 
contínuo, que deve permitir que a empresa tome decisões precisas rapidamente, evitando 
desperdícios de recursos, esquecimentos e improvisações. A complexidade da economia não 
permite devaneios. 
Criatividade e capacidade de inovar é um fator muito importante para o sucesso. No 
entanto, como disse Einstein: “o único lugar que o sucesso vem antes do trabalho é no 
dicionário”. Nesse sentido, não percamos o foco que para sermos bem-sucedidos – 10% é 
inspiração e 90% é transpiração. Transpiração significa estudo... e muito! 
De cada cinco empresas brasileiras, três fecham as portas antes de completar três anos de 
vida. Segundo o Sebrae, cerca de 80% dos empreendedores que faliram têm certeza de que o 
principal motivo foi o desconhecimento do mercado e a incapacidade de analisar o ambiente a sua 
volta. Há também o reconhecimento de que, apesar das condições econômicas pouco favoráveis, o 
que realmente atrapalhou foi falta de planejamento. 
Finalmente, verificou-se que, no Brasil, não falta espírito empreendedor. Na realidade, 
nosso percentual de população que trabalha por conta própria é superior ao da Alemanha e do 
Japão. A diferença está na baixa qualificação dos nossos empreendedores. 
A nossa proposta para esta disciplina é que você monte um esqueleto do seu plano de 
marketing. A partir de agora, você terá disciplinas bem instrumentais, as quais deverão alimentar 
este plano de marketing. Podemos pensar em um check list para as disciplinas que você já teve e 
para as que ainda terá. Elabore uma lista de perguntas pertinentes para cada etapa do curso; nos 
seus professores e tutores, veja profissionais do mercado que trabalharão como consultores. Esse 
check list serve como uma memória com todos os itens que precisam ser examinados na elaboração 
de um Plano de Marketing e ajuda na ordenação do pensamento, uma vez que é necessário 
desenvolver um raciocínio lógico e racional para ordenar os itens. 
 
62 
 
A tendência a se valer do check list como um modelo ou questionário a ser respondido dever 
ser evitada ao máximo, já que essa prática pode embotar o pensamento e induzir ao erro. 
 Vejamos alguns exemplos de perguntas que podem constar no seu check list: 
a) Comportamento do consumidor e pesquisa 
 Qual o seu segmento de mercado? Como foi segmentado? 
 Qual o tamanho desse segmento? 
 Como esse público-alvo se comporta? 
 Quais atributos do produto esse público valoriza? 
 O que agrega valor para esse público? 
 Quais fontes de pesquisa foram utilizadas? 
 Como esses dados foram trabalhados? 
 Qual é sua previsão de venda? 
 
b) Gestão de produtos e marcas 
 Qual é a ideia, imagem e conceito do meu produto? 
 Haverá um mix de produtos? Como será administrado – BCG ou Matriz GE? 
 Qual o ciclo de vida do setor ou da indústria que operamos? 
 Que estratégia de lançamento usar? 
 Que estratégia de marca? 
 Que estratégia de embalagem e rotulagem? 
 Aspectos econômicos, políticos, tecnológicos, jurídicos, ecológicos que 
impactam a produção desse produto e sua eventual demanda? 
 Análise SWOT de seu produto ou linha? 
 Mapa de posicionamento de seu produto em função do valor percebido pelos 
consumidores? 
 
c) Distribuição 
 Qual o tipo de canal distribuição será utilizado? 
 Para cada linha de produto, segmento ou região a ser atendida, avaliar a taxa de 
uso e consumo do produto, a dispersão do mercado, o número de usuários, o 
volume de compras e o custo no atendimento direto. 
 A distribuição é mono ou multicanal? Quais os custos? 
 Qual o perfil dos canais? 
 Como deve ser o trade marketing? 
 
 
 
 
 
 63 
 
d) Preços e matemática financeira 
Para cada linha de produto, segmento ou região, avaliar: 
 Qual deve ser a política de preços frente aos concorrentes? 
 Qual a política de preço para o trade e cliente final? 
 Qual o investimento inicial do seu projeto? 
 Quais os lucros e as perdas dos 3 primeiros anos? 
 Qual o pay-back? 
 Qual o break-even? 
 Qual é a TIR do projeto? 
 Qual é o ROI do projeto? 
 Qual o VPL do projeto? 
 
e) Administração de vendas 
Para cada linha de produto, segmento ou região, avaliar: 
 Você tem usuários decisores, influenciadores e compradores diferentes? 
 Qual deve ser o perfil de sua equipe comercial? 
 Como dimensionar a equipe? 
 Como remunerar a equipe? 
 Como recrutar e treinar a equipe? 
 
f) Propaganda e promoção 
Para cada linha de produto, segmento ou região, avaliar: 
 Qual deve ser a política de propaganda e promoção? 
 Como acessar os diferentes públicos (usuários, decisores, influenciadores, 
compradores), se for o caso? 
 Qual a política para o trade e para o cliente final? 
 Haverá investimento no plano de mídia? Como será feito? 
 Usaremos mídia on-line ou off-line? 
 
g) Direito do consumidor 
 Que leis regulam esse mercado? 
 Que informações devo prestar os meus consumidores nas embalagens e nos 
rótulos, por exemplo? 
 
As perguntas não se exaurem aqui. Para cada disciplina, haverá questionamentos diferentes 
em função do objeto do seu plano de marketing. 
 
 
64 
 
Justificativa do PEM 
Análise financeira: orçamento e controle 
Receita é o valor monetário recebido por uma empresa por seus bens e serviços, isto é, o 
preço menos os descontos. Ela pode ser classificada como bruta, líquida, operacional. 
Já custos são os encargos ocorridos em função do funcionamento da empresa. Eles podem 
ser gerais, diretos, indiretos, fixos e variáveis. A rigor, há uma diferença entre custos, despesas, 
investimento e custeio. 
Lucro, por sua vez, não pode ser reduzido apenas ao resultado da subtração entre o dinheiro 
que entra e o dinheiro que sai. Ele pode ser expresso de diferentes maneiras nas organizações. Por 
exemplo, pode ser lucro de negociações, retorno sobre vendas (ROS) ou valor econômico 
agregado (EVA). 
 
Indicadores de desempenho de marketing 
Existem vários indicadores de desempenho de marketing, por exemplo, o market share 
(participação do mercado) e o market share relativo. 
 
Balanced Scorecard (BSC) 
Balanced Scorecard (BSC) é umametodologia de medição e gestão de desempenho 
desenvolvida, em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, que são professores da Harvard 
Business School (HBS). Essa metodologia inclui alguns passos, que partem da definição da 
estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade. 
Efetivamente, Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que nos possibilita mensurar 
perspectivas que, muitas vezes, são qualitativas. 
O BSC está fundamentado na representação equilibrada de indicadores financeiros e 
operacionais, organizados em quatro perspectivas: financeira, marketing (clientes externos), 
processos internos e aprendizagem e crescimento, conforme retratado na figura a seguir. 
 
 
 65 
 
Figura 11 – Proposta do Balanced Scorecard 
 
Fonte: Norton; Kaplan, 2009. 
 
Note que, com base na missão e visão da empresa, são analisadas quatro dimensões, que 
implicam quatro questionamentos. A seguir, vamos conhecer as quatro dimensões. 
 
Dimensões do BSC 
Na dimensão financeira, a questão-chave é: para termos sucesso financeiramente, como 
devemos aparecer para os nossos investidores? Obviamente, nossos investidores desejam 
rentabilidade e lucratividade, não só agora, mas também no longo prazo. Esse bom desempenho 
financeiro da empresa depende de outras dimensões, como o sucesso de seus produtos e serviços, 
bem como de sua eficiência operacional. Tais dimensões são decorrentes, entre outros fatores, da 
qualidade dos empregados da empresa. 
Desse modo, a segunda dimensão é a dos clientes. Nela, buscamos responder a seguinte 
pergunta: para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos nossos clientes? Repare que 
esse é o conceito de posicionamento! 
 
66 
 
No que se refere à dimensão dos processos organizacionais, também chamada de processos 
internos dos negócios, o objetivo é responder a seguinte pergunta: para satisfazer nossos clientes, 
em que processos devemos nos sobressair? 
Por último, há a dimensão do aprendizado e crescimento, na qual o foco é determinar 
como sustentar a habilidade de mudar e progredir para alcançar a nossa missão? 
Para cada dimensão, estipulamos um ou mais objetivos. Como já vimos, objetivos são 
qualitativos. Dessa forma, podemos definir que, na dimensão financeira, queremos que a empresa 
seja lucrativa; na de clientes, que ela tenha clientes satisfeitos; na de processos internos de 
negócios, que a empresa seja eficiente e, finalmente, na de aprendizado e treinamento, que os 
empregados sejam bem treinados. 
Você acha que apenas essas propostas vagas nos possibilitam traçar e mensurar nosso PEM? 
Há um ditado no mercado que diz que “o que não se mede não se gerencia”. Nesse sentido, 
precisamos definir nossas metas. Como vimos anteriormente, ao contrário dos objetivos, metas 
são quantitativas. 
Como transformar algo qualitativo (objetivos) em algo quantitativo (metas)? 
 
Indicadores ou métricas 
Precisamos estipular instrumentos de medição, os quais são chamados de indicadores ou 
métricas. É o equilíbrio entre as quatro perspectivas no BSC que permitirá estabelecermos 
objetivos organizacionais e retroalimentarmos o processo contínuo de elaboração de estratégias. 
Por esta razão, ao um criar um BSC, as empresas devem escolher um conjunto de 
indicadores que reflita, precisamente, os fatores críticos dos quais depende o sucesso da estratégia, 
que mostrem as relações de causa e efeito entre os indicadores individuais (de maneira que fique 
evidenciado como os objetivos não financeiros de longo prazo) e proporcionem uma visão 
abrangente e atualizada sobre a organização (Serra; Serra; Torres, 2004). 
Dessa forma, os indicadores devem: 
 estar integrados à estratégia e aos objetivos estratégicos; 
 ser fácil e precisamente quantificáveis; 
 ter simplicidade e clareza; 
 ser específico; 
 ser de fácil aferição e rapidamente disponíveis e 
 ter baixo custo de implementação. 
 
A rigor, ao montarmos um BSC, podemos utilizar dois diferentes tipos de indicadores: os 
de ocorrência e os de tendência. 
Indicadores de ocorrência (lagging indicators) são parâmetros para fenômenos já ocorridos, tais 
como resultado operacional do ano anterior. Já os indicadores de tendência (leading indicators) 
retratam progressos (variações) que, no futuro, afetarão o desempenho da empresa estudada. 
 
 67 
 
O uso dos indicadores permitirá que nossos objetivos sejam transformados em metas. 
Vamos voltar ao exemplo anterior. Havíamos estipulado os seguintes objetivos: 
 
dimensão objetivo 
financeira ser lucrativa 
clientes ter clientes satisfeitos 
processos internos dos negócios ser eficiente 
aprendizado e crescimento ter empregados bem-treinados 
 
Que métricas (indicadores) você proporia para cada dimensão? 
A dimensão financeira talvez seja a mais fácil, uma vez que, para avaliarmos se uma 
empresa é lucrativa, podemos usar o indicador de lucro operacional, por exemplo. E qual seria o 
indicador para saber se nossos clientes estão satisfeitos? Erroneamente, muito respondem 
“pesquisa”. No entanto, pesquisa é um instrumento de medição, não um indicador. Aqui, 
podemos usar como métrica a taxa de recompra de nosso produto, o número de reclamações, a 
taxa de devolução, por exemplo. 
Como medir a eficiência? Se nossa empresa for uma fábrica, podemos usar o indicador de 
produção X homens X hora, por exemplo. Já no que se refere ao aprendizado e crescimento, 
podemos usar o percentual da força de trabalho já treinada ou ainda a ser treinada. 
Uma vez definidas as metas para cada dimensão, iremos propor um plano de iniciativas 
para atingi-la. 
 
 
 
68 
 
BSC: um mapa estratégico 
 
Ao montarmos um BSC, resumidamente, o que obtemos é: 
dimensão objetivo indicador meta iniciativa 
financeira ser lucrativa lucro 
operacional 
R$ 200.000.000 plano de 
alavancagem 
financeira 
clientes ter clientes 
satisfeitos 
número de 
reclamações 
reduzir em 40% PEM 
processos 
internos dos 
negócios 
ser eficiente produção versus 
homens versus 
hora 
aumentar em 
20% 
plano de 
eficiência 
máxima 
aprendizado e 
crescimento 
ter empregados 
bem-treinados 
percentual da 
força de 
trabalho 
treinada 
treinar 50% dos 
empregados em 
2018 e 90% em 
2019 
plano de 
treinamento e 
capacitação 
 
Veja como essa ferramenta é útil para repesarmos nosso PEM e seus desdobramentos por 
todas as áreas da empresa. 
Atualmente, o BSC é usado como ferramenta gerencial em diversas empresas: Banco do 
Brasil, Petrobrás, GE, Gerdau, Santista, Embrapa, Tetra-Pak, entre outras. Ele é visto como um 
painel de controle, que possibilita uma visão geral da área ou da empresa, como um todo. É como 
se a empresa fosse um avião, o gerente fosse o piloto e o BSC, os instrumentos que lhe 
fornecessem nível de combustível, altitude, localização GPS, rota, previsão do tempo e de 
turbulências etc. 
A questão-chave é sempre nos lembrarmos que empresas não implementam estratégias. 
Pessoas implementam estratégias, consequentemente, a mera utilização do BSC como ferramenta 
gerencial não garante o sucesso futuro de uma organização. 
 
 
 
 
Ao longo desta apostila, estudamos a importância de uma empresa elaborar um 
Planejamento Estratégico de Marketing (PEM), no sentido de garantir sua sobrevivência. Para 
fazê-lo, propusemos um modelo de plano de marketing que sistematiza todo o processo, desde a 
concepção à implementação. 
No entanto, seria ingênuo de nossa parte garantir que esta disciplina exaure todos os 
dilemas e desafios que vocês encontrarão ao longo de sua carreira, uma vez que não podemos ter 
respostas prontas para perguntas que estão sempre mudando. Desse modo, lembrem-se que a 
proposta de plano de marketing deve servir para que vocês sempre estejam atentos às mudanças 
no comportamento do consumidor, às novas tecnologias, legislações, bem como às eventuais 
turbulências econômicas e políticas e osurgimento de novos concorrentes (considerando que 
muitos não fazem exatamente a mesma coisa que fazemos). 
Leiam muito, leiam sempre, estejam sempre atentos! 
Sucesso na empreitada como profissionais de marketing! 
 
 
CONCLUSÃO 
 
70 
 
BIBLIOGRAFIA 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 10520: Apresentação 
de citações em documentos. Regras Gerais. Rio de Janeiro, jul. 2017. 
 
_______. NBR 14724: Informação e documentação. Trabalhos acadêmicos. Apresentação. Rio de 
Janeiro, dez 2017. 
 
_______. Referências bibliográficas: NBR 6023. Rio de Janeiro, 2017. 
 
BASTOS, Lília da Rocha et al. Manual para a elaboração de projetos e relatórios de pesquisa, teses, 
dissertações e monografias. Rio de Janeiro: LTC, 2000. 
 
CURADO, Isabela Baleeiro et al. Diretrizes para citações e referências. 4. ed. São Paulo: FGV-SP, 
2007. 
 
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
 
FERREL, O. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2000. 
 
McDONALD, M. Planos de marketing: como criar e implementar planos eficazes. São Paulo: 
Elsevier, 2004. 
 
NORTON, D.; KAPLAN, R. Mapas estratégicos. São Paulo: Elsevier, 2004. 
 
WESTWOOD, J. Como preparar um plano de marketing. 5. ed. São Paulo: Clio, 2001. 
 
 
 
 71 
 
PROFESSOR-AUTOR 
Hélio Arthur Irigaray é doutor em Administração de Empresas pela FGV-EAESP (2008), 
mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio (1997) e bacharel em Economia pela 
University of Northern Iowa, EUA (1986). Professor Adjunto da FGV/EBAPE, onde coordena 
os cursos internacionais, além de editor associado do Cadernos EBAPE.BR, e professor em cursos 
de graduação e pós-graduação. É consultor em organizações públicas e privadas em Planejamento 
Estratégico e Experiência Profissional, especialmente nas áreas de Gerenciamento de Projetos de 
Responsabilidade Social Corporativa e Gestão de Produtos e Marcas.É necessário que contextualizemos historicamente esta discussão. A partir da década de 
1950, o Brasil se engajou num processo de substituição das importações e de industrialização, 
tanto que o slogan do governo JK foi “50 anos em 5”. 
Aos nos transformarmos em uma economia industrializada, vimo-nos obrigados a adotar 
novas tecnologias e práticas administrativas, entre elas, o marketing! 
Como a economia é a força motriz de toda mudança, não tardou para que as instituições de 
ensino criassem cursos universitários e especiais, os quais têm ajudado a formar milhares de 
profissionais de marketing, cujo papel fundamental nas empresas é aumentar a participação de 
mercado (market share), a lucratividade e a rentabilidade das empresas – obviamente, sem 
negligenciar os preceitos da ética, da sustentabilidade e da responsabilidade ambiental corporativa. 
Finalmente, devemos considerar que o ser humano se sente atraído por tudo o que é novo, 
falado, famoso e tenha appeal. Isso tem acontecido com o Marketing, que ganhou milhares de 
sinônimos, desde vendas à comunicação. Para você, o que é Marketing? 
Vamos voltar aos anos de 1950, quando existia uma grande demanda latente e o principal 
papel fundamental do profissional de marketing era comunicar e vender um produto para 
determinado público-alvo. Entende agora por que o marketing ficou tão associado a vendas? 
Conforme os consumidores passaram a ter um papel mais ativo na cadeia de valores, a 
importâncias dessas pessoas – como veremos mais adiante – tomou outra proporção. 
Quanto à definição, durante anos, prevaleceu a elaborada pela AMA – American Marketing 
Association –, para a qual o Marketing abrange todas as atividades que envolvem fluxo de bens e 
serviços entre o produtor e o consumidor. No entanto, essa definição não resistiu às críticas vindas 
dos meios acadêmicos e dos profissionais da área, uma vez que ela negligenciava dois aspectos 
fundamentais da atividade: a responsabilidade administrativa (administração de marketing) e a 
abordagem sistêmica, que se preocupa coma integração ordenada entre os diversos instrumentos 
que participam de um processo mercadológico. 
À medida que os avanços tecnológicos e os movimentos dos consumidores mundiais 
prosseguiram, o conceito de marketing também se modificou. Nos dias de hoje, ele não está mais 
restrito, exclusivamente, às empresas privadas, e a palavra relacionamento entrou em voga. 
Atualmente, o conceito de marketing também abrange os fatores macroambientais – como 
funções do Estado e das comunidades – bem como atividades de organizações sem fins lucrativos 
(terceiro setor) – ONG’s, hospitais, igrejas ou partidos políticos. 
O marketing foi além dos limites comerciais, ganhou contornos sociopolíticos e culturais, 
em apoio a todas as atividades humanas que, no meio ambiente, procuram formas de ampliar e 
fortalecer estruturas, as quais podem, por conseguinte, ser usadas como promotoras de um 
produto, de uma marca e da própria organização. 
 
 
 
 9 
 
Planejamento Estratégico de Marketing (PEM): uma definição 
O marketing deve ser visto sob uma ótica pragmática: aquele que procura prestar serviços à 
empresa, de forma que ela possa penetrar a fundo no mercado e, em última análise, fortalecer sua 
imagem e vender mais. Nesse sentido, marketing pode ser definido como a intenção de entender e 
atender o mercado. 
Na prática, essa definição deve-se converter em práticas operacionais que visam a atender 
melhor o consumidor. Para isso, devemos entender o seu comportamento, os seus desejos e as 
suas necessidades, para que possamos transformá-los em demanda, a qual está associada ao poder 
aquisitivo do nosso público-alvo. 
O resultado do planejamento estratégico de mercado, descrito até agora, é uma série de 
planos destinada a cada área funcional da organização. Para o departamento de marketing, o 
plano de marketing expõe uma formulação detalhada das ações necessárias para conduzir o 
programa de marketing. Muito esforço e comprometimento organizacional são exigidos para a 
criação e a implementação de um plano de marketing. Tal estruturação será detalhada a seguir. 
O plano de marketing é um documento que expõe as informações detectadas no processo 
de planejamento – os resultados da análise ambiental, das metas e dos objetivos de marketing, dos 
principais elementos da estratégia de marketing. Em outras palavras, é um documento de ação, 
um manual para a implementação, avaliação e controle de marketing. 
Um aspecto crítico do plano de marketing é sua habilidade de informar outras pessoas, 
particularmente, à alta administração, que o examina para obter explanação dos elementos da 
estratégia de marketing e conhecer a justificativa dos recursos necessários, apresentada no 
orçamento de marketing1. 
O plano de marketing também dá informação aos gerentes de linha e aos funcionários, 
apresentando pontos de referência para mapear o progresso da implementação de marketing. 
Uma pesquisa realizada com executivos sobre a importância do plano de marketing revelou 
que o processo de preparar o plano é mais importante do que o documento em si. De fato, um 
plano de marketing exige atenção. Ele faz a equipe de marketing concentrar-se no mercado, nos 
objetivos da empresa e nas estratégias e táticas apropriadas a esses objetivos. É um mecanismo 
para sincronizar a ação. 
 
 
 
1 SUTTON, Howard. The marketing plan in the 1990s. New York: The Conference Board, 1990. 
 
10 
 
Benefícios do desenvolvimento do PEM 
O maior benefício de elaborarmos um Planejamento Estratégico de Marketing (PEM) está 
no fato dele ser centrado nos clientes; portanto, o primeiro passo é definir quem é o nosso 
público-alvo. Você se recorda do conceito de segmentação? 
Se resgatarmos o conceito de comportamento do consumidor, partirmos da premissa de 
quem compra o produto ou serviço, não é, necessariamente, quem paga ou usa. Pense por 
exemplo numa fralda: quem usa é o bebê, o pai pode ir à farmácia comprar, mas a mãe pode 
decidir que marca é a melhor. O mesmo vale para os remédios que demandam prescrição médica 
e tantos outros casos. 
Além disso, quando pensamos em elaborar um PEM, devemos pensar, antes de mais nada: 
qual é o nosso objetivo? Empreender? Lançar um novo produto ou serviço? Reposicionar ou 
refrescar nossa carteira de produtos e serviços? Dessa forma, além de produtos ou serviços, um 
PEM pode ter como objeto: 
 experiências – viagem em uma nave espacial, escala do monte Everest, um safari na 
África etc.; 
 eventos – jogos olímpicos, aniversário de empresas, eventos esportivos etc.; 
 pessoas – artistas, músicos, empresários, políticos e 
 lugares – cidades, estados, países. 
 
A rigor, o PEM demanda que os profissionais marketing definam em que tipo de mercado 
atuarão. Desse modo, na elaboração de um PEM, devemos estabelecer se atuaremos no: 
 mercado consumidor, que reflete a venda em massa, o que requer um público-alvo 
bem-definido, uma imagem e estratégia de marca, enfim, um posicionamento; 
 mercado empresarial (ou organizacional), em que empresas negociam diretamente com 
empresas e lidam com profissionais de compras bem-treinados e informados, que 
possuem técnicas para avaliar ofertas competitivas; 
 mercado global, que significa lidar com diversas realidades econômicas, políticas, 
sociais, tendo de optar por uma estratégia de penetração em novos mercados – franquia, 
joint-venture, parceria estratégica global – e adaptar os produtos às realidades locais, e 
 mercado sem fins lucrativos (terceiro setor) – como igrejas, ONG’s, instituições de 
caridade e órgãos públicos. 
 
No limite, o benefício central do PEM está na visualização concreta de nossa base de ativos 
(tangíveis e intangíveis), na obrigatoriedade de definir e entender o valor a ser entregue a nossos 
clientes, determinando nossa proposição de valor e monitorandoesse valor. 
 
 
 11 
 
Sistema de Planejamento Estratégico de Marketing (PEM) 
Por definição, o Planejamento Estratégico de Marketing é uma sequência lógica de 
atividades que resultarão na determinação de metas e objetivos de marketing, a partir dos quais 
serão elaborados os planos para atingi-los. Geralmente, as empresas formulam um PEM em 
função de quatro objetivos: 
1. maximização de receita; 
2. maximização de lucros; 
3. maximização de retorno sobre investimento (ROI) e 
4. minimização de custos. 
 
Notem que são quatro métricas financeiras, que se desdobram das métricas de marketing, 
como por exemplo, market share, brand awareness, brand equity, entre tantas outras. As correlações 
entre esses indicadores ficarão evidenciadas quando estudarmos uma ferramenta gerencial 
chamada BSC – Balanced Scorecard. 
O PEM é uma parte do planejamento corporativo. No seu plano de negócios, uma empresa 
elabora um planejamento estratégico, no qual define os mercados e as indústrias que pretende 
operar. Com base nisso, são construídos planos financeiros, operacionais, de recursos humanos e 
de marketing. 
No plano de marketing, há o esforço consciente para alcançar resultados de troca 
desejados como desejo-alvo. No entanto, qual filosofia deve guiar os esforços de marketing de 
uma empresa? Vejamos: 
 Orientação de produção – sustenta que os consumidores dão preferência a produtos 
fáceis de encontrar e de baixo custo. 
 Orientação de produto – sustenta que os consumidores dão preferência a produtos que 
oferecem qualidade e desempenho superiores ou que tenham características inovadoras. 
 Orientação de vendas – parte do princípio que os consumidores e a empresa, por vontade 
própria, não costumam comprar os produtos da organização em quantidade suficiente. 
Desse modo, a organização deve empreender um serviço agressivo de vendas e promoção. 
 Orientação de marketing – sustenta que a chave para alcançar as metas organizacionais 
está no fato de a empresa ser mais efetiva do que a concorrência na criação, entrega e 
comunicação de valor para o cliente de seus mercados-alvos selecionados – “Amar o 
cliente, e não o produto”. 
 
 
 
12 
 
Mudar a orientação da empresa, da produção para o cliente final, requer quebrar paradigmas, 
pensar de uma forma diferente. Essa revolução pode ser refletida na Figura 1, vejamos: 
 
Figura 1 – Marketing nos organogramas das empresas 
 
Fonte: Kotler, 2000. 
 
Planejar é uma atividade inerente ao ser humano. O sucesso da humanidade está muito 
ligado ao planejamento, utilizado tanto para organizar a caçada a um mamute na pré-história 
quanto para realizar uma viagem à Lua. Todos fazemos planos na vida cotidiana, a fim de atingir 
diversas metas pessoais e profissionais. 
A necessidade do planejamento advém do fato de as atividades humanas exigirem a 
utilização de recursos, tecnologia, processos e pessoas, coordenados de forma integrada para 
atingir resultados. A necessidade se reforça ao lembrarmos que tais atividades acontecem em uma 
realidade complexa, caracterizada como um contexto mutável e repleto de variáveis incontroláveis. 
Nesse sentido, o planejamento estratégico pode ser definido como um processo gerencial 
voltado a criar a adequação dos objetivos e recursos da empresa às mudanças de oportunidades de 
mercados. Na prática, isso significa planejar de modo a fazer com que a empresa descubra e 
aproveite as oportunidades da maneira mais inteligente e compatível aos seus recursos – dinheiro, 
capital humano, intelectual, produtos diferenciados, outras vantagens frente aos concorrentes –, 
estabelecendo objetivos – o que se deseja atingir – e estratégias factíveis – como chegar aos 
objetivos (Cobra, 1989). Desse modo, o planejamento estratégico direciona as ações da empresa 
na busca de resultados, lucros, crescimento e desenvolvimento que assegurem seu sucesso. 
 
 13 
 
No entanto, por que falamos de Planejamento Estratégico de Marketing (PEM)? Ao 
agregarmos o conceito marketing ao planejamento estratégico, ampliamos bastante seu escopo. O 
resultado disso é a orientação da empresa para o mercado, o que a torna mais competitiva. Como 
podemos perceber, a relevância do PEM é imensa. No entanto, há algumas vozes dissonantes 
quanto à importância do planejamento, vindas da teoria e da prática empresarial. 
A rigor, há duas grandes alternativas no que tange a estratégia de marketing: a primeira, 
observa um caráter prescritivo. Neste caso, advoga-se a necessidade de que se elabore um plano 
estruturado de ações mercadológicas. Entretanto, há quem defenda que as empresas devam adotar 
estratégias emergentes, isto é, em que não há um plano fixo, apenas linhas mestras e, por isso, 
deve-se lidar com as oportunidades e os desafios a medida em que eles aparecem. 
Quem já conheceu um empresário de sucesso intuitivo que construiu um patrimônio 
milionário, sem sequer imaginar o que é um PEM? Como explicar essa situação? Será que planejar 
é, realmente, algo tão relevante? 
Essas dúvidas se tornam ainda mais complexas em organizações nas quais o processo de 
planejamento estratégico existe, mas está desacreditado ou se tornou apenas uma burocrática 
metodologia imposta pela alta administração e descolada da realidade dos negócios. Quantas 
empresas se perdem em orçamentos e reuniões intermináveis, tentando “planilhar” e prever o 
futuro, sem vincular esse trabalho às efetivas necessidades e possibilidades do mercado? O 
resultado pode ser um frustrante e enciclopédico plano estratégico – um calhamaço pouco prático 
destinado a ocupar as gavetas dos diretores e gerentes, sem sair de lá nunca mais. 
O fato de a metodologia do planejamento estratégico ser, muitas vezes, usada de maneira 
estática e, por isso, tornar-se irrelevante, reflete uma visão equivocada e ultrapassada, já que 
pressupõe um ambiente de negócios e um mercado relativamente estável ao longo do tempo. 
Talvez, isso fosse o retrato dos negócios nos primórdios da teoria do planejamento estratégico, nos 
idos anos 1950 e 1960, na realidade norte-americana. No entanto, o mundo mudou. 
Em pleno século XXI, temos de repensar a metodologia e a prática do planejamento 
estratégico, de modo que ele seja dinâmico, sintonizado com o mercado e antecipador de mudanças. 
É, sem dúvida, um modo contemporâneo de usar o planejamento estratégico, que se torna um 
verdadeiro PEM quando a visão de marketing é considerada. Nessa compreensão “evoluída”, o 
PEM passa a ser uma ferramenta fundamental na gestão empresarial, uma vez que congrega as 
atividades da empresa em estratégias claras, servindo, ainda, para o alinhamento da visão dos 
gestores e o direcionamento de recursos – uma excelente forma de conquistar clientes e mercados. 
De qualquer forma, em essência, o sistema do PEM continua o mesmo: parte de uma 
definição de metas com base na análise dos ambientes nos quais a empresa está inserida; baseia-se 
em uma profunda revisão da situação da empresa; em seguida, formula-se a estratégia, alocam-se 
os recursos necessários e, por fim, avalia-se o êxito do PEM. 
 
 
14 
 
Estrutura do PEM 
Um bom plano de marketing requer muitas informações de fontes diferentes. Dessa forma, 
o grande desafio é reunir todas as informações de maneira eficiente e pontual, selecionando as que 
são efetivamente relevantes. Infelizmente, a adoção de uma perspectiva holística é difícil na 
prática. É fácil envolver-se, profundamente, no desenvolvimento da estratégia de marketing para 
descobrir, somente depois, se ela era ou não apropriada ao ambiente de marketing da organização. 
Pense em quantos produtos fracassam – ou não atingem o resultado esperado – pelo fato de 
os Gerentes de Produtos (GP) não refletirem o mercado externo e sua volatilidade. Por exemplo, 
quando a P&G lançou seu produto premium no Brasil – o Ariel, que era líder de vendas em outros 
países latino-americanos –, a empresa esperava abocanharuma boa fatia de mercado da sua grande 
rival, a Unilever, fabricante do OMO. Um dos diferenciais do Ariel, e que era valorizado por outros 
consumidores, era o fato de ele não fazer muita espuma. Só que esse foi o problema. Os brasileiros, 
em geral, associam a eficácia do sabão de lavar roupa à quantidade de espuma que ele faz. 
Pensem nos desafios das tradicionais empresas de jornais, dos taxis e dos hotéis ao lidarem 
com concorrentes absolutamente novos: a mídia digital, Uber e o BNB. Como não considerar os 
avanços tecnológicos quando pensamos em um novo produto? As cadeias de fast food podem fazer 
planos para o futuro e esquecer que as novas gerações se preocupam com a saúde? 
Nesse contexto, o marco de um plano de marketing bem-desenvolvido é uma análise bem-
fundamentada dos ambientes e, com base nessa análise, a definição das metas e dos objetivos 
exequíveis, assim como das estratégias para atingi-los. 
Todo plano de marketing deve ser organizado de forma a assegurar que todas as 
informações relevantes foram consideradas e incluídas. O esquema de plano de marketing típico é 
mostrado na Figura 3 – o esqueleto de um plano de marketing, que deverá servir de modelo para 
você montar o seu plano de marketing. 
Vale lembrar que as empresas adotam muitas abordagens de planejamento diferentes, com 
planos dirigidos para UENs2 (Unidades Estratégicas de Negócios), linhas de produtos, marcas 
individuais, mercados específicos, etc. 
 
 
 
2 UEN – Unidades Estratégicas de Negócios 
 
 15 
 
Figura 2 – Modelo de plano de marketing 
I. Sumário Executivo 
a. Sinopse 
b. Principais aspectos do plano 
 
II. Análise ambiental 
a. Análise do ambiente externo 
b. Análise do ambiente do consumidor 
c. Análise do ambiente organizacional 
 
III. Análise SWOT 
a. Forças 
b. Fraquezas 
c. Oportunidades 
d. Ameaças 
 
IV. Metas e objetivos de marketing 
a. Metas de marketing 
b. Objetivos de marketing 
 
V. Estratégias de marketing 
a. Mercados-alvo 
b. Composto de marketing para cada mercado-alvo 
c. Principais clientes e reações da concorrência 
 
VI. Implementação de marketing 
a. Assuntos estruturais 
b. Abordagem para a implementação 
c. Marketing interno 
d. Atividades, responsabilidades e orçamentos 
e. Programação de implementação 
 
VII. Avaliação e controle 
a. Avaliação financeira 
b. Controle de marketing 
 
 
 
16 
 
Figura 3 – Representação de ambiente 
 
 
 
Sumário executivo 
O sumário executivo é uma sinopse do plano de marketing global, cobrindo os pontos 
principais da estratégia de marketing e sua execução. Seu propósito é fornecer uma visão geral 
do plano, de maneira que o leitor possa identificar, rapidamente, os principais problemas ou 
preocupações relacionadas a seu papel no processo de planejamento. Desse modo, o sumário 
executivo não fornece as informações detalhadas encontradas na análise ambiental ou na 
SWOT, ou quaisquer outras informações que apoiam o plano final. A sinopse introduz os 
principais aspectos do plano de marketing, incluindo projeções de vendas, custos e medidas de 
avaliação de desempenho. 
Os gerentes podem precisar saber qual informação está contida no plano para assuntos de 
planejamento e implementação. No entanto, alguns detalhes podem ser ignorados, por exemplo, 
o presidente pode estar mais preocupado com o custo global e o retorno esperado do plano, e 
menos interessado em como o plano deve ser implementado. 
Outras pessoas de fora da empresa podem receber uma cópia do plano: um banco ou uma 
instituição financeira, como aval para aprovar linhas de crédito, ou fornecedores, investidores, 
acionistas etc. 
Embora o sumário seja a primeira fase de um plano de marketing, ela deve ser a última 
parte a ser escrita, uma vez que é muito mais fácil redigi-la após a conclusão do trabalho. 
 
 
 17 
 
Como já vimos, o PEM faz parte de um planejamento corporativo, e as empresas, salvo 
algumas exceções, têm por objetivo maximizar seus lucros e otimizar sua rentabilidade. Dessa forma, 
como profissionais de marketing, temos a obrigação de saber justificar nossas propostas 
financeiramente. De que adianta propormos o lançamento de um novo produto, o 
reposicionamento de um serviço, a utilização de um novo canal de distribuição, um plano de 
comunicação inovador, ou o uso das mídias e tecnologias digitais se não soubermos responder a 
seguinte pergunta: vamos investir quanto, para ter quanto de volta, em quanto tempo? A capacidade 
de justificar um plano de marketing estrategicamente é o que torna um empreendedor bem-
sucedido, um profissional de marketing desejado no mercado. Isso é o que nos torna gerentes! 
 
 
 
 
 
Neste módulo, discutiremos os fatores que servem de parâmetros de análise para os 
ambientes externo, organizacional e do consumidor. Tais fatores impactam a demanda dos 
produtos e serviços, bem como toda a estratégia de marketing. 
 
Análise dos ambientes mercadológicos 
Agora, veremos as informações que dizem respeito ao ambiente externo, ao ambiente do 
consumidor (mercado-alvo) e ao ambiente interno (organizacional). 
A análise do ambiente externo deve incluir todos os fatores relevantes econômicos, políticos, 
sociais, jurídicos, culturais, demográficos, tecnológicos, entre outros, que possam impactar as 
atividades de marketing da empresa. Pense como a pandemia de Covid-19 impactou 
drasticamente a indústria de turismo; por outro lado, abriu grandes oportunidades para as 
empresas de entrega. Em geral, todas as organizações tiveram que repensar o seu modus operandi e 
recalcular as suas estruturas de custo, pois a demanda se alterou. 
No limite, o ambiente externo diz respeito a todos aqueles fatores que não controlamos: 
preço do petróleo, taxa de juros, taxa de câmbio, distribuição etária da população na região na 
qual operamos. 
Já a análise do ambiente do consumidor deve analisar a situação atual a respeito das 
necessidades do mercado-alvo (quem compra, quem decide e quem usa o produto ou o serviço), 
as mudanças antecipadas dessas necessidades e como os produtos da empresa estão atualmente 
atendendo a estas necessidades. 
 
MÓDULO II – ANÁLISE DOS AMBIENTES 
DE MARKETING 
 
20 
 
Aqui devemos entender o comportamento do consumidor, o qual sofre influência, por 
exemplo, das tecnologias disponíveis. Por exemplo, a forma como consumimos filmes hoje em dia 
é totalmente diferente da do início deste século; ou ainda, quando o 5G estiver totalmente 
operante, a internet das coisas (IoT) não será mais ficção científica. Da mesma forma, o avanço 
das redes sociais, reconfiguram como as pessoas apreendem o mundo. 
Por fim, a análise do ambiente interno da empresa deve considerar a disponibilidade e a 
alocação dos recursos humanos (idade, taxa de turn-over, absenteísmo), a capacidade dos 
equipamentos e da tecnologia, a disponibilidade de recursos financeiros, o poder e as lutas 
políticas dentro da empresa. 
Nesta dimensão, é fundamental que conheçamos a fundo a organização na qual 
trabalhamos: o seu propósito, a sua missão, a sua visão, a sua estrutura, os seus processos, bem 
como a sua cultura. 
A análise ambiental clara e abrangente é uma das partes mais difíceis do desenvolvimento de 
um plano de marketing. Essa dificuldade surge porque a análise ambiental deve ser abrangente em 
escopo e estar focada nos assuntos-chave, para evitar a sobrecarga de informações – tarefa que se 
torna mais complicada em função dos avanços tecnológicos. É só nos lembrarmos que qualquer 
smartphone topo de linha processa as informações sete vezes mais rapidamente do que todos – sim 
todos! – os computadores usados pela NASA para levar o homem à Lua em 1969. 
Para evitar a sobrecarga de informações, a coleta e organização dos dados ambientais deve 
ser um esforço progressivo. Uma vez coletados e organizados, esses dados podem ser armazenados 
eanalisados pelo sistema de informações de marketing da empresa, permitindo que as 
informações atualizadas sobre o ambiente estejam disponíveis, quando necessárias. 
Tal sistema pode dar uma contribuição relevante para a análise SWOT, ao sintetizar as 
constatações em uma série de conclusões. Vejamos: 
 Ambiente externo 
 forças competitivas; 
 crescimento e estabilidade econômica; 
 tendências políticas; 
 fatores legais e reguladores; 
 mudanças na tecnologia e 
 tendências culturais. 
 
 Ambiente do consumidor 
 Quem são nossos consumidores atuais e potenciais? 
 O que os consumidores fazem com o nosso produto? 
 Onde os consumidores compram o nosso produto? 
 Quando os consumidores compram o nosso produto? 
 Por que e como os consumidores selecionam o nosso produto? 
 Por que os consumidores potenciais não compram o nosso produto? 
 
 21 
 
 Ambiente interno 
 objetivos e desempenho atual; 
 nível de recursos disponíveis e 
 cultura e estrutura organizacional. 
 
Análise do ambiente externo 
O ambiente externo inclui os fatores econômicos, sociais, políticos, demográficos, culturais 
que podem exercer pressões consideravelmente diretas e indiretas sobre as atividades de marketing 
domésticas e internacionais. Por exemplo, o avanço da tecnologia “robou” passageiros de negócios 
das companhias aéreas, pois não é mais necessário deslocarmo-nos fisicamente para realizarmos 
uma reunião. Essa pode ser feita via plataformas como Zoom, Teams, Google Meet. Há ainda 
novos modelos de negócio, como Uber e AirBnB, que também colocaram em xeque indústrias 
tradicionais como os taxis e os hotéis. 
A seguir, vejamos um quadro sinóptico do roteiro para análise do ambiente externo. 
 
1. Forças competitivas 
a. Quem são os principais concorrentes em produto, marca? Quais são suas 
características em termos de tamanho, crescimento, rentabilidade, estratégia e 
mercados-alvo? 
b. Quais as principais forças e fraquezas de nosso concorrente? 
c. Quais as principais capacidades de marketing de nossos concorrentes em relação à 
distribuição, à promoção e ao preço? 
d. Que resposta pode ser esperada de nossos concorrentes se as condições ambientais 
mudarem ou se mudarmos nossa estratégia de marketing? 
e. É provável que esse conjunto de forças competitivas mude no futuro? Em caso 
afirmativo, como? Quem são nossos prováveis novos concorrentes? 
 
2. Forças econômicas 
a. Quais as condições econômicas gerais do país, do estado e da região onde a empresa 
opera? 
b. Nossos consumidores estão otimistas ou pessimistas quanto à economia? (Propensão 
marginal ao consumo ou propensão marginal à poupança). 
c. Qual o poder de compra do nosso mercado-alvo? 
d. Quais os padrões de compra dos nossos consumidores? Estão comprando mais ou 
menos do nosso produto? Por quê? 
 
 
 
22 
 
3. Forças políticas 
a. Recentemente, houve eleições que mudaram o panorama dos mercados doméstico ou 
internacional? 
b. O que estamos fazendo para manter boas relações com os candidatos eleitos? 
 
4. Forças legais e regulamentadoras 
a. Que mudanças nas leis internacionais, nacionais, estaduais ou municipais estão sendo 
feitas ou propostas que possam afetar nossos negócios? 
b. As decisões judiciais recentes sugerem que devemos modificar nossas atividades de 
marketing? 
c. Qual o efeito dos acordos comerciais globais (Mercosul, Gatt) em nossas 
oportunidades de marketing internacional? 
 
5. Forças tecnológicas 
a. Qual o impacto da mudança tecnológica sobre nossos consumidores? 
b. De que forma as mudanças tecnológicas afetarão nosso modus operandi e nossa 
produção? 
c. Há qualquer tecnologia atual que não estejamos usando em pleno potencial para 
tornar nossas atividades de marketing eficientes ou eficazes? 
d. Algum avanço tecnológico ameaça deixar nosso produto ou serviço obsoleto? 
 
6. Forças socioculturais 
a. Como as condições demográficas ou de valores de nossa sociedade estão mudando? 
Que efeitos terão sobre nosso marketing mix? 
b. Que problemas ou oportunidades essas mudanças estão trazendo para nossos 
consumidores e funcionários? 
c. Qual a atitude geral da sociedade sobre nosso setor, nossa empresa e nosso produto? 
d. Quais grupos de consumidores ou ambientalistas podem intervir em nosso setor ou 
empresa? O que podemos fazer? 
e. Que problemas éticos devemos destacar? 
 
Podemos pensar ainda em: 
 Estilo de vida 
 roupa mais informal e globalizada; 
 menos tempo para atividades de lazer; 
 mais comum ficar em casa; 
 surgimento da geração shopping-center; 
 maior foco em saúde e esporte e 
 maior tempo de uso do computador. 
 
 23 
 
Tendência demográfica 
 envelhecimento dos revolucionários da década de 1960; 
 crescimento dos pais-solteiros; 
 maior número de pessoas morando sozinhas; 
 maior número de mulheres trabalhando fora de casa e 
 aumento da emigração. 
 
Fatores culturais 
 aumento do consumo conspícuo; 
 crescente preocupação com o meio-ambiente; 
 menor tolerância à corrupção; 
 menor tolerância ao fumo em ambientes públicos; 
 maior tolerância aos diversos estilos de vida e 
 aumento da população evangélica. 
 
Quando pensamos em forças competitivas, não podemos esquecer do conceito de miopia de 
marketing (Theodore Leavitt), que nos remete à conclusão de que, nem sempre, o concorrente é 
aquele oferece um produto similar ao nosso. De fato, o que disputamos é o dinheiro em 
circulação. Por exemplo, se a necessidade do consumidor é matar a sede, podemos pensar na 
concorrência das marcas – Coca-Cola e Pepsi –, na concorrência de produtos – refrigerante X, chá 
X, suco X, cerveja –, na concorrência genérica com a água ou, ainda, na concorrência pelo 
orçamento total – chocolate em barra, batatinha ou chiclete. 
Um outro exemplo é o caso da adolescente que fará 15 anos e fica em dúvida entre uma 
grande festa ou uma viagem sozinha para a Disney. Repare que, no limite, o que disputamos é o 
dinheiro em circulação. 
Para realizarmos essa avaliação, devemos fazer uma análise competitiva, que passa pelos 
seguintes estágios: identificar todas as marcas potenciais e atuais, os produtos, os genéricos e o 
orçamento total dos concorrentes; avaliar cada concorrente-chave por tamanho, crescimento, 
rentabilidade, objetivos, estratégias e mercado-alvo; avaliar as forças e fraquezas de cada 
concorrente, incluindo as principais competências individuais em suas áreas funcionais 
(Marketing, P&D, Produção, RH, etc.); focar a análise nas capacidades de marketing de cada 
concorrente em termos de seus produtos, preços, distribuição e promoção; estimar as estratégias 
mais prováveis de cada concorrente e suas respostas sobre diferentes situações ambientais, bem 
como suas reações aos esforços de marketing da própria empresa. 
Desse modo, os fatores que compõem o ambiente externo são chamados também de 
exógenos, uma vez que a empresa não tem o menor controle sobre eles. Por exemplo, se faz frio, 
uma fábrica de cobertores venderá mais. No entanto, qual o controle que o dono tem sobre o 
tempo? Da mesma forma, se o dólar ficar mais baixo, a demanda por vinhos chilenos aumentará; 
 
24 
 
por outro lado, será mais difícil para os fabricantes brasileiros exportarem seus produtos, já que 
seus custos (em dólares) estarão mais altos. No entanto, que poder de controle temos sobre a taxa 
de câmbio? 
O mesmo raciocínio vale para a taxa de desemprego, o perfil etário da população e as 
políticas de importação para países os quais exportamos. Pensem nas restrições a alguns produtos 
agrícolas, aves, gados e suínos brasileiros, por parte dos países da União Europeia e da Rússia... 
Vamos começar pelo ambiente econômico, já que ele é o mais nevrálgico em qualquer análise. 
 
Ambiente econômico 
Os fatores econômicos podem refletir tanto ameaças quanto oportunidades para as 
empresas, e são os mais relevantes para determinar a capacidadede demanda de um público-alvo. 
Nesse contexto, que indicadores podemos usar para saber se um país, estado, região ou cidade vai 
bem economicamente? 
Entre os fatores podemos citar: a inflação, a taxa de câmbio, o preço da energia, a 
burocracia, a corrupção, a disponibilidade de materiais, o custo de transporte, a violência, a 
política econômica do governo. 
A seguir, vamos definir alguns dos fatores que podem ser considerados os mais importantes. 
a) Taxa de inflação – É o aumento no nível de preços, isto é, a média do crescimento dos 
preços de um conjunto de bens e serviços em determinado período. Pense como o 
aumento dos preços tende a afetar muito mais as camadas sociais média e as mais 
baixas. Se, por acaso, nosso produto ou serviço for percebido como supérfluo, em 
momentos de crise econômica ou alta inflação, nossa demanda tende a cair. 
b) PIB (Produto Interno Bruto) – Representa a soma, em valores monetários, de todos 
os bens e serviços finais produzidos em uma região, durante determinado período. 
Trata-se de um bom indicador para determinarmos se um mercado é atrativo para o 
nosso tipo de produto ou serviço. 
c) Taxa de juros – Equivale ao preço do dinheiro. A taxa básica de juros da economia 
brasileira é chamada de SELIC (Sistema Especial de Liquidação e Custódia). Ela é usada 
nos empréstimos feitos entre os bancos e também nas aplicações feitas por essas 
instituições bancárias em títulos públicos federais. A Selic é definida a cada 45 dias pelo 
COPOM (Comitê de Política Monetária do Banco Central do Brasil). A partir da Selic, 
os bancos definem a remuneração de algumas aplicações financeiras feitas pelos clientes. 
Além disso, a Selic é usada como referência de juros para empréstimos e 
financiamentos. Quando a Taxa Selic está muito alta, o valor do dólar tende a diminuir 
no país. Isso ocorre, porque muitos investidores externos fazem aplicações no Brasil 
atreladas aos juros. Entrando e circulando mais dólares na economia brasileira, essa 
moeda se desvaloriza, enquanto o real ganha força. Outro impacto de uma alta taxa 
 
 25 
 
SELIC é o encarecimento dos financiamentos e o aumento dos juros cobrados em 
cartões de crédito, de modo que fica mais caro comprar de forma parcelada. Dessa 
forma, a Selic alta desestimula o consumo, reduzindo a venda de mercadorias e serviços. 
As empresas brasileiras e os consumidores acabam sendo prejudicados com esse fator. 
 
É lógico que esses fatores não exaurem todas as análises que devem ser feitas, mas já podem 
dar a ideia de quão robusta deve ser a análise dos ambientes. Não é algo que se faça em uma hora, 
já que deve ser feito de forma muito responsável. 
 
Fatores socioculturais 
Nesse campo, as principais vertentes que impactam no comportamento do consumidor são: 
cultura, subcultura e classes sociais. 
No campo da cultura, vemos que, à medida que a criança cresce, adquire valores, 
percepções, preferências e comportamentos de sua família e de outras instituições. No Brasil, por 
exemplo, as crianças são o centro da atenção do núcleo familiar. O mesmo não ocorre em outros 
países. Mesmo assim, o Brasil não é um país homogêneo, e nossa sociedade tem mudado muito 
ao longo dos anos. De fato, até os conceitos de família e casamento foram ressignificados pela 
nossa Suprema Corte. 
Como falamos, o nosso país é heterogêneo, de modo que há múltiplas subculturas que 
fornecem a identificação e socialização do indivíduo. Aqui, entram as diversas nacionalidades que 
deram origem ao nosso povo, religião, grupos raciais, regiões geográficas. Muitas culturas criam 
segmentos específicos que merecem a atenção dos profissionais de marketing, por exemplo, a 
linha de cosméticos e revistas para pessoas negras. 
Há ainda as classes sociais, que correspondem à estratificação que reflete a renda e também 
indicadores, como ocupação, grau de instrução e área de residência. As classes sociais têm várias 
características: em primeiro lugar, seus componentes tendem a se comportar da mesma maneira; 
em segundo lugar, as pessoas são vistas como ocupantes de posições superiores ou inferiores, 
conforme sua classe social; em terceiro lugar, a classe social é indicada por várias variáveis – renda, 
ocupação, propriedades, grau de instrução, orientação para valores. Não podemos deixar de 
considerar que, durante a vida, uma pessoa pode mudar de classe social. Você sabe como o Brasil 
está estratificado socialmente? E sua região? 
Para você, o que é uma pessoa rica? 
Veja como a renda brasileira ficou dividida em 2020, segundo levantamento da FGV: 
 Classe A: R$ 19.400,00 (3%); 
 Classe B: R$ 6.200,00 – R$ 19.399,00 (12%); 
 Classe C: R$ 2.600,00 – R$ 6.199,00 (24%); 
 Classe D: até R$ 2.599,00 (61%). 
 
26 
 
Que conclusões podemos tirar? Compare a situação de duas famílias: a primeira tem uma 
renda mensal de R$ 5.000,00, paga aluguel, mora em uma cidade pequena (portanto, não gasta 
com transporte) e os avós tomam conta dos netos; a segunda tem renda de R$ 10.000,00, mas 
mora em São Paulo, paga aluguel e tem de arcar com os custos de babás ou escolinhas. Qual é a 
com maior poder aquisitivo? Isso mostra que a análise não pode ser reducionista. 
Obviamente, quando elaboramos um planejamento, também devemos projetar o futuro. 
Você consegue fazer um prognóstico para as classes sociais brasileiras? Como o seu poder 
aquisitivo se comportará? 
Veja o que diz o relatório da Consultoria Tendências, publicado em dezembro de 2020. 
 
Figura 4 – Prognóstico do poder aquisitivo por classes sociais 
 
 
 
Fonte: Consultoria Tendências, 2020. 
 
 
 27 
 
Ambiente demográfico 
Outro fator externo é a composição demográfica da população. Esse fator é importante, já 
que determinará o tipo de consumo de um país. A seguir, vejamos a pirâmide etária brasileira em 
2013 e o prognóstico para 2040 e 2060, segundo o IBGE. 
 
Figura 5 – Pirâmide etária brasileira – 2013, 2040 e 2060 
 
Fonte: (IBGE, 2017) 
 
O envelhecimento da população impacta não só a previdência e a política de saúde pública, 
mas também os tipos de produtos e serviços que a população vai demandar. E será que todo idoso 
é igual? Mais uma vez, não podemos ser reducionistas. Haverá membros desse segmento que serão 
esportistas e viajarão, já outros serão hipocondríacos. 
 
Ambiente da concorrência 
Para analisar a concorrência, devemos focar na estrutura do setor, isto é, na composição das 
empresas que o constituem, em sua posição e reputação, bem como das nossas. Devemos também 
mensurar a dimensão da capacidade de produção do mercado. Para isso, utilizamos os Sistemas de 
Informação de Marketing. 
Na verdade, para elaborarmos um PEM, temos de conhecer os nossos concorrentes melhor 
do que a nós mesmos. Nesse sentido, precisamos levantar a seguintes informações sobre os nossos 
concorrentes: 
 capacidade de produção; 
 recursos humanos e materiais; 
 saúde financeira; 
 acordo com fornecedores, distribuidores; 
 
28 
 
 quem são os principais clientes; 
 estrutura dos custos operacionais; 
 investimentos recentes e passados; 
 efeitos de alteração do preço no seu ROI, volume de vendas, custos de investimentos e 
 fontes de recursos. 
 
Geralmente, quando pensamos em concorrência, pensamos naqueles que atuam no mesmo 
segmento que nós atuamos. No entanto, Theodore Leavitt escreveu um artigo chamado “Miopia 
de marketing” (1960), em que afirma que, na realidade, as empresas disputam o dinheiro em 
circulação, e não market share. 
No entanto, o que o marketing realmente faz é comercializar ideias! Charley Revson 
afirmou que: “Na fábrica, fazemos cosméticos; nas lojas, vendemos esperança”. Pense que um 
comprador de furadeira está comprando um furo na realidade. 
Desse modo, quando falamos de competição, podemos estar falando de: 
 Competição de marcas – empresas oferecem produtos ou serviços similares para o 
mesmo público-alvo. Por exemplo, quaisfabricantes de carro disputam o mercado de 
carros populares? 
 Competição na indústria – empresas competindo com todas as empresas que fabricam 
o mesmo produto. Por exemplo, considerando a elasticidade da demanda e uma possível 
econômica favorável no país, um carro popular pode disputar mercado com um produto 
mais caro. 
 Competição de forma – a empresa compete com todas as outras que fornecem o 
mesmo tipo de serviço. Por exemplo, em que medida um carro não disputa mercado 
com uma motocicleta ou scooter? 
 Competição genérica – a empresa compete pelo dinheiro em circulação. Por exemplo, 
uma fabricante de automóveis não compete apenas com todos os meios de transportes 
mas também com os outros bens de consumo durável, férias no exterior e casas. 
 
Porter, em seu livro Vantagem competitiva, identificou 5 forças que determinam a atividade 
intrínseca de lucro no longo prazo de um mercado ou segmento de mercado: concorrentes do 
setor, novos concorrentes potenciais, substitutos, compradores e fornecedores. Vejamos: 
 
 
 
 
 
 
 29 
 
Figura 6 – Forças de Porter 
 
Fonte: Porter, 2000. 
 
1. Ameaça de rivalidade intensa no segmento – um segmento não é atraente se já possui 
concorrentes poderosos, agressivos ou em grande número. É ainda menos atraente se for estável ou 
estiver com em declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em grandes 
incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os 
concorrentes possuírem grande interesse em permanecer nesse segmento. Essas condições levarão a 
frequentes guerras de preços, batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos – 
o que tornará a competição onerosa. 
 
 
30 
 
2. Ameaça de novos concorrentes – a atividade de um segmento varia conforme se 
configuram as barreiras à entrada e à saída do segmento. O segmento mais atraente é aquele em que 
as barreiras à entrada são grandes e as barreira à saída são pequenas. 
 
barreiras à saída 
b
a
rr
e
ir
a
s 
à
 
e
n
tr
a
d
a
 pequenas grandes 
pequenas retornos baixos e estáveis retornos baixos e arriscados 
grandes retornos altos e estáveis retornos altos e arriscados 
 
Essas barreiras à entrada, à mobilidade e à saída podem ser: 
 a estrutura de custo; 
 o grau de integração vertical (retrógrada ou à frente) ou 
 o grau de globalização (parcerias estratégicas, joint-ventures). 
 
Poucas empresas novas conseguem entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem 
dele facilmente. Quando as barreiras à entrada e as barreiras à saída são grandes, o potencial de 
lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que as empresas de 
desempenho insatisfatório permanecem no setor e continuam na luta. Quando as barreiras à 
entrada e as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente, e os 
retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as barreiras à entrada são pequenas e as 
barreiras à saída são grandes. Nesse caso, as empresas entram nos períodos bons, mas acham difícil 
sair nos períodos difíceis. O resultado é a capacidade excessiva e ganhos achatados para todos. 
E que é concorrência, afinal de contas? Será que nossos concorrentes são apenas aqueles que 
atuam no mesmo setor que nós? É apenas aquele grupo de empresas que oferece um produto ou 
uma categoria de produtos que são substitutos ou próximos ao nosso? 
Mais uma vez vale a pena resgatar o conceito de miopia de marketing, proposto por Leavitt, 
e como ele influencia a forma como as empresas se percebem. 
 
companhia definição do produto definição do mercado 
Xerox fazemos copiadoras ajudamos a aumentar a produtividade no 
escritório 
Warner Bros. fazemos filmes comercializamos entretenimento 
LATAM vendemos passagem aérea vendemos sonho 
 
 
 31 
 
O importante é sabermos classificar o setor no qual atuamos ou pretendemos atuar 
quanto à sua estrutura. Tal estrutura pode ser: a) monopólio puro, em que somente uma empresa 
oferece o produto; b) oligopólio, em que uma pequena quantidade de grandes empresas fabrica 
produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados; c) concorrência monopolista, em 
que muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em parte 
(restaurantes, salões de beleza). Nesse caso, os concorrentes focam nos segmentos do mercado 
aos quais podem atender as necessidades dos clientes de modo superior e impor um preço 
premium. Por fim, há a d) concorrência pura, em que o preço é determinado pela demanda e 
oferta, e o produto é comoditizado. 
 
3. Ameaça de produtos substitutos – um segmento não é atraente quando há 
substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros de 
um segmento. A empresa tem de monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver 
avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os 
lucros no segmento tendem a cair. 
 
4. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores – um segmento não 
é atraente se os compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento. Os 
compradores tenderão a forçar uma queda de preços, exigirão mais qualidade e opções de serviço e 
colocarão os concorrentes um contra os outros – tudo isso custando a lucratividade da empresa 
vencedora. O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se 
concentram mais, quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do 
comprador, quando o produto o produto não é diferenciado (commodities), quando os custos de 
mudança dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis ao preço devido a 
margens de lucro baixas ou quando os compradores podem integrar estágios anteriores da cadeia 
produtiva. Para se proteger, as empresas devem selecionar compradores que possuam uma menor 
capacidade de negociação e de mudança de fornecedor. A melhor defesa consiste no 
desenvolvimento de ofertas superiores, que não possam ser rejeitadas por compradores de peso. 
 
5. Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores – um segmento não 
é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar ou reduzir as quantidades fornecidas. Os 
fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados, se houver poucos 
substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se os custos para mudança de 
fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem se integrar a estágios posteriores na cadeia 
produtiva. As melhores defesas são construir relações com fornecedores em que todas as partes 
saem ganhando e usar várias fontes de fortalecimento. 
 
 
32 
 
Fatores políticos, fiscais e legais 
Nessa dimensão, devemos considerar questões que podem afetar nossos negócios, como 
nacionalização, leis trabalhistas, leis que coíbem o trabalho infantil, trabalho em situações 
análogas à escravidão, aumento de tarifas controladas pelo governo, restrições regulamentadoras, 
políticas e visões do partido político no poder e em maioria no Congresso, políticas que impactam 
as estratégias de marcas, embalagens e rotulagens, propaganda e comunicação. 
Nessa dimensão, também devemos refletir: quais tributos iremos pagar? Qual o impacto 
desses tributos sobre o preço final de nosso produto ou serviço? E, finalmente, precisamos 
mensurar quanto este aumento de preço refletirá sobre a nossa demanda final. 
É claro que esse cálculo dependerá de nosso produto ou serviço ter uma demanda elástica 
ou inelástica, ou se são bens esdrúxulos. 
Por definição, tributo é toda prestação pecuniária compulsória – em moeda ou cujo valor se 
possa exprimir por moeda – que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada 
mediante atividade administrativa plenamente vinculada. Em termos gerais, classificam-se cinco 
espécies de tributos: impostos, taxas, contribuições de melhoria,empréstimos compulsórios e 
contribuições parafiscais. 
De forma muito sintetizada, os impostos são as cobranças que incidem sobre a propriedade 
de imóvel urbano (IPTU), a disponibilidade de renda (imposto sobre a renda), a propriedade de 
veículo automotor (IPVA), entre outros. Já as taxas decorrem de atividades estatais, tais como os 
serviços públicos ou do exercício do poder de polícia. Por exemplo, custas judiciais e a taxa de 
licenciamento de veículos. As contribuições de melhoria, por sua vez, originam-se da realização de 
obra pública que implique valorização de imóvel do contribuinte. Por exemplo, benfeitorias no 
entorno do imóvel residencial. Os empréstimos compulsórios têm por finalidade buscar receitas para 
o Estado, a fim de promover o financiamento de despesas extraordinárias ou urgentes, quando o 
interesse nacional esteja presente. Por fim, as contribuições parafiscais são tributos instituídos para 
promover o financiamento de atividades públicas. Desse modo, são tributos finalísticos, ou seja, a 
sua essência pode ser encontrada no destino dado, pela lei, ao que foi arrecadado. 
 
Fatores tecnológicos 
Nos fatores tecnológicos, analisamos como a tecnologia disponível no mercado, no qual 
operamos, impacta na decisão de compra do nosso público-alvo. Por exemplo, um brasileiro de 
classe média, jovem e urbana não é propenso a comprar um rádio de pilha, já um indivíduo 
similar, que more no interior da África, sem acesso à energia elétrica, estará). 
 
 
 33 
 
Entre as mudanças tecnológicas recentes e as tendências factíveis para o futuro próximo, 
podemos citar: 
 Big data – geração de dados de transações financeiras por diferentes tipos de sensores e 
medidas, redes sociais e outras fontes que aumentam exponencialmente em termos de 
volume, variedade e velocidade. 
 Blockchain (ou protocolo de confiança) – trata-se de uma tecnologia de resgistro 
descentralizado de informações para transações financeiras. 
 Cloud computing (ou computação na nuvem) – tecnologia de uso remoto de recursos 
compartilhados para acesso de qualquer dispositivo com conexão com a internet. 
 Design e-customer experience – soluções baseadas na empatia com o consumidor, nos 
desejos e nas emoções das pessoas que irão usar o produto. Interligação entre valores 
humanos, tecnologia e negócios. 
 Modelos inovadores de negócios e serviços – empresas baseadas em ciência ou 
tecnologia com modelos de negócios completamente novos. 
 Inteligência artificial – tecnologia de softwares desenvolvida para realizarem funções 
designadas aos humanos, como identificar a linguagem falada ou escrita, com 
aprendizado contínuo. 
 Internet das Coisas (IoT) e M2M (máquina a máquina) – tecnologias que permitirão 
que os objetos da vida cotidiana estejam conectados à internet e entre si, agindo de 
modo inteligente e sensorial. Conexão de máquinas para máquinas e de máquinas com 
ferramentas, que permitirá um novo alcance de aplicações para melhorar a produtividade 
e aumentar a eficiência. 
 Gamificação – estratégia de interação entre pessoas e empresas com base em incentivos 
que engajam o público de maneira lúdica, que instiga duas fortes características do ser 
humano – a cooperação e a competitividade. 
 Lugares inteligentes para trabalhar e viver – envolve padrões aprimorados em vários 
aspectos da vida cotidiana, que vão desde domicílios, locais de trabalho e a forma como 
as pessoas são transportadas dentro das cidades. 
 Tecnologias limpas – serviços e produtos inovadores superiores em termos de 
performance e redução dos impactos ecológicos, além de contribuírem para uma maior 
produtividade e responsabilidade em relação aos recursos. 
 Rastreabilidade na cadeia de valor – rastreamento de bens e materiais ao longo da 
cadeia de suprimentos. Método de produção empregado e habilitado por agentes da 
cadeia de fornecimento, adotando padrões e fornecendo certificados que demonstram 
práticas e métodos específicos. 
 Serviços baseados em localização geográfica – acessado por um dispositivo móvel 
(controle para localização de filhos, promoções em shoppings, lojas e cinemas, 
meteorologia, esportes etc.). 
 
34 
 
 Tecnologias vestíveis ou wearables – dispositivos tecnológicos que podem ser 
utilizados pelos usuários como peças do vestuário (óculos, relógios, sapatos, pulseiras, 
camisas etc.). A linha de eletrodomésticos incluirá refrigeradores, fogões, fornos de 
micro-ondas, máquinas de lavar roupa e aspiradores de pó – todos eles conectados a 
smartphones e às TVs. 
 Economia colaborativa e compartilhada – sistema socioeconômico construído em 
torno da partilha de recursos humanos e físicos (crowdsourcing). Ela inclui criação, 
produção, distribuição, comércio compartilhado, e consumo de bens e serviços por 
pessoas e organizações diferentes, de diversos lugares e culturas. 
 Pagamentos mobile, digital e bitcoins – instrumentos utilizados para liquidação 
financeira de uma operação, que requeiram a existência de canais de distribuição e 
infraestrutura para a captura e o processamento das transações. 
 Impressoras 3D – atualmente, as empresas utilizam a manufatura aditiva em grande 
parte para protótipo de peças e acelerar a produção na indústria, mas deseja-se chegar ao 
produto final, inclusive com melhores materiais. 
 Realidade ampliada – interação do usuário com o mundo dentro da tela, mesmo 
estando fora dela. É um ambiente que envolve tanto realidade virtual como elementos 
do mundo real, criando um ambiente misto em tempo real. 
 Cidades inteligentes – infraestrutura de rede flexível e inteligente. Nas redes 
tradicionais, a geração de energia segue a demanda. No futuro, o consumo de energia 
virá depois da geração, e não o contrário. 
 Robótica – ciência que estuda a elaboração, montagem e programação de robôs para 
execução de tarefas de forma automática. Utilizada para ganhar produtividade e menor 
custo de qualquer sistema. 
 Fábricas inteligentes – considerada a nova revolução industrial por integrar a 
manufatura com o estado da arte da tecnologia de informação e comunicação, 
conectando pessoas, máquinas e processos inteligentemente. 
 Materiais avançados – avanços tecnológicos na produção e na qualidade de materiais. 
Surgem do desenvolvimento da ciência dos materiais que oferecem novas perspectivas. 
 Segurança cibernética – também conhecido como segurança da tecnologia da 
informação, é um sistema de proteção de computadores, redes, programas e dados contra 
acesso não intencional ou não autorizado, ou alteração ou destruição dos mesmos. 
 Speech analytics – soluções relacionadas a quesitos críticos de negócios, como satisfação 
do cliente, experiência e retenção de problemas, efetividade da operação e efetividade das 
vendas e do marketing. 
 Carros autônomos – veículos terrestres de transporte de pessoas ou bens sem a 
utilização de um condutor humano. Com a integração de um conjunto de tecnologias 
de sensores, sistemas de controle e atuadores para analisar o ambiente e determinar as 
melhores opções de ação, executando-as de forma mais segura e confiável. 
 
 35 
 
 Telemática e conexões espaciais – adequada combinação das tecnologias associadas à 
eletrônica, informática e telecomunicações, aplicada aos sistemas de comunicação e 
sistemas embarcados. Pelo estudo das técnicas para geração, tratamento e transmissão da 
informação. Inclui aplicações ligadas ao espaço. 
 Nanotecnologia – criação, manipulação e exploração de materiais com escala 
nanométrica (10 elevado a -9), por meio da reestruturação atômica. Máquinas e 
equipamentos que potencializarão a fabricação de produtos mais seguros, duráveis, 
inteligentes e muito menores. 
 Autenticação biométrica – tecnologias que medem e analisam as características do 
corpo humano, tais como impressões digitais, retinas e íris, padrões de voz e faciais e 
medições de mão, para fins de autenticação. Computação quântica – execução de cálculos fazendo uso direto das propriedades da 
mecânica quântica, tais como sobreposição e interferência. Resolução de algoritmos em 
tempo eficiente. 
 Quantified self – autoconhecimento por meio de números, automonitoramento. 
 
Mercado 
Para elaborarmos nosso PEM, devemos mensurar o tamanho do mercado atual e do 
mercado potencial, no qual poderemos atuar, em termos de valores e volumes. Essa análise 
também deverá contemplar as perspectivas de crescimento e eventuais tendências de mudanças. 
Como vimos em outros ambientes, devemos estar atentos a mudanças demográficas do país 
bem como ao comportamento do consumidor. Vale lembrar que, ainda no final da década de 
1990, o consumidor brasileiro era extremamente resistente a fazer compras online e, hoje em dia, 
essa modalidade de comércio não só é aceita como corresponde a um enorme volume de compras. 
Há ainda outras características e tendências de mercado que não podemos negligenciar, no 
que tange à área de marketing. No que se refere aos produtos que são consumidos, qual é o seu 
uso final? Quais são as características – pesos, tamanhos, dimensões, embalagens – mais 
valorizadas pelos consumidores? Por exemplo, para a Pfizer, o Viagra não deve ser de uso 
recreativo, no entanto, essa é a razão de compra para a maior parte dos consumidores. Um 
smartphone deve ser pequeno ou grande? Que características são fundamentais para a compra de 
um? A resposta para essa questão é fundamental para que a Apple, Samsung, Nokia e demais 
fabricantes pensem nos próximos modelos que lançarão. 
Em termos de preços, temos de averiguar em que faixa de preços deveremos atuar, que 
regulações oficiais limitam nossa atuação, bem como quais são os termos e as condições de vendas 
e práticas comerciais adequadas para o nosso produto ou serviço. 
 
 
36 
 
Já no que se refere às políticas de distribuição, devemos estudar como otimizar o uso dos 
possíveis canais que temos à nossa disposição. Essa decisão é pautada, obviamente, nos padrões 
de compra de nossos consumidores, sua capacidade de lucro e sua localização geográfica. 
Lembrem-se de que, mesmo que compremos um faqueiro ou uma geladeira online, eles não 
sairão automaticamente da tela ou da impressora, de modo que precisamos de uma estratégia 
logística de entrega. 
Há as decisões que se referem à estratégia de comunicação, ou seja, à escolha de métodos de 
contato com os nossos consumidores: mídias online, off-line ou uma mescla das duas. Aqui, 
contempla-se o uso das redes sociais bem como sistemas de relacionamento com os clientes – os 
chamados Customer Relationship Management (CRM). 
 
Análise do ambiente interno 
Finalmente, devemos fazer uma análise crítica do ambiente atual e futuro da empresa em 
relação aos seus objetivos e desempenhos, à alocação de recursos, às características estruturais e às 
lutas políticas e de poder. Os principais aspectos foram sintetizados a seguir. 
1. Revisão das metas, objetivos e desempenho de marketing 
a) Quais são as metas e objetivos atuais? 
b) As metas de marketing são consistentes com as metas da empresa? 
c) Quais são os parâmetros de nossas estratégias de marketing: volume de vendas, 
market share, rentabilidade, grau de fidelização de clientes? 
d) Como está o desempenho de nossa empresa comparado com o de outras do 
setor (benchmarking)? 
e) Se o nosso desempenho está em declínio, qual é a causa mais provável? Nossos 
objetivos de marketing são inconsistentes? A estratégia foi mal implementada? 
f) Se nosso desempenho está melhorando, que ações podemos adotar para 
assegurar esta continuidade? 
 
2. Revisão dos recursos organizacionais atuais e previstos 
a) Qual é a atual situação de nossos recursos organizacionais: financeiros, 
humanos, experiência, relacionamento com fornecedores e com clientes-chaves? 
b) Há probabilidade de esses recursos mudarem para melhor ou pior? 
c) Se a mudança for para melhor, como poderemos utilizá-los para melhor 
atender às necessidades de nossos clientes? 
d) Se for para pior, o que poderá ser feito para compensar esta restrição de recursos? 
 
 
 
 
 37 
 
3. Revisão dos problemas atuais e previstos 
a) Quais são os aspectos positivos e negativos da cultura organizacional da empresa? 
Em que pode ser mudada? A que custo? Em quanto tempo? 
b) Que problemas relacionados às lutas políticas e de poder podem afetar nossas 
atividades de marketing? 
c) Como as demais áreas funcionais visualizam a posição atual e a importância do 
marketing? 
d) Como a orientação global da empresa em relação ao consumidor afeta à estratégia 
de marketing? 
e) Geralmente, a empresa opera no longo ou no curto prazo quando se trata de 
planejamento? 
f) Atualmente, já problemas associados à motivação dos funcionários, especialmente 
aos da linha de frente? 
 
Missão organizacional 
À medida que a organização é implantada e o tempo vai transcorrendo, aumenta a importância 
de passar a todos uma ideia clara a respeito de qual é o seu propósito empresarial atual e futuro. Essa 
formalização, bem como a sua posterior assimilação e comprometimento por todos os colaboradores 
permite que a organização se consolide como uma entidade independente de seus fundadores, permite 
que ela ganhe vida própria. A declaração de missão deve ser um guia motivador para os colaboradores 
e precisa estar fortemente vinculada às competências da organização (Kotler, 2000, p. 88). 
Podemos definir missão como a função ou poder que se confere a alguém para fazer algo, como 
um encargo, uma incumbência, uma obrigação, um compromisso, um dever a cumprir (Ferreira, 
1986, p. 1141). A partir da definição ampla de missão, fica mais fácil entender o significado de missão 
corporativa, que implica o entendimento do propósito de uma organização e de qual é o seu negócio, 
permitindo o estabelecimento de prioridades, estratégias e planejamento da alocação dos seus recursos. 
O enunciado da missão deve ser construído visando ao longo prazo, já que a definição de 
missão tem vocação para a eternidade. Dessa forma, é preciso resistir à tentação de alterar a declaração 
de missão a cada sacudida na economia. Não é raro que as pessoas acabem por confundir os objetivos 
de curto prazo com a missão da organização, principalmente, quando se trata da obtenção de lucros, 
aumento das vendas ou da participação de mercado. 
A construção de uma declaração de missão implica a seleção de crenças norteadoras com base na 
visão empresarial com a qual as pessoas se identificam, depositando sua fé e esperança no futuro. 
Nesse sentido, a declaração de missão é elaborada com a expectativa que dure para sempre. No 
entanto, a prática tem mostrado que as organizações devem ficar atentas às modificações do mercado, 
para atualizar a missão quando necessário. Os interesses dos stakeholders influenciam diretamente na 
definição da missão, conforme demonstrado no Quadro 1 (Joyce, 1999, p. 32). 
 
38 
 
Quadro 1 – Stakeholders e variáveis de interesse 
acionistas retorno do capital investido e perpetuação da empresa 
consumidores qualidade, satisfação, preço e prazo 
colaboradores 
salários, benefícios, qualificação, reconhecimento, estabilidade, 
condições de trabalho e desenvolvimento profissional 
comunidade 
preocupação com meio ambiente, qualidade de vida, geração de 
empregos e renda 
fornecedores 
relações comerciais éticas, estáveis, colaborativas e mutuamente 
vantajosas 
governo 
Geração de tributos, investimentos e cooperação com as políticas 
governamentais. Para tanto, devem ser observados os dois 
aspectos seguintes: 
 reconciliar e hierarquizar os interesses e 
 conciliar os interesses hierarquizados com a missão. 
Fonte: Joyce, 1999, p. 32. 
 
A confrontação dos interesses dos stakeholders da organização, devidamente conciliados e 
hierarquizados com os demais aspectos da missão – tais como linha de produtos a serem 
ofertados,