Livro-Texto Unidade II

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade II
Relações interpessoais e processos organizacionais
Em continuidade aos aspectos que envolvem esta disciplina, objetivamos apresentar os conceitos 
e fundamentos do comportamento humano nas organizações para compreensão da realidade social 
e dos aspectos grupais e organizacionais envolvidos. Apresentamos as contribuições para o curso de 
Serviço Social e de Psicologia, identificando a organização como gênese de grupos, ressaltando as áreas 
de atuação e o papel profissional nas relações de trabalho, junto à equipe multi e/ou interdisciplinar, 
visando em especial ao bem-estar do trabalhador nas organizações. 
O indivíduo entra em uma organização com suas expectativas, necessidades, interesses, percepções e 
motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer influência dele. Apresentaremos 
nesta unidade os processos que envolvem o comportamento humano nas organizações relacionados 
aos temas de comunicação, liderança, trabalho em equipe e cultura organizacional.
Nesta unidade, haverá uma breve apresentação do assunto, indicação de material para leitura, 
atividades de estudo e exercícios de verificação da aprendizagem. Lembre-se que a mera realização dos 
exercícios não permitirá a aprendizagem dos temas. É imprescindível que você leia o conteúdo e realize 
as atividades descritas em cada módulo.
Então, esperamos que tenha uma boa leitura e aproveite este conhecimento em seu trabalho!
5 COMUNICAÇÃO E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
Na unidade anterior estudamos o ser humano e a formação de sua personalidade, mostrando a 
importância do estudo da percepção, uma vez que ela interfere na forma como as pessoas vêm as 
questões organizacionais, e ainda como elas percebem o que as motiva no trabalho, contando com 
várias teorias explicativas a respeito. No entanto, é a partir do que percebemos no mundo ao nosso 
redor que nos comunicamos. A comunicação parece ser um assunto simples de ser tratado, mas você 
vai perceber a complexidade e a relevância do tema em questão. É por meio dela que nos relacionamos 
com o outro e atingimos nossos objetivos. Nenhum grupo pode existir sem comunicação, pois somente 
por meio da transmissão de significados entre seus membros é que as informações e ideias conseguem 
ser transmitidas. Por isso mesmo, daremos uma atenção especial ao tema, envolvendo a diversidade de 
canais de comunicação que são utilizados na atualidade.
5.1 A comunicação: conceito e processo
Você já deve ter percebido ao seu redor que muitas fontes de conflitos interpessoais se constituem 
em falhas de comunicação. 
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Exemplo de Aplicação
Você já percebeu que passamos cerca de 70% do nosso tempo acordados nos comunicando? 
Realmente, podemos entender o quanto a comunicação está presente em nossa vida diária, enquanto 
estamos escrevendo, lendo, falando, ouvindo etc. Procure observar como ocorrem as divergências entre 
as pessoas ao seu redor.
Afinal, a qual conceito de comunicar nos referimos aqui? A palavra comunicação vem do latim 
comunicare que significa pôr em comum, “tornar comum, fazer saber, ligar, unir”. Prática ou campo de 
estudo que se debruça sobre a informação, a sua transmissão, captação e impacto social1.
Griffin e Moorhead (2006, p. 188) definem comunicação como sendo “o processo social no qual duas 
ou mais partes trocam informações e compartilham significados”.
No entanto, a comunicação consiste em mais do que simplesmente transmitir significados, pois 
ela precisa ser compreendida. Como nos apresenta Robbins (2004, p. 119) “a comunicação precisa 
incluir a transferência e a compreensão do significado”. Neste sentido, qualquer ideia perderá seu 
valor se não for transmitida e compreendida pelo outro. Então, você deve estar se perguntando: 
qual é a função da comunicação? Dentro de um grupo ou organização, segundo Robbins (2004), 
podemos perceber quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação. 
Nenhuma destas funções deve ser considerada mais importante do que as 
demais. Para obter bom desempenho, os grupos precisam exercer algum 
tipo de controle sobre seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os 
meios para a expressão emocional e fazer escolhas. Podemos considerar 
que praticamente toda a comunicação que ocorre dentro de um grupo ou 
organização exerce uma ou mais dessas quatro funções (ROBBINS, 2004, 
p. 120). 
No entanto, para Griffin e Moorhead (2006) a comunicação serve para três propósitos: alcançar 
ação coordenada (seu principal propósito), para troca de informações e expressão de sentimentos 
e emoções. Neste sentido, a comunicação coordena as ações de várias partes de uma empresa. 
A seguir, as informações que são consideradas como essenciais para definir problemas, decidir 
sobre alternativas, programar e avaliar resultados, como nos apresentam Griffin e Moorhead 
(2006, p. 188):
Um segundo propósito da comunicação é a troca de informações. A 
informação mais importante diz respeito às metas da organização, que dão 
aos seus membros um propósito e uma direção. Outra função da troca de 
1 Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Disponível em: .Acesso: em 10 nov. 2012.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
informações é fornecer instruções específicas aos funcionários. Se conhecer 
as metas da organização lhes dá a noção de como suas atividades se 
encaixam no plano geral, a comunicação de tarefas lhes diz quais são as 
atribuições de seus cargos. Assim como recebem avaliações de desempenho, 
os funcionários também devem retornar sobre os resultados de seus esforços. 
Com certeza a comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento 
entre as pessoas e não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze a testa, 
está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o 
meio e percebendo o que acontece. Por exemplo, quando estou diante de um gestor apresentando 
um projeto ou um relatório, estou também recebendo sinais, pois, ao gestor franzir a testa, eu posso 
interpretar como um sinal de que ele não concordou ou não entendeu. Ao perguntar ao gestor sobre 
a existência de uma dúvida ou o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo. 
Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. 
Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O 
receptor procura decodificar a mensagem. Como já vimos, não podemos dizer que houve comunicação 
só porque enviamos uma mensagem, pois para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a 
compreensão de seu significado.
A figura a seguir nos apresenta o processo de comunicação no qual, ao mesmo tempo em que 
estamos transmitindo uma mensagem, também estamos recebendo uma mensagem.
Comunicação interpessoal
Menssagem
Campo de experiência: quanto maior, 
mais eficaz se torna a comunicação
Campo de experiência
Codificador Mensagem
Emissor Decodificador
Campo de experiência
Fonte Destino
Figura 15 - O processo de comunicação 
E quais as formas com que nos comunicamos? Existem três métodos básicos de comunicação: 
escrita, oral e não verbal. Robbins (2004) e Griffin e Moorhead (2006) definem diferenças entre os três 
métodos, a seguir. 
A comunicação oral se constitui no método principal de transmitir mensagens. Este tipo de 
comunicação inclui conversas informais, trocas relacionadas à tarefa, discussões em grupo, discursos 
formais, por exemplo. Possuirelacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de decisão 
em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionários a atingirem metas 
de alto desempenho.
Para Blake e Mouton (1982, apud WAGNER; HOLLENBECK, 1999), o termo “orientação para” não é 
específico para indicar a quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas, 
mas sim para indicar a natureza e a força das premissas que estão presentes detrás de um determinado 
estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade 
objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios 
pressupostos.
6.3.4 Grade gerencial ou grid gerencial
Blake e Mouton (apud WAGNER e HOLLENBECK, 1999) propuseram uma grade gerencial baseados nos 
estilos de “preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da 
Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para pessoas 
e orientação para a produção.
A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que apresenta 81 
posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar, como podemos perceber na figura 
a seguir: 
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Estilo clube de campo
A atenção meticulosa às 
necessidades das pessoas de 
relações satisfatórias leva a um 
clima organizacional e a um rítmo 
detrabalho confortável e amistoso.
Estilo empobrecido laissez-faire
O empenho de esforço mínimo para 
conseguir que seja feito o trabalho 
necessário é adequado para manter 
a filiação à organização.
Estilo meio do caminho ou moderado
O desempenho adequado da organização é possível 
graças ao equilíbrio entre a necessidade de terminar o 
trabalho e a manutenção do moral das pessoas num 
nível satisfatório.
Estilo de equipe ou democrático
A realização do trabalho advémde 
pessoas dedicadas; a independência 
por meio de uma “aposta comum” 
no propósito da organização leva a 
relações de confiança e respeito.
Estilo de obediência à autoridade 
ou autoritário
A eficiência nas operações resulta 
do arranjo de condições de trabalho 
de tal modo que haja um mínimo 
de interferência dos elementos 
humanos.
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Baixa Alta
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Preocupação com a produção
Figura 25 - A grade de liderança
A grade distingue cinco estilos básicos de liderança:
• posição 1.1 – gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com 
as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal (laissez-faire) porque o líder abdica de 
seu papel de liderança. Segundo Robbins (2004), o gerente na posição 1.1 não está preocupado 
nem com pessoas nem com organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para 
evitar a demissão. Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora 
dele e, com essa racionalização, acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja 
seu não envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar 
metas e programações, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização 
do trabalho, acredita que não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos 
subordinados, pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de 
gerência só é compatível quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos 
mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard; 
• posição 1.9 – gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca 
preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas 
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compromete o trabalho. Segundo Robbins (2004), o gerente na posição 1.9 baseia-se nas incertezas 
criadas por ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para 
evitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas. 
Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima 
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso 
e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos 
que o rodeiam; 
• posição 9.1 – gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e 
eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento 
podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de 
trabalho. Segundo Robbins (2004), o gerente na posição 9.1 é estimulado, ao mesmo tempo, pela 
necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda 
de controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é 
capaz de dominar a todos e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas consequências 
evitar o fracasso, mas, se é mal sucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria 
das vezes, conclui que não se pode confiar nas pessoas e desta conclusão emana sua ideia de 
autossuficiência; 
• posição 5.5 - gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para 
a produção e para as pessoas. Gerente realista. Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente 
na posição 5.5 é participativa, buscando causar boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser 
sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento e demonstrar status. Por outro lado, a 
motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo, cair 
no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida. Assim, o 
gerente 5.5 faz o possível para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos 
seus relacionamentos; 
• posição 9.9 – gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as 
pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como 
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio 
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras. A grade 
gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o 
esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja 
o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um único 
estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo de 
liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.
6.3.5 Abordagem contingencial
A Teoria das Contingências estabelece que situações diferentes solicitam práticas diferentes, fazendo 
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para 
resolverem problemas das organizações. 
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 Observação
A palavra “contingência” neste contexto significa incerto ou eventual, o 
que pode suceder ou não. 
Esta abordagem defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único 
modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos altamente 
variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma 
organização e seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo.A mais notável 
contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem 
impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as diferenças 
ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação 
e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais. 
Para esta teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com 
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando 
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir 
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. 
6.3.6 Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada Teoria Caminho-Objetivo, 
classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações:
• o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;
• o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
• o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões;
• o orientado para realizações determina metas desafiadoras.
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma 
aproximação com a Teoria Contingencial, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não os 
traços do líder. Suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os 
seguintes fatores inter-relacionados: grau da crença da performance no trabalho e o valor dessas crenças 
para cada pessoa. Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do 
líder nas expectativas dos subordinados. O líder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a 
conduta que atingirá as metas e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho 
dos subordinados.
House (apud ROBBINS, 2004) identifica quatro tipos de comportamento dos líderes: direto; 
apoiador; participativo; orientado para realização. O autor ainda sugere que o líder deve se 
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comportar de diferentes maneiras em diferentes situações. Diversos outros autores identificam 
características que diferenciam os líderes carismáticos de seus equivalentes não carismáticos. 
Robert House identificou três: uma autoconfiança extrema, dominância e convicções fortes em 
suas crenças. 
Segundo Dubrin (2006), uma importante contribuição dessa teoria está no fato de que ela tanto 
especifica o que os líderes precisam fazer em diferentes situações quanto explica suas razões implícitas 
em tal comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:
• torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;
• fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo Dubrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para 
lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, liderança de apoio, 
liderança participativa e liderança orientada pela realização. 
Segundo a Teoria Caminho-Objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos 
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança 
são fixos. A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar o 
comportamento da liderança e o resultado. Uma classe de variáveis estaria no ambiente e está fora de 
controle do subordinado, conforme quadro 7 a seguir.
Quadro 7 - Quatro estilos de comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo
Liderança diretiva
O líder é autoritário. Os subordinados sabem 
exatamente o que é esperado deles e o líder fornece 
direções específicas. Os subordinados não participam 
da tomada de decisões.
Liderança encorajadora O líder é amistoso e acessível, e demonstra uma 
preocupação genuína com os funcionários. 
Liderança participativa O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, 
mas ainda toma as decisões.
Liderança orientada para a 
realização
O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados 
e demonstra confiança em que eles atingirão estas 
metas. 
Fonte: WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 262.
A outra classe de variáveis constitui-se de parte das características pessoais do subordinado. Os 
fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados dos 
subordinados devem ser maximizados, e as características dos subordinados determinam a forma como 
o ambiente e o comportamento do líder são interpretados.
Segundo esta teoria, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos 
psicológicos e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do 
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funcionário. Os líderes exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo 
esforço e desempenho e apoiam psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de 
realização das metas.
6.3.7 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard
A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo Dubrin (2006), de acordo com a 
intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o líder 
se envolve: 
• o comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e 
responsabilidades do indivíduo ou grupo;
• o comportamento voltado para o relacionamento é a medida que o líder se envolve em 
comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no 
comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam 
ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações 
dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na 
maioria das teorias da liderança. Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas 
as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) 
sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. 
Hersey e Blanchard (apud ROTHMANN; COOPER, 2009) consideram os liderados um fator essencial 
para qualquer processo de liderança, pois podem aceitar ou rejeitar o líder. 
Segundo Hersey e Blanchard (apud ROTHMANN; COOPER, 2009), a liderança situacional baseia-se 
numa inter-relação entre:
• a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;
• a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;
• o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico.
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a 
responsabilidade de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa 
específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o 
nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível 
de maturidade do grupo.
Portanto, a maturidade possui dois componentes: a maturidade de trabalho – refere-se ao 
conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência); e a maturidade psicológica – refere-se 
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à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em simesmo, empenho). A liderança situacional 
trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à 
medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade. 
Cada um dos quatro estilos de liderança – “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar” – é 
uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o 
líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, 
o líder empenha-se em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhe apoio, encorajamento. 
Veja figura a seguir:
O comportamento do líder
Compartilha ideias e 
facilita a tomada de 
decisão
Co
mpa
rti
lha
r
Dele
gar
Persuadir
DeterminarTransferência de 
responsabilidade para 
decisões e implementação
Dá instruções específicas 
e supervisiona o 
desempenho de perto
Explica decisões e dá 
oportunidade para 
esclarecimentos
E3 E2
E4 E1
(comportamento de apoio)
Comportamentos de 
reacionamentos
Comportamento voltado para a tarefa
(orientação)
Presteza do seguidors
(Alto)
(Baixo) (Alto)
Alta Baixa
Capaz e com 
disposição ou 
seguro
Capaz mas sem 
disposição ou 
inseguro
Incapaz mas 
com disposição 
ou confiante
Incapaz e sem 
disposição ou 
inseguro
Direcionado ao líderDirecionado ao seguidor
Moderada
M4 M3 M2 M1
Figura 26 - A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de 
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que 
a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de 
acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam 
capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade 
psicológica). Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento 
da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a 
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visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a 
maturidade das pessoas.
Vimos algumas das teorias que analisam a liderança. No entanto, atualmente, estuda-se a 
liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura social capaz 
de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu 
máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui 
a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que os líderes modelam os valores 
culturais da organização.
Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão 
transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e 
compromisso social”. 
 Observação
O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da 
cultura organizacional.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem 
como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes quem guiam as organizações e programam 
ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de 
seu papel na condução da organização e das pessoas.
 Lembrete
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de 
liderança e que, diante da realidade da globalização, os líderes devem saber 
enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais 
competitivo e instável. 
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas 
por meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais 
como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, dentre outros. 
Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe 
permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética 
e responsável. 
Numa época de mudanças organizacionais em que se verifica uma intensa busca por produtividade, 
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária cada vez mais a 
potencialização do trabalho em equipe, bem como a administração adequada dos conflitos existentes. 
Constitui-se um dos maiores desafios atuais para um gestor e líder, a formação e desenvolvimento de 
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uma equipe coesa e autônoma, em que haja sinergia e cooperação entre os membros. Ao que parece, 
muitas vezes trabalhamos em grupo e não em equipe, principalmente na cultura ocidental, em que 
existe maior estímulo ao individualismo, desde nosso nascimento e formação básica.
7 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E TRABALHO EM EQUIPE: DESAFIOS DA 
GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Vamos então entender com maior profundidade em que consiste uma relação em grupo e em 
equipe, bem como a melhor estratégia para lidar com conflitos, de forma a criar um clima favorável ao 
desenvolvimento de todos os envolvidos e da instituição. 
 Lembrete
Como já dissemos, um dos grandes desafios de qualquer gestor na 
atualidade consiste justamente na formação de uma equipe de trabalho. 
Diante de muitas transformações e imprevisibilidade, verificamos uma 
intensa busca da organização junto aos seus colaboradores por competências 
que façam jus a bons resultados. Como atingi-lo? Uma das formas consiste 
em se utilizar de equipes bem estruturadas e da condução adequada dos 
conflitos existentes, criando um clima favorável rumo ao desenvolvimento 
individual, grupal e organizacional. 
Por isso, a compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações 
passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio dos grupos, é possível atender à satisfação de necessidades 
sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos 
objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos. Qualquer profissional das ciências 
humanas necessita atualmente trabalhar em conjunto com outros profissionais. Muitas vezes somos 
chamados a trabalhar com profissionais da área administrativa ou, por exemplo, a compor uma equipe 
multidisciplinar na elaboração de projetos de qualidade de vida junto a profissionais da área biológica, 
tais como médicos e enfermeiros, entre outros afins. 
Neste sentido precisaremos estar preparados para realizar com sinergia um trabalho em equipe, 
buscando explorar as potencialidades de cada um dos membros e exercitando nossa liderança a partir 
de nossas habilidades e conhecimentos.
Exemplos de Aplicação
Você deve estar se perguntando então: mas qual é a diferença entre grupo e equipe? Procure pensar 
em como, em sua prática cotidiana de trabalho, pode haver diferença entre um e outro conceito. Vamos 
verificar então como a teoria pode nos auxiliar neste entendimento. 
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7.1 Grupo ou equipe?
Ora, sabemos que ninguém vive isolado e, ainda, que não se pode compreender o comportamento 
do indivíduo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, 
uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento 
para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse 
relacionamento, seja ele em qualquer tipo de grupo ao qual pertencemos, família, trabalho, clube, 
futebol, entre outros.
Então, qual vem a ser a diferença entre grupo, organização e instituição?Como podemos diferenciar 
o escopo de cada um destes elementos? 
Bock (1999) explica que a instituição consiste em um valor ou regra social que reproduzimos em 
nosso cotidiano, enquanto um guia básico de comportamento e de padrão ético. Ela atravessa de forma 
sutil as nossas relações sociais (organização social e grupo social). Organização consiste na base concreta 
da sociedade, um aparato que reproduz o quadro de instituições no cotidiano da sociedade. Podemos 
identificá-la em um complexo organizacional (Ministério da Saúde ou igreja católica, por exemplo); uma 
grande empresa (como a Volkswagen do Brasil) ou mesmo em uma pequena creche. Percebemos que as 
instituições sociais serão mantidas e reproduzidas nas organizações. Por fim, 
O elemento que completa a dinâmica de construção da realidade é o grupo 
– o lugar onde a instituição se realiza. Se a instituição constitui o campo de 
valores e das regras (portanto, um campo abstrato) e se a organização é a 
forma de materialização destas regras (portanto, um campo abstrato), e se a 
organização é forma de materialização destas regras por meio da produção 
social, o grupo, por sua vez, realiza as regras e promove valores. O grupo é o 
sujeito que reproduz e que, em outras oportunidades, reformula tais regras. 
É também o sujeito responsável pela produção dentro das organizações e 
pela singularidade – ora controlado, submetido de forma crítica a essas 
regras e valores, ora sujeito da transformação, da rebeldia, da produção do 
novo (BOCK, 1999, p. 217). 
Ao nos referirmos a grupos, sabemos que a Psicologia Social tem ampla contribuição no tema, por 
iniciar os estudos nesta área. Os primeiros estudos sobre grupos foram iniciados no século XIX (Psicologia 
de Massas com Gustav Le Bon, por exemplo), em que muitos pesquisadores foram influenciados pela 
revolução francesa. Nesta época se perguntava no campo da Psicologia: o que levaria uma multidão a 
seguir a um líder mesmo com risco a sua própria vida? 
Mesmo que a Psicologia Social tenha surgido com a pesquisa das massas, a pesquisa de grupos 
menores é que se constitui então seu objeto, particularmente os grupos menores por terem objetivos 
claramente definidos. É, portanto, com as pesquisas de Kurt Lewin (professor alemão refugiado do 
nazismo) no Massachusetts Institute of Technology – MIT, onde se desenvolveu a primeira teoria 
consistente sobre grupos, principalmente contribuindo para aplicação e estudo das relações humanas 
no trabalho (BOCK, 1999). A figura seguinte apresenta um exemplo de trabalho em grupo.
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Figura 27 - Relações de trabalho em grupo
De acordo com Bock (1999) a teoria dos grupos desenvolvida por Lewin abordou temas como coesão 
do grupo (condições necessárias para a sua manutenção); pressões e padrão do grupo (argumentos 
reais ou imaginários, manifestos ou velados utilizados para garantia de fidelidade); motivos individuais 
e objetivos do grupo; liderança e realização do grupo e, por fim, as propriedades estruturais dos grupos 
(forma de comunicação, papéis, entre outros). 
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 2006) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto 
de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos ocorre 
em função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, foram por ele 
elaborados quatro pressupostos:
• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu 
espaço vital;
• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;
• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade;
• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Então, o que faz com que o indivíduo queira se agregar a um grupo? 
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 2006), todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais: 
inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de 
atendimento de suas necessidades. 
 Observação
Um grupo desempenha determinadas funções que são percebidas 
como reforçadoras pelos indivíduos como uma sensação de pertinência e 
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de aceitação. Aceitação na medida em que o individuo tem conformidade 
com a ideologia grupal, sendo que cada grupo exerce pressões para que o 
indivíduo não se torne desviante.
Você já percebeu que muitas vezes nos colocamos diante de grupos que não tínhamos nenhum 
contato? Por exemplo, quando você entrou para a faculdade e passou a fazer parte de uma turma 
de 40 ou 50 pessoas desconhecidas e teve que realizar atividades em pequenos grupos. A este 
tipo de convívio podemos chamar de solidariedade mecânica, quando a filiação a algum grupo 
independe de nossa vontade. No entanto, a solidariedade orgânica consiste no convívio com 
nossos pares, pessoas escolhidas por nós. É o caso das ditas “panelinhas” da sala de aula. Quando 
os fenômenos grupais passam a atuar sobre os indivíduos e sobre o grupo, chamamos isto de 
processo grupal. Neste sentido, a coesão grupal é uma forma que os indivíduos têm para que 
seus membros sigam as regras estabelecidas e se obtenha a fidelidade desses. Os grupos podem 
apresentar maior ou menor coesão, de acordo com suas características, bem como a fidelidade ao 
grupo dependerá do tipo de pressão exercida (BOCK, 1999).
De acordo com Borges e Albuquerque (apud ZANELLI, 2006), o processo de socialização, implica 
sempre certo conformismo porque o indivíduo se insere em um contexto de normas e costumes 
previamente definidos por outros. Realmente, para melhor compreensão do funcionamento dos grupos, 
precisamos entender a natureza da influência social, pois 
[...] as pressões para uniformidade se exercem mediante a interação social 
na qual membros tentam modificar suas crenças, atitudes e ações de forma 
mútua (...). surgem processos similares sempre que um grupo tenta tomar 
uma decisão sobre metas a escolher ou sobre a maneira de alcança-las. 
Coordenar as atividades de grupo exige que a conduta de cada membro se 
ajuste a dos outros, e se efetue a liderança mediante o processo de influência 
sobre os demais (ZANELLI, 2006). 
 Saiba mais
Para saber mais sobre a socialização organizacional consulte: 
BORGES, L. O.; ALBUQUERQUE, F. J. B. Capítulo 10: socialização organizacional. 
In: ZANELLI, J. C. BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia, 
organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre, Artmed, 2004.
ALBUQUERQUE, F. J. B.; PUENTE-PALACIOS, K. E. Capítulo 11: grupos e 
equipes de trabalho nas organizações - In: ZANELLI, J. C. BORGES-ANDRADE, 
J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto 
Alegre, Artmed, 2004.
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No ambiente organizacional, observa-se que muitos estudos têm buscado analisar a conceituação 
de grupo e de equipe, tanto quanto sobre os fatores básicos para a existência de uma equipe, como se dá 
a formação dos grupos, os tipos de equipes de trabalho, os critérios para uma definição de uma equipe, 
bem como os estágios de seu desenvolvimento.
Para Spector (2002), por exemplo, um grupo de trabalho consiste na união de duas ou mais pessoas que 
interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. 
Entretanto, Sherif apud AGUIAR (2006) propõe algumas características que distinguem um grupo de 
uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto 
de papéis e uma rede de atração interpessoal. Os autores concordam quantoa haver um objetivo comum 
para duas ou mais pessoas. 
Observamos na figura seguinte este aspecto da conceituação de grupo, podendo envolver duas ou 
mais pessoas em um objetivo.
Figura 28 - Conceituação de grupo 
Você já pode perceber quantas definições nós possuímos na literatura com relação a grupo. E quanto 
ao conceito de equipe? 
Para Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000, p. 41) “grupo é um conjunto de duas ou mais 
pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. 
Para eles, equipe é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada 
interdependência na execução das atividades”.
Vergara (apud FIORELLI, 2000, p. 142) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma 
equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as 
pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”. 
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Fiorelli (2000, p. 143) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o 
vínculo emocional, no qual:
Uma equipe é um conjunto de pessoas: com um senso de identidade, 
manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem 
comum; (...) em busca de resultados de interesse comum a todos os seus 
integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas 
específicas.
 Lembrete
Você pode observar que o vínculo emocional ou a interdependência são 
traços determinantes para a formação de uma equipe, caso contrário se 
considera apenas como um grupo. Aliás, considera-se aqui que uma equipe 
é um tipo de grupo, mas que possui identidade e relação de interdependência 
entre os membros.
Afinal, como então podemos diferenciar equipe de grupo?
Albuquerque e Puente-Palacios (apud ZANELLI, 2004) elaboraram um quadro diferenciando grupo 
de equipe, mas concordando que a equipe é um tipo de grupo. 
A seguir visualizamos melhor as suas diferenças no quadro 8.
Quadro 8 - diferenças entre grupos e equipes de trabalho
Grupos Equipes
• esforço individual; 
• responsabilidade por resultados 
individuais; 
• objetivo de trabalho individual; 
• unidades de trabalho dependentes. 
• esforço coletivo; 
• responsabilidade compartilhada 
pelos resultados globais; 
• objetivo de trabalho 
compartilhado; 
• unidades de trabalho 
semiautônomas ou autônomas. 
Fonte: ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS (apud ZANELLI, 2004, p. 371). 
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas como membros de uma equipe:
• definem a si mesmas como membros;
• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;
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• envolvem-se em interação frequente;
• participam de um sistema de papéis interdependentes;
• compartilham normas comuns;
• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.
 Observação
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua 
permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros 
grupos. 
Os estudos sobre grupos e equipes de trabalho envolvem ainda o desenvolvimento e tipos de equipe. 
7.2 Tipos de equipes de trabalho e seu desenvolvimento
Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que 
as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – 
agrupamento por função - ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão 
– agrupamento por fluxo de trabalho. 
Neste contexto, Bergamini (2006) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele 
que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – 
estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.
Os grupos podem ainda ser considerados como formais ou informais, como já vimos anteriormente 
na unidade I desta disciplina.
Ainda, Dubrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, 
de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos 
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e 
cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas 
de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente 
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é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais 
alto da gerência.
Equipes multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo 
nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dubrin (2006) acrescenta que o propósito 
dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa 
combinação. Normalmente estas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, 
melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na 
organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições 
diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
Equipes de alta gerência
Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que 
as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de 
trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar 
seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, 
grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a 
interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, 
facilitadores de grupos.
Roothmann e Cooper (2009) apresentam a classificação de Sundstrom (et al) referente aos tipos de 
grupos organizacionais como grupos de:
• aconselhamento e envolvimento - inclui comitês de decisão e círculos de qualidade; 
• produção e desenvolvimento - inclui linhas de montagem; 
• planejamento e desenvolvimento - inclui pesquisadores, engenheiros, por exemplo; 
• de ação e negociação - inclui equipes esportivas, cirúrgicas ou musicais, por exemplo. 
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Exemplos de Aplicação
Já vimos que existem diversos tipos de equipes, mas como ocorre o desenvolvimento de uma equipe?
Procure observar as equipes das quais faz parte e verifique como pode encaixar-se nos estágios que 
apresentamos a seguir.
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis, como vemos a 
seguir. 
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do 
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro. 
Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente 
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio3 - Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se 
acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 - Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Entretanto, Albuquerque e Puente-Palacios (2004) se referem aos estágios de desenvolvimento do 
grupo como sendo: formação, conflito, normatização, desempenho e desintegração. Esta última fase de 
desenvolvimento dos grupos (desintegração) ocorre quando objetivos que levaram à criação da equipe 
são atingidos e não há mais motivo para ela continuar a existir. Os autores ressaltam que a importância 
de reconhecer estas fases consiste justamente em saber quando intervir externamente com prudência, 
visto que certa turbulência também faz parte do grupo. 
A seguir, observamos a exemplificação dos diversos estágios de um grupo.
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Formação Conflito Normalização Desempenho Desintegração
Figura 29 - As etapas de desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho
Mas além de analisarmos os estágios de um grupo, precisamos entender em que sentido uma 
equipe pode ser positiva e quando há restrições em seu uso nas organizações. Qual é o papel que 
a equipe pode desenvolver em uma organização?
7.3 Papel da equipe
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este 
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras:
• racionalização - a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para 
correr maiores riscos como para furtar-se a eles; 
• modelação - os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. 
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo; 
• negação da realidade - este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção 
da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da 
realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada; 
• derivativo para carências afetivas - transferência para a equipe da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não conseguem suprir; 
• preservação da coesão - a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades; 
• espaço para representar - equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante 
espaço para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado 
lúdico; 
• espaço para catarse - em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, 
um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual; 
• útero protetor - o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada 
por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
Fiorelli (2000) apresenta ainda as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, 
reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, 
muitas vezes complementares ou opostos; 
• redução da ansiedade nas situações de incerteza – favorecem o apoio mútuo, certificam-se de 
que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos; 
• maior geração de ideias; 
• interpretação menos rígida dos fatos ou situações e maior probabilidade de evitar erros de 
julgamento; 
• simplificação da supervisão e das comunicações interpessoais; 
• fidelidade às decisões tomadas; 
• maior aceitação das diferenças individuais e melhor aproveitamento de suas potencialidades; 
• maior chance de sucesso para ações complexas.
Sem dúvida, existem muitas vantagens no que tange ao uso de equipes no ambiente organizacional. 
Podemos perceber as inúmeras vantagens que seu uso proporciona tanto aos seus membros, quanto à 
organização em geral.
Para ressaltar as vantagens de um trabalho em equipe, trazemos um exemplo brasileiro na figura a 
seguir, destacando as nuances compreendidas na formação e condução de uma equipe. 
Exemplo brasileiro de trabalho em equipe 
Perspectiva brasileira
Pesquisadores da EMBRAPA trabalham em equipe
Hoje, a pesquisa e o desenvolvimento de produtos nas organizações são realizados 
basicamente em equipe. Um bom exemplo disso se vê na Empresa Brasileira de 
Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), órgão ligado ao governo que desenvolve pesquisas 
em todo território brasileiro, adaptando os cultivos às diferentes condições ambientais 
– ou seja, desenvolvendo raças e variedades resistentes a parasitas, doenças, pragas, 
estresse hídrico e secas prolongadas. Seus pesquisadores organizam-se em núcleos 
temáticos com o objetivo “de formar equipes de pesquisadores de disciplinas afins para 
desenvolver projetos integrados de pesquisa tecnológica inovadora”, como informa o 
site da empresa.
Os núcleos promovem “a integração produtiva de equipes e projetos”. Por exemplo, a 
unidade de pesquisa de produtos EMBRAPA Mandioca e Fruticultura Tropical conta com 
76 pesquisadores e 13 técnicos de nível superior distribuídos em 3 núcleos de pesquisa, 
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cada qual com seu gestor: o Núcleo de Fatores Bióticos e Abióticos (Nufba), o Núcleo de 
Agrossistemas e Sustentabilidade do Espaço Rural (Naser) e Núcleo de Agregação de Valor 
e Análise de Mercado (Nava).
Fonte: site da EMBRAPA. Disponível em: .
Acesso em: 15 ago. 2006.
Entretanto, ainda segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído 
para entronizá-las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas 
inadequadas. 
Exemplo de Aplicação
Mas será que realmente o trabalho em equipe sempre funciona como essencial em todas as situações? 
Pense em alguma situação que você tenha vivenciado com sua equipe mais próxima e que não tenha 
refletido o resultado esperado.
Quando mal conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. Fiorelli (2000) aponta para 
algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe, entre elas:
• criação da cultura do consenso obrigatório: às vezes a equipe pode demorar a decidir pois 
compartilha de um senso de que apenas será decidido quando todos os membros concordarem; 
• redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas 
equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu 
conhecimento do cotidiano organizacional; 
• radicalização em torno das decisões tomadas: em muitas ocasiões as equipes radicalizam suas 
decisões (para menos ou para mais), ao contrário do que um indivíduo sozinho faria talvez com 
maior prudência; 
• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos 
integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo; 
• redução da ousadia em tomadas de decisão: a equipe, diferentemente do indivíduo, pode ficar 
com receio de enfrentar determinadas situações. 
Schein (apud FIORELLI, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se tratam de decisões 
que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados; perde-se a 
responsabilidade sobre a decisão.
Além desses aspectos, precisamos considerar que existem fatoresque interferem na eficácia de um 
grupo. 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Wagner e Hollenbeck (1999) citam a estrutura de comunicação como fator crucial para a eficácia 
de um grupo, pois se os membros não conseguem trocar informações sobre seu trabalho, o grupo não 
consegue funcionar eficazmente. 
Para uma boa gestão de um grupo é importante conhecer os diferentes tipos de estrutura de 
comunicação grupal e ser capaz de implementar aqueles que estimulem a maior produtividade do 
grupo. 
Em pesquisas realizadas sobre comunicação e produtividade do grupo, cinco estruturas têm recebido 
especial atenção: redes de comunicação radiais, em Y, encadeadas, circulares e de conexão total. As 
três primeiras são mais centralizadas (um membro pode controlar os fluxos de informação no grupo) 
e nas redes descentralizadas circulares e de conexão total, todos os membros são igualmente capazes 
de enviar e receber mensagens. A rede de conexão total, por exemplo, coloca cada pessoa do grupo em 
contato com todas as outras. 
Podemos visualizar melhor as redes de comunicação a partir da figura a seguir, a qual apresenta 
cada uma de acordo com os aspectos de velocidade, precisão, saturação e satisfação dos membros. 
Redes de comunicação
Velocidade de 
centralização
Precisão
Saturação
Satisfação
Em tarefas simples
Em tarefas complexas
Em tarefas simples
Em tarefas complexas
Alta Baixa
Baixa Alta
Baixa Alta
Alta
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Alta
Radial Em Y Encadeada Circular De conexão total
Figura 30 - Redes de comunicação e trabalho em equipe
A composição do grupo também exerce a influência sobre o mesmo, tanto como grupo homogêneo 
quanto heterogêneo. Um grupo homogêneo é mais útil para tarefas simples e sequenciais, que exijam 
cooperação e requeiram rapidez. Um grupo heterogêneo é mais útil para tarefas complexas, coletivas, 
que exijam criatividade e que não dependam de rapidez (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). 
Além da influência da disposição e comunicação do grupo, também existe a influência do tamanho 
do grupo sobre seu desempenho.
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Sobre isto, Griffin e Moorhead (2006) apontam que uma equipe com muitos membros tem 
mais recursos disponíveis e completa um grande número de tarefas relativamente independentes, 
com interações e comunicações provavelmente mais formais e, consequentemente, uma grande 
parcela do tempo é utilizada para questões administrativas. Os autores sugerem que o tamanho 
mais adequado a um grupo é determinado pela capacidade de seus membros interagirem uns aos 
outros de modo eficaz. 
Entretanto, Robbins (2004) sugere que as equipes mais eficazes são justamente nem muito pequenas 
e nem muito grandes, com cerca de 4 a 12 pessoas. 
As muito pequenas costumam apresentar diversidade de pontos de 
vista. No entanto, quando possuem mais de 10 ou 12 membros, torna-se 
difícil realizar alguma coisa. Os membros sentem dificuldade de interagir 
construtivamente para chegar a um consenso, e muitas pessoas não 
conseguem desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade 
mútua necessários para um bom desempenho. Desse modo, ao projetar 
equipes eficazes, os administradores devem selecionar de 5 a 12 pessoas 
(ROBBINS, 2004, p. 112). 
Sabemos que a grande tarefa de um líder consiste em ter habilidade de conduzir as atividades para 
que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um na equipe. Cabe 
ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da 
equipe. 
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, e modificam suas estratégias 
e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias. Por exemplo, uma orquestra sinfônica possui 
certas características no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os 
ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. 
 Lembrete
A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se 
apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, 
individualmente e em equipe. O líder deve ter a habilidade de compreender 
o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de 
desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos 
emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, 
respeitar as diferenças e preparar novos líderes. 
Podemos evidenciar um exemplo a seguir sobre a influência de um líder no desempenho da equipe.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Exemplo brasileiro de liderança relacionada ao trabalho em equipe 
Perspectiva brasileira
O exemplo do vôlei campeão 
Uma medalha de ouro olímpica e o hexacampeonato da Liga Mundial são apenas 
algumas das comprovações do sucesso que a seleção brasileira de voleibol masculina 
obtém desde 2001, quando passou a ser dirigida pelo técnico Bernardo Resende, o 
Bernardinho. Transformado em guru de negócios por causa destes feitos, o treinador 
tem compartilhado sua receita de formação de equipes com executivos, em palestras 
por todo o Brasil. 
Segundo ele, o primeiro segredo da formação de uma equipe eficaz não é escolher os 
melhores profissionais, mas os certos, que se complementem. E o comprometimento e a 
preparação constituem o segundo passo. 
Bernardinho prega que toda a equipe passe por “treinamento extremo” e, citando um 
técnico de futebol americano, costuma dizer: “Quanto mais suamos no treinamento, menos 
sangramos na batalha”.
Fonte: “Outro líder, outra equipe”. HSM Management, ano 10, v. 1, no. 54, jan./fev., 2006.
Esse exemplo ilustrou a participação e influência de uma liderança junto à equipe. No entanto, existe 
uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que também se torna interessante para exemplificar e 
destacar alguns aspectos da relação existente entre liderança e equipe. 
Figura 31 - O voo dos gansos
Leia o seguinte texto e analise a sua relação com sua experiência cotidiana.
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Exemplos de Aplicação
Sobre gansos e equipes
Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às razões pelas quais 
eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas.
Fato: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.
Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave 
voasse isoladamente.
Verdade: pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam ao seu 
destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiança umas das outras.
Fato: sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o arrasto de 
tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave 
à sua frente.
Verdade: existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas 
que compartilham um objetivo comum.
Fato: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto outro assume 
a ponta.
Verdade: é vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.
Fato: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade. 
Verdade: todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros. 
Fato: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansossaem da formação e 
o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a 
jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo original.
Verdade: a solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”. Vamos procurar lembrar mais 
frequentemente de dar um “grasnado” de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade e 
amor.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 4 abr. 2011.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita: como 
estabelecemos os objetivos e planejamos? Como é nossa comunicação? Como tomamos decisões? De 
que forma é exercida a liderança na equipe? O que fazemos bem e o que não fazemos bem? Como nos 
sentimos no grupo?
Também precisamos nos atentar quanto aos fatores organizacionais que podem afetar o trabalho 
em equipe. Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da 
organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está 
inserido. Existem condições que são impostas pela organização às equipes de trabalho e precisamos 
analisar suas implicações, tais como:
• estratégia da organização – define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia 
influenciará o poder de vários grupos de trabalho; 
• estruturas de autoridade – as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, 
quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Esta estrutura 
determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os 
relacionamentos formais entre grupos; 
• regulamentos formais - são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e 
outras formas de regulamentos; 
• recursos organizacionais – a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamento 
que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento da 
equipe; 
• seleção de recursos humanos – os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção 
determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho; 
• avaliação de desempenho e sistema de recompensa – o grupo será influenciado pela forma como 
a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado; 
• cultura organizacional - os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante 
na organização; 
• instalações físicas de trabalho – o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a 
disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto barreiras 
quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.
Muitos fatores destacados aqui podem alterar o comportamento do grupo, provocando até mesmo 
conflitos negativos. Por falar em conflito, o que precisamos saber a respeito?
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Exemplos de Aplicação
Para refletir:
Em que sentido o entendimento sobre conflito interpessoal pode nos auxiliar como profissionais da 
área de ciências humanas? 
Primeiramente, procure pensar em suas relações interpessoais e identifique quais são os conflitos 
pelos quais passou e em que resultou a administração deles.
7.4 A administração de conflitos
Ora, quantas vezes não nos vimos diante de uma situação conflituosa, em um impasse? Imagine 
então o que isto pode causar em um grupo ou equipe nas organizações... 
O conflito requer uma atenção especial, tanto em sua identificação como em sua administração. Nas 
organizações sociais de qualquer natureza, o conflito, se não explicitado, encarado e administrado de forma 
madura e equilibrada, tende a consumir energia, desgastar relacionamentos, prejudicar o alcance de resultados.
Afinal, o que é conflito? Ele é necessariamente prejudicial? 
O conflito, como escreve Wagner e Hollenbeck (1999, p. 283), trata-se de: 
(...) um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos 
ou grupos nas organizações – quando as partes exercem poder na busca das 
metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais de 
outras metas.
Segundo Chiavenato (1992), os conflitos consistem na existência de ideias, sentimentos, atitudes, 
interesses opostos ou diferentes que colidem. Surgem quando os indivíduos mais rígidos nos seus valores 
e interesses encontram-se para realizar ações conjuntas, conviver no mesmo espaço, viver a mesma 
história e, por vezes, interdependentes. 
O indivíduo que não tenha conseguido compreender ou amenizar seus próprios conflitos, certamente 
terá dificuldades para enfrentar os conflitos com outras pessoas. Neste sentido, o conflito pode ser 
comparado com as circunstâncias que levam à evolução das espécies – aqueles que sobrevivem são os 
que vão se adaptando ao meio e transformando-o, buscando saídas criativas.
Como percebemos os conflitos? Como enfrentamos os conflitos?
Nosso comportamento é regido pelos nossos modelos mentais que nada mais são do que imagens, 
experiências que nos guiam, que interferem na nossa percepção do mundo, na forma como agimos. Fazem 
parte da nossa personalidade. Se não os percebermos e os modificarmos, estaremos constantemente 
gerando e vivendo em conflitos.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Os conflitos são apenas as consequências visíveis e brutais de uma multidão de divergências que se 
desenrolam na empresa em todos os níveis e por todas as razões. O mundo competitivo é recheado de 
conflitos. 
Como os conflitos se apresentam?
Segundo Fustier (2000, p. 12), podemos classificar os conflitos, principalmente do modo como é 
dividido a seguir. 
• Primeira classificação – segundo os contrários: 
1. conflitos individuais ou coletivos - que colocam em oposição pessoas ou pequenos grupos ou 
posições opostas em um conjunto, como uma empresa, uns em relação aos outros; 
2. conflitos de igual para igual ou de autoridade - oposição entre partes iguais (pares, aqueles 
de vizinho com vizinho, de colégio para colégio) ou de autoridade (superior/subordinado, pai/
filho); 
3. conflito cuja raiz está nas instituições e na organização da sociedade, e aqueles cuja raiz está 
nas pessoas; 
4. os conflitos ideológicos ou neutros - oposições fincadas em diferenças ideológicas ou apenas 
no objeto de disputa/discórdia, em que os adversários estão separados apenas por aquilo que 
constitui o objeto técnico da contestação; 
5. conflitos espontâneos ou deliberados - os que surgem sem previsão, que eclodem aqui ou ali 
sem que ninguém tenha previsto ou organizado e os planejados; 
6. conflitos cuja solução é construtiva e conflitos cuja solução é destruidora; 
7. o conflito do ter - essencialmente preocupado com a divisão dos recursos e os conflitos do ser, 
nos quais intervêm todos os problemas de qualidade de vida; 
• Segunda classificação – segundo a natureza do conflito: 
1. os fatos - cada um recebe os mesmos fatos de forma diferente e expressa sua interpretação ou 
suas crenças; 
2. as causas - há um acordo quanto ao fenômeno, mas nem sempre todos lhe dão as mesmas 
explicações; 
3. os objetivos - os desacordos se referem aos objetivos a serem atingidos; 
4. os métodos - há um acordo quanto ao objetivo, mas a estratégia ou tática difere, “é necessário 
atingir desta forma”, “não daquela”.
5. os valores - a diferença está nos critérios de apreciação.
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• Terceira classificação – segundo as causas: 
1. interesses diretos envolvendo remuneração, promoção, recompensa; 
2. condições sociais e a organização envolvendo pressão da produtividade, fadiga, ausência de 
motivação, desacordo quanto aos objetivos, desinteresse pela obra comum, condições de trabalho, 
recusa à mudança, insegurança quanto ao emprego; 
3. tensão psicológica envolvendo incompatibilidade entre as pessoas, má comunicação, notória 
falta de tato, rejeição do novo, ciúmes doentio, vontade de prejudicar; 
4. divergências intelectuais envolvendo conflitos de territórios (conservador/progressista), 
conflitos esquerda/direita, sobre estratégias industriais, de ambição, de luta de influência, lutas 
pelo poder.
Normalmente o conflito envolve o uso do poder no confronto, na disputa em torno de interesses 
em choque, ou entre partes atraídas pelo mesmo objetivo. Por exemplo: nas férias, você precisa escolher 
entre viajar ou comprar um novo carro? Em uma mesma noite você quer ir ao cinema e a uma festa. Ou, 
ainda, dois filhos disputando o mesmo carro, dois profissionais concorrendo a uma promoção. Alguns 
destes exemplos são fáceis de serem resolvidos, mas quando várias pessoas estão envolvidas, muitas 
vezes com interesses divergentes, as soluções ficam mais complicadas. 
Mas somente pode ser encarado como negativa esta divergência de ideias? Na Administração 
Clássica realmente se encarava o conflito como negativo, pois comparavam a organização como uma 
máquina e o conflito poderia ser uma pane ou um erro a ser evitado ou punido. Mesmo os teóricos 
da Administração Clássica, tais como Taylor e Fayol, se preocupavam em como melhorar a eficácia da 
organização descobrindo maneiras de suprimir ou evitar o conflito. 
Nesta visão tradicional até os anos de 1930 e 1940, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. 
Entendendo melhor as relações humanas, percebemos que o conflito é ocorrência natural nos grupos e 
nas organizações e, portanto, inevitável.
Neste sentido, a gestão moderna compreende que o conflito não é necessariamente prejudicial e 
pode ser encarado como:
• positivo (ou funcional) – se utilizado a nosso favor, para enriquecimento pessoal, como algo construtivo; 
ou
• negativo (ou disfuncional) – se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
• ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua 
liberação; 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback; 
• ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções; 
• contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e 
posições contrárias.
Conforme Wagner e Hollenback (1999), existem aspectos dos conflitos nas organizações, que 
precisamos considerar quanto ao seu impacto, destacados a seguir:
• aceitação de uma liderança mais autocrática, como forma de eliminar o conflito; 
• desenvolvimento do sentimento “nós - eles”, acentuando as diferenças e acirrando a contenda 
entre um grupo e outro; 
• aumento da coesão do grupo, que se une mais para enfrentar o desafio da contenda; 
• ênfase no desempenho da tarefa, com todos os esforços no sentido de mostrar o melhor resultado; 
• prejuízo nas comunicações. 
 Lembrete
Opiniões e ideias conflitantes estimulam o desenvolvimento e a 
experimentação de novos métodos, possibilitando a melhora da qualidade 
dos processos de solução de problemas e do relacionamento interpessoal. 
Pode ser uma arma poderosa de desenvolvimento da organização e das 
pessoas, quando bem administrado.
O conflito pode ser interessante para acordar as pessoas ou empresas que estavam adormecidas, 
seguras, por vezes acomodadas, obrigando à visão de situações e atitudes que não conseguiam, ou não 
queriam enxergar. Mas a organização também pode influenciar na ocorrência do conflito. O que nos faz 
pensar: o que pode estimular o conflito interpessoal nas organizações? 
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:
• modelos mentais- imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa 
percepção de mundo e a forma de agir; 
• objetivos- falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido; 
• métodos- quando estratégias e táticas diferem; 
• valores- diferença nos critérios de apreciação; 
• divergências intelectuais, interesses divergentes; 
• tensão psicológica.
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Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que 
criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário 
que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só 
acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. 
Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à 
melhoria ou à redução do desempenho do grupo. 
A identificação de conflitos na empresa deve gerar algum movimento no sentido de administrar os 
processos de forma a uma adequada e madura convivência com eles. Entre os processos que podem 
auxiliar na busca de uma melhor administração dos conflitos está a negociação. Neste processo as 
partes em discordância vão tentar chegar a um acordo, a uma solução, com a intenção de eliminar os 
problemas originados pelo conflito ou de encontrar a melhor forma de caminhar em direção às metas, 
ultrapassando o obstáculo que esse conflito representa. 
Figura 32 - exemplo de negociação
Exemplos de Aplicação
Para refletir:
Quais tipos de conflito você percebe em seu ambiente de trabalho? Como são administrados e 
quais resultados são obtidos? Será que existe uma forma de resolvê-lo ou uma melhor forma de 
administrá-lo? 
Realmente não há como resolver um conflito interpessoal de tal forma que todos os envolvidos 
saiam plenamente satisfeitos e pensando da mesma forma, mas acreditamos que possa haver sempre 
uma melhor forma de administrar o conflito. 
Com relação à administração de conflito, Wagner e Hollenback (1999) sugerem cinco abordagens 
diferentes nesse processo, conforme sua natureza – assertivas, não assertivas e de caráter de cooperação 
ou de não cooperação de uma parte frente à outra:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• competição - assertiva, de caráter não cooperativo. Consiste em um movimento de suplantar a 
outra parte, promovendo os próprios interesses; 
• acomodação - não assertiva, de caráter cooperativo. Representa uma atitude de, em detrimento 
de seus próprios interesses, permitir à outra parte a satisfação de seus interesses; 
• abstenção – não assertiva, não cooperativo. Implica a busca da neutralidade, ignorando o conflito 
ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução; 
• colaboração – assertiva, cooperativo. Representa uma ação das partes em conflito em direção 
a uma solução que, considerando as diferenças, atenda a todos. É o processo de barganha/
negociação, que, nos mundos dos negócios, é chamado de “ganha-ganha”; 
• transigência – denota um movimento, “mediante a troca e o sacrifício”, de busca à satisfação 
parcial das necessidades das partes envolvidas e a solução apenas aceitável. 
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da 
situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. 
No quadro a seguir, apresentamoso que os autores sugerem na administração de conflito, em que 
são apresentadas situações nas quais esses diferentes comportamentos podem ser aplicados, de acordo 
com os autores.
Quadro 9 - administração de conflito
Estilo Aplicação
Competição
Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises; em questões importantes, 
quando é preciso implementar soluções impopulares, como redução de custos ou disciplina dos 
funcionários; em questões vitais ao bem-estar da organização; usando o grupo em que você se 
encontra tem certeza de que a posição do grupo é correta; contra grupos que tiram partido do 
comportamento não competitivo. 
Acomodação 
Quando o seu grupo está enganado e deseja mostrar racionalidade e, ao mesmo tempo, 
incentivar a expressão de uma visão mais apropriada; quando as questões são mais importantes 
para os outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação; para ganhar 
créditos ou favores bancários para problemas ulteriores; para minimizar perdas quando seu 
grupo é sobrepujado e está perdendo; quando a harmonia e a estabilidade são particularmente 
importantes.
Abstenção
Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes; quando não 
existem chances de que o seu grupo irá satisfazer as suas próprias necessidades; quando os 
custos da potencial ruptura superam os benefícios da resolução; para deixar que os grupos 
esfriem e ganhem visão de conjunto; quando os outros podem resolver o conflito com mais 
eficácia. 
Colaboração 
Para encontrar uma solução integradora quando os interesses em conflito são importantes 
demais para a solução de meio-termo; quando o objetivo mais importante é aprender; para 
combinar as ideias de pessoas com perspectivas diferentes; para obter compromisso mediante 
o desenvolvimento de consenso; para desfazer pouco a pouco os sentimentos conflitantes nos 
indivíduos ou entre os grupos. 
Transigência 
Quando os interesses dos grupos são importantes, mas não merecem a desordem provocada 
por estilos mais assertivos; quando grupos igualmente poderosos estão envolvidos na busca 
de interesses mutuamente exclusivos; para obter ajustes temporários ou transitórios; para 
alcançar soluções expedidas sob pressão do tempo; como uma reserva quando nem o estilo da 
competição nem o da solução de problemas são bem sucedidos.
Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p. 290.
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Robbins (2004) alerta ainda para o processo do conflito, apresentando quatro estágios: 
• oposição potencial: consideram-se três causas ou fontes de conflito – comunicação, estrutura e 
variáveis pessoais; 
• cognição e personalização: ocorrendo a frustração, o potencial de oposição se concretiza; 
• comportamento: uma das partes inicia uma ação que frustra a consecução do objetivo perseguido 
pela outra parte ou prejudica seus interesses. Nesta etapa é que podemos utilizar as cinco 
abordagens de administração de conflito citadas anteriormente; 
• consequências: podem ser funcionais (quando resultam em melhoria do desempenho do grupo) 
ou disfuncionais (quando prejudicam o desempenho e os resultados). 
Robbins (2004) ressalta que a abordagem que escolhemos para lidar com o conflito é influenciada pela 
sua formação cultural. Por exemplo, os americanos têm a fama de serem francos, diretos e competitivos, 
podendo representar características que enfatizam a positividade e estimulam comportamentos como 
de competição e colaboração. 
A figura a seguir exemplifica o processo de conflito, conforme descrevemos.
Condições antecedentes
• Comunicação
• Estrutura
• Variáveis pessoais
Comportamento para 
administração de conflitos
• Competição
• Colaboração
• Não enfrentamento
• Acomodação
• Concessão
Conflito percebido
Conflito sentido
Conflito aberto
Melhoria do desempenho 
do grupo
Redução do desempenho 
do grupo
Figura 33 - O processo de conflito
Os conflitos percorrem o nosso dia a dia e na sua grande maioria envolve tomada de decisão. Desde 
que nascemos, nos vemos diante de conflitos e decisões. Você deve se recordar de quando foi escolher 
uma profissão. Muitas pessoas encontram um conflito quando, por exemplo, desejam fazer Psicologia 
ou Serviço social e seus pais querem que seja administrador ou médico. 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Percebemos também conflitos de outra ordem no âmbito mundial: na guerra, temos pessoas lutando 
pela sobrevivência, em que é preciso um morrer para o outro sobreviver; a luta pelo poder, em que o 
importante é ter mais do que ser, em uma luta por vezes desleal; conflitos religiosos, em que cada qual 
quer que prevaleça as suas crenças, achando que somente o seu Deus é o certo e o melhor. Sem contar 
com os conflitos frente aos ideais – em que cada um acredita que seu pensamento ou referencial é o 
correto.
O comportamento mais individualista e competitivo tende a aumentar cada vez mais os cenários 
de conflitos, provocando grande mal-estar se não forem transformados em algo mais produtivo para a 
humanidade. 
 Lembrete
Como vimos, os conflitos são também experimentos de aprendizagem, 
criatividade, e os problemas surgem em qualquer relacionamento de 
convivência diária, pois as pessoas pensam e agem de formas diferentes 
umas das outras. Onde há relacionamento humano, há conflitos. 
Portanto, os conflitos são naturais e em geral, se forem bem 
administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.
Mas, por que é difícil encarar um conflito?
Em geral, o conflito está diretamente ligado à posição e valores morais, sociais, religiosos, ideológicos 
ou impeditivos. Por vezes, o conflito pode parecer inerentemente indesejável. Por isso, quando encararmos 
um conflito devemos avaliar todos os nossos desejos e o porquê de estar difícil ou impossível conseguir 
realizá-los. E ainda, tendemos a ter vários sentimentos e reações diante dele. Tudo dependerá de como 
percebemos os conflitos e como reagimos frente a ele.
A tomada de decisão está diretamente ligada aos sentimentos do momento que poderão ou não 
levar a uma atitude criativa de resolução.
Em uma organização, as pessoas reúnem-se em torno de um objetivo comum, em última instância a 
produtividade ou o lucro. Em um ambiente em que se apresentam várias pessoas pensando, alguns lutando 
pelo poder, outros por um ideal, fatalmente existe choque de interesses, de objetivos, entre outros.
Nesse ambiente, o conflito delineia-se como um problema maior, quando as pessoas agem como 
se desconhecessem essas diferenças e buscam uma unanimidade artificial, “fingindo” que concordam 
umas com as outras, que pensam da mesma forma, ou exigindo que todos pensem da mesma forma. Essa 
artificialidade apenas pode colaborar para os desgastes nas relações interpessoais, para as dificuldades 
no alcance das metas e para o estresse no nível individual, uma vez que, ao esconder as divergências, 
não se está buscando uma solução para os problemas, mas apenas desviando-se deles, por meio de 
mecanismos de adaptação, transformação ou acomodação.
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Você ainda pode estar se perguntando: como identificar conflitos nas empresas?
Se os conflitos nem sempre estão explícitos, se as pessoas os escondem por conveniência, ou se a 
empresa reforça o encobrimento do conflito, os interessados em identificá-los e possivelmente resolver 
as divergências, podem ater-se a certos indícios, tais como: 
• o comportamento das pessoas, por exemplo: descomprometimento, erros e quebras excessivas, 
sabotagens, atrasos, faltas constantes; discórdias constantes e individualismo; guerra constante; 
falta de iniciativa (problemas sem soluções); rotinaa vantagem de pode receber rapidamente uma resposta, ou se houver dúvida, 
pode haver um feedback para o emissor providenciar a correção. No entanto, pode ser desvantajoso no 
caso de haver uma mensagem apresentada a varias pessoas, incorrendo em maior probabilidade de 
distorções.
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 Observação
Feedback é compreendido neste contexto como retorno ou resposta do 
receptor à mensagem.
A comunicação escrita inclui cartas, memorandos, relatórios, manuais, formulários, entre outros 
recursos que utilizem a linguagem escrita ou simbólica para se comunicar. Possui a vantagem de se 
poder manter o registro e verificar sempre que necessário. Ainda, somos mais cuidadosos normalmente 
ao escrevermos, pensando mais nas palavras da mensagem escrita do que na oral, o que pode tender 
a uma mensagem mais pensada, clara e lógica. No entanto, elas consomem mais tempo e pode haver 
ausência de feedback. Por exemplo, o envio de um e-mail não significa que a mensagem tenha sido 
recebida e compreendida pelo receptor.
Exemplo de Aplicação
Leia e analise o caso a seguir, identificando o que vem ocorrendo com nossa linguagem. Esta 
passagem nos faz pensar sobre para onde caminha nossa comunicação...
O efeito do e-mail sobre a língua
O uso generalizado de computadores pessoais, da internet e do e-mail, levam a tecnologia 
da comunicação a mudar rapidamente. O que parece menos evidente são os modos pelos 
quais a tecnologia do e-mail vem modificando o uso da língua em vários países.
Mensagens eletrônicas compõem-se de palavras e de imagens simples, e aí reside 
o problema. As pessoas querem utilizar o e-mail para expressar ideias complexas, que 
envolvem emoções, sutilezas, ironia e outros elementos de difícil expressão escrita. 
Os novos usos da língua transformam e-mail em mensagens tridimensionais, cheias 
de significados, que procuram imitar a fala humana e o diálogo pessoal por meio de 
palavras escritas e símbolos que transmitem nuanças de sentido, linguagem corporal 
e até mesmo tom de voz. O e-mail também criou novos significados para palavras 
antigas. Spam, por exemplo, usado para indicar carne enlatada, hoje é o nome dado 
para a massa de mensagens comerciais que entra diariamente nas caixas postais; 
bounce (no sentido de cheque devolvido) refere-se a mensagens que voltam ao 
remetente; flames (chamas) são textos francamente hostis.
De acordo com Kaitlin Duck Sherwood, autora de Overcome email overload, “o mais 
difícil de expressar numa mensagem eletrônica, é o sentimento”. Para isso, um recurso 
comumente utilizado são o emotions, ícones ou gráficos que “traduzem” emoções. Alguns 
emotions típicos são:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
:-) “feliz”, :-( para “triste”; :-I para “cético”, ;-) para “piscada”, :-0 para ”surpreso”, e :-P 
para “risos”.
Fonte: Disponível em apud GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 190. 
A comunicação não verbal inclui a expressão facial, gestos, linguagem corporal, tom de voz, entre 
outros. São elementos que abrangem o movimento corporal ou associados com a condição humana e 
que não são expressos oralmente ou pela escrita. 
Figura 16 - Exemplo de comunicação não verbal
A bem da verdade, nos comunicamos mais de maneira não verbal do que de maneira verbal, mas 
deixamos de prestar atenção à linguagem corporal em detrimento da oral. É importante que estejamos 
atentos para esta forma de expressão, pois podem ocorrer contradições entre a mensagem não verbal 
e a transmitida oralmente pelo emissor. Por exemplo, pode acontecer de você querer apresentar ao seu 
gestor um relatório num determinado momento. Ele pode lhe dizer que está disponível para conversar, 
mas não deixa de olhar no relógio para verificar a hora, enviando uma mensagem de que não possui 
muito tempo disponível. Assim, encontramos vários exemplos de como pode haver contradição entre 
as nossas formas de expressão e o quanto precisamos estar atentos a isto para alcançarmos nossos 
objetivos, pois muitas vezes a ação fala mais do que as palavras. 
Figura 17 - Exemplo de comunicação não verbal
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Você provavelmente já deve ter percebido que precisamos nos atentar às questões culturais que 
envolvem a comunicação, pois ela é influenciada e construída pelas normas culturais. Sobre esta questão, 
Robbins (2004, p. 124) comenta:
A maneira como as pessoas se posicionam, em termos de distância física 
também possui um significado. A definição de distância adequada entre duas 
pessoas que conversam é altamente influenciada pelas normas culturais. 
Por exemplo, uma distância que é considerada formal em alguns países 
da Europa, nos Estados Unidos seria vista como indicador de intimidade. 
Se alguém se aproxima e se posiciona além do que é ditado pelas normas 
culturais, pode significar agressividade ou interesse sexual. Se fica mais 
distanciado do que o esperado, pode indicar desinteresse ou insatisfação 
com o que está sendo dito. 
Griffin e Moorhead (2006) identificam as redes de comunicação de pequenos grupos e redes de 
comunicação organizacionais. Parte-se do princípio de que a comunicação liga indivíduos e grupos 
num sistema social. Considerando-se o cotidiano organizacional, mesmo que as conexões iniciais do 
individuo na organização sejam relacionadas a tarefas, essas relações formam um sofisticado sistema 
social, de pequenos grupos e de uma rede organizacional maior. 
Essas redes, por sua vez, estruturam o fluxo e o conteúdo da informação, 
e sustentam a arquitetura organizacional. O padrão e o conteúdo da 
comunicação também favorecem a cultura e os sistemas de crenças e 
de valores que permitem o bom funcionamento da companhia (GRIFFIN; 
MOORHEAD, 2006, p. 198). 
Observe na figura a seguir a sofisticada forma de apresentação das redes de comunicação de 
pequenos grupos.
Subordinado
Gerente sênior
Cadeia
Roda
Gerente sênior
Gerente sênior
Gerente sênior
GerenteSubordinado Subordinado
Subordinado
Redes de comunicação
Estes quatro tipos de rede de comunicação – a saber: roda, cadeia, 
rede circular e rede multidirecional – são os mais comuns em 
organizações.
As linhas representam elos de comunicção mais 
comunmente utilizados em grupos reduzidos
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Membro da 
força tarefa
Membro informal 
do grupo
Membro informal 
do grupo
Membro informal 
do grupo
Membro informal 
do grupo
Membro da 
força tarefa
Membro da 
força tarefa
Membro da 
força tarefa
Círculo Multidirecional
Figura 18 - Redes de comunicação de pequenos grupos
Com referência à comunicação organizacional, Rothmann e Cooper (2009) comentam sobre 
dois tipos: ascendente e descendente. Os meios usados na comunicação descendente (do nível 
hierárquico superior para o inferior da organização) incluem guias organizacionais, manuais, 
revistas, jornais, cartas, quadros de aviso, telefones, correio eletrônico, entre outros. A compreensão 
do papel que o receptor da informação exerce na comunicação, parece consistir em um aspecto 
crucial para a ocorrência deste processo. Na comunicação ascendente (do nível hierárquico 
inferior para o superior da organização), os meios mais utilizados parecem consistir em relatórios 
de evolução, caixas de sugestões, pesquisas de opinião, ações reclamatórias trabalhistas, entre 
outros. A comunicação descendente ocorre com maior frequência do que a ascendente, a qual 
parece mais imprecisa. Muitas vezes os funcionários receiam colocar-se aos gestores, por receio 
de repreensão ou de inibir a possibilidadee rigidez; volume de trabalho, seguido de 
atrasos; sentimento de desvalorização ou supervalorização; cultura da negação, punição e 
procrastinação; fantasma do passado, experiências anteriores predominando; pressão psicológica; 
silêncio; solidão; 
• a conduta da empresa, quando: as condições de trabalho envolvendo maquinários, 
equipamentos, ventilação, iluminação são desfavoráveis; a pressão quanto à produtividade, 
envolvendo carga mental e física é intensa; surge a insegurança no trabalho e do trabalho; 
ocorre o assédio moral por meio de exposição negativa, psicológica constante; ocorre 
o assédio sexual envolvendo uso abusivo do poder; as bases do poder de coerção são 
predominantes; a recompensa é a única base motivacional; a influência pessoal e inibitória; 
o ciúmes e a inveja imperam com a competitividade; surge o conflito da direita e esquerda 
– conservador e progressista; aparecem conflitos frente aos novos e velhos padrões; há 
o conflito ambição – busca desenfreada do ter sobrepondo ao ser; ocorre o conflito de 
estratégia industrial e do negócio; mudanças internas são constantes; há divergência entre 
áreas e internas, causando problemas com clientes; o fluxo de informações é inadequado; 
há falta de informações e diálogo.
 Observação
Os conflitos não aparecem aleatoriamente, somente surgem em terreno 
de maior propensão e explosão, ou seja, em cenário onde a pessoas são 
menos flexíveis, fechadas ao diálogo e rígidas nas suas concepções.
Por outro lado, nas empresas, pode-se buscar uma administração dos conflitos ou um ambiente 
menos propício ao conflito, provocando alguma reestruturação nos mecanismos que vinculam as partes 
em conflito, como, por exemplo, as relações na estrutura organizacional. Os autores citados propõem as 
seguintes ações:
• integrar as partes em conflito em atividades com uma meta única, forçando-as a compartilharem 
objetivos e ações; 
• melhorar a distribuição dos recursos, evitando a discórdia pela disputa de recursos; 
• tornar as relações mais transparentes, evitando mal-entendidos e posicionamentos políticos 
equivocados; 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• modificar as relações estruturais existentes, por meio de, por exemplo, mecanismos que diminuam 
a interdependência entre as partes em conflito; 
• criação de tarefas autossuficientes, como com a criação uma equipe multidisciplinar para dar 
conta de uma tarefa ou projeto específico; 
• desenvolvimento de redes de informação, disseminando os conteúdos necessários ao trabalho de 
forma clara, objetiva e transparente, para todos; 
• estabelecendo postos de “vinculação lateral”, determinando representantes de uma parte como 
responsáveis pela comunicação com a outra parte, acompanhando-a mais de perto; 
• desenvolver grupos-tarefa ou comitês para tratarem de projetos ou objetivos específicos, 
sobrepondo-os à estrutura geradora de conflitos.
O melhor é treinar a sua percepção e compreender o que realmente está acontecendo na empresa. 
O conflito, via de regra, é mais fácil de ser eliminado, quando tratado logo de imediato.
Observe o quanto o conflito se aprofunda com a passagem do tempo, as ações provocadoras podem 
estender-se, criando ressentimentos. Buscar as causas, utilizando-se da criatividade, parece constituir 
uma maneira adequada de melhor administrar os conflitos.
 Lembrete
Devemos sempre procurar primeiro compreender as causas, impressões, 
sentimentos, pois saber o que acontece com as pessoas é um ponto de 
partida para resolução de conflitos, o que significa entender seus objetivos 
de vida, saber ouvir primeiro para depois avaliar, criticar e mostrar suas 
próprias ideias.
No contexto corporativo, cabe reforçar a importância do constante diálogo, pois se não entendermos 
as causas, os motivos que geraram o conflito, certamente estaremos adotando o remédio errado.
Podemos dedicar algum tempo a ouvir nossos colaboradores, seus problemas, tentando entender o 
que querem, pensam e sugerem.
Muitas vezes as falhas na comunicação são as grandes causadoras dos conflitos, e então será por 
meio dela que buscaremos a solução. Muitos problemas de comunicação podem ser atribuídos à falta 
de cuidado na hora de escutar, para isso é importante entender as intenções, estar motivado a ouvir, e 
somente assim se obterá bons resultados na administração de conflitos. As palavras dizem uma coisa, 
mas as feições e a inflexão de voz podem dizer outra e isto causar divergência na interpretação.
Temos uma tendência a atropelar os sentimentos das pessoas, correr para resolver problemas, mas 
com certeza deixamos de reservar algum tempo para o diagnóstico, para entender verdadeiramente o 
problema, antes de tudo.
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A atenção empática no processo de comunicação nos obriga a escutar com os ouvidos, olhos e 
coração, porém, requer cuidado, pois exige segurança, evitando influências emocionais.
A comunicação direta, com palavras simples, objetivas e universais poderá minimizar as bases dos 
conflitos, mas não estamos livres do entendimento distorcido, momento em que o feedback passa a ser 
fundamental.
É possível o uso da criatividade na resolução dos problemas?
Inovação e criatividade são essenciais para o contínuo desenvolvimento e competitividade 
de uma nação. Coisas boas acontecem quando o pensamento inovador começa, ele poderá 
ajudar a criar novos produtos, melhoria nos processos, novas tecnologias tornando a empresa 
mais competitiva. O investimento em criação, tanto quanto em novas tecnologias, favorece 
não somente a pesquisas de ideias, através da internet, mas também contribui para que a 
empresa torne-se mais produtiva. Mesmo diante de situações de crises, nas quais nem sempre 
disponibilizamos de dinheiro para investir, temos que buscar várias ideias, apesar dos recursos 
limitados, sempre pensando de que maneira se poderia melhorar esta atividade, ou contribuir com 
maior impacto na rentabilidade, qualidade dos produtos, segurança do trabalhador, satisfação 
do cliente, obviamente sem ferir a ética. Enfim, como se poderia contribuir para uma sociedade 
melhor. Nem sempre utilizamos todo o nosso potencial, embora percebamos que há muitas ideias 
criativas implementadas e apresentando resultados de uma forma geral. 
 Observação
O processo criativo exige mente aberta, receptiva ao novo, equilíbrio 
entre as emoções. 
O interessante de tudo isso é que, ao mesmo tempo em que a criatividade gera conflitos, e é ela que 
os resolve.
A criatividade parte de um problema, na maioria esmagadora dos casos. 
Ou então vai ao problema em casos excepcionais. O problema, contudo, é 
sempre, invariavelmente, componente ativo, verdadeira razão de ser de tudo 
o que se compreende sob o título “criatividade” (BARRETO, 2004, p. 73). 
Costuma-se dizer que, se existe um problema, existe uma solução. No caso da criatividade, existe 
pelo menos uma solução. No entanto, para descobri-la, muitas vezes é necessário identificar, entender 
profundamente o problema.
Um problema mal formulado com certeza levará a uma solução incorreta. Por outro lado, uma vez 
este definido, de fato, 50% da solução já está presente. Ou seja, conceituar corretamente o problema é 
meio caminho andado na busca por sua resposta criativa. 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Adotar o princípio da negociação, principalmente nas fases de planejamento de ação, consiste 
em uma maneira eficiente e eficaz de administrar um conflito. O princípio de negociação ganha-
ganha é muito bem aplicado na resolução de conflitos, principalmente sendo seguido pelo 
pensamento criativo.
Pensar criativamente e aplicar o principio da negociaçãoganha-ganha favorece o desenvolvimento 
do comportamento flexível, minimizando a geração de conflitos (FELIPPE, [s/d], p.10).
 Saiba mais
Para saber mais consulte: 
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2000. 
WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 
1999. 
Neste sentido, um dos desafios do psicólogo organizacional e do trabalho tem consistido em descobrir 
novas formas de melhorar o funcionamento das equipes, de maneira a aproveitar positivamente os 
conflitos existentes. 
A este respeito, acrescenta Spector (2002, p. 325):
Os grupos de trabalho autônomos estão se tornando cada dia mais populares 
na organização do trabalho em manufaturas. Parte da motivação atual reside 
na necessidade de diminuir a estrutura das empresas que exige eliminação 
do pessoal de supervisão. Apesar de os grupos de trabalho autônomos 
possuírem suas vantagens, expandir a atuação do trabalhador nas fábricas 
apresenta riscos. Além disso, à medida que os trabalhos nas fábricas estão 
se tornando mais complexos, eles vão exigir maior nível de habilidade e 
iniciativa. Pessoas com mais habilidades e motivação terão de ser contratadas 
ou desenvolvidas no trabalho. Para o psicólogo organizacional, isto significa 
a introdução de procedimentos de seleção para encontrar melhores pessoas, 
treinamento para aprimorar suas habilidades e sistemas para aumentar a 
motivação. 
Estudar o funcionamento de grupos e equipes de trabalho realmente se torna desafiador a todos 
os envolvidos nas organizações de trabalho. Principalmente em uma realidade que tem aumentado 
a exigência de um trabalho com equipes multidisciplinares, tal como ocorre com os profissionais de 
Psicologia e Serviço Social, o entendimento sobre grupos torna-se essencial na busca de maior eficiência 
e eficácia dos resultados. 
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 Observação
Entender as nuances que fazem parte do compêndio individual e 
grupal que se impõem na realidade organizacional hoje é crucial para a 
sobrevivência e desenvolvimento de todos os envolvidos. 
Neste sentido, Roothmann e Cooper (2009) adicionam mais um aspecto crucial: o de que os grupos 
são influenciados diretamente pela cultura organizacional. 
A cultura organizacional poderia ter um efeito inibidor ou facilitador 
sobre o comportamento em um grupo. A eficiência do grupo pode 
ser promovida se a cultura da organização atual der suporte ao 
compartilhamento das expetativas de sucesso. É importante indagar 
sobre as regras sociais que podem inibir o trabalho do grupo e identificar 
as normas existentes para a reunião dos grupos e a solução dos 
problemas dentro da cultura específica da organização e da sociedade 
(ROOTHMANN; COOPER, 2009, p. 75).
Assim, vejamos como o entendimento sobre a cultura e clima organizacional pode nos favorecer nas 
atividades profissionais. Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e isso acontece 
também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de 
valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. 
8 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: DIMENSÕES DA DIVERSIDADE
Quando nos remetemos à origem da palavra cultura (do latim colere que significa cultivo 
da terra) percebemos que desde a Roma antiga havia uma restrição da palavra ao sentido de 
produção de plantas úteis aos seres humanos, o que hoje conhecemos como agricultura. Depois, 
o termo cultura passou a ser também utilizado para referir-se aos cuidados com as crianças 
(puericultura) e, então, também agregou o sentido de culto aos deuses (MORGAN, 1996, apud 
ZANELLI; SILVA, 2004, p. 407). 
No final do século XVIII os estudos sobre cultura como campo de conhecimento científico começaram 
a se firmar, principalmente com Tylor (1958) que relacionou o termo germânico cultur (simbolizava os 
aspectos espirituais de uma comunidade) com a palavra francesa civilization (produções materiais de 
uma coletividade humana), resultando no vocábulo inglês culture, que, 
[...] visto na perspectiva etnográfica, significa conhecimentos, crenças, 
arte, moral, leis, costumes ou outras capacidades ou hábitos adquiridos 
pelo homem como ser social. Tal conceito teve o mérito de aglutinar em 
uma única palavra as possibilidades de realização do ser humano, além de 
evidenciar que a cultura é aprendida, ou seja, os hábitos e os costumes de 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
um agrupamento social não representam aquisições inatas, meramente 
repassadas via mecanismos biológicos. Pelo contrário, são produtos de um 
processo de construção sócio-histórica (LARAIA, 1997, apud ZANELLI, 2004, 
p. 407).
A contribuição de Tylor residiu no fato de ter sido ele quem sistematizou pela primeira vez uma 
concepção de cultura com base antropológica, focando os aspectos simbólicos que permeiam todos os 
fatores inclusos na interação humana. De outro lado a crítica mais efetiva sobre seu trabalho consistiu 
em que Tylor não considerou o relativismo cultural, atravancando uma concepção contemporânea de 
cultura. Podemos visualizar na figura a seguir alguns dos aspectos simbólicos de uma cultura que se 
apresenta em suas vestimentas, expressão de costumes, por exemplo.
Figura 34 - Exemplo de manifestação de cultura expressa por um grupo
Outra abordagem considerada importante para o estudo de cultura compreende a perspectiva 
sociológica denominada interacionismo simbólico, cuja ênfase recai na elaboração do universo simbólico.
Além disso, os estudos de base psicológica do fenômeno cultural nas organizações têm sido 
considerados incipientes e negligenciados na literatura. Mas, como nos dizem Zanelli e Silva (2004, p. 
408), é “necessário um grupo para gerar e manter a cultura, esta só poderá ser mantida e consolidada 
por meio das pessoas”. 
Ainda, na atualidade a definição de cultura é utilizada:
[...] para explicitar o fato de que diferentes grupos de pessoas têm formas 
distintas de apreender os eventos da realidade e reagir a ela, a partir dos 
significados que são gradativamente aprendidos e compartilhados. Logo, a 
edificação da cultura de um grupo se encontra vinculada aos processos de 
construção da realidade social com base no modo como uma comunidade 
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satisfaz as suas carências materiais e psicossociais. Portanto, o conceito se 
refere às necessidades de sobrevivência e ao modo como um grupo define 
um estilo próprio de adaptação aos seus ambientes interno e externo 
(ZANELLI; SILVA, 2004, p. 408). 
 Saiba mais
Para saber mais sobre cultura e os primórdios dos estudos de cultura e 
de cultura organizacional, consulte: 
FREITAS, M. E. Cultura organizacional, grandes temas em debate. Revista 
de Administração de Empresas (RAE) da FGV, São Paulo, v. 31, n. 3, jul./set. 
1991.
SILVA, N.; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: ZANELLI, J. C.; 
BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia, organizações e 
trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
Neste momento você deve estar se perguntando: mas como se iniciou o conceito de cultura 
organizacional em relação ao conceito genérico de cultura?
8.1 O conceito e níveis de cultura organizacional
Quando transpomos o conceito de cultura para os estudos organizacionais observamos que 
somente a partir da década de 1980 do século XX é que o interesse se intensificou, talvez em 
virtude do crescimento dos produtos japoneses no mercado mundial e declínio dos produtos 
americanos (ZANELLI; SILVA, 2004).
Cultura organizacional é um tema que, embora pesquisado no exterior desde a década de 1950, 
somente a partir da década de 1980 recebemaior atenção no Brasil. Desse modo, tem-se tornado um 
dos grandes temas em debate na Psicologia do Trabalho, tanto na academia, como nas publicações da 
imprensa em geral (FREITAS, 1991). 
A partir do contato com as empresas japonesas, como a Sony e a Toyota, entre outras, palavras e 
expressões como Kamban, 5S e estilo de gerenciar, ocasionaram grandes discussões. Questões sobre a 
ligação entre a cultura nacional e a empresarial, sobre se a cultura tem impacto no desempenho, quais 
os papéis dos fundadores, como a cultura afeta o desempenho, e sobre o que é cultura afinal, fizeram 
parte do escopo de uma série de pesquisadores.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Observação
Para nós, estudiosos do comportamento humano, compreender a 
cultura de uma organização pode melhorar a nossa capacidade de entender, 
explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. 
Para a construção do conceito de cultura organizacional, contamos com as contribuições da 
Antropologia (estudo das culturas humanas), da Sociologia (estudo dos sistemas sociais, tais como 
organizações e sociedades), bem como da Psicologia Social (estudo dos grupos e influência de fatores 
sociais nos indivíduos) e da Ciência Econômica (ao ligar os atributos culturais das empresas a seu 
desempenho) (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). 
Então o que se pode considerar, afinal, como conceito de cultura organizacional? 
Na literatura especializada encontramos diversos autores que tratam do tema. 
Uma das definições mais completas e citadas por muitos dos pesquisadores atuais na área de cultura 
organizacional, em função de sua completude é a de Schein (1985; 1990), na qual: 
[...] cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, 
para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. 
Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para 
serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se 
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (apud ROTHMANN; 
COOPER, 2009, p. 298).
Em uma definição mais simplificada, podemos dizer que cultura organizacional é “o modo como as coisas 
são feitas por aqui”, como nos apresenta Drennan (1992, p. 1, apud COOPER; ROTHMANN, 2009, p. 298). 
Exemplo de Aplicação
Vamos entender melhor este conceito? Por exemplo, procure pensar sobre quais diferenças você 
percebe quando entra em uma agência de publicidade ou um banco, ou mesmo quando entra em duas 
agências bancárias de instituições diferentes. Embora o Banco Bradesco e o Banco Itaú, por exemplo, 
sejam instituições bancárias, elas têm formas de atendimento diferentes, normas internas e formas de se 
estruturar que exigem um tempo de adaptação a um novo funcionário, que venha de uma organização 
para a outra. Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas, que sejam do mesmo ramo, 
pode perceber isso em sua própria vivência pessoal. Essas pessoas têm que se adaptar a novas regras, 
com mais formalidade ou informalidade nas relações pessoais. Esses aspectos fazem parte da cultura de 
cada organização. 
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Percebemos que cada organização tem uma vida própria, que inclui formalidade nas regras, formas de 
comunicação, estilos gerenciais, formas de tratamento dos funcionários, benefícios, entre outros elementos.
 Lembrete
É por intermédio da cultura de uma organização que os colaboradores 
entendem quais são os comportamentos ou atitudes considerados aceitos 
e quais são inaceitáveis.
Observamos então que a maioria dos conceitos relacionados à cultura organizacional identifica que 
ela:
• é construída e compartilhada pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo 
social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que 
serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma 
determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da 
repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos 
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas;
• forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o 
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Você já deve ter percebido que existe uma diversidade de conceitos relativos à cultura 
organizacional, justamente por se tratar de um tema que envolve Ciências Sociais, distantes de 
um racionalismo ou lógica formal. O crescente interesse pelo aspecto da cultura organizacional fez 
proliferar inúmeros estudos teóricos e empíricos e, nesta instância, a cultura organizacional pode 
ser compreendida como uma variável da organização, algo que ela tem (a organização possui uma 
cultura) ou como uma metáfora, o que a organização é (a organização é uma expressão cultural 
em sua totalidade).
A multiplicidade de conceitos sobre cultura organizacional descrita por Smircich (apud ZANELLI, 
2004) pode ser visualizada no quadro a seguir.
Quadro 10 - Conceitos de cultura e análise organizacional 
Conceitos de cultura na 
Antropologia
Tópicos na pesquisa 
organizacional e 
administrativa
Conceitos de organização na teoria da 
organização
Cultura é um instrumento a serviço das 
necessidades biológicas e psicológicas 
do homem. 
Ex.: funcionalismo-Malinovski.
Cross-culture ou 
administração comparativa.
Organizações são instrumentos sociais para a 
realização de tarefas. 
Ex.: Teoria Clássica da Administração.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Cultura funciona como um mecanismo 
adaptativo-regulador. Ela unifica o 
indivíduo nas estruturas sociais. 
Ex.: funcionalismo-estrutural 
Radclife-Brown.
Cultura corporativa.
Organizações são organismos adaptativos 
existentes nos processos de troca com o 
ambiente. 
Ex.: Teoria Contingencial.
Cultura é um sistema de cognições 
compartilhadas. A mente humana 
gera a cultura pelo significado de um 
número finito de regras. 
Ex.: etnociência-Goodenough.
Cognição organizacional.
Organizações são sistemas de 
conhecimentos. A organização repousa 
na rede de significados subjetivos que os 
membros organizacionais compartilham. 
Ex.: Teoriada Cognição Organizacional.
Cultura é um sistema de símbolos e 
significados compartilhados. A ação 
simbólica necessita ser interpretada, lida 
e decifrada para ser entendida. 
Ex.: Antropologia simbólica-Geertz.
Simbolismo 
organizacional.
Organizações são modelos de discurso 
simbólico. A organização é mantida por 
meio de formas simbólicas, tais como a 
linguagem que facilita compartilhar os 
significados e as realidades. 
Ex.; Teoria do Simbolismo Organizacional.
Cultura é uma projeção da 
infraestrutura universal da mente. 
Ex.: estruturalismo-Levi-Strauss. 
Processos inconscientes 
e organização.
Formas e práticas organizacionais 
são manifestações de processos 
inconscientes. 
Ex.: Teoria da Transformação 
Organizacional
Fonte: SMIRCICH, 1983a, p. 342, apud ZANNELI ; SILVA, 2004, p. 415.
Como podemos então proceder à análise da cultura de uma organização? Podemos compreender a 
cultura de uma organização a partir de alguns elementos, objeto de pesquisas ao longo destes últimos 
anos.
8.2 Elementos e funções da cultura organizacional 
Ao pesquisar sobre cultura organizacional, considera-se que ela contém três níveis fundamentais e 
de profundidade crescente (Figura 39). Schein (1985, apud FLEURY, 1989, p. 20) expõe que a cultura se 
manifesta em um grupo ou organização nos três níveis expostos a seguir. 
Artificialidadesobserváveis: constituem-se da disposição física, vestimenta, maneira como as 
pessoas se tratam, odor e “clima” do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, 
produtos, filosofias e anuários da empresa). São palpáveis e mais difíceis de decifrar com precisão. 
Sabemos como reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador confiável de como reagem 
os membros da organização. Vemos e sentimos que uma empresa é mais formal e burocrática do que a 
outra, mas isso não diz nada sobre o porquê de ser assim. Na investigação sobre cultura, questiona-se 
o uso de instrumentos aferidores, pois eles prejulgam as dimensões que se está considerando. Não há 
meio de saber se as dimensões que se estão considerando são relevantes ou salientes naquela cultura, 
até que se tenha examinado níveis mais profundos de cultura.
Valores: este nível pode ser pesquisado por meio de entrevistas, questionários ou instrumentos 
de avaliação. Estudam-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e 
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documentadas de uma cultura. Para pesquisar este nível na organização, são realizadas entrevistas 
em que o entrevistado pode responder livremente (entrevista semiestruturada), por serem mais 
úteis para se chegar ao nível de como as pessoas se sentem e pensam. Porém, os questionários 
e instrumentos aferidores são geralmente considerados menos úteis, porque prejudicam as 
dimensões a serem estudadas.
Concepções básicas: reconhecem-se as concepções adotadas, apenas por meio de observações 
mais intensas, de indagações mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do grupo. 
Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, 
sendo apresentadas de forma inconsciente, constituindo-se o nível mais profundo de entendimento da 
cultura organizacional.
Artefatos visíveis
Valores
Pressupostos básicos
Figura 35 - Níveis de análise da cultura organizacional
Cummings e Huse (1989, apud ROOTMANN; COOPER, 2009, p. 299) incluem ainda mais um 
componente de cultura organizacional entre o nível de valores e de artefatos, denominado de normas 
comportamentais: “regras comportamentais não escritas nas quais as pessoas podem ter consciência. 
Prescrevem como as pessoas devem se comportar em determinadas situações”. 
Robbins (2004) explica que a cultura organizacional é um termo descritivo; trata da maneira como 
os funcionários percebem as características da empresa e não está relacionado ao fato de gostarem ou 
não dela, pois gosto estaria relacionado ao conceito de satisfação no trabalho. A cultura organizacional 
se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros, os quais diferem de uma organização 
para outra. 
Neste sentido, Robbins (2004, p. 240) descreve que as pesquisas indicaram sete características 
básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma organização, como sendo:
• inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores; 
• atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise 
e atenção aos detalhes; 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• orientação para resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais que as técnicas 
e processos para o alcance deles; 
• orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos dirigentes levam o feito dos resultados 
sobre as pessoas dentro da organização; 
• orientação para equipe - o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos 
de equipes do que indivíduos; 
• agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e 
acomodadas; 
• estabilidade - o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status 
quo em contraste ao crescimento.
Segundo Robbins (2004), cada uma destas características existe dentro de um contínuo que vai do 
baixo ao alto grau, e sua avaliação revela a complexidade da cultura organizacional. 
Para elucidar melhor, segue um caso ilustrativo para refletirmos a respeito de como, por exemplo, o 
aspecto da inovação pode se mostrar diferenciada de uma organização para outra.
Caso ilustrativo da relação entre cultura organizacional e inovação
Perspectiva brasileira
O grupo familiar Suzano e a inovação 
Maria Silva Bastos Marques, ex-presidente da Companhia Siderúrgica Nacional e membro 
do conselho de administração de várias empresas, costuma dizer que os negócios familiares 
conquistam o que querem com mais facilidades do que as empresas de capital aberto. Entre 
outras coisas, isso se deve a características próprias da cultura das empresas familiares, 
como um processo de decisão mais veloz – porque centralizado – e o pensamento em longo 
prazo, menos imediatista. 
Isso certamente é verdade na história do imigrante Leon Feffer, que chegou ao Brasil 
em 1921 e que tinha apenas 23 anos de idade quando registrou, na Junta Comercial de são 
Paulo, sua primeira firma, para comprar papel no grande atacado e vender para bazares e 
papelarias. Ele lançava as sementes do grupo Suzano, que mudou a face do setor de papel 
e celulose no mundo, com a ousadia e a inovação próprias de sua cultura. 
Sabendo que celulose era um produto importado de rara disponibilidade, Feffer investiu 
em pesquisas sobre sua produção com eucalipto e levou o Brasil a ser líder nesta área. 
Leon Feffer trabalhou praticamente até o dia de sua morte, aos 96 anos. Seu filho Max, 
que desenhou papel fundamental na pesquisa sobre eucalipto, morreu repentinamente 
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em abril de 2001, apenas dois anos depois. Entrou em cena a terceira geração da família, 
formada por David, Daniel, Jorge e Ruben. A ousadia e a inovação continuaram: em 2006, 
a Suzano Papel e Celulose previa iniciar, em 2007, a operação de uma das maiores linhas 
de celulose do mundo, com capacidade de produção de um milhão de toneladas por ano, 
segundo o Jornal Gazeta Mercantil. 
Fonte: MARCOVITCH, J. “Lições do pioneirismo no Brasil”. HSM Management, n. 57, jul./ago., 2006.
Vamos então conhecer quais os elementos que compõem a cultura organizacional e assim podermos 
analisá-la melhor.
8.2.1 Elementos da cultura organizacional 
Conhecemos a cultura de uma organização por meio de diversos elementos que nos permitem 
visualizá-la, identificá-la, e também são utilizados na passagem para os funcionários. 
Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, 
a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são 
maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Segundo 
Freitas (1991, p. 75), neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, por meio dos quais 
as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando à 
naturalização de seu conteúdo e à transmissão espontânea aos demais membros. Os elementos 
mais citados são os que seguem a seguir. 
Valores - são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns 
valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo, podemos ter: importância do consumidor, 
padrões de desempenho, qualidade e inovação, entre outros. Assim, podemos dizer que os valores:
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a 
que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e 
estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritárioou 
desprezível;
• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um 
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças e pressupostos - são geralmente utilizados como sinônimos para expressar aquilo que é 
tido como verdade na organização. Implicam em alguma visão de mundo, que passa a ser considerada 
válida.
Ritos, rituais e cerimônias - são atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e coesa. 
Seriam os processos de integração e admissão, dentre outros.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Histórias e mitos - são narrações e eventos, que informam sobre os mitos das organizações, 
às vezes sem sustentações nos fatos. As Histórias correspondem a narrativas baseadas em eventos 
ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como 
este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se referem a Histórias consistentes 
com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.
Tabus - são proibições, com ênfase no não permitido. Por exemplo: namoro entre funcionários é 
proibido. Não vêm escrito nos manuais.
Heróis - são os personagens, natos ou criados, que condensam a força da organização Ex.: Henry 
Ford, Bill Gates, Antonio Ermírio de Moraes, Olavo Setúbal. Os heróis personificam os valores e condensam 
a força da organização e sua função corresponde a:
• tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;
• estabelecer padrões de desempenho;
• motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Normas - são as regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado pelo grupo.
Processo de comunicação - inclui a rede de relações, papéis informais, “rede peão,” dentre 
outros exemplos. Têm a função de transmitir e administrar a cultura. As organizações são vistas como 
fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma 
cultura, revelando suas atividades comunicativas. Existem alguns tipos de agentes de comunicação 
numa organização onde os papéis informais entram em ação:
• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua 
percepção; 
• padres: guardiões dos valores culturais; 
• confidentes: detentores do poder por trás do trono; 
• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados; 
• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos 
membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais, como por exemplo: 
logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais, titulação (títulos oficiais), instalações especiais 
para refeições, automóveis de luxo, tamanho ou mobília de um escritório, os quais podem receber um 
status simbólico (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).
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Sem dúvida alguma, todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona 
como um adesivo, que ajuda a manter a organização coesa. 
Podemos ilustrar com um caso específico, a forma como o ritual pode influenciar a cultura 
organizacional e torná-la mais coesa.
Exemplos de Aplicação
Leia o caso apresentado a seguir e procure identificar a simbologia implícita no rito “festa do 
trabalhador” conforme os dados expostos.
Descrição do ritual chamado festa do trabalhador nas Empresas Eliane 
A festa do trabalhador é um ritual de confraternização sempre aguardado com muita expectativa 
por todos os trabalhadores das Empresas Eliane. A festa acontece sempre no primeiro dia de maio, desde 
a fundação do empreendimento, no início da década de 1990. Mesmo nos anos em que a empresa se 
deparou com problemas financeiros, a festa nunca deixou de ocorrer. É interessante observar que esta 
cerimônia acontece simultaneamente em todas as unidades da empresa que se encontram espalhadas 
pelo Brasil. São convidados para participar da festa todos os funcionários da empresa, desde a família 
proprietária até os funcionários do “chão de fábrica”. Não existe qualquer tipo de privilégio. O espaço 
para almoçar, estacionar os carros e usufruir das atividades de lazer (jogos, baile, sorteios) encontra-se 
disponível a todos os empregados, independente do nível hierárquico, sem qualquer tipo de distinção. 
Para participar da festa, os empregados recebem um tipo de bônus que dá direito ao almoço, refrigerantes 
e cervejas. Segundo os organizadores, a distribuição dos bônus é igual para todos os empregados, 
até para os membros da família proprietária. Durante a festa, são realizadas algumas cerimônias de 
reconhecimento público para empregados com um bom tempo de serviço, ou para aqueles que, no ano 
anterior, deram algum tipo de contribuição considerada significativa para o empreendimento – por 
exemplo, deram uma ideia que resultou na diminuição e custos ou aumento de lucros. Conforme o 
que pode ser observado, as pessoas se divertem muito na festa e interagem muito. Após a realização, é 
efetuada uma avaliação com os participantes, visando aperfeiçoar a festa do trabalhador, que certamente 
será realizada no ano seguinte. 
Fonte: ZANNELI; SILVA, 2004, p. 417.
Podemos observar neste caso, como o ritual da empresa é recheado de simbolismos e apresentam 
valores embutidos na cerimônia. A Festa do Trabalhador nas empresas Eliane se constitui um rito que 
ocorre anualmente há quatro décadas, desde a fundação do empreendimento e não deixou de ocorrer 
mesmo nos momentos econômicos críticos vivenciados pela organização. A intenção subjacente a esta 
festa consiste em mostrar a importância que eles têm para o êxito da corporação, significando que 
fazem parte de uma família e que todos são iguais (ZANELLI; SILVA, 2004).
Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam por meio de diversos símbolos: certos gestos, 
linguagem e comportamentos.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Os ritos organizacionais mais comuns são citados por Wagner III e Holenbeck (1999):
• ritos de passagem - processos de introdução ou retreinamento de pessoal; 
• ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos 
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas ou 
incompetências publicamente; 
• ritos de reforço - celebrações públicas de resultados positivos; 
• ritos de renovação - visam renovar as estruturas sociais e a aperfeiçoar seu funcionamento, como: 
programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados; 
• ritos de redução de conflitos - usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, 
reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva; 
• ritos de integração - visam recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas 
com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.
Mas em que sentido a identificação destes elementos de cultura organizacional pode auxiliar 
positivamente aos seus membros? Qual é o papel que o estudo da cultura organizacional pode ocupar?
8.2.2 Funções da cultura organizacional
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura organizacional, conforme Robbins 
(2004) nos aponta:
• proporciona um senso de identidade aos membros da organização; 
• tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra; 
• favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um; 
• estimula a estabilidade do contextosocial mostrando os padrões adequados aos funcionários, 
diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.
A cultura também tem um impacto positivo na performance/desempenho da organização, na 
medida em que exista uma visão estratégica dos seus administradores e esteja em consonância com o 
meio ambiente. 
 Lembrete
Assim, não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, 
certa ou errada. Robbins (2004) nos diz que a cultura assume um papel 
importante na medida em que intensifica o compromisso organizacional 
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e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a 
ambiguidade. 
Entretanto, a cultura pode tornar-se um problema numa organização de cultura muito arraigada, 
muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas. 
Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias, barreiras à diversidade, barreiras 
a fusões e aquisições. 
Outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte 
está a barreira à diversidade, dificultando a contratação de novos funcionários que não sejam parecidos 
com a maioria dos membros da organização. 
E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organização, estas podem 
encontrar dificuldades de ajustamento, em função das pressões internas para a conformidade.
 Observação
A diversidade de pessoas é muito importante para a organização, pois 
propicia novas fórmulas da solução de problemas. 
Outra dificuldade com culturas muito fortes está relacionada à barreira a fusões e aquisições. Se, há 
algum tempo atrás, a preocupação nas fusões das empresas se concentrava nas vantagens financeiras 
ou sinergia dos produtos, agora está relacionada à compatibilidade cultural, devido ao fracasso das 
fusões quando há conflito entre culturas. 
A este respeito, Robbins (2004, p. 243) aponta que:
[...] a cultura melhora o comprometimento organizacional e aumenta 
a consistência do comportamento – aspectos claramente benéficos à 
organização. Do ponto de vista do trabalhador é positiva porque reduz 
a ambiguidade; ela lhes diz como as coisas devem ser feitas e o que 
é importante. Mas não devemos ignorar os aspectos potencialmente 
disfuncionais da cultura, em especial aqueles próprios de uma cultura 
forte. A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não 
estão em conformidade com aqueles que podem melhorar a eficácia da 
organização. A probabilidade de isso ocorrer é maior quando o ambiente da 
empresa é dinâmico. Quando é necessário enfrentar rápidas mudanças, uma 
cultura arraigada pode não ser adequada.
Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais 
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade 
das experiências compartilhadas pelos membros da organização. 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Observação
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais 
da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura 
“forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os 
pontos de vista da organização.
Contudo, outro aspecto também se constitui importante para os pesquisadores é como administrar 
a cultura organizacional. Até que ponto é possível manter ou mudar a cultura organizacional? Como ela 
se desenvolve?
8.3 A gestão da cultura organizacional 
Então, vamos pensar em como a cultura organizacional começa?
Segundo Robbins (2004) e Freitas (1991), a cultura organizacional começa quando os costumes, as 
tradições e a maneira de fazer as coisas dão certo e algum grau de sucesso é alcançado. 
Neste processo o papel dos fundadores é fundamental, é a fonte primária da cultura, pois eles têm 
uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças 
e seus valores. Como as empresas começam pequenas, a importância dos fundadores na imposição de 
sua visão é facilitada sobre os membros de uma organização. 
Assim, o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras ou etapas. Em primeiro lugar, 
os fundadores contratam quem pensa e sente com eles, depois doutrinam e socializam os funcionários 
de acordo com seu pensamento e, em terceiro lugar, o comportamento dos fundadores age como um 
modelo, encorajando os funcionários a se identificar com eles, e assim acabam introjentando seus 
valores, convicções e premissas. 
 Observação
Se a cultura sobrevive e dá certo, consegue resolver os problemas que 
a organização encontra no seu dia a dia, acontece o processo denominado 
de institucionalização cultural, isto é, a organização assume vida própria, 
independente de seus fundadores e ou quaisquer de seus membros, e 
adquire a imortalidade. A organização passa a ter valor por si mesma, 
independentemente dos bens e serviços que produz.
Quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos fundadores, ou de seus executivos 
marcantes, passa a ser parte integrante da cultura organizacional. Temos, como exemplo, Bill Gates, 
na Microsoft, Akio Morita na Sony, Olavo Setúbal no Banco Itaú, Antonio Ermírio de Morais na 
Votorantim, Abílio Diniz no Pão de Açúcar, entre outros.
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Filosofia dos 
fundadores da 
organização
Critérios de 
seleção
Cultura 
organizacional
Dirigentes
Socialização
Figura 36 - Como se formam as culturas organizacionais
Como podemos observar na figura anterior, a cultura organizacional pode ser ensinada a partir de 
um processo de socialização. 
 Observação
O processo de socialização é encarado pela Psicologia como um processo 
pelo qual os indivíduos se tornam seres sociais. É por meio deste processo 
que as crianças aprendem, por exemplo, o que é aceitável e inaceitável, a 
interagir com os outros, e assim por diante.
A socialização organizacional, entretanto, é tida por Griffin e Moorhead (2006, p. 412) como: 
[...] um processo pelo qual os indivíduos aprendem a cultura de sua empresa 
e transmitem seu conhecimento e sua compreensão para os outros. Numa 
organização, os funcionários são socializados do mesmo modo como 
acontece com as pessoas, em sociedade: com o tempo, ficam sabendo o 
que é aceitável, na vida corporativa, e o que não é, como transmitir seus 
sentimentos e como interagir com os colegas. Este aprendizado se dá pela 
observação e pelos esforços dos gestores em repassar esta informação. 
Uma pesquisa sobre o processo de socialização indica que, para muitos 
funcionários, os programas de socialização não mudam necessariamente 
seus valores, mas os tornam mais conscientes das diferenças entre os valores 
pessoais e os da organização, ajudando-os a desenvolver maneiras de lidar 
com tais diferenças.
Neste sentido, Schein (apud FREITAS, 1991) aponta que:
• não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua 
essência cultural (entender a “alma” da organização);
• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece 
ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, 
seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;
• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor 
lidar com as questões externas.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
De acordo com Rothmann e Cooper (2009), a cultura organizacional se desenvolve como resultado 
de crises,realizações, sucessos e fracassos anteriores em uma organização, levando à formação de 
pressupostos correspondentes à realidade, verdade, tempo, natureza humana e relações humanas. Os 
autores citam alguns dos costumes que podem ajudar a solidificar a aceitação dos valores centrais e 
assegurar a manutenção da cultura, tais como: seleção de iniciantes, colocação no trabalho, domínio no 
cargo, medida e recompensa do desempenho, adesão aos valores importantes, reforço das histórias e do 
folclore; reconhecimento e promoção. 
 Lembrete
Antes que uma organização possa mudar a sua cultura, ela deve ter 
consciência da cultura atual, pois senão será vulnerável, principalmente 
quanto à sua natureza velada. 
Para identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois 
tipos de análise:
• dos aspectos que podem ser vistos de fora:
— estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si próprias; 
— ler o que a organização divulga de sua própria cultura – os relatórios, entrevistas e reportagens 
fornecem bons indícios de como a organização se vê; 
— testar como a organização recebe os estranhos – formal ou informalmente, relaxada ou 
ocupada, por exemplo; 
— entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de 
pessoas trabalha na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar; 
— observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
• Dos aspectos relacionados a questões internas:
— entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;
— como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;
— quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
— atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
— particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.
Harvey e Brown (1996, apud ROTHMANN; COOPER, 2009, p. 301) destacam que:
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[...] a mudança de cultura requer uma mudança nas crenças dos empregados. 
A motivação para mudar pode ser incrementada criando-se insatisfação 
com a situação vigente e estimulando os funcionários a acreditarem que 
a mudança é possível e desejada. A mudança cultural não deve ser forçada 
nas pessoas. Uma abordagem participativa é requerida para influenciar o 
nível mais profundo da cultura. Uma abordagem de cima para baixo pode 
ser usada quando existe uma única cultura ou quando o foco está em mudar 
as normas em vez de pressupostos. 
Estratégias que poderiam ser usadas para mudar a cultura organizacional incluem o desenvolvimento 
de um planejamento estratégico (missão e visão compartilhadas), definir objetivos, definindo o 
comportamento desejado, implementando e acompanhando as intervenções. Portanto, o envolvimento 
e a participação dos gestores são cruciais. 
As organizações sofrem influências continuamente dos ambientes interno e externo e precisam 
identificar mecanismos para o gerenciamento destas mudanças. Segundo Griffin e Moorhead (2006), 
quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as 
noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa. 
Mencionamos rapidamente um desafio que os administradores têm 
enfrentado na atualidade. A contratação de funcionários cujo perfil 
não seja parecido com a da maioria dos membros da organização – em 
termos de fatores como raça, sexo, etnia ou outras diferenças – cria 
o que chamamos de paradoxo da diversidade. A administração quer 
que os novos funcionários aceitem os valores essenciais da cultura 
organizacional, caso contrário, eles não se ajustarão nem serão aceitos 
por aqueles que compõem a organização. Ao mesmo tempo, porém, 
a administração quer reconhecer abertamente e apoiar as diferenças 
que esses trabalhadores carregam quando passam a fazer parte 
da empresa. (...) para a administração, o desafio colocado por este 
paradoxo é a busca do equilíbrio dentre duas metas diferentes: fazer 
com que os funcionários aceitem os valores dominantes da empresa 
e estimular a aceitação de diferenças. Dispensar muita atenção aos 
ritos de investidura pode gerar funcionários incapazes de se ajustar. 
Por outro lado, o excesso de rituais de despojamento pode eliminar as 
características singulares que indivíduos de origens diferentes agregam 
à organização (ROBBINS, 2004, p. 255). 
Para se efetuar mudanças culturais, os gestores devem criar situações que permitam a introdução 
de novas histórias. Eles dão, como exemplo, uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha 
importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um 
funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo, de forma que 
seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga (GRIFFIN; 
MOORHEAD, 2006).
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Esse é um processo longo e difícil, pois não importa o quanto se dediquem à implementação de um 
valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar 
uma nova história com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de transição, no qual são 
realizados esforços para a adoção de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores serão tão 
estáveis e influentes quanto os antigos.
Neste sentido, para Dubrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na 
eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
• vantagem competitiva e sucesso financeiro – pesquisas apontam que as empresas nas quais os 
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da 
organização demonstraram maior retorno de investimentos; 
• produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade 
encoraja os trabalhadores a serem produtivos; 
• inovação – da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão 
contribuirá para a inovação; 
• compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a 
compatibilidade de suas respectivas culturas; 
• ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da 
organização é o ajuste dos valores individuais e os da organização; 
• direção da atividade de liderança – a cultura organizacional diz o modo como liderar.
Podemos perceber a complexidade que este tema apresenta e, mais ainda, quando falamos a 
respeito de culturas organizacionais distintas. A diversidade presente nas organizações e entre elas é 
extremamente complexa.
8.4 A diversidade e a cultura organizacional 
Ao buscarmos entender o comportamento dos gestores e funcionários de uma organização, 
precisamos nos atentar ao tipo de cultura ou subcultura a qual nos referimos. 
Podemos considerar que existe apenas uma cultura, a de cima para baixo, que, segundo Robinns 
(2004), poderíamos chamar de cultura dominante, a que expressa os valores compartilhados pela 
maioria dos membros de uma organização.
Entretanto, existem também subculturas dentro das organizações, que podem ser definidas por 
designações de departamentos ou experiências comuns a seus membros. Nelas, além dos valores 
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essenciais da cultura dominante, são incluídos valores específicos daqueles grupos – a equipe de 
compras, de vendas, de expedição, os evangélicos, os jogadores do time de futebol da empresa,dentre 
outras formas de subcultura. Não devemos ignorar que as subculturas influenciam diretamente no 
comportamento de seus membros.
Ainda mais, imagine como fica este aspecto nas empresas que passam por processos de fusão ou 
aquisição. Como fica o comportamento das pessoas diante de um processo de mudança e como podemos 
conciliar duas culturas muitas vezes antagônicas quanto aos seus valores e pressupostos? 
O caso fica um pouco mais complexo quando nos referimos a diferenças entre a cultura nacional e 
a cultura organizacional, podemos ilustrar quando uma empresa multinacional se instala em outro país 
que não o de origem.
8.4.1 Cultura organizacional e cultura nacional
A cultura de cada país deve ser levada em consideração para se prever o comportamento 
organizacional nas diversas nações, pois a cultura nacional pode exercer um impacto maior sobre 
os funcionários do que a cultura organizacional. Segundo Robinns (2004), os funcionários da 
IBM na Alemanha são mais influenciados pela cultura nacional do que a da IBM. Assim, no caso 
das multinacionais, a seleção é responsável pela busca de uma pessoa que se ajuste à cultura 
dominante da empresa, mesmo que seja atípico em relação a seus compatriotas.
Pensando sob outro ângulo de visão, em como as empresas multinacionais influenciam a 
cultura organizacional do país, Wood Jr. (1995, p. 48), estudioso do estilo gerencial brasileiro, 
mostra como as correntes estrangeiras são assimiladas pela cultura nacional. Diante da nossa 
formação cultural de colônia, o autor apresenta “a convivência de multiculturas raciais, fala do 
‘jeitinho brasileiro’ de resolver problemas aparentemente insolúveis,” como um lado “flexível, 
criativo e engenhoso do povo brasileiro”. Em contrapartida, este fato fez o fordismo americano 
ser apropriado por nosso empresariado com um “fordismo capenga”, em que se tem o sistema de 
trabalho especializado em esteira, mas sem os ganhos por produtividade do país de origem (SALM, 
1994, apud FERRETI et al, 1995). 
 Saiba mais
Com relação a este tema, assista ao filme Fábrica de Loucuras (1986, 
direção de Ron Howard) e observe as diferenças culturais e o impacto 
da cultura. Podemos identificar uma série de elementos de cultura e 
contracultura, resistências à mudança, bem como o processo de aculturação, 
em que formam uma nova cultura híbrida. 
Podemos ilustrar como a influência da cultura nacional se observa na cultura organizacional, a partir 
do caso da Volvo apresentado a seguir. 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Caso ilustrativo da influência da cultura nacional na cultura organizacional 
A Volvo é o exemplo de uma organização que se internacionalizou e transferiu sua 
cultura, a qual é fortemente baseada nos valores suecos, ainda que procurando adaptar-se 
às condições da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso da vinda para o Brasil. 
Desse modo, foi preservado um certo grau de unidade cultural e administrativa dentro 
da diversidade dos diferentes contextos nacionais. A repercussão da cultura sueca mais 
participativa e cooperativa, na qual está baseada a matriz, colidiu com vários elementos da 
cultura brasileira, que é mais controladora e menos cooperativa, resultando em dificuldades 
na planta industrial brasileira para assimilar os valores básicos da cultura mãe. As diferenças 
significativas entre as culturas de Suécia e Brasil fizeram com que as práticas administrativas 
vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores dos dirigentes e trabalhadores brasileiros. 
Portanto, a cultura da Volvo no Brasil foi resultante da adaptação da cultura transferida da 
matriz às condições locais. 
Fonte: ZANNELI; SILVA, 2004, p. 420.
Algumas pesquisas indicam que a cultura nacional produz um impacto de maior significado nos 
participantes de uma organização do que a cultura corporativa e, neste sentido, os funcionários da Volvo 
sueca na cidade de Curitiba provavelmente serão mais influenciados pela cultura nacional brasileira do 
que pela cultura corporativa da matriz.
A relação estabelecida entre cultura nacional e organizacional foi 
completada em trabalho de Hofsted (1980) realizado nas filiais da IBM em 
diversos países do planeta. Entre 1968 e 1972, Hofsted e colaboradores 
analisaram 116.000 questionários aplicados em 72 subsidiárias diferentes 
da IBM, localizada em países distintos. Com base na análise dos dados, os 
pesquisadores identificaram 4 dimensões culturais: distância de poder, evitar 
incertezas, individualismo x coletivismo e masculinidade x feminilidade. Em 
outros estudos, a equipe de Hofsted identificou uma quinta dimensão que 
denominaram de organização de curto prazo x orientação de longo prazo 
(ZANELLI; SILVA, 2004, p. 421).
 Saiba mais
Para saber mais consulte: 
SILVA, N.; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In: ZANELLI, J. C.; 
BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. (Org.) Psicologia, organizações e 
trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
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Zanelli e Silva (2004) apresentam uma pesquisa interessante quanto aos traços de nossa cultura 
brasileira, expostos na figura a seguir. 
Dimensões culturais
Coletivismo
Alta distância do poder
Nível elevado de incerteza
Foco no curto prazo
Características
Crença de que as pessoas são más e não 
confiáveis.
O grupo referência é a família, os amigos e “os 
mais chegados“.
O trabalho é definido de modo rígido e 
detalhado.
O conflito é visto como indesejável.
O gerentes são detalhistas e possuem 
autonomia restrita.
A perspectiva dominante é no curto prazo.
O planejamento não é rígido.
As coisas vão sendo feitas na medida em que 
vão ocorrendo.
Tudo pode ser mudado a qualquer momento.
Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo.
Os trabalhadores não qualificados esperam um 
relacionamento distante.
Tendência à centralização organizacional.
Diferença interna de salário é alta.
O trabalho administrativo é mais valorizado 
em relação ao trabalho manual.
Figura 37 - Características da cultura brasileira nas dimensões de Hofsted
Além dos aspectos relativos à cultura nacional e organizacional, também podemos pensar que a 
capacidade de avaliar a cultura de uma organização é de profunda importância na vida de uma pessoa, 
mesmo como futuro empregado, pois poderá obter sugestões quanto a fazer uma boa ou má escolha. 
Exemplos de Aplicação
Observe algumas propostas que podem auxiliar na leitura da cultura de uma organização. 
-Em primeiro lugar, busque referências em ex-funcionários, associações profissionais, 
recrutadores de executivos que trabalham para a organização. Investigue na literatura 
organizacional, no site da empresa, qual é a imagem que a empresa quer passar para as 
pessoas. Procure evidências de rotatividade ou turbulências administrativas; 
-Observe o ambiente físico, fotos, vestuário, mobiliário, espaço entre as pessoas. 
-Como foi o tratamento entre as pessoas que você encontrou? 
-Como você caracteriza o estilo das pessoas - jovial, formal, sério?
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
-Existem regras e regulamentos impressos em manuais de política de pessoal? São 
detalhadas?
-Pergunte para as pessoas que você encontrar; verifique se as respostas são parecidas. 
Elas podem dar aspectos das práticas organizacionais.
-Procure conhecer o histórico dos fundadores da empresa.
-Qual o histórico dos atuais dirigentes (promovidos ou trazidos de fora)?
-Como a organização integra novos funcionários? Existe orientação, treinamento?
-Como um chefe define o seu sucesso (volume de lucros, atendimento ao cliente, 
cumprimento de prazos)?
-Como você define justiça na alocação de recompensas?
-Você podeidentificar alguém que esteja na pista rápida para o sucesso?
-Você consegue perceber alguém que pareça um transgressor na organização?
-Como a organização responde a essa pessoa? Você pode descrever alguma decisão a 
que tenha sido bem recebida?
-Você descreve alguma decisão que não tenha dado certo?
-Você descreve uma crise ou evento crítico que tenha acontecido na empresa? Qual a 
reação dos dirigentes? O que foi apreendido nesta experiência? 
Fonte: adaptado de ROBINNS, 2002, p. 501.
Como profissional da área de recursos humanos, essa avaliação da cultura organizacional é essencial 
para o diagnóstico da instituição, para compreender situações, preparar projetos de intervenção na 
empresa. 
Você então deve estar se perguntando: e onde fica o papel dos profissionais que lidam com gestão 
de pessoas? Em que sentido os psicólogos e assistentes sociais podem colaborar para a mudança de 
cultura organizacional?
8.5 Analisando o papel profissional 
O papel fundamental do departamento de recursos humanos nas organizações é o de “guardião 
da cultura” (FREITAS, 1991, p. 79), com as funções estratégicas de disseminar, promover, manter e, 
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até, implementar as mudanças culturais. Este profissional poderá atuar junto à alteração da cultura 
organizacional definindo os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; 
elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem 
o comportamento esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo 
meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, 
monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, entre outros.
Desse modo, as atribuições desse órgão podem concentrar-se em: 
• definição de perfis compatíveis com os valores, que orientarão recrutamento e seleção,
• desenho de programas de treinamento e desenvolvimento, que enfatizam a história da organização, 
incluindo depoimento dos heróis, para um trabalho de socialização; 
• elaboração do sistema de compensação e de status, que premiam a competência e lealdade; 
• definição de carreiras e critérios de avaliação; 
• recuperação de desviantes; 
• preparação de solenidades para destacar heróis e destacar o comportamento exemplar; 
• veiculação de Histórias que revigoram valores, mitos eleitos; 
• definição e interpretação de mensagens adequadas por meio da imprensa interna.
Na organização observa-se uma constante interação entre os valores e atitudes, motivos e 
características de personalidade de indivíduos com fatores ambientais, como estrutura da organização, 
valores e objetivos, divisão do trabalho, grupos organizacionais, tecnologia, cargo e atividades, sistema 
de remuneração, política, diretrizes, grupos de referência, entre outros aspectos. O simples fato de o 
indivíduo ocupar determinada posição no espaço organizacional limita seu acesso à organização como 
um todo e a quantidade e a qualidade de informações que irá receber. A limitação da informação, 
consequentemente limitará seu campo perceptivo. A posição na organização, portanto, influencia o que 
o indivíduo percebe. A natureza e a intensidade das tensões organizacionais são fatores que também 
podem modificar a percepção dos membros de uma organização, na medida em que geram estados 
emocionais, que por sua vez influenciam a percepção de outras pessoas e situações. 
Como profissionais imbuídos de um objetivo centrado na transformação social, precisamos 
buscar constante reflexão crítica sobre nossa percepção, identificando até que ponto não estamos 
absorvidos pelos elementos da cultura organizacional vigente e até que ponto precisamos manter certo 
distanciamento para a busca de alternativas de mudança. 
As pressões grupais, por sua vez, são fatores que afetam diretamente o processo perceptivo. Os 
membros de um grupo organizacional são levados a perceber eventos e pessoas em função da força 
grupal. Em certas situações, as diferenças perceptivas entre diversos membros da organização, podem 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
se tornar um fator desintegrador se as lideranças não forem capazes de integrar construtivamente 
diferentes percepções de um mesmo problema. Por outro lado, estas diferenças de percepção de um 
mesmo problema podem vir a ser uma ameaça à segurança das lideranças. Como mecanismo de 
sobrevivência, elas criam pressões no sentido de conter ou eliminar membros que percebam os problemas 
diferentes delas. A tentativa de uniformização da forma de percepção é um mecanismo de controle 
que pode levar ao empobrecimento da organização, já que limita o campo perceptivo dos membros e 
consequentemente a qualidade das suas atividades intelectuais e o seu próprio crescimento mental. 
O tema equipe tem recebido uma grande importância no meio organizacional, administradores 
solicitam o trabalho em equipe, o chamado trabalho com sinergia em que o todo será mais do que a 
soma das partes. Porém, como é possível chegar, se é que é possível, conscientemente e propositalmente 
a esse tipo de trabalho? Observamos, em muitos casos e em organizações pelas quais passamos, um 
grau de comprometimento do indivíduo com as organizações, que se estimula a despersonalização, 
a alienação, a incapacidade de receber crítica externa a algum aspecto de sua equipe. Obviamente 
questiona-se o que de fato está “comprometido” nestes casos: o indivíduo com a organização ou a 
saúde mental deste indivíduo?
Indagamos então, no trabalho contemporâneo, qual é o lugar do ser humano?
Esta é uma pergunta de difícil resposta. Discutimos que se no trabalho houver espaço para ressonância 
simbólica, existirá então a possibilidade do indivíduo elaborar seus conteúdos internos. Todavia, numa 
sociedade como a atual, na qual muitas atividades de trabalhadores semiqualificados ainda seguem as 
premissas tayloristas, sobretudo a da separação entre concepção e execução do trabalho, atividades nas 
quais os indivíduos devem seguir um modo operatório pré-estabelecido, parece não existir tal espaço 
para a ressonância. 
Se novos modelos de produção estão surgindo, entre eles as células de produção da gestão pela 
qualidade – nas quais o indivíduo tem a possibilidade de alterar seu modo de operação do trabalho para 
melhorá-lo –, onde se buscam formas de desenvolver competências e estimula-se a criatividade, que 
espaço tem ou terá o desejo e o sujeito nestas novas formas de organização do trabalho? 
O profissional responsável pela aplicação do fator humano ao trabalho, seja ele psicólogo, assistente 
social, administrador, engenheiro ou outro qualquer, tem diante de si um desafio: considerar a 
subjetividade humana em sentido amplo. Deve tomar o trabalho como regulador das pressões psíquicas 
e, assim, estruturá-lo de modo que seja fonte de saúde mental e não de psicopatologias. A partir da 
análise proposta por Chanlat (1996) temos que considerar, sim, o mundo globalizado e a sociedade 
competitiva, mas criar uma organização criativa que possibilite um indivíduo saudável psiquicamente, 
com seus desejos e pulsões encontrando condições para o equilíbrio.
Diante da sociedade do conhecimento, o saber coloca-se como um fator diferencial da 
competência. No entanto, por que muitos trabalhadores não estão sendo capazes de criar interesse 
pelo conhecimento, se este está a cada dia mais acessível e mais barato? Será que os estudiosos do 
comportamento organizacional ainda não estariam presos a parâmetros que já não mais representam 
a realidade atual? Os parâmetros tradicionais não estariam impedindo de avançar na direção dos 
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problemas cruciais da era pós-moderna e de recriar os parâmetros da Psicologia e Serviço Social para 
as exigências dessa era?
Diante desse quadro, esses profissionais são requisitados, mais uma vez, a apreciar a relação homem-
trabalho, tarefa que eles só podem realizar a partir do redimensionamento de seu objeto, porque o 
ambiente de trabalho não está mais limitado às variáveis físicas ao redor da estação de trabalho ou da 
estrutura da empresa, mas transcende os muros das empresas e da dimensão do espaço de trabalho 
entendido como emprego. Dentro da empresa sem fronteiras, da carreira sem fronteiras e do emprego 
“just-in-time”, o trabalhador torna-se igualmente um indivíduo globalizado. Vive-se uma transição 
radical. 
Como está emergindo a instituição do trabalho na sociedade globalizada? Ainda é cedo para se 
vislumbrar uma resposta mais precisa, embora já possa ser considerada provável a predominância 
do trabalho autônomo. Como será a qualidade de trabalho autônomo sob um forte imperialismo 
tecnológico e uma condição de alta competitividade? Certamente não será uma transição fácil, 
principalmente pela crescente volatilidade dos empregos. Poucas pessoas estão trabalhando 
menos do que antes e o trabalho passou a ser mais intelectual do que manual. O trabalho se 
concentra nas mãos de alguns. 
Se não há garantias de emprego, nem previsibilidade segura de atualização para que o trabalhador 
mantenha sua empregabilidade, seria correto dizer que o trabalhador está mais à mercê de si mesmo, 
como alguém que conta consigo mesmo? Caminha-se para uma institucionalização individualizada 
do trabalho? Chamados para responder a estas questões, os profissionais têm diante de si um grande 
desafio: reformular sua agenda de interesse, dirigindo-se para questões que refletem os mecanismos 
fundamentais que atuam nessa fase da sociedade. Nomeadamente, dirigirem-se para a investigação dos 
projetos de carreira, a identidade profissional, os contratos psicológicos, o compromisso, a qualidade de 
vida e o crescimento psicológico e social. Todos esses mecanismos têm sido vistos como sinais de que 
o trabalho está se tornando uma realidade mais flexível, mais dependente do conhecimento e menos 
estruturado pela empresa do que pelo mercado. 
O trabalhador está sendo chamado a administrar sua própria adaptação e integração. Não será um 
trabalho fácil, nem para ele, nem para os psicólogos e assistentes sociais. Muitas vezes, temos buscado 
mais perfeição na precisão, mais estratificação e validade dos dados do que da compreensão da relação 
entre esses resultados e os diversos mecanismos que podemos manejar na gestão de nossas instituições. 
A autonomia pela qual tantos psicólogos, assistentes sociais e trabalhadores lutaram por muitas décadas, 
coloca-se agora como um imperativo, como forma de sobrevivência do próprio trabalhador. No seu 
novo papel de agente econômico reflexivo, é a cartilha a ser seguida por esses profissionais na sociedade 
que se globaliza.
Com certeza, o contexto atual tem imposto muitos desafios e questões a serem estudadas 
pelos psicólogos, assistentes sociais e administradores. Porém, nem todos os aspectos são 
negativos e a realidade, sabemos, é mutável. Já houve época em que o trabalho foi considerado 
um “castigo” ou um mal necessário. Se tivéssemos oportunidade de examinar as condições em 
que essas pessoas trabalhavam, certamente acharíamos que elas tinham razão. Modernamente, 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
as fábricas vêm adquirindo outro aspecto. Cada posto de trabalho, às vezes, é uma máquina de 
alta complexidade, que exigiu muitos estudos de diversos especialistas, para que pudesse ser 
operada de forma eficiente, com um mínimo de riscos. A temperatura e a iluminação são também 
cuidadosamente estudadas para se criar um ambiente agradável. Os espaços são organizados de 
forma a permitir um bom relacionamento com os colegas e os supervisores. Sem dúvida, inúmeros 
benefícios têm sido agregados às condições em que a relação do homem com o trabalho ocorre. 
Assim, o trabalho tem a possibilidade de, aos poucos, deixar de ser um sacrifício e passar a ser 
uma fonte de satisfação, por meio da possibilidade de elaboração psíquica e satisfação de desejos 
inconscientes de forma sublimada no trabalho. 
De qualquer maneira, estamos vivendo uma nova oportunidade para retomar e desenvolver uma 
melhor qualidade de vida no trabalho, pois os problemas das décadas anteriores não só foram resolvidos 
como também continuam a ser potencializados. Em nosso contexto atual, por exemplo, os progressos 
assegurados na área político-sindical reforçam as pressões por melhoria de qualidade de vida e das 
relações no ambiente de trabalho. A Psicologia e o Serviço Social aplicados ao trabalho não mais se 
preocupam com questões relativas às encontradas na Revolução Industrial e têm-se criticado e mesmo 
buscado novas alternativas e estratégias de intervenção. É claro que o hoje contamos com conhecimentos 
que em muito têm de ser avançados no entendimento da relação do homem com o trabalho, mas já nos 
fortalece o fato de que existem avanços neste sentido.
Nos dias atuais, com os valores em mudança, referentes à ética do trabalho, ao devido papel que o 
trabalho e a família devem desempenhar na vida de uma pessoa, iguais oportunidades de empregos para 
mulheres e membros de grupos minoritários, nota-se a modificação das expectativas dos membros das 
organizações com relação ao contrato psicológico razoável e justo. Além disso, encontramos, muitas vezes, 
uma exacerbação da ideia de competitividade, como estímulo à produção e ao desempenho, levando à 
rivalidade, algo de ordem agressiva destrutiva. A agressividade é importante para a sobrevivência, mas 
se torna problemática quando se transforma em reação destrutiva. A ideia de competitividade como 
fonte de produção acaba sendo ilusória e, para aqueles que detêm o poder nas relações de trabalho, dá 
margem ao exercício das tendências mais destrutivas. 
Não podemos avaliar com exatidão qual será o futuro ambiente para as organizações nem mesmo 
na próxima década. Diante dessa realidade, as organizações necessitam cada vez mais desenvolver 
flexibilidade e capacidade de enfrentar uma série de problemas novos, e essas características residem, em 
última análise, nos recursos humanos da organização. O problema psicológico e social que se cria para a 
organização consiste, pois, em como desenvolver no seu pessoal o tipo de flexibilidade e adaptabilidade 
que possa vir a ser necessário para a organização sobreviver em face de um ambiente em constantes 
modificações.
O profissional desta área encontra, neste início de milênio, um ambiente receptivo para o tema. A 
pressão do mercado por qualidade de serviços e produtos, aliado a um aumento sensível do sentimento 
de cidadania, reforçam postulados de qualidade. A premissa de qualidade de produtos e serviços reflete 
a qualidade de quem os produz, podendo funcionar como um referencial e apoio importantes para a 
elaboração de estratégias que visem a melhor qualidade de vida no trabalho.
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Nós sabemos que a instituição como um todo ou um setor pode adoecer, quando se constatam 
situações emocionalmente tensas e ansiógenas, tanto nas relações interpessoais quanto nas atividades 
pertinentes à organização do trabalho. Torna-se necessário, então, que se criem condições para que, sob 
a orientação de um profissional habilitado, as pessoas possam falar, partilhar, ouvir e serem ouvidas, 
elaborar e criar novas formas de relacionamento, menos tensas, mais criativas e menos geradoras de 
distúrbios ou doenças.
Os desafios encontrados diante da realidade em constantes e rápidas transformações,de promoção. 
 Saiba mais
Para saber mais consulte: 
ROTHMANN, I.; COOPER, C. Fundamentos de Psicologia organizacional 
e do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
Em uma vertente interessante, também podemos refletir sobre a influência que recebemos dos 
meios de comunicação em massa, os quais ganharam relevante importância nestes últimos tempos. 
Bock (1999) discute sobre os aspectos éticos envolvidos, principalmente sobre o principal mecanismo 
psicológico utilizado pelos publicitários e por profissionais da mídia, que é a persuasão. Muitas vezes 
a forma de convencimento utilizada “tenta persuadir o receptor da mensagem mais pelo campo da 
subjetividade do que pela objetividade” (BOCK, 1999, p. 280). 
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 Saiba mais
Para saber mais consulte: 
BOCK, A. M. B. Psicologia: uma introdução ao estudo da Psicologia. 13. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2002. 
Mas será que existem problemas em nossa comunicação? De qual ordem? Existem também fatores que 
podem facilitar a comunicação? Vamos compreender melhor então as barreiras e facilitadores da comunicação.
5.1.1 Barreiras à comunicação
Mesmo com altos investimentos em tecnologia da informação e a diminuição da distância entre 
as pessoas, continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de 
que os investimentos são feitos em “coisas” e não em pessoas e que o processo de comunicação não é 
um processo linear, mas sim um processo transacional que necessariamente envolve indivíduos, é que 
pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicação. 
 Lembrete
Lembramos que a comunicação humana só existe realmente quando 
se estabelece um contato psicológico, quando duas pessoas conseguem se 
encontrar ou reencontrar.
No entanto, como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum 
ocorrerem problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou 
entre grupos, nós dizemos que há ruído, filtragem ou bloqueio. Vejamos como cada tipo de problema de 
comunicação se apresenta.
Filtragem: quando uma mensagem é recebida apenas em parte. Ela existe, mas não é recebida por 
inteiro. Pode ocorrer também do emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto 
como mais favorável. Provocam mal entendidos, como por exemplo, quando alguém diz: “você viu o 
que ele falou para mim quando se referiu à vadiagem?” Robbins (2004) se refere à filtragem como a 
manipulação da informação pelo emissor, para que ela seja vista como favorável pelo receptor. Isto 
tanto pode ocorrer com o gestor em relação ao funcionário quanto o contrário também. O número de 
níveis hierárquicos em uma empresa também contribui para a filtragem, pois quanto maior o número 
de níveis hierárquicos verticais, maior a oportunidade de a filtragem ocorrer. 
E Rmensagem
Figura 19
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada. Consiste em uma perturbação 
indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. 
Podemos entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência como algo 
externo, vindo do ambiente. É o que ocorre quando uma mensagem é distorcida ou mal interpretada.
R
 
Figura 20 
Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida. Muitas vezes nos 
encontramos diante de uma situação que se constitui uma zona de silêncio: assunto que estabelece 
barreira psicológica ou muro de vergonha. Por exemplo, quando uma pessoa diz: “eu não quero/gosto 
de falar sobre isso.” O bloqueio perturba a percepção que se tem sobre si e sobre os outros e, em 
consequência, suas atitudes, seus comportamentos se tornam falsos.
E mensagem R
Figura 21 - problemas no processo de comunicação: filtragem, ruído e bloqueio
Robbins (2004) também cita como um dos problemas no processo de comunicação a percepção 
seletiva, como vimos na unidade I desta disciplina. Nós percebemos as coisas ao nosso redor de maneira 
seletiva, com base em nossas experiências anteriores, características pessoais ou necessidades. Os 
receptores também podem projetar seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens. O 
autor também apresenta a sobrecarga de informação como problema que afeta a nossa comunicação. 
Frequentemente nos vemos frente a várias informações simultâneas, tal como chamadas telefônicas 
juntamente com reuniões, necessidade de se manter constantemente atualizado, entre outros. 
Exemplo de Aplicação
Será que existem diferenças de comunicação entre homens e mulheres? Você percebe estas diferenças 
em sua vida diária? 
De acordo com Robbins (2004) também contamos com diferenças de comunicação entre homens e 
mulheres, pois utilizam a comunicação oral para diferentes propósitos. As pesquisas têm apontado que 
os homens utilizam a conversa para reafirmar seu status e preservar sua independência enquanto as 
mulheres a utilizam para criar conexões e intimidade. O estado emocional também pode interferir na 
recepção da mensagem, pois, dependendo do momento em que o receptor recebe a mensagem, poderá 
ter interpretações diferentes. A linguagem também pode interferir na comunicação, pois palavras podem 
ter significados diferentes para pessoas com idade, educação e histórico cultural diferenciados. 
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 Lembrete
É difícil obter uma comunicação eficaz, pois os fatores multiculturais 
influenciam no processo. 
Como nos diz Robbins (2004, p. 130):
O processo de codificação e decodificação de mensagens em símbolos 
baseia-se na cultura e no histórico do indivíduo; portanto, não é idêntico 
para todas as pessoas. Quanto maior a diferença cultural entre emissor e 
receptor, maiores as diferenças de sentido embutidas nas palavras e nos 
comportamentos. Pessoas de diferentes culturas vêm, interpretam e avaliam 
as coisas de maneiras distintas e, consequentemente, também agem de 
formas distintas. 
Ainda, podemos definir algumas barreiras no processo de comunicação como:
• barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais 
comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo, 
medos, preconceitos, diferenças de status, percepções seletivas; 
• barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de 
comunicação, como por exemplo uma ação que possa distrair, espaço físico (paredes que se 
antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância etc.; 
• barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a 
comunicação é feita, como palavras, símbolos e gestos.
Segundo Robbins (2004), existem mais alguns obstáculos que podem influenciar na comunicação 
nas organizações:
• sobrecarga de informações – grande número de informações dirigidas a uma só pessoa;
• pressões do tempo – quando há a necessidade das informações serem transmitidas em um curto 
espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada;
• clima organizacional – é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na 
comunicação recebida;
• tecnologia – a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos 
transparente, podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada 
para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
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COMPORTAMENTOdevem 
contar com profissionais desta área que estejam preparados, dotados de reflexão crítica. Na atualidade, 
sabemos, a ação é extremamente privilegiada em detrimento do pensar. O fato de fazermos parte de 
nosso próprio contexto cultural, por vezes, pode dificultar questionamentos. É difícil engajar-se em 
uma pesquisa contextual, reflexiva, com a exigência de exame e crítica de suas concepções e valores. 
Entretanto, nosso frequente desafio e responsabilidade consiste em nos tornarmos profissionais aptos 
para acompanhar, prever e responder às demandas sociais e políticas pela melhoria de qualidade de 
vida, especialmente no que diz respeito ao trabalho.
A relação homem-trabalho é uma contínua reconstrução, a partir dos recursos, das necessidades, 
recriando o acesso que temos à nossa potencialidade de amar, de trabalhar...
“A liberdade não se dá”, dizem, “ela se conquista”. O mesmo acontece com relação à 
organização do trabalho. É possível até que não exista solução ideal e que, aqui como em tudo 
mais, seja, sobretudo, a evolução a portadora da esperança. Considerando o lugar dedicado ao 
trabalho na existência, a questão é saber que tipo de homens a sociedade fabrica por meio da 
organização do trabalho. Entretanto, o problema não é absolutamente criar novos homens, mas 
encontrar soluções que permitam pôr fim à desestruturação de certo número deles pelo trabalho 
(DEJOURS,1991). 
Chegamos ao final desta unidade. Abordamos algumas situações práticas relacionadas aos 
fenômenos que correspondem ao comportamento humano nas organizações. Você deve ter percebido 
o quanto precisaremos estar atentos no uso destes conceitos nas atividades diárias do profissional 
atuante em ciências humanas. Esperamos que tenha gostado dos conteúdos e que eles possam 
despertar o desejo por maior aprofundamento em pesquisa e/ou auxiliem no uso diário em suas 
práticas. Agradecemos pela parceria e trajetória nesta aventura do saber... Até mais!
 Resumo
A unidade II tratou de liderança e comunicação, temas extremamente 
complexos e necessários em um ambiente organizacional que se apresenta 
cada vez mais desafiador. A liderança nesse contexto globalizado vem a ser 
um fenômeno organizacional presente em todos os momentos. A liderança 
é o processo pelo qual uma pessoa influencia a outra ou um grupo em 
direção à realização dos objetivos organizacionais.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Nessa unidade foi incluída na discussão a transição nos enfoques 
para o estudo da liderança e os tipos de poder organizacional como 
forma de exercer também a influência, seja pelo poder do cargo ou 
posição, seja pelo poder pessoal. É necessário lembrar a importância da 
inclusão dos fatores situacionais nos estudos sobre liderança. Questões 
atuais sobre liderança também foram acrescentadas, bem como sobre a 
importância do líder nos rumos da organização. Descrevemos ainda o 
processo de comunicação. Definimos o processo de comunicação como 
um processo de mão dupla, no qual é importante também estar atento 
à comunicação não verbal.
A comunicação tem papel e funções importantes dentro da organização, 
como: expressão emocional, controle, motivação, e é também o que 
transmite a informação que permite a tomada de decisão e a solução de 
problemas, entre outras funções. A importância do feedback nas relações de 
trabalho, como um fator de identificação de oportunidades de melhoria ou 
como reforço aos comportamentos esperados. Para que esse processo seja 
eficaz, ele precisa ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar 
algo a quem recebe.
Também discutimos nessa unidade sobre trabalho em equipe, conflitos, 
cultura organizacional e mudança.
Neste âmbito, vimos a diferença entre grupos e equipes. O que diferencia 
grupo de equipe é que, além de serem necessárias duas ou mais pessoas 
com objetivos comuns, para se ter uma equipe é necessário que a pessoa se 
perceba como parte integrante dela.
É importante estar atento à formação da equipe e vale lembrar que 
a equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro. Toda 
equipe leva a conflitos, mas o conflito não é necessariamente ruim, pelo 
contrário: é quando você está em conflito com algo que as mudanças são 
promovidas, é quando se dá a criação e a inovação. Esse tipo de conflito 
é chamado de conflito funcional, e o que deve ser evitado é o conflito 
disfuncional, que pode levar ao estresse.
A cultura é a personalidade de uma organização, é a sua forma de ser 
e que faz com que uma organização se diferencie de outra, seja única. 
Os valores fazem parte da cultura organizacional e as pessoas também 
possuem os seus valores. Sendo assim, é fundamental que esses valores 
sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a não observância dessa 
questão pode levar à contratação de pessoas sem comprometimento, o que 
levaria à insatisfação. Outros elementos igualmente importantes da cultura 
organizacional também foram discutidos, apresentando-se alguns dos 
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aspectos da cultura nacional em confronto com a cultura organizacional e 
corporativa. 
Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento 
organizacional. O estudo do comportamento nos níveis do indivíduo, dos 
grupos e do sistema.
O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido 
uma importância crescente, na medida em que analisar e contextualizar 
o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre o comportamento 
organizacional passa a ser vital nas organizações do novo milênio.
 Exercícios
Questão 1. Leia o excerto a seguir:
Sobre Gansos e Equipes
Quando você vê gansos voando em formação de V, você pode ficar curioso quanto às razões pelas 
quais eles escolhem voar dessa forma.
FATO: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte. Voando 
em formação de V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que cada ave voando 
isoladamente.
VERDADE: pessoas que compartilham uma direção comum com bom senso de equipe chegam ao seu 
destino mais depressa e facilmente, porque elas se apóiam na confiança umas das outras.
FATO: sempre que um ganso sai da formação sente, repentinamente, a resistência do ar e a dificuldade 
de tentar só. Rapidamente ele retorna à formação, para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua 
frente.
VERDADE: existe força, poder e segurança no grupo, quando somam na mesma direção e compartilham 
um objetivo comum.
FATO: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do V, enquanto outro ganso 
assume a ponta.
VERDADE: é vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.
FATO: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.
VERDADE: todos necessitam ser forçados com apoio ativo e encorajamento.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
FATO: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e 
o seguem para ajudá-lo e protegê-lo. Eles o acompanham até a solução do problema e então reiniciam 
a jornada só os três, ou juntando-se a outra formação, até encontrarem seu grupo original.
VERDADE: precisamos ser solidários nas dificuldades.
Fonte: Disponível em: . Acesso em: 4 abr. 2011.
Em relação aos estudos sobre a liderança e o trabalho em equipe, podemos afirmar que uma equipe 
é um conjunto de pessoas:
I – com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o 
bem comum.
II – em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes das 
necessidades de atingir objetivos comuns e metas específicas.III – que estabelece um vínculo emocional e de interdependência para a realização de um objetivo comum.
É verdadeiro o que se afirma em:
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I) Afirmativa correta.
Justificativa: de acordo com Fiorelli (2000), uma equipe é um conjunto de pessoas com um senso 
de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum. Em uma 
época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, 
flexibilidade e comprometimento com os resultados, a potencialização do trabalho em equipe se faz 
cada vez mais necessária.
II) Afirmativa correta.
Justificativa: de acordo com Fiorelli (2000), uma equipe é um conjunto de pessoas em busca de 
resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de 
atingir objetivos e metas específicas. A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos 
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dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois por meio do grupo é possível satisfazer 
necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio à consecução 
dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.
III) Afirmativa correta.
Justificativa: segundo Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de 
existir a equipe transforma-se em um grupo, perdendo a comunicação necessária entre seus integrantes. 
No entanto, um grupo se torna uma equipe com o desenvolvimento do vínculo e das relações de 
interdependência necessárias à coautoria do trabalho coletivo.
Questão 2 (ENADE 2006). Leia o trecho: 
Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários 
no ambiente de trabalho.
PORQUE
As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos 
dos funcionários na empresa.
Analisando as afirmações acima, conclui-se que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) as duas afirmações são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004. p. 4.
Figura 3
316737PR.JPG. Disponível em: . Acesso em: 09 nov. 2012.
Figura 4
3C24528_150PX.JPG. Disponível em: . Acesso em: 09 
nov. 2012.
Figura 5
THAVES, B. Charge sobre a alienação do trabalhador. Disponível em: . Acesso em: 10 out. 2012. 
Figura 6
FILE0001055304876.JPG. Disponível em: . 
Acesso em: 12 dez. 2012.
Figura 7
0000008056.JPG . Disponível em: . Acesso em: 4 dez. 2012. 
Figura 8
IMAGE.HTML?IMAGE_ID=19833. Disponível em: . Acesso em: 10 dez. 2012.
Figura 9
TESTE de perfil. Inventário de Personalidade Multifásico de Minnesota (MMPI). In: MYERS, D. Psicologia 
geral. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p. 305.
Figura 10
BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. 13. 
ed. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 62.
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Figura 13
BOCK, A. M. B.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. 13. 
ed. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 169.
Figura 14
WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. 
São Paulo: Saraiva, 1999. p. 123. 
Figura 16
FILE000551198693.JPG. Disponível em: . 
Acesso em: 10 nov. 2012. 
Figura 17
FILE000533175307.JPG. . Acesso em: 10 nov. 
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208
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212
213
214
215
216
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Lembrete
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, 
mas mesmo assim continuamos com problemas nessa área. Deve-se pensar 
que o processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas 
e talvez aí resida o grande desafio. Por isso a importância do feedback, no 
sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.
Mas neste momento você deve estar se perguntando: mas não há nada que se possa fazer para 
melhorar a nossa comunicação? Com certeza, o ser humano pode desenvolver algumas atitudes e 
comportamentos que em muito auxiliarão neste objetivo. Comecemos por alguns princípios para o 
aprimoramento das habilidades para ouvir. 
Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo assim, 
podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a ouvir. A maioria 
das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na 
comunicação.
Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade é importante, pois pode levar a melhores 
resultados. Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos aspectos, 
os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são: colocar-se em frente da 
pessoa e olhar para ela quando a ouve; ouvir sem interromper, dando ao outro a oportunidade de 
expressar-se até o fim; evitar distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente; tentar compreender 
exatamente o que o emissor pretende comunicar; o ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras 
o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a 
mensagem que transmitiu foi realmente recebida; procurar não julgar pelo modo de se vestir, pelas 
expressões, pelo jeito que a pessoa tem a falar; não antecipar o que o outro vai dizer; procurar não 
se deixar levar pelas emoções; refletir sobre o que o leva a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus, 
inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, desejo de dominar, 
entre outros.
Como está sua capacidade de saber ouvir? Vamos fazer um exercício de reflexão sobre como anda 
sua habilidade de ouvir? Boas habilidades de ouvir são essenciais para uma troca de mensagens eficiente, 
mas muitas vezes não aparecem em análises de comunicação. Este questionário a seguir examina a sua 
habilidade de ouvir adequadamente. 
Exemplos de Aplicação
Autoavaliação: diagnosticando sua habilidade de ouvir
Introdução: leia as informações a seguir, anotando “sim” ou “não” ao lado de cada uma. Faça isso 
com franqueza, considerando seu comportamento nas últimas reuniões.
112
Unidade II
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 2
0/
12
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2
Sim/ Não 
______ 1. Costumo tentar ouvir várias conversas ao mesmo tempo.
______ 2. Gosto que as pessoas me deem somente os fatos e deixem que eu faça minha própria 
interpretação. 
______ 3. Às vezes finjo dar atenção às pessoas.
______ 4. Considero-me um bom avaliador de comunicações não verbais.
______ 5. Normalmente sei o que uma pessoa vai dizer antes de ela começar a falar.
______ 6. É comum eu terminar as conversas que não me interessam desviando minha atenção do 
falante.
______ 7. Mexo a cabeça e franzo as sobrancelhas ou me expresso corporalmente com frequência, 
para que o interlocutor saiba como me sinto sobre o que ele está dizendo.
______ 8. Costumo responder imediatamente quando alguém termina de falar. 
______ 9. Avalio o que está sendo dito enquanto está sendo dito.
______10. Normalmente formulo uma resposta enquanto a pessoa ainda está falando.
______11. A maneira como o interlocutor “entrega” sua mensagem muitas vezes me impede de 
escutar o conteúdo. 
______12. Gosto de pedir às pessoas que esclareçam o que disseram, em vez de tentar adivinhar o 
significado.
______13. Faço um esforço concentrado para compreender o ponto de vista da outra pessoa.
______14. Costumo ouvir o que quero em vez de compreender aquilo que é dito.
______15. A maioria das pessoas sente que entendi seu ponto de vista, mesmo quando discordamos. 
Pontuação: as respostas corretas de acordo com a teoria da comunicação são:
Não – para as afirmações: 1-2-3-5-6-7-8-9-10-11-14.
Sim – para as afirmações: 4-12-13-15.
Se errou somente uma ou duas respostas, você aprova seus hábitos de escuta e está no caminho 
certo para se tornar um ouvinte eficiente em seu papel profissional. Caso tenha errado três ou quatro 
respostas, você descobriu algumas dúvidas sobre sua habilidade e seu conhecimento de como ouvir 
apresenta algumas falhas. Se errou cinco ou mais respostas, você provavelmente não está satisfeito com 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
a maneira como recebe as mensagens; seus amigos e colegas de trabalho talvez sintam que você não é 
um bom ouvinte. Trabalhe no aperfeiçoamento de sua habilidade de escuta. 
Fonte: GLENN, E. C.; POND, E. A. apud GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: 
Ática, 2006. pp. 211-212. 
Agora procure observar em qual(ais) afirmativas acertou e errou para refletir a respeito. 
E então, como se saiu? Espero que tenha acertado a maioria. No entanto, o que vale é o exercício de 
refletir a respeito de sua habilidade de ouvir. 
Muitas vezes ouvimos ou entendemos quando alguém nos fala, em função de nossa experiência 
passada ou em razão do estereótipo que formamos dessa pessoa. Ouvimos o que queremos ouvir 
também por resistência à mudança. Como nós avaliamos a fonte emissora é o chamado efeito 
halo. A maneira como percebemos fatos, pessoas e estímulos também influencia a nossa percepção 
e interpretação. Por exemplo: um aluno riu na aula de um professor e ele pode encarar este riso 
como um deboche e, na verdade, ele estava rindo de uma cena engraçada da qual se lembrou no 
momento. 
 Observação
Para melhorar a comunicação requer-se: aprender a melhorar a sua 
transmissão e aprender a aperfeiçoar sua própria recepção.
Como superar as dificuldades de comunicação? Segundo Robbins (2004), é possível aprimorar a 
habilidade de escuta ativa e, para isto, o autor sugere fazer contato visual, mostrar expressões faciais 
adequadas e balançar a cabeça afirmativamente, evitar ações ou gestos de distração, fazer perguntas, 
usar paráfrases (por exemplo “o que eu entendi do que você me disse é...”), evitar interromper a quem 
fala e não falar ao mesmo tempo.
Também precisamos ressaltar a importância do feedback nas relações interpessoais. Um feedback 
eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. A forma 
mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo, como por exemplo: 
“parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. 
Como sugerido por Robbins (2004), para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa 
ser, tanto quanto possível:
• descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, 
reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade 
para usar aquele dado como julgar conveniente;
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• específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos 
significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situação, ou seja, 
especificando o momento em que demonstra tal atitude;
• compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor - pode ser 
altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em 
conta as necessidades do receptor;
• dirigido para comportamentos queo receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração 
será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle 
mudar;
• solicitado ao invés de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que 
os que o observam possam responder;
• oportuno - em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência da conduta, 
dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo;
• deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação - um modo de proceder é pedir ao 
receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes 
requisitos, embora compreendidos e aceitos pelas pessoas, não são fáceis de serem seguidos tanto 
no processo de dar como no de receber feedback. Todos nós precisamos de feedback, tanto do 
positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como 
também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências 
e manter os acertos. Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções que também são 
importantes no processo de feedback. Por exemplo: “quando você me falou a respeito disto, não 
me senti bem”. Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações 
de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou 
somente em relação àquela pessoa. 
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele pode 
precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há subutilização 
de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de 
maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes 
no de grupo, em maior ou menor grau. Em Psicologia, encontramos um referencial utilizado para 
reflexão sobre dar e receber feedback, chamada Janela de Johari, uma ferramenta conceitual, criada 
por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, que tem como objetivo auxiliar no entendimento 
da comunicação interpessoal e nos relacionamentos com um grupo. Este conceito pode aplicar-se 
ao estudo da interação e das relações interpessoais em várias situações entre indivíduos, grupos 
ou organizações.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
I
“Eu aberto“
Conhecido pelo 
eu
Conhecido 
pelos outros
Não 
conhecido 
pelos outros
III
“Eu secreto“
II
“Eu cego“
Não conhecido 
pelo eu
IV
“Eu 
desconhecido“
Figura 22 - Quadrante da Janela de Johari
O conceito da Janela de Johari tem um modelo de representação, que permite revelar o grau de 
lucidez nas relações interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as 
dominam, num gráfico de duas entradas (Figura 23) com busca de feedback versus autoexposição, 
subdividido em quatro áreas:
• área livre ou eu aberto – zona que integra conhecimento do ego e também dos outros;
• área cega ou eu cego – zona de conhecimento apenas detido pelos outros e, portanto, desconhecido 
do ego;
• área secreta ou eu secreto – zona de conhecimento pertencente ao ego e que não partilha com 
os outros;
• área inconsciente ou eu desconhecido – zona que detêm os elementos de uma relação em que 
nem o ego, nem os outros têm consciência ou conhecimento.
Para compreender o modelo de representação, imagine uma janela com quatro “vidros” e em que 
cada “vidro”, corresponde a uma área anteriormente descrita.
Segundo a Janela de Johari, existem determinadas coisas que uma pessoa 
sabe sobre si mesma, certas coisas que ela não sabe sobre si mesma, certas 
coisas que os outros sabem sobre ela e certas coisas que os outros não sabem 
sobre ela. Quanto mais informações uma pessoa e as outras souberem sobre 
ela, mais clara pode ser a comunicação. A área livre pode ser ampliada e a 
área cega pode ser estreitada através do feedback dos outros. A área oculta 
pode ser eliminada por meio da autorrevelação (LUFT, apud ROTHMANN; 
COOPER, 2009, p. 101).
Esse referencial busca, a partir de mecanismos de reflexão sobre si e sobre os outros, aumentar 
a dimensão do “eu aberto” e diminuir a dificuldade que muitas vezes temos de dar e/ou de receber 
feedback. 
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 Saiba mais
Para saber mais consulte: 
ROTHMANN, I.; COOPER, C. Fundamentos de Psicologia organizacional 
e do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
FRITZEN, S. J. Janela de Johari. Rio de Janeiro: Vozes, 1992.
Quando nos atemos aos processos organizacionais, sem sombra de dúvida, a comunicação se 
constitui em uma ferramenta estratégica. Sobre isto, ZANELLI (2008) afirma que são muitos os 
canais e fluxos de informação que caracterizam a comunicação no contexto interno e externo, 
sendo a maior parte deles informais, caracterizando uma teia de informações que transitam via 
telefone, e-mail, reuniões, conversas, por exemplo. A natureza destas informações depende do grau 
de confiança que se estabelece entre as pessoas. Neste contexto o boato (informação anônima 
que transita sutil e sem confirmação) parece ser um elemento importante no sistema informal, o 
qual coexiste com o sistema de comunicação formal. É por meio da comunicação que se criam e 
se alteram os processos organizacionais e, portanto, o conteúdo das representações individuais e 
das cisões compartilhadas depende de um sistema de códigos pelos quais se atribuem significados. 
Além disso, a comunicação facilita a aprendizagem na organização, desde que haja condições de 
diálogo e institucionalização do que foi aprendido. 
 Observação
Observa-se que o reconhecimento dos problemas estratégicos é 
facilitado ou não pelas trocas comunicativas. 
Pode haver maior fluidez na comunicação a partir da reflexão e prática do diálogo no contexto 
organizacional, com busca de transformação do conjunto de valores e crenças que orientem as práticas 
cotidianas. A este respeito Zanelli (2008, p. 64) nos diz que:
O diálogo tem sido uma prática para confrontar diversidades, essencial à 
aprendizagem e à criatividade nas organizações de trabalho contemporâneas. 
(...) o processo de aprendizagem avança com base nos esquemas de 
significados existentes, agregando novos sentidos e transformando as 
perspectivas de significados existentes. Diálogo e discussão implicam rever 
a convenção e o uso da linguagem, para transmitir nossas representações 
e significados pessoais quando falamos ou escrevemos. Uma proposta de 
gestão transformadora requer que os aprendizes tomem decisões orientadas 
por informações e reflexões. Ressalve-se que todos são aprendizes nas 
organizações de trabalho. 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Neste sentido, Zanelli (2008) ressalta a importância da aprendizagem e desenvolvimento da 
competência instrumental e da comunicativa, que são complementares. Enquanto a competência 
instrumental é utilizada pelo indivíduo para vivenciar a realidade e aplicar suas aptidões na 
proposta ou resolução reflexiva dos problemas, a competência comunicativa se refere à habilidade 
de negociar suas próprias propostas, valores e significados, ao invés de apenas aceitar o que lhe é 
proposto. Assim sendo, o indivíduo pode tornar-se mais consciente, participando de forma crítica 
e reflexiva dos pressupostos culturais orientadores da visão de mundo compartilhada em sua 
organização de trabalho. O uso da linguagem decorre das possibilidades interativas que ocorrem 
entre as pessoas, mas compartilhar significados consiste em um processo de ajuste gradual. Por 
exemplo, um novo funcionário,ao entrar em um setor, pode ser visto pelos demais funcionários 
como alguém que não possui referências (gestos e expressões) compatíveis com os significados 
difundidos no ambiente. 
Portanto, a incorporação de competências consideradas essenciais 
supõe a existência de espaços para o aprendizado técnico (ser capaz 
de coordenar diferentes formas de produzir e integrar múltiplas 
tecnologias) e humano ou relacional (saber comunicar-se dentro 
e fora das fronteiras organizacionais, relacionar-se, gerir conflitos, 
cooperar, dialogar etc.). Tal aprendizado resulta no desenvolvimento 
de competências que se encontram classificadas em três dimensões: 
o saber (questionamentos e esforços dirigidos aos conhecimentos 
que agregam valor ao trabalho); o saber-fazer (desenvolvimento de 
práticas e consciência das ações eleitas) e saber-agir (associação entre 
discurso e ação por meio de comportamento assertivo nas relações de 
trabalho) (ZANELLI, 2008, p. 65).
Entretanto, não se quer dizer com isto que devemos desafiar o status quo, pois romper com ele 
poderá levar à desordem, além de não ser prudente questionar somente por questionar, pois é preciso 
consciência sobre o que mudar, como mudar e o que fazer com coerência. 
Quando nos atentamos para as competências necessárias ao profissional da área de ciências 
humanas, percebemos o aspecto crucial da competência comunicacional. Quando o profissional 
de Serviço Social programa políticas sociais, necessita primeiramente investigar e diagnosticar 
problemas sociais para, em seguida, desenhar, gerir, executar e avaliar projetos de ação social 
que elevem o nível de bem-estar do indivíduo, da família, grupos e comunidades. Para que este 
profissional desenvolva ações de prevenção ou intervenha em situações de âmbito do indivíduo 
e/ou no âmbito organizacional, visando a suas necessidades como trabalhador, necessita 
estrategicamente da competência comunicativa. Ao promover a mudança social, a resolução de 
problemas nas relações humanas e o reforço da emancipação das pessoas para promoção do 
bem-estar, esse profissional necessita utilizar teorias do comportamento humano e dos sistemas 
sociais, com base nos princípios dos direitos humanos e da justiça social. 
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Exemplo de Aplicação
Pensando nisto, você já refletiu sobre as competências necessárias ao profissional da área de ciências 
humanas? No papel de profissional de Serviço Social ou Psicologia, quais são as competências requeridas 
para uma atuação de sucesso? 
Com certeza você deve ter pensado que é aconselhável ter uma inclinação humanista e interesse 
pelo comportamento humano. Mas podemos acrescentar a isto alguns atributos importantes, 
tais como: senso de trabalho em equipe; capacidade de doar-se e de estar sempre disponível; 
interesse pelo desenvolvimento das potencialidades, da autonomia, da liberdade e pela oferta de 
oportunidades às pessoas; paciência; sensibilidade ou empatia; visão de projeto e capacidade de 
organização.
Tanto o profissional de Serviço Social quanto o de Psicologia constituem-se agentes de mudança social, 
auxiliando a melhorar a realidade das pessoas e isto, sem dúvida, somente pode ser estrategicamente 
desenvolvido por meio da comunicação. 
O desenvolvimento da capacidade dos participantes de uma organização 
para adequar modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas 
competências quanto a implementação de inovações institucionais, que 
ajudam a colocá-las em prática (ZANELLI, 2008, p. 67).
 Saiba mais
Para saber mais consulte: 
ZANELLI, J. C. Interação humana e gestão: a construção psicossocial das 
organizações de trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2008.
Ainda, uma das competências importantes para esses profissionais da área de ciências 
humanas, aliada à da comunicação, consiste na capacidade de influenciar pessoas, a qual nos 
atentaremos a seguir. 
6 LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de 
líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os malsucedidos. Alguns consideram os 
fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto podemos considerar a liderança 
como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos 
propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em realidade.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Exemplo de Aplicação
Qual é o conceito que você acredita representar melhor a liderança? Em que consiste a diferença 
entre ser líder e ser chefe? Como profissional de Serviço Social ou Psicologia, quais são as competências 
requeridas para uma atuação de sucesso? 
Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros 
relacionamentos de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos 
de dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os pré-
escolares: 
As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam 
jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes 
orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, 
habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para 
determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia 
social emergente (GARDNER, 1993, p. 23). 
Ao analisarmos o tema liderança, deparamos com inúmeras pesquisas e definições propostas por 
diversos autores ao longo dos anos. 
6.1 O conceito de liderança
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões, 
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e 
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e isso requer 
organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendência dos 
mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes conhecer e transformar a 
cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança 
constante. A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade 
de liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja 
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia, suscitando inúmeras 
discussões sobre o tema. 
Na etimologia da palavra, liderar significa conduzir e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, 
Lacombe e Heilborn (2003, p. 348) dizem que 
[...] liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus 
comportamentos e ações para atingir objetivos de interesse comum desse 
grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente 
de ideias e princípios.
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Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança 
e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competência. 
Apresentaremos mais algumas definições a seguir e veremos que, na grande maioria, encontramos 
alguns pontos em comum. 
Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se 
voluntariamente em objetivos de grupo (TERRY apud HERSEY, 1986, p. 103). 
Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, por meio do 
processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos 
(TANNENBAUM apud HERSEY 1986, p.104). 
A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo 
comum (KOONTZ; O’DONNELL apud HERSEY 1986, p. 103). 
Jago (apud HERSEY, 1986, p. 103) definiu liderançacomo o “uso de influência simbólica e não 
coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização 
de objetivos do grupo”.
 Observação
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a 
liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento 
de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial.
Você deve ter observado que algumas palavras se encontram na maioria das definições de liderança, 
tais como: capacidade de influenciar, objetivo e situação. Como pontos comuns nas definições de 
liderança, observamos então que compreende a capacidade de influenciar pessoas para a consecução 
de um objetivo numa dada situação. Considerar como definição de liderança somente a capacidade 
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa, até mesmo um assaltante ao induzir que 
as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas 
somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de certa maneira 
sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever 
o contexto e o simbolismo captado no líder e, por último, dentro de um contexto real e principalmente 
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos. 
 
 Lembrete
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O 
líder desempenha também uma importante função simbólica para o 
grupo. Sendo assim, a liderança é um processo social definido por meio 
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
da interação entre líderes e liderados; envolve um processo de definir a 
realidade de forma que sensibilize o liderado e envolve um relacionamento 
de dependência.
Neste sentido, Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: 
“primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; 
segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influência exercido de forma intencional por 
parte dos líderes sobre seus seguidores”.
Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que a 
posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação entre 
as pessoas: como as pessoas interagem para responder por metas e objetivos a serem atingidos.
Para tanto, entende-se que a posição de liderança está associada ao desenvolvimento de algumas 
habilidades, tais como: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber 
comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão 
estratégica, sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição. 
 Observação
Intuição, segundo DUBRIN (2006), é uma maneira, com base na 
experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio 
são efeitos automáticos. 
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas sim 
uma relação complexa entre as características do líder; as atitudes, necessidades e outras características 
pessoais dos seguidores, bem como as características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.
Historicamente, na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como 
instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores 
deveriam adaptar-se à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de 
desempenho para atender aos objetivos organizacionais.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de 
desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, 
funcionava como uma máquina (NOULIN, 1992). A redução do trabalho mental 
também é enfatizada na medida em que a superespecialização da tarefa levou 
a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de 
sua capacidade pensante (DALLAGNELO, 1994, apud SANTOS, [s/d]). 
Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver em torno 
dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a 
consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
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Tendo em vista um ambiente competitivo global e amplamente complexo na atualidade, a liderança 
deverá criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se 
obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às 
mudanças.
Atualmente, a complexidade diante das transformações constantes, tem exigido outros modelos que 
busquem identificar as diversas variáveis que interferem na liderança, conforme veremos a seguir.
6.2 Os tipos de poder e estilos de liderança
Com relação aos tipos de liderança, observa-se que o interesse por tarefas tende a ser representado 
por um comportamento de líder autocrático, enquanto que a preocupação com as relações humanas 
é representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos 
baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. 
No estilo autocrático, o poder do líder é decorrente do cargo que ocupa e as pessoas se enquadram 
na teoria taylorista. No estilo democrático o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se 
autodirigir. Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir 
um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Pode não estar incluído 
no contínuo por significar ausência de liderança, para alguns autores.
O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com 
objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos liderados 
em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo e alguma 
agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coesão do grupo. 
Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações 
moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. O incentivo à 
participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. 
No entanto, ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os níveis de 
ansiedade de alguns membros do grupo. Em relação ao tipo liberal, este 
pode conseguir elevados níveis de motivação, mas em contrapartida pode 
ser desacreditado e visto como fraco (RAMOS, 2004, p. 10).
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de 
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento 
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura a seguir:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
O líder decide 
e anuncia a 
decisão
O líder vende a 
decisão
O líder 
apresenta a 
ideia e solicita 
perguntas
O líder 
apresenta 
decisões 
provisórias 
sujeitas a 
mudanças
O líder 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestões e 
toma decisão
O líder define 
os limites, 
grupos tomam 
a decisão
O líder permite 
que os 
subordinados 
funcionem 
dentro dos 
limites gerais
Uso de autoridade 
pelo líder
Área de liberdade do 
uso subordinado para 
tomar decisões
Centrado no lider Centrado no grupo
Figura 23 - Faixa de estilos de liderança
Neste modelo, a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder (seus valores, 
sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de independência ou 
dependência, responsabilidade,conhecimento e experiência); e por último nas forças da situação (o tipo 
de organização, natureza da tarefa, tempo).
Para entendermos o processo de liderança nas organizações, além dos estilos de liderança, precisamos 
verificar também como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos 
organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer. 
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de mudar 
comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a habilidade de 
afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, dizem Lyness e Thompson (apud DUBRIN, 
2006).
Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, 
impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que deseja.
No entanto, Etzioni (apud HERSEY, 1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. 
Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. 
Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização 
induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que 
derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, 
portanto o poder pessoal. Para Etzioni (apud HERSEY, 1986); a melhor situação para os líderes é quando 
eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição. 
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 Observação
Aqui entendemos a diferença entre ser chefe e ser líder. 
Dubrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado 
para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:
• poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Por exemplo: um gerente que 
tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.
• poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais.
French e Raven (apud WAGNER; HOLLENBECK, 1999) desenvolveram estudos das fontes de poder 
social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:
1. Poder legítimo – está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado 
por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, 
aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma 
autoridade legítima. Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e 
não pode seguir com o individuo. 
2. Poder de recompensa – esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. 
Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de recompensas, utilizando-se de uma 
variedade de recompensas para motivar o funcionário. 
3. Poder coercitivo – está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o 
comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência 
até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação. 
4. Poder de especialização – está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de influenciar 
pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o individuo possuir conhecimentos 
especializados, é necessário que os demais percebam. É também chamado por Robbins (2004) de 
poder do talento. 
5. Poder de referência – é o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características 
pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o 
outro, desejo de ser semelhante ao outro.
A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções 
das necessidades dos funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, 
da importância que dão ao fato de serem membros da organização (DUBRIN, 
2006, p. 303). 
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O poder de recompensa, o coercitivo e o legítimo têm relação com a posição hierárquica, enquanto 
os outros dois, o poder de especialização e o de referência, têm como base o poder pessoal. 
 Saiba mais
Para saber mais consulte: 
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2000. 
Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao 
tipo de poder: obediência, identificação e internalização. Podemos visualizar melhor a sua relação 
na figura a seguir.
Base do poder
De recompensa
Coercitivo
De referência
Legítimo
De especialização
Credibilidade Internalização
Contingência Obediência
Atração Identificação
RespostaMecanismo
Figura 24 - Bases do poder e suas consequências
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes 
de outras porque isso resulta em recompensas ou evita punições. A identificação como resposta 
ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra pessoa por sua identidade 
com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à 
credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. 
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e 
comportamentos que estão sendo demandados.
Aliás, um líder eficaz em uma organização, segundo Dubrin (2006), deve ter: habilidades 
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança 
– característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – 
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característica que determina sua integridade comportamental; e, principalmente, inteligência 
emocional. A inteligência emocional é considerada por Dubrin (2006, p. 267) como “o maior fator 
de contribuição para a eficácia da liderança”. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto 
particularmente importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não 
é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho. A inteligência emocional refere-se às 
qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos, empatia pelos outros e controle 
das emoções. Segundo Dubrin (2006, p. 44), esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade 
de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções, sendo que Daniel Golerman, 
mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: 
todos têm um alto grau de inteligência emocional.
Neste momento você já deve estar se perguntando: mas e as abordagens que buscam explicar a 
liderança? Vamos então esboçar algumas delas para analisar com maior profundidade esse fenômeno. 
6.3 As abordagens relativas à liderança
Neste momento, verificaremos algumas das abordagens sobre liderança, pesquisadas e aplicadas nas 
organizações. 
6.3.1 Teoria dos traços
Por volta dos anos 1930 surgiu a teoria dos traços de personalidade, que buscou por atributos 
de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não 
líderes (liderança inata). Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade, um traço é uma 
qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns 
traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta 
características marcantesde personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das 
demais pessoas.
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação 
especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes 
potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
1. traços físicos: energia, aparência e peso;
2. traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
3. traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
4. traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Com relação às características de personalidade pertinentes exclusivamente a um perfil 
de líder, muitas pesquisas que buscaram identificar os traços responsáveis pela capacidade de 
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liderança não deram em nada. Se o objetivo da investigação era identificar traços que em todas as 
circunstâncias diferenciassem líderes de liderados e líderes eficazes de ineficazes, houve negação 
da hipótese. 
Talvez tenha sido muito otimismo acreditar na existência de traços consistentes e únicos que 
pudessem se aplicar universalmente a todos os líderes eficazes, quer estivessem na direção das TED’s 
MALIBU SURF Shop, da seleção brasileira de futebol ou da Universidade de Oxford. Se, entretanto, a 
pesquisa buscava identificar traços consistentemente associados à liderança, seus resultados podem 
ser interpretados de maneira mais elucidativa. Por exemplo, seis traços que costumam diferenciar os 
líderes dos liderados são: (1) ambição e energia; (2) o desejo de liderar e influenciar; (3) honestidade 
e integridade; (4) autoconfiança; (5) inteligência, e (6) conhecimentos relevantes da área sob sua 
responsabilidade. Os traços de personalidade não são suficientes para explicar a liderança. Em primeiro 
lugar, eles não levam em conta os fatores situacionais. Possuir determinadas características apenas 
torna mais provável que um indivíduo venha a se afirmar como líder eficaz. Mas, para isso, ele precisa 
tomar as decisões certas. E “a decisão certa” em uma situação não é necessariamente correta em outra 
(ROBBINS, 2004, p. 138).
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam a 
probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso. A teoria dos traços não considera as 
necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais, tão relevantes na atualidade. 
6.3.2 Abordagem comportamental
Do final dos anos 1940 até meados dos anos 1960, pesquisas deram ênfase aos estilos de 
comportamento que os líderes demonstravam. Imaginava-se que muitas características associadas à 
liderança podiam ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.
6.3.2.1 Estudos de Ohio State University
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 1940. Os 
pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando 
a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos 
subordinados, conforme quadro a seguir:
Quadro 6 - Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento 
do líder
Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele.
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo.
3. Trata a todos da mesma forma.
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir.
5. Explica as ações a todos os membros do grupo.
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Itens de estrutura iniciadora
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado.
2. Promove o uso de procedimentos padronizados.
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho.
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo.
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho.
Fonte: WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 250.
Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura o seu 
papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o comportamento que 
tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação 
em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que 
mantenham padrões definidos de desempenho e dá ênfase a prazos.
Dubrin (2006) entende que a estrutura de iniciação apresenta o grau para o qual o líder estabelece a 
estrutura para os membros do grupo. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de 
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e 
o esclarecimento das expectativas.
Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por 
confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com 
alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, 
disponível e trata a todos igualmente.
Segundo Stodgill & Coons (apud DUBRIN, 2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder 
cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o faz por meio de um tipo de 
comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, 
mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do 
grupo.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os mesmos 
traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança, 
tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem consistentemente 
ligados à liderança. Na verdade essas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 80 traços, 
mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.
6.3.3 Estudos de Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham como 
objetivo localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas 
de eficácia de desempenho. Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na 
produção e gerentes centrados nos funcionários, assim caracterizados:
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
• orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas 
cuidadosamente, determinavam os métodos de trabalhos a serem seguidos e supervisionavam 
bem de perto a realização das tarefas; 
• orientação para o funcionário - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse 
pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam os membros do grupo 
a participarem do estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como 
ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do 
grupo; 
• os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que favoreciam 
fortemente os líderes de comportamento orientados para o funcionário, que eram associados à 
maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes orientados para a produção 
tendiam a ser associados à baixa produtividade do grupo e satisfação mais baixa no trabalho 
(ROBBINS, 2004).
Sobre este resultado, segundo Dubrin (2006), os estudiosos descobriram que os grupos de 
trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na 
produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham