AL 03 Comunicação Interna

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Comunicação Interna
Comunicação Empresarial
1. Introdução
A comunicação interna é uma das mais estratégicas dentro do campo de estudo organizacional.
Responsável pelos fluxos comunicacionais entre gestores e entre colaboradores, dificilmente
qualquer ação corporativa pode obter sucesso sem uma atenção séria, específica e planejada dessa
área. O próprio clima organizacional está diretamente relacionado com o tipo de experiência
vivenciada pelos seus colaboradores e, nesse sentido, a comunicação é tudo!
Entretanto, ainda que possua elementos próprios que serão analisados de forma específica nesta
lição, a área da comunicação interna não pode ser pensada separada das demais (KUNSCH, 2003).
Juntamente às áreas de Comunicação Institucional, Comunicação Mercadológica e Comunicação
Administrativa, a Comunicação Interna deve ser refletida na perspectiva da Comunicação
Integrada, visando uma política global da instituição.
Veja mais sobre isso na imagem a seguir. Nela, podemos ainda observar as principais ferramentas
de comunicação vinculadas a cada área específica e a ligação dialética entre elas.
Comunicação Integrada de Marketing.
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Nesse sentido, vale notar que a comunicação que se dá no interior de uma organização pode afetar
as demais áreas e vice-versa. Uma empresa pode apresentar seus valores em uma propaganda
bonita e emotiva veiculada em meios de comunicação de massa ao grande público, mas se eles não
forem verdadeiramente sentidos dentro da organização, pouco efeito surtirá, não terá credibilidade.
Do mesmo modo, um clima interno ruim dificilmente resultará em bom atendimento ao cliente e
prestação de serviço satisfatório. Tudo está ligado e a interdependência é total!
É importante também considerar que mesmo que as empresas não possuam um planejamento de
comunicação interna, ainda assim a comunicação interna ocorrerá, porque, de acordo com Berlo
(2003), as pessoas passam pelo menos 70% do seu dia envolvidas em situações comunicativas.
Note, no entanto, que os resultados advindos dessa comunicação natural da vida podem ser muito
diversos dos que emanariam dos interesses da gestão corporativa! Assim, fica clara a relevância de
um processo de planejamento de comunicação interna, a fim de direcionar os processos internos de
acordo com os interesses da organização. 
Como veremos, inúmeras são as possibilidades de ganho às empresas, aos gestores e aos
colaboradores quando se atinge os objetivos corporativos e se alinham os fluxos comunicacionais.
Uma interação mais ágil, transparente e proativa tem se mostrado fator estratégico para
desenvolver ainda mais produtividade, aperfeiçoamento dos serviços, bem como informação e
formação de qualidade dentro da empresa. Potencializar esse leque de oportunidades advindos da
comunicação interna é, portanto, produzir alinhamento, engajamento e identidade coletiva frente à
missão, visão e valores que vinculam todos os protagonistas do sucesso da organização.
2. Fluxos Comunicacionais nas Empresas
Fluxos comunicacionais são os caminhos pelos quais a comunicação se dá entre emissores, meios e
receptores, constituindo a rede organizacional (KUNSCH, 2003). Conhecer melhor suas
características e potencialidades possibilita fortalecer ainda mais todo o processo comunicativo
que, por meio dela, ocorre no mundo corporativo
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Caracterizados a partir do lugar de onde emana a comunicação, os principais fluxos
comunicacionais na organização são os: descendente, ascendente, horizontal, circular e transversal.
A seguir especificamos cada um:
Descendente: talvez o mais tradicional e intuitivo de todos, é aquele cuja comunicação parte
do gestor aos liderados, alinhando com estes o planejamento estruturado em nível
administrativo.
Ascendente: em sentido inverso, ocorre quando são os colaboradores os protagonistas das
demandas aos gestores, em geral, dando feedbacks das diretivas ou sugestão de
aperfeiçoamentos.
Considerando esses dois primeiros fluxos, podemos sintetizar:
Comunicação Descendente Comunicação Ascendente
Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens
Caráter diretivo Distorção
mensagem
Feedbacks Descon�ança
Objetividade Falta de diálogo Experiência Insegurança
Orientação Sobrecarga Diálogo Falta de apoio
Motivação Unilateralidade Avaliação Falta de abertura
Compartilhamento Ruídos diversos Cooperação Represálias
Vale pensar que a comunicação interna não pode se limiar aos fluxos comunicacionais que dirigem
a mensagem de cima para baixo, mas cada vez mais incentivar fluxos de baixo para cima e também
em nível horizontal, circular e transversal. Comunicar é diferente de informar. Comunicar é
A comunicação interna deve circular em múltiplos fluxos.
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interagir, portanto, todos precisam ter vez e voz em diálogos abertos e participativos. Nesse
sentido, vamos conhecer outros fluxos de comunicação tão importantes quanto o ascendente e o
descendente:
Horizontal: também chamada de lateral, se dá entre colaboradores de mesmo nível na escala
hierárquica da empresa. Nele, são trocadas as experiências com as demandas, fortalecendo os
vínculos de ofício.
“Nas empresas mais burocratizadas e hierarquizadas, a comunicação horizontal é do tipo
triangular, ocorrendo do seguinte modo: um funcionário comunica-se com seu chefe, que se
comunica com outro chefe, que se comunica com seu funcionário. Já nas empresas menos
burocratizadas e hierarquizadas, ela goza de mais liberdade, podendo fluir em todas as
direções”.
Circular: acontece, em geral, em empresas de menor porte pequenas com pequena quantidade
de colaboradores e relações mais próximas, circulando entre os setores administrativos.
Transversal: desenvolve-se atravessando todo os níveis administrativos, departamentos e, de
forma transversal, atinge colaboradores em seus respectivos lócus de atividade na organização.
É importante notar que os fluxos comunicacionais descendentes, ascendentes, horizontais,
circulares e transversais não estão em regime hierárquico de importância. São fluxos a serem
desenvolvidos de acordo com a necessidade específica da organização em questão, sobretudo, se
considerarmos que muitas delas sofrem diretamente e justamente vias e desvios do processo
comunicativo.
Se formos especificar, por fim, cada uma das modalidades de fluxos comunicacionais,
perceberemos um amplo espectro de mensagens que emanam desses fluxos. Em especial,
elencamos, abaixo, as principais tipologias presentes nos três mais conhecidos fluxos de
comunicação, a saber, “Comunicação de cima para baixo”, “Comunicação de baixo para cima”, e
“Comunicação horizontal”. Não raro, são essas também as modalidades de fluxos que mais
apresentam complexidades para os gestores.
Comunicação de
cima para baixo
Comunicação de baixo para cima
Comunicação
horizontal
TIPOS MAIS COMUNS DE MENSAGENS
Apresentação dos
resultados da
empresa
Participação em enquetes de
pesquisa avaliativas e de clima
organizacional
Brainstorm em
reuniões da equipe
Anúncio de novas
metas e desa�os
Reclamação e sugestão de
melhorias
Construção coletiva
de algum projeto
Comunicado de
novidades
Denúncias de con�itos e abuso de
poder
Avaliação de
desempenhos da
equipe
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Comunicação de
cima para baixo
Comunicação de baixo para cima
Comunicação
horizontal
Feedbacks sobre
produtividade
Relatórios administrativos Socialização de
experiências
Treinamento de novas
funções
Solicitação de compra de materiais Planejamento do
setor ou área
Informação sobre
modi�cações
produtos
Avaliação de desempenhos da
equipe gestora
Relacionamento
interpessoal entre
equipe
Você sabe o que é Brainstorm?
Trata-se de um processo de discussão em grupo para resolver algum problema ou criar novo
trabalho ou projeto. Permite que todos apresentem suas ideias sem objeções ou críticas. O nome
vem daí: funciona como uma tempestade de ideias, cada uma lançando a sua para cooperação com
as demais. É um exercício de criatividade em equipe!
3. Desafios e Benefícios da Comunicação
Interna
A maior parte das pesquisas aponta que existe uma relação direta entre comunicação interna
eficiente, resultados positivos em produtividade e vendas para empresas de diversos segmentos.
Entretanto, para atingirem esse patamar de excelência, tais empresas tiveram que enfrentar com
coragem os diversos desafios que se apresentam aos seus gestores.
A comunicação interna manifesta novos desafios todos os dias.
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3.1. Desafios da Comunicação Interna
Antes de tudo, precisamos dizer que os desafios da comunicação interna são muitos e variados,
apresentando configurações diferentes de acordo, inclusive, com o ramo de atividade da empresa.
Mercados mais informais, por exemplo, (como empresas de publicidade e tecnologia) apresentam
desafios bem diferentes daqueles encontrados em mercados mais formais (como o financeiro e de
saúde). Ainda assim, vamos conhecer alguns.
Administrar conflitos de interesses entre gestores e colaboradores: nem sempre é possível
atender as duas partes e não precisa haver uma guerra por causa disso. Pense que, muitas
vezes, aumento de salário e maior lucratividade são metas incompatíveis. É preciso aprender a
negociar e também a ceder!
Diminuir antagonismo entre colaboradores de diferentes gerações: muitas vezes, profissionais
mais experientes trabalham lado a lado com jovens que ainda nem saíram da universidade. As
visões de mundo e expectativas profissionais podem parecer tão díspares que a convivência se
mostra, por vezes, insustentável. Some-se a isso o fato que a essa diversidade geracional podem
ser somadas as diversidades de formação acadêmica, religiosa, cultural e muitas outras.
Criar cultura colaborativa: não é fácil para alguns gestores abrirem mão do controle absoluto
de todos os processos internos e assumirem uma postura mais aberta e de acolhimento às
ideias e visões que partem dos colaboradores. Empresas mais tradicionais, de maior tempo de
mercado, tendem a demonstrar maior dificuldade de mudança.
Assumir o compromisso da transparência, mesmo quando ela não beneficia a gestão da
empresa: nem sempre a empresa tem boas notícias a dar aos seus colaboradores. Porém, se o
compromisso da transparência for efetivamente assumido, não dá para escolher quando quer
falar a verdade e quando não.
Integrar a comunicação interna à política global de comunicação: como vimos, a comunicação
interna é uma parte da comunicação da empresa, dividindo com as áreas de comunicação
administrativa, institucional e mercadológica os esforços de comunicação com todos os
públicos, chamados de stakeholders. Nesse sentido, é importante que exista diálogo, coerência
e sintonia entre todos os canais, internos e externos.
Sempre informar “dentro” antes de informar “fora”: pense na cena - você acessa um portal de
notícias e fica sabendo algo sobre sua empresa que sequer tinha ouvido falar! Para evitar esse
desconforto, as empresas precisam assumir o compromisso de só divulgar informações ao
público externo depois de comunicá-las ao público interno.
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3.2. Benefícios da Comunicação Interna
Um estudo da empresa de consultoria Watson Wyatt mostrou a relação entre comunicação interna
eficiente e lucratividade: as melhores práticas responderam por um lucro 11% superior.
Dentre as múltiplas e potencializadoras vantagens que envolvem a comunicação interna nas
organizações, mostraremos as que mais impactam as empresas.
Fortalecer a cultura e o alinhamento: considerando a cultura da organização como o seu modus
operandi. Logo, uma eficaz comunicação interna fortalecerá os valores fundamentais da
organização, alinhando missão, visão, valores, objetivos e metas a todos os colaboradores que,
por sua vez, fortalecerão seu senso de pertencimento à cultura comunicada.
Desconstrução de “panelinhas” e desfaz ruídos: muitas empresas e seus gestores passam
diariamente pelos desafios de lidar com grupos adversos e reticente às propostas do grupo.
Uma comunicação que dimensiona esse desafio, atua diretamente na questão, desconstruindo
os argumentos de tais “panelas”, criando somente um grande bloco cooperativo.
Consolidar a gestão participativa e retenção de talentos: a comunicação interna efetiva
fortalece a gestão e retenção de talentos uma vez que colaboradores engajados e participantes
do processo de planejamento e execução de tarefas estão mais propensos a permanecerem nas
organizações, diminuindo turnovers, e criando um ciclo virtuoso de experiências adquiridas.
Melhorar a qualidade e lucratividade: um estudo da empresa britânica de consultoria Watson
Wiatt mostrou a relação entre comunicação interna eficiente e lucratividade: as melhores
práticas responderam com um lucro 11% superior, sendo que tal número ainda pode ser
elevado na razão direta do investimento realizado pelas organizações.
As empresas podem aproveitar os desafios e melhorar a comunicação interna.
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4. Canais Internos de Comunicação
Como você já sabe, a comunicação acontece através de um processo que envolve emissor, receptor,
mensagem, canal, código e contexto. Esse processo, que estrutura qualquer tipo de comunicação,
também está presente no ambiente interno das empresas.
Normalmente, colaboradores e gestores alternam-se nos papéis de emissores e receptores. As
mensagens são variadas, refletindo tanto o dinamismo da própria organização quanto as
necessidades cotidianas, diárias, de informação e integração da equipe. Os códigos são
estabelecidos, via de regra, a partir de elementos da cultura corporativa (o que veremos mais
adiante nessa mesma lição); enquanto que o contexto reflete as necessidades do dia a dia da
empresa.
Os canais de comunicação no ambiente interno são, na visão de Terciotti e Macarenco (2013),
instrumentos para fundamentar a gestão estratégica. E se, nesse sentido, relembrarmos o papel da
comunicação interna, entenderemos que eles são os responsáveis por fazer o relacionamento entre
as pessoas, setores, áreas e equipes efetivamente acontecer, proporcionando que a mensagem
chegue em quem precisa chegar.
Historicamente, os canais de comunicação interna não eram nada elaborados, sofisticados,
especiais. O foco da comunicação empresarial era completamente voltado ao ambiente externo,
como forma de atrair mais mercado, clientes, vender mais, ganhar mais dinheiro, dar mais lucro.
Com isso, praticamente todo o investimento em comunicação que a empresa fazia era em
propagandas de mídia de massa para falar com muita gente ao mesmo tempo!
Porém, nesse início do século XXI, o mercado mudou e uma das grandes preocupações das
empresas contemporâneas vem sendopromover a satisfação dos seus colaboradores e a qualidades
dos relacionamentos internos. Isso passa, sem dúvida, por elaborar melhor, sofisticar mais e deixar
mais especiais os canais de comunicação que funcionam dentro das organizações.
Referindo-se ao público interno, Bueno (2009) destaca que o mais correto seria chamá-lo de
“públicos internos”, pois, via de regra, expressam uma heterogeneidade que não permite tratar a
todos da mesma forma. Assim, seria necessária a criação de diversos canais de comunicação, a fim
de atender cada público e suas particularidades. Para cada perfil, área e nível hierárquico,
idealmente, deve-se escolher o meio de comunicação mais adequado.
Os colaboradores podem ser envolvidos através de diversos canais de comunicação.
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“A prática da comunicação interna das nossas organizações parece ignorar isso. Quase
sempre, embora existam inúmeros públicos internos, os veículos e os canais de relacionamento
continuam se reduzindo a um só, que é encaminhado para todo mundo. Na maioria das vezes,
imagina-se que um house-organ – o chamado jornal interno – tipo “Bombril” (mil e uma
utilidades) pode dar conta da expectativa de todos os públicos internos e, dessa forma, é
endereçado tanto ao alto executivo como ao colega do chamado “chão de fábrica” [...]. Se
pensarmos de maneira adequada, chegaremos à conclusão de que há, nesse caso, uma chance
enorme de tal veículo não satisfazer a nenhum dos públicos, já que não foi concebido com a
“cara” de nenhum deles em particular, mas como se fosse uma média de todos. E média é
sempre uma ficção [...]”.
Nessa perspectiva, os canais de comunicação interna precisam ser diversificados para atender à
grande variedade de perfis e demandas. De modo geral, podemos dizer que se manifestam face a
face (por encontros presenciais) ou através de veículos de comunicação interna. Fortes (2003), ao
comentar sobre essa diversidade, classifica-os em quatro categorias de acordo com a função que
executam: escritos, orais, auxiliares e aproximativos.
4.1. Veículos Dirigidos Escritos (Impressos ou
Eletrônicos)
Têm a vantagem de oferecer maior durabilidade à mensagem, visto serem mais concretos e fazerem
um registro praticamente “material” da informação. Com isso, funcionam como materiais de maior
relevância e significado para diversos grupos, mas seu uso corriqueiro acaba desvalorizando a ação.
A desvantagem relaciona-se ao feedback, que é mais demorado, e também ao fato de não ser uma
forma de comunicação de mão dupla (em que emissor e receptor compartilham fala e escuta). 
Alguns veículos escritos de comunicação interna aproveitam espaços em materiais criados para
outra finalidade, como, por exemplo, quando a empresa utiliza o rodapé do contracheque de seus
colaboradores para divulgar alguma informação relevante.
Os principais veículos escritos utilizados pelas empresas são:
Carta comercial; Memorando; Ofício; Circular; Requerimento; Telegrama; Barra de hollerith
(contracheque); Manual de integração; Quadro de avisos; Jornal mural; Cartaz; Caixa de sugestões;
Mala-direta; Folder; Panfleto; Broadside; Flyer; Volante; Newsletter; Boletim informativo; Press
release; Jornal da empresa; Revista da empresa; Relatório público; Relatório social; Livro da
empresa.
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4.2. Veículos Dirigidos Orais
O ponto forte desse tipo de veículo é a proximidade que obrigatoriamente gera entre as pessoas,
que precisam compartilhar, normalmente, um mesmo espaço físico para terem acesso à
informação. O poder de convencimento da fala supera outras técnicas e a mensagem ganha mais
força e vida.
O feedback é mais rápido do que os veículos escritos e isso permite interatividade e troca de ideias.
Por outro lado, por não envolver um registro escrito, podem gerar mais ruídos quando a mensagem
não é compreendida por todos.
Os principais veículos orais utilizados pelas empresas são:
Conversa; Discurso; Entrevista; Telefone fixo; Telefone móvel; Rádio comunicador; Alto falante;
Intercomunicador; Microfone.
4.3. Veículos Dirigidos Aproximativos
Permitem contatos mais diretos entre colaboradores, independentemente da hierarquia, que assim
desfrutam de um mesmo espaço e/ou atividades e estreitam seus vínculos interpessoais. Podem ter
caráter formal e informal, ao envolverem diversos tipos de objetivos e conteúdos. 
Os principais veículos aproximativos utilizados pelas empresas são:
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Sala de descanso; Salão de beleza; Sala de ginástica laboral; Academia; Praça de esportes; Auditório;
Biblioteca; Museu; Clube; Ambulatório; Programa de visitas; Inauguração; Datas cívicas;
Comemoração; Concurso; Feira; Exposição; Mostra; Reunião; Convenção; Palestra; Discurso;
Colóquio; Seminário; Fórum; Painel; Simpósio; Mesa redonda; Conferência; Assembleia; Convenção;
Brainstorming; Entrevista coletiva; Jornada; Workshop; Oficina; Ações de responsabilidade social
(estímulo ao voluntariado); Happy hour; Lançamento pedra fundamental; Festa da cumeeira;
Torneios esportivos; Lançamentos de livros; Desfile.
4.4. Veículos Dirigidos Auxiliares
Abrangem o conjunto dos recursos audiovisuais. Representam os meios auxiliares que a empresa
utiliza para alcançar seus objetivos comunicacionais, pois facilitam a transmissão e assimilação de
ideias.
Os principais veículos auxiliares utilizados pelas empresas são:
Por fim, é importante destacar que todos esses canais seguem a lógica de um processo de
comunicação em que os veículos e as mensagens são estabelecidos de modo oficial, consciente e
deliberado, chamado de rede formal.
Há, no entanto, todo um universo possível de canais e mensagens não-oficiais, não formais e
estabelecidos de modo espontâneo, que podem ou não envolver os gestores organizacionais. A rede
informal pode disseminar informações de forma mais rápida, de modo a atender demandas
urgentes, mas não tem a mesma confiabilidade das redes formais. Muitas vezes, são as principais
responsáveis pela propagação de boatos, fofocas e mentiras no ambiente corporativo.
Visuais: Álbum seriado; Gráfico; Marca; Modelo em escala; Bandeira; Foto; Mapas; Pinturas;
Sinalização; Cartaz; Gravura; Logotipo; Mural; Quadro; Organograma; Maquete; Camisa; Mascote.
Auditivos: Alarme; Apito; CD; Rádio; Sirene; Jingle; Hinos.
Audiovisuais: DVD; Documentários; Vídeos de treinamento.
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5. Comunicação e Liderança nas
Organizações
Diz um antigo provérbio que o excelente arqueiro é aquele que acerta um alvo que nenhum outro
consegue acertar, porém, o melhor dos arqueiros é o que acerta um alvo que nenhum outro
consegue ver.
Não existe comunicação interna sem liderança. E não há liderança sem visão, sem comunicação e
sem acertar os alvos certos. A relação entre comunicação e liderança dentro de uma empresa é
crucial. Se considerarmos que o sucesso de uma organização em seus processos decisórios passa
necessariamente pela sua efetiva comunicação aos colaboradores, vamos combinar que não é pouca
a responsabilidade dos líderes.
A comunicação é fundamental para que um líder atinja os alvos que deseja.
5.1. Interesses da Organização X Interesses
do Líder
Um primeiro desafio é aquele que diz respeito a um equívoco significativamente danoso, não
obstante comum: a confusão entre os interesses organizacionais e os interesses das lideranças da
organização. A falta de clareza entre essas duas dimensões leva os colaboradores a terem uma
percepção equivocada da missão, visão, valores da organização, bem como daquele que diz arepresentar.
Não é raro que lideranças já consagradas ou em ascensão possam confundir seus colaboradores
quanto ao papel que representam. Isso se agrava se pensarmos que cabe às lideranças
potencializarem aspectos fundamentais nas organizações como: pertencimento, engajamento e
identidade coletiva. Nesse sentido, parece ainda ser subestimado pelas pesquisas corporativas o
papel dessas lideranças no que diz respeito ao lado negativo dos turnovers.
Acrescente-se a isso o fato de que uma liderança em geral é reconhecida como tal justamente pelo
fato de possuir crenças, valores e atitudes que as pessoas compreendem ser relevantes para si e
para o seu trabalho, respondendo de maneira positiva aos seus comandos.
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Mas o que é Turnover?
Trata-se da rotatividade de colaboradores, representando o fluxo de admissões e desligamentos,
seja através de demissões, remanejamentos ou aposentadorias.
5.2. Comunicação e Alinhamento Estratégico
Você já ouviu falar em alinhamento estratégico? Trata-se de uma das formas de superar as
dificuldades advindas da confusão de papéis que vimos, ou seja, de vencer os problemas que
nascem da distância entre a proposta de liderança da organização e a proposta de organização do
líder.
Mais que uma simples palavra dentre muitas, “Alinhamento” tornou-se, com Norton e Kaplan
(2006), um dos mais importantes conceitos e/ou estratégias de gestão a todos que desejam
produzir uma poderosa sinergia organizacional.
Pense, então, na importância que assume a relação entre comunicação e liderança nas organizações
quando refletirmos no impacto produtivo de, por exemplo, todos os setores da organização
seguirem eficientemente tudo aquilo que foi planejado estrategicamente. Alinhamento, nesses
termos, é justamente aquilo pelo qual a existência de uma liderança faz sentido.
Fazendo com que os seus colaboradores conheçam, compreendam, apliquem e, sobretudo,
vivenciem a missão, visão, valores e atitudes organizacionais, as lideranças fortemente comunicam
e alinham planejamentos estratégico, tático operacional. Possibilitam a efetiva compreensão e
integração dos temas estratégicos e parceiros externos e internos responsáveis por cada um deles.
Através do alinhamento, todos caminham na mesma direção.
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5.3. Liderança e Organizações: Exemplo,
Coragem e Partilha
As pesquisas de Kouzes e Posner (1997) definem algumas regras básicas da liderança que podem e
devem ser aplicadas tanto pessoalmente quanto nos próprios ambientes organizacionais. Dentre
elas, escolhemos três. Cada uma impondo ressignificações de pensar e agir visando novos
resultado:
Liderar pelo exemplo: aqui encaramos o exemplo como primeiro e indisfarçável elemento
comunicacional. Não se trata da comunicação que se fala, mas da que se faz. Se formos
realmente levar a sério o processo de lideranças nas corporações, bem como em nosso
cotidiano pessoal, naturalmente, vamos confirmar o fato que não nos engajamos afetivamente
com quem comunica visões e valores institucionais, mas, na própria instituição atenta contra
eles.
Liderança para desafiar o estabelecido: a comunicação que se produz nesse tópico é aquela que
se traduz pela frase “não há nada de tão bom que não possa melhor”. Logo, não é mudar por
mudar, mas sobretudo, mudar quando o estabelecido não produz mais os resultados que antes.
Um paradigma não representa necessariamente um dogma organizacional. Ainda assim, há
uma carga de coragem necessária para desestabelecer algo aparentemente correto. 
Liderar e compartilhar: os pesquisadores também deram especial atenção ao tipo de
comunicação de uma liderança cooperativa. A aceitação do grupo está necessariamente em
razão direta à percepção que todos os demais colaboradores e suas expectativas também fazem
parte do projeto da liderança organizacional. Inclusive, um dos principais deméritos da
liderança corporativa é justamente aquela de trazer para si todo o foco das atenções,
desconsiderando o trabalho de sua equipe quando nos momentos de reconhecimento geral.
Características da liderança.
5.4. Regras não tão básicas na liderança nas
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organizações
Comunicar objetivos e metas: Não são sinônimos! Comunicar adequadamente os
objetivos, entendidos como a descrição do desejo da organização, juntamente com as
metas, entendidas como os marcos específicos e quantificáveis para realização desses
desejos. Se um traz o “o que” alcançar, ou outro traz o “como”.
Investimento nos colaboradores: descubra quem é quem e quem pode o quê.
Potencialize o que descobriu e diga o que cada um deve trazer ao grupo.
Identifique talentos: segmento natural do investimento nos colaboradores,
identificar talentos é estratégico. Não somente para alocar um melhor recurso onde
precisa, mas também para não o retirar do lugar onde melhor produz.
Recompense: essa é mais uma das formas de motivar seus colaboradores. Não
somente recompensa individual, mas também recompensa e gratificações para as
equipes de trabalho, fortalecendo também o necessário vínculo coletivo.
Aperfeiçoe as tecnologias: aplicativos de controle de ponto móbil podem ser
aliados. Com eles, você pode monitorar jornadas específicas e ter relatórios pontuais. 
Softwares ERP (sigla em inglês de Planejamento de Recursos da Empresa) são outros
bons parceiros à integração e para a tomada de decisões.
6. Comunicação Interna e Cultura
Organizacional
Quando o famoso antropólogo Cliffort Geertz (1989) definiu a cultura como sendo uma “teia de
significados” que o próprio homem tece na busca por encontrar sentidos, um amplo leque de
possibilidades na interpretação das culturas se abriu. No desenvolvimento dessa perspectiva, o
caminho a compreensão para além de perspectivas meramente materiais pode encontrar abrigo em
abordagens que privilegiavam o simbólico nas relações humanas.
Outro marco de reflexão, segundo Mascarenhas (2002), pode ser a publicação, em 1983, de edições
especiais nas revistas Administrative Science Quarterly e Organizational Dynamics. Para o autor,
de lá para cá, o assunto é cada vez mais frequente na grande mídia e, principalmente, na
especializada.
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Mas se, por um lado, o percurso interpretativo de matriz antropológica deu lugar a uma abordagem
mais prática e corporativa, por outro, a compreensão dos protocolos, ritos, procedimentos e
planejamento implementados no ambiente corporativo continua pleno de símbolos e significados –
motivo pelo qual um dos mais fundamentais estudos dentro mundo empresarial e demais
instituições é justamente o da Cultura Organizacional.
A comunicação interna, na visão de Curvello (2012), tem papel estratégico na representação do
universo simbólico corporativo, na medida em que alia as políticas estabelecidas pelos recursos
humanos de modo a integrar os públicos internos ao princípios e valores da empresa. 
Cada empresa consolida uma cultura própria e única.
6.1. Questões Conceituais
Para teórico Edgar Schein (1986), cultura organizacional seria o conjunto de pressupostos básicos
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente paraserem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relação a esses problemas.
Já Robbins (2005) define cultura como um conjunto de valores que determinados membros
compartilham dentro de uma organização e que possibilita a esta ser diferente das demais. Repare,
neste conceito, que “compartilhar” é um elemento chave, e não há outra forma de fazer isso que não
seja pela comunicação. Chanlat (1994), por fim, chamará a atenção para o “fator humano nas
organizações”, a partir da premissa de que há um mundo próprio do homem nas organizações.
6.2. Reforçadores de Cultura
Outro importante teórico da área de comunicação é Gaudêncio Torquato (2013), que aborda a
questão pelo que chama de “reforçadores” da cultura organizacional. Para o autor, existem
elementos dessa cultura que, dependendo de como são “temperados”, podem ser proativos ou
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reativos no processo de construção e desconstrução da teia de significados de uma organização.
Conhecer esses elementos se relacionando com os significados em “teia” pode ser a chave para uma
comunicação mais efetiva, justamente por não somente atingir aspectos técnicos, administrativos
ou jurídicos de uma empresa, mas sobretudo, por alcançar os seus aspectos simbólicos.
Cabe, então, refletir sobre os motivos pelos quais algumas companhias que seguem protocolos e
planejamentos tecnicamente corretos não conseguem resolver “nós” e “gargalos” em sua
engenharia de processo. Não raro, tais problemas decorrem direta ou indiretamente de questões da
cultura organizacional:
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Aspectos históricos: a experiência de longos anos de uma empresa em seu ramo de negócios pode
ser uma vantagem para o fortalecimento da cultura. No entanto, não é incomum isso também criar
obstáculos difíceis de transpor, especificamente, por uma grande identificação com procedimentos
do passado que não mais se adequam com as novas de premissas do presente. Há também a
delicada questão dos colaboradores antigos, também chamados “a prata da casa”. Muitas vezes,
eles também reforçam uma cultura que, necessariamente, não é aquela que novos protagonistas da
gestão corporativa desejavam reforçar.
Natureza técnica da empresa: naturalmente, cada companhia possui seu posicionamento
específico de mercado, atuando em um ramo próprio do seu arranjo econômico. Interessante notar,
então, que esta característica técnica influencia muito na cultura organizacional. Nesse sentido, se a
empresa atua no ramo da química, construção civil, automotivo, ambiental entre outros, essa
especialização, analisando o perfil técnico dos seus profissionais é um fator a ser considerado.
Modelo de gestão da organização: a forma como o poder na corporação está posto, estruturado e
distribuído é um dos principais reforçadores de cultura nas organizações. Quem já teve a
oportunidade de vivenciar diferentes tipos de gestão sabe que, muitas vezes, um simples projeto
que deve ser levado adiante encontra obstáculos e barreiras. Em uma situação, pode ser o caso de
uma empresa familiar que ainda não resolveu seus problemas familiares; em outra, pode ser uma
estruturação rigidamente hierárquica, hermética e verticalizada que abafa novas ideias e não
permite ascensão; em uma outra ainda, pode ser o caso de uma organização de gestão democrática
que incentiva a criatividade e inovação, potencializando resultados.
“Osmose” geográfica: Torquato (2013) chama de “osmose” geográfica o fenômeno segundo o qual
duas ou mais organizações são influenciadas reciprocamente devido à proximidade geográfica.
Nesses termos, as companhias possuem um intercâmbio de procedimentos, produtos e cultura.
Além disso, no campo das relações humanas, seus colaboradores possuem contato direto, inclusive
fortalecendo laços de formação técnica ou mesmo sindical. Segundo o mesmo autor, um exemplo
clássico é o chamado “ABC” paulista, lembrando também seu histórico de movimentos grevistas que
se expandiam pela região.    
Outros reforçadores: outros também convergem para reforçar a cultura de uma organização e a
lista não é pequena: políticas de recursos humanos, programas de benefícios, associações e
atividades esportivas.  Também as crenças, estórias, mitos e tabus da instituição, seus “vilões” e
“heróis”. O desafio aos administradores é, portanto, descobrir perfil médio da cultura de sua
organização e fazer melhor.   
Para Saber Mais sobre o assunto, Consulte:
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação, crise e imagem: fundamentos das
organizações do século XXI. São Paulo: Editora Cengage Learning, 2013.
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7. Conclusão
Como vimos, em torno da temática Comunicação Interna, gravitam os mais importantes tópicos da
comunicação organizacional. Sendo uma área estratégica para os objetivos de qualquer empresa,
ter clareza sobre de onde vêm e para onde vão as comunicações concebidas pela gestão é crucial.
Daí a importância de termos analisado durante o percurso os fluxos comunicacionais, ou seja, os
caminhos pelos quais a comunicação se dá entre emissores, meios e receptores, constituindo a rede
organizacional. Foi importante ter conhecido melhor suas características e potencialidade,
imprescindíveis ao fortalecimento de todo o processo comunicativo.
Se os desafios elencados foram muitos, tais como administrar conflitos e assumir o compromisso da
transparência, a magnitude das possibilidades foi maior ainda, tais como fortalecer cultura,
alinhamento; desconstruir “panelinhas”; consolidar a Gestão participativa e melhorar a qualidade e
lucratividade. Naturalmente, todas vantagens serão potencializadas se os canais de comunicação,
veículos dirigidos escritos, orais, aproximativos e auxiliares, estiverem abertos e adequados aos
objetivos estabelecidos no planejamento. Foi nesse sentido que analisamos como os verdadeiros
líderes estão atentos aos planos e públicos do processo comunicativo. Ao exercerem papéis
fundamentais na implementação do planejamento estratégico nas organizações, comunicam com
eficiência e eficácia a missão, visão e valores corporativos.
Liderando exemplarmente, desafiando paradigmas, partilhando saberes, comunicando metas,
investindo em equipes e em talentos, a comunicação e lideranças participam ativamente da
ressignificação da cultura organizacional. 
Finalmente, o percurso estudado dá o tom dos desafios e das inúmeras possibilidades da
comunicação e cultura aplicada ao mundo das organizações. Dimensões culturais que atravessam
aspectos históricos, perfis técnicos, modelos de gestão, todos como reforçadores culturais.
Elementos que, juntamente com tantos outros, constituem um amplo, instigante e promissor
campo de estudos em constante transformação.
8. Referências
BERLO, David. Kenneth. O processo da comunicação: introdução à teoria e à prática. São
Paulo: Martins Fontes, 2003.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias. São Paulo:
Saraiva, 2009.
CHANLAT, J. F. (Org.). O indivíduo na organização: as dimensões esquecidas. São Paulo:
Atlas, 1994.
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CURVELLO, João José Azevedo. Comunicação interna e cultura organizacional. Brasília:
Casa das Musas, 2012.
FORTES, W. G. Relações Públicas - Processo, funções, tecnologia e estratégias. 2.ed. São
Paulo: Summus, 2003.
GEERTZ, Clifford. A Interpretação das Culturas. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e CientíficosEditora S.A, 1989.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KUNSCH, Margarida Maria Kroling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação
Integrada. São Paulo: Summus, 2003.
MASCARENHAS, A. O. Etnografia e cultura organizacional: uma contribuição da
antropologia à administração de empresas. Revista de Administração de Empresas – ERA.
São Paulo abr./jun., v. 42, n. 2, 2002.
NORTON, David; KAPLAN, Robert. Alinhamento. São Paulo: Elsevier Brasil, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Felipe. Comportamento organizacional:
teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SCHEIN, Edgar H. “How leaders Embed and Transmit Culture”, Organizational Cultures
and Leardership. S. Francisco: Jossey-Bass Publisher, 1986
TERCIOTTI, Sandra Helena e MACARENCO, Isabel. Comunicação Empresarial na Prática.
3ª. Ed. – São Paulo: Saraiva, 2013.
TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação, crise e imagem: fundamentos das
organizações do século XXI. São Paulo: Editora Cengage Learning, 2013.
YouTube. (2016, Novembro, 03). Palestra Ted Talk. Cinco modos de liderar em uma era de
mudança constante. 13min21seg. Disponível em: . Acesso em: 01 nov. 2018.
YouTube. (2018, Agosto, 05). Vídeo sobre diferentes gerações. Gerações X, Y e Z: Qual é a sua?
10min30seg. Disponível em: . Acesso em: 01
nov. 2018
Ficha técnica
Reitoria:
Heraclito Amancio Pereira Junior
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Vice-reitoria:
Luciana Dantas da Silva Pinheiro
Pró-reitoria Acadêmica:
Leda Maria Couto Nogueira
Coordenação Geral Ead:
Cristiano Biancardi
Coordenação de Conteúdo:
Vinicius Rosalen
Conteúdo:
Luciana Teles Moura
Orientação de Conteúdo:
Roberto Carlos Ferreira
Revisão Gramatical:
Carolina Augusta Borges Caldeira
Gestão de TI:
Lucas Sperandio Coradini
Web Design:
Bruno Guimaraes Mendes
Ingrid Soares Barbosa
Jefferson Teixeira Bessa
Marcus Vinicius D. de Almeida
Ilustração:
Ray Jonatas Braz dos Santos
Programação:
Jeferson Fracalossi Nazário
Josué de Lacerda Silva
Marcos Victor Barbosa
Desenho Instrucional:
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Frederico Vescovi Leão
Game:
Rafael Scandian