O Mercado e a Introdução a Gerência de Preços

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Marcelo Piragibe Santiago
Mestre em Administração/Gestão Empresarial pela 
Fundação Getulio Vargas (FGV-RJ): Pós-graduado 
em Marketing. Graduado em Ciências Econômicas. 
Atua como professor de graduação e pós-graduação 
em cursos de Marketing da Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR), do Instituto Brasileiro de 
Mercado de Capitais (Ibmec), ESIC e MBA-Unicuritiba. 
Diretor de MKT Consulting. Possui mais de 15 anos 
de experiência em marketing.
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Geração de valor 
e orientação a mercado
Os administradores mercadológicos sabem que a identificação positiva 
de seus produtos e serviços pelos clientes é a base do posicionamento de 
mercado. Compreender o que é de valor para o cliente e inovar nas soluções 
e benefícios junto ao público-alvo, possibilitando a diferenciação, pode ser o 
caminho para o sucesso no Marketing. 
Para Churchill e Peter (2000), Marketing voltado para o valor é uma filo-
sofia que se concentra em desenvolver e entregar um valor superior para 
os clientes como modo de alcançar os objetivos da organização. Ele é uma 
extensão da orientação para Marketing que se apoia em vários princípios e 
pressupostos sobre o cliente.
Princípios são regras fundamentais e abrangentes para a ação. Churchill e 
Peter (2000) definem seis princípios do Marketing voltado para o valor, que, 
juntos, formam a essência dessa abordagem.
 Princípio do cliente: concentre-se nas atividades de Marketing que 
criam e fornecem valor para o cliente. O cliente como foco principal 
do negócio. Isso significa que os profissionais do Marketing devem re-
conhecer que as trocas com os clientes são a vida das organizações. 
Estas devem compreender seus clientes, saber o que eles pensam, o 
que sentem e como compram e usam produtos e serviços.
 Princípio do concorrente: ofereça um valor superior aos clientes em 
relação às opções da concorrência. Para muitos produtos e serviços, 
os clientes poderiam ficar satisfeitos com as opções da concorrência. 
Assim os profissionais de Marketing devem considerar não só o valor 
que seus produtos e serviços oferecem, mas também se eles oferecem 
valor superior em relação aos produtos da concorrência.
 Princípio proativo: mude o ambiente para melhorar as chances de 
sucesso. Reagir ao ambiente costuma ser uma estratégia sensata. Mas 
também é preciso ser proativo e mudar mercados e ambientes para 
melhorar sua posição competitiva.
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 Princípio interfuncional: use equipes interfuncionais quando elas 
melhorarem a eficiência e a eficácia das atividades do Marketing. A 
necessidade de que o Marketing interaja continuamente com outros 
departamentos é fundamental. Muitas empresas fazem uso de equi-
pes funcionais ou comitês para realizar tarefas de planejamento, im-
plementação e controle.
 Princípio da melhoria contínua: melhore continuamente o planeja-
mento, a implementação e o controle de Marketing. Controlar as ativi-
dades de Marketing com revisões e auditorias periódicas é um recurso 
valioso, também é útil que constantemente todo o pessoal de Marke-
ting e de outras áreas busque melhores maneiras de criar valor para os 
clientes.
 Princípio do stakeholder: considere o impacto das atividades de 
Marketing sobre outros públicos interessados na organização. 
Stakeholders são indivíduos e grupos que também têm interesse nas 
consequências das decisões de Marketing nas organizações e podem 
influenciá-las. Incluem tanto clientes como concorrentes e devem 
ser tratados lealmente, incluem também proprietários, fornecedores, 
financiadores, órgãos governamentais, grupos de pressão, funcioná-
rios, comunidades locais e a sociedade em geral.
Visão dos clientes 
no Marketing voltado para o valor
O Marketing de valor é baseado numa visão simples do motivo que leva o 
cliente a comprar produtos e serviços. Valor para o cliente é a diferença entre 
as percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produ-
tos e serviços e os custos em que eles incorrem para obtê-los. O Marketing 
pressupõe que os clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar 
trocas o farão quando os benefícios das trocas excederem os custos e os pro-
dutos ou serviços oferecerem um valor superior em comparação com outras 
opções.
Figura 1 – Equação do valor.
Valor para o cliente = Benefícios percebidos – Custos percebidos
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Essa equação do valor é uma representação útil da ideia de que bene-
fícios têm efeitos positivos e custos têm efeitos negativos sobre o valor. O 
Marketing voltado para o valor pressupõe que os clientes variam em suas 
percepções de valor: diferentes clientes podem avaliar o mesmo produto de 
maneiras diferentes.
Existem quatro tipos comuns de benefícios que os clientes podem rece-
ber da compra e uso de produtos e serviços e quatro tipos de custos que 
podem tentar reduzir.
Tipos de benefícios
 Benefícios funcionais: são benefícios tangíveis de se obter. São com 
frequência promovidos pelo Marketing. Exemplo: usar chinelos Rider 
pode proporcionar liberdade aos pés ao chegar em casa depois do 
trabalho.
 Benefícios sociais: são as respostas positivas que os clientes obtêm 
das outras pessoas por comprar e usar determinados produtos e servi-
ços. Os clientes podem procurar benefícios sociais quando compram 
marcas de alto status, como um carro Mercedes, vestidos Dior e ternos 
Armani.
 Benefícios pessoais: são os bons sentimentos que os clientes experi-
mentam pela compra, propriedade e uso do produto, ou pelo recebi-
mento de serviços.
 Benefícios experimentais: refletem o prazer sensorial que os clientes 
obtêm de produtos e serviços. Comidas saborosas, perfumes agradá-
veis, jogar golfe podem oferecer esses benefícios experimentais.
Muitos produtos têm o potencial de proporcionar os quatro tipos de be-
nefícios. Por exemplo, a pasta de dentes oferece o benefício funcional de 
deixar os dentes limpos, o benefício social de ter um sorriso atraente, o bene-
fício pessoal de ter uma saúde bucal e o benefício experimental de um sabor 
agradável de menta na boca.
Tipos de custos
 Custos monetários: referem-se à quantidade de dinheiro que os clien-
tes devem pagar para receber produtos e serviços. Incluem preço do 
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produto, taxas de transporte e instalação, pagamentos por conser-
tos e juros pagos por contas a crédito. Também incluem os custos 
de perda financeira por falha ou mau desempenho do produto. Al-
guns clientes veem produtos de preços elevados como tendo qua-
lidade superior.
 Custos temporais: o tempo gasto comprando produtos e serviços 
pode ser considerado perda de tempo, assim como esperar a pizza 
chegar em casa para pessoas famintas. O tempo gasto e a espera por 
sua entrega podem ser um custo significativo se ele reduzir a produti-
vidade ou eficiência da empresa.
 Custos psicológicos: envolvem a energia mental e a tensão na rea-
lização de compras importantes e na aceitação dos riscos de que os 
produtos e serviços podem não ter o desempenho esperado.
 Custos comportamentais: é a energia física que os clientes despen-
dem para comprar produtos e serviços.
A oferta de valor superior para os clientes pode deixá-los satisfeitos ou até 
mesmo encantados. Isso pode conduzir à fidelidade, o que é desejável, uma 
vez que manter os clientes atuais é muito mais eficiente e menos dispendio-
so que atrair novosclientes. Por fim, a fidelidade dos clientes leva a relações 
duradouras e lucrativas entre clientes e empresas. Em resumo, o Marketing 
voltado para o valor é projetado para oferecer uma melhor orientação para 
as organizações alcançarem seus objetivos.
Figura 2 – Benefícios da oferta de valor superior.
Valor superior 
para o cliente
Satisfação e 
prazer do cliente
Fidelidade 
do cliente
Relações duradouras 
e lucrativas
O valor da marca
O valor da marca inclui a lealdade do cliente pela marca, a consciência do 
nome da marca, a qualidade percebida, associações da marca e outros ativos 
da marca. Esses componentes resultam da ideia dos compradores a respeito 
do produto, da organização e de outras variáveis que afetam as vendas dos 
produtos. O valor da marca pode ser positivo ou negativo, dependendo de 
como os consumidores percebem o significado da marca.
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Dado o importante valor das marcas para as empresas e produtos, os 
profissionais de Marketing empenham-se em desenvolver e proteger esse 
valor (branding). Desenvolvem estratégias por meio da proteção de marca 
registrada e por esforços estratégicos para melhorar a imagem holística da 
organização.
A Coca-Cola desfruta de um substancial valor de marca. Seu logotipo ver-
melho e branco é conhecido no mundo todo. Na verdade, os executivos afir-
mam que, se todos os ativos físicos da empresa fossem destruídos num de-
sastre, ela poderia conseguir imediatamente um empréstimo de 100 bilhões 
de dólares para se reconstruir; a marca, por si só, seria garantia suficiente.
Figura 3.
Consciência do nome
Qualidade percebida
Valor da marca
Símbolo do nome
Associações da marca
Outros ativos da marca
Proporciona valor para a empresa por 
aumentar:
– eficiência e eficácia de programas de 
marketing
– lealdade à marca 
– preços/margens de lucro
– extensão de marcas
– alavancagem comercial
– vantagem competitiva
Proporciona valor para o cliente por 
aumentar:
– interpretação/processamento de 
informações
– confiança na decisão de compra
– satisfação de uso
Lealdade à marca
O segredo das grandes marcas
O fato de o consumidor atribuir características humanas às marcas não se 
constituiu uma novidade, sendo que o primeiro pesquisador que se dedicou 
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a esse estudo foi David Ogilvy, que chegou a criar a terminologia brand perso-
nality como forma de descrever as características humanas, as quais acabam 
sendo atribuídas às marcas, extrapolando as características dos produtos, 
bem como o seu conceito funcional. 
O grande problema que existe no que tange à criação de uma marca de 
sucesso se refere ao fato de que enquanto as empresas estão demasiada-
mente preocupadas com o produto que pretendem lançar no mercado, os 
consumidores, na hora da compra, se deixam influenciar muito mais por 
fatores emocionais que por razões de ordem técnica. Essas características 
emocionais, por seu turno, devem ser exploradas ao máximo pelas agências 
de comunicação responsáveis pelo desenvolvimento das campanhas publi-
citárias de produtos e serviços oferecidos aos clientes.
Ocorre que toda marca “forte” acaba por provocar um estado de elevada 
realização na mente dos consumidores, sendo que todas as grandes marcas 
possuem uma identidade bem definida frente ao seu público-alvo. Entretan-
to, a construção de uma marca de forte caráter emocional não garante sozi-
nha o sucesso. É bom lembrar que a maioria dos produtos acaba tendo uma 
ligação com algum aspecto social, decorrente da associação entre imagens e 
sentimentos que se encontram enraizados no inconsciente coletivo.
Cases
Para que as marcas consigam se envolver com o público é necessário que 
aquelas transmitam uma emoção definida, uma personalidade, ou seja, um 
espírito. Temos como casos clássicos:
 Ferrari – insere-se justamente no desejo de todas as pessoas de terem 
um carro esportivo, caro, luxuoso e exclusivo. O arquétipo I am a Star 
não poderia estar mais bem representado.
 Harley-Davidson – essa marca conseguiu atingir a essência da mo-
tocicleta. A grande jogada da marca foi a de trabalhar em relação ao 
arquétipo rebeldia. O espírito da motocicleta não é o da socialização, e 
sim o da liberdade (o espírito indomável), foi investindo nesse ponto 
que a Harley-Davidson conseguiu se sobressair no mercado.
 Chanel – é a marca mais conhecida e lembrada no mundo quando 
o assunto é roupas. Trabalha com o arquétipo equilíbrio estético, que 
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pode ser visto como a busca pela beleza clássica e pela elegância. A 
marca com várias ações acabou por criar todo um estilo próprio, o que 
fez com que a mesma continuasse líder até os dias de hoje.
 Nestlé – é uma empresa que domina o mercado mundial de produ-
tos lácteos se utilizando de um símbolo muito forte que é o ninho, o 
qual traz consigo uma série de valores, tais como carinho, aconchego, 
proteção, alimentação e cuidado. Ocorre uma perfeita simbiose entre 
o produto em si (qualidade) e a imagem do mesmo. Atualmente, o 
arquétipo que vem sendo utilizado é o da socialização.
 Guaraná Antártica – esse refrigerante trabalha com dois arquétipos 
muito importantes: o fluxo de energia e o lúdico. A consolidação do 
Guaraná Antártica deve-se ao fato de possuir uma imagem muito for-
te na mente dos consumidores, sendo que uma campanha de sucesso 
estrondoso foi a que tinha como slogan “Pizza com Guaraná”. Por outro 
lado, mesmo com o grande sucesso dessa campanha, a mesma aca-
bou sendo substituída por outra, de raciocínio mais complexo. Como 
se era de esperar, as vendas caíram vertiginosamente.
A construção de uma nova marca
Água mineral: do funcional ao emocional
Nenhum produto é mais necessário que a água. Até hoje, os fornecedores 
de água mineral basearam suas campanhas publicitárias em atributos fun-
cionais como pureza e teor mineral.
Isso pode mudar muito em breve. As duas maiores fabricantes de bebidas 
não alcoólicas, Coca-Cola e Pepsi, nunca deram muita atenção à água mine-
ral pois achavam que sua margem menor de vendas poderia canibalizar as 
lucrativas divisões de refrigerantes.
Recentemente, no entanto, a Coca-Cola reconheceu que o mercado de 
água mineral representa uma oportunidade de crescimento e que a empresa 
deveria participar dele. E, como mestre no assunto, a Coca-Cola certamente 
utilizará a abordagem emocional para vender água. O site criado para sua 
nova marca de água mineral, Dasani, oferece poucas informações sobre os 
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atributos funcionais do produto, mas não economiza no tema escolhido para 
a marca, “Life Simplified” (“Vida Simplificada”). 
Energia elétrica: 
de um mercado de massa aos relacionamentos 
As empresas de energia elétrica sempre representaram uma única coisa 
para a maioria dos consumidores: fornecimento confiável de eletricidade. 
Devido à desregulamentação do setor, essas empresas precisarão reinventar 
suas marcas para que passem a representar coisas diferentes para os diferen-
tes segmentos de clientes.
Por exemplo, os planos de fornecimento de energia residencial evoluirão 
com base no ciclo de vida de cada consumidor. A oferta poderá ser modifica-
da e usar como base um casal que tem filhos, os filhos crescem e vão cuidar 
de suas vidas, e o casal se aposenta.
Algumas famílias exigirão o fornecimentode energia “verde”, produzida a 
partir de fontes renováveis; outras precisarão de planos de baixo custo. Por-
tanto, as empresas terão de personalizar suas marcas para pequenos seg-
mentos de clientes. 
Essa personalização em massa e o potencial para relacionamentos in-
dividualizados já existe em setores como o de telefonia celular, internet 
e comércio eletrônico: evolução tardia. Muitas empresas de internet de 
sucesso quase instantâneo, como a Amazon.com, construíram primeiro 
a relevância de sua marca para o público-alvo inicial e, posteriormente, 
ampliaram o reconhecimento da marca por meio da publicidade. Essa 
atitude espelha um padrão que também funcionou no mundo das em-
presas convencionais.
Empresas como Wal-Mart e Starbucks também postergaram as atividades 
que levavam ao maior reconhecimento de suas marcas até terem estabeleci-
do solidamente a fidelidade de seus clientes-alvo.
Atualmente, muitas empresas “pontocom” estão fazendo o caminho in-
verso, ou seja, anunciando suas marcas antes de terem estabelecido sua re-
levância para os clientes-alvo e despendendo quantias enormes para cons-
truir novas marcas. Mais da metade do capital de risco aplicado em empresas 
“pontocom” recém-fundadas vai para o desenvolvimento da marca.
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Essa abordagem é estratégica e economicamente insustentável. Embora 
algumas marcas “pontocom” possam atingir escala e receita suficientes para 
sustentar as atividades contínuas de construção de marca, muitas outras 
queimarão seus cartuchos e não conseguirão estabelecer sua relevância 
para os clientes e muito menos atrair investimentos posteriores.
Quando esse mercado se acalmar, a expectativa é que esse padrão volte 
a ser a norma para a construção de marcas na internet. 
As empresas que compreendem seus clientes e, através de suas marcas, 
conseguem criar vínculos emocionais, têm a seu favor a possibilidade de 
nutrir um sentimento diferenciando de carinho e credibilidade pela mesma, 
o que pode ser sinônimo de recompra e perenidade de seus produtos e 
serviços.
Modelo de portfólio 
das marcas automotivas mundiais
Abaixo, verifica-se como as empresas mundiais de automóveis segmen-
tam suas marcas de acordo com o posicionamento e valor agregado de mer-
cado. Mesmo aglutinadas, todas mantêm sua identidade.
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Ampliando seus conhecimentos
Quanto vale a marca Brasil?
(SANTIAGO, Marcelo Piragibe.)
Quando o consumidor italiano compra um sapato e verifica que este é 
made in Brazil, imediatamente correlaciona o produto com a sua qualidade 
e atributos superiores, design inovador e respeito pelo meio ambiente; ou 
quando o americano pede uma xícara de café na Starbucks e o atendente ofe-
rece o café da Colômbia por US$0,83 e o do Brasil por US$0,46, e o america-
no escolhe o colombiano (o país investe em propaganda internacional há 30 
anos), pensamos em estratégias de Marketing, em que o posicionamento e a 
comunicação começam a fazer a diferença.
Compreender os desejos dos clientes brasileiros e/ou estrangeiros não 
é novidade, mas desenvolver formas pelas quais a nossa marca possa agre-
gar valor aos produtos ou serviços é, sim, o desafio ligado à concorrência 
mundial.
Alguns exemplos de sucesso podem ser utilizados como forma de apoio 
no desenvolvimento de um plano ou política nacional de valoração da marca 
Brasil. A França, por exemplo, usa a sua identidade de marca (a representa-
ção viva da tradição cultural, da capital do amor e da moda) para vender seus 
vinhos, perfumes, turismo e vestuário, focados nos benefícios simbólicos do 
país, possibilitando com isso uma maior procura de seus produtos em relação 
à oferta. Da mesma forma faz o Japão com a tecnologia, a Itália com o design, 
a suíça com a credibilidade e a segurança.
O lado positivo dessa análise está na transformação do mundo em rela-
ção aos desejos e expectativas dinâmicos, em que os espaços deixados pelos 
menos competentes ou os muito arrogantes (que acreditam na liderança e no 
posicionamento positivo do presente, são suficientes para garantir o futuro 
sem investimento) trazem para os profissionais do Marketing internacional a 
oportunidade de inovar e poder mudar as regras do jogo mundial.
Uma boa briga é a que está acontecendo entre Brasil e Canadá junto ao 
mercado aeroespacial, o qual anseia por novos objetos de desejo, sendo que a 
competência, representada pela identidade e a capacidade de agregar maior 
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valor ao produto, começa a se refletir na imagem da marca. A Embraer, traba-
lhando no mercado internacional há 34 anos, com pesquisas de prospecção e 
compreensão desses mercados, posiciona-se de forma brilhante, oferecendo 
aos seus clientes a pré, a venda e o pós-venda (Austrália, China, França, Cin-
gapura e Estados Unidos), estruturados profissionalmente para surpreender. 
Com essas estratégias mercadológicas, entra no mercado pela porta da frente, 
assustando o primeiro mundo com sua carteira de pedidos firmes em 2003, 
na ordem de US$ 10,4 bilhões.
Acredito não ser preponderante possuir uma superestrutura para competir 
no mercado internacional, mas se faz necessário a busca mínima de recursos e 
conhecimento para se iniciar um trabalho de longo prazo. Uma das soluções 
está na criação de cooperativas de exportação, em que a união de muitos for-
talece a mercadologia, maximizando a distribuição, possibilitando o suporte e 
a geração de conveniência. Sendo assim, a busca de informações atualizadas 
através de pesquisas, desenvolvendo a comunicação integrada, possibilita 
diferenciar a solução, cativando o consumidor internacional e, consequente-
mente, fortalecendo o valor da marca.
(Texto ainda não publicado na íntegra)
A reestruturação radical da abordagem de valor
(DESCHAMPS, 1996)
O empreendimento moveleiro sueco, a Ikea, revolucionou o design de 
móveis, sua fabricação e seu varejo. Conseguiu isso ao reformular todo o sis-
tema administrativo da empresa, do conceito de produto à distribuição. Ao 
alterar dramaticamente os aspectos econômicos de suas operações internas, 
pôde proporcionar mais valor a seus clientes.
O conceito Ikea parece simples: reduzir custos ao cliente pela mudança 
no design dos móveis, na maneira pela qual são estocados, vendidos e en-
tregues. Ao mesmo tempo, a Ikea evita a imagem barata de discount house 
ao proporcionar design de alta qualidade, mas simples. Os móveis são forne-
cidos em kits, projetados para serem montados com facilidade pelo próprio 
cliente em sua casa. Isso reduz consideravelmente os custos de produção, 
transporte e distribuição, e não é revolucionário. Como tantas outras ideias 
administrativas, a genialidade reside na implementação.
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A Ikea proporciona máximo valor aos seus clientes ao combinar:
 qualidade no design – renomados designers escandinavos criam 
seus móveis e acessórios.
 qualidade do produto – a atenção dada à qualidade e aos testes ex-
cede a de muitos fabricantes de móveis mais caros e convencionais.
 atendimento ao cliente – excelente informação nas lojas, alta dis-
ponibilidade de estoque e política liberal de devoluções atraem os 
clientes.
 utilidade do design – os produtos podem ser transportados e es-
tocados economicamente em caixas simples.
Essa fórmula agrega valor perceptível à mente dos compradores. A Ikea 
tornou-seum dos grupos moveleiros de maior crescimento da Europa e está 
bem posicionada para estender sua influência a outras partes do mundo.
O sucesso da Ikea ocorre a despeito de uma limitação proposital na assis-
tência de vendedores no varejo. Espera-se que os clientes escolham sua merca-
doria com pouca ajuda, colocando seus móveis nos carros para montá-los em 
casa. “Se oferecêssemos mais serviços, nossos preços aumentariam”, diz Goran 
Carstedt, presidente de operações na América do Norte. “Nossos clientes com-
preendem nossa filosofia, que pede que cada um de nós faça um pouco para 
economizar muito. Eles dão valor aos nossos preços baixos”.
Atividades de aplicação
1. Cite os seis princípios do Marketing voltados para o valor.
2. Benefícios percebidos menos os custos percebidos geram valor para o: 
a) produto.
b) cliente.
c) concorrente.
d) fornecedor.
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3. Quais são os quatro tipos de benefícios que os clientes podem receber 
da compra e uso de produtos e serviços?
a) Benefícios funcionais, sociais, pessoais e experimentais.
b) Benefícios promocionais, de custo, pessoais e de crédito.
c) Benefícios institucionais, bancários, pessoais e financeiros.
d) Benefícios naturais, monetários, sociais e financeiros.
Gabarito
1. Princípio do cliente; princípio do concorrente; princípio proativo; 
princípio interfuncional; princípio da melhoria contínua; e princípio 
do stakeholder.
2. B
3. A
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Ambiente competitivo 
e análise de mercados comerciais
Introdução
Antes de estabelecer suas estratégias as empresas atacadistas e varejistas pre-
cisam conhecer detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento é ad-
quirido ao longo do tempo, e as informações precisam ser coletadas e organizadas de 
modo a auxiliar a formulação de estratégias competitivas.
Os gestores e profissionais do comércio utilizam na tomada de decisões muitas 
informações sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra nas diver-
sas categorias de produtos ou serviços, assim como as tendências e preferências 
identificadas.
Além das informações relativas aos clientes é preciso conhecer quem são os atuais 
e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possíveis fraquezas, sua pretensões fu-
turas etc. Observa-se que, por sua natureza dinâmica, o varejo e o atacado se transfor-
mam sistematicamente, o que torna ainda mais importante o acompanhamento dos 
movimentos do mercado.
O ambiente externo das organizações comerciais traz ainda outras implicações 
sobre a atuação das empresas do setor. Aspectos tecnológicos, econômicos e político-
-legais, características socioculturais e as oscilações econômicas também afetam o de-
sempenho mercadológico das empresas em quaisquer localidades.
O gestor profissional deve ser capaz de realizar uma boa leitura sobre os aspectos 
acima para traçar planos de sucesso.
Existem diversos métodos para estudar o ambiente competitivo específico em 
que as empresas estão inseridas, no entanto, cada empresa muitas vezes adota um 
próprio modelo. Pode-se verificar neste capítulo as principais variáveis competitivas 
que afetam os negócios e como os mercados comerciais são analisados.
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O ambiente competitivo
Pode parecer simples para uma empresa comercial identificar seus concorrentes, 
por exemplo, o Carrefour sabe que o Walmart e o Extra são seus principais concor-
rentes, ou um posto de combustível ou uma padaria de bairro conseguem também 
identificar quais são as empresas que disputam diretamente os mesmos espaços. Na 
verdade, porém, a faixa de concorrentes de uma empresa varejista ou atacadista pode 
ser bem mais ampla. É comum que novas empresas entrem no mercado e roubem 
clientes de empresas já estabelecidas oferecendo novos formatos de negócios e ser-
viços adicionais. Muitas empresas perceberam que seus concorrentes mais temíveis 
podem estar comercializando pela internet ou apresentam outros formatos e tipos de 
lojas ou vendas por atacado.
Portanto, a concorrência é costumeiramente um fator crítico importante a ser 
considerado no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Isso passou a 
ser ainda mais verdadeiro quando a concorrência passou a ser, além de local, global. 
Mesmo para empresas comerciais localizadas em cidades pequenas e médias tornou- 
-se irrealista preocupar-se apenas com empresas rivais localizadas somente dentro das 
fronteiras do país. O termo concorrência global não é apenas um jargão dos negócios 
internacionais, mas uma realidade do ambiente competitivo.
Tipos de concorrência
Há vários métodos para se avaliar o tipo de concorrência estabelecida. Na visão 
de Rosenbloom (2002), os gerentes de canal devem considerar os principais tipos de 
concorrência que podem afetar sua estratégia de canal.
O mesmo autor considera a existência de quatro tipos de concorrência. A figura 1 
retrata os tipos de concorrência estabelecida que devem ser investigados no gerencia-
mento de empresas atacadistas e varejistas.
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Onde: 
 
F = Fabricantes 
A = Atacadistas 
V = Varejistas
Competição 
horizontal
Competição 
vertical
Competição 
intertipos
F
A
V
F F
A A
V V
Competição entre 
sistemas de canal
F F
A A
V V
F
A
V
F
A
V
Figura 1 – Tipos de competição.
A concorrência horizontal costuma ser a mais evidente e a mais acompanhada 
pelos participantes de um setor. Por exemplo, a AmBev produz diversas marcas de cer-
vejas e observa seus concorrentes diretos como a Itaipava e a Kaiser, o Makro concorre 
horizontalmente com o Atacadão e as lojas de calçados femininos com outras que co-
mercializam itens similares, buscando atender os mesmos clientes-alvo.
Já na concorrência vertical os membros de diferentesníveis do canal concorrem 
entre si, nesse caso atacadistas concorrem com varejistas, atacadistas com fabricantes 
ou estes com varejistas. A competição em nível vertical aumenta os conflitos entre pro-
dutores e comerciantes, o que ocorre principalmente em produtos de distribuição in-
tensiva, ou seja, produtos comercializados por grande número de comerciantes. Com 
maior número de fabricantes oferecendo produtos pela internet, essa competição se 
intensificou ainda mais nos últimos anos.
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A competição intertipos ocorre entre empresas no mesmo nível de canal e se dife-
rencia da concorrência horizontal por caracterizar tipos e formatos de negócios dife-
rentes. As organizações mais bem gerenciadas no atacado e varejo dedicam estudos 
detalhados sobre os novos tipos de organizações comerciais. Por exemplo, se um de-
terminado produto passa a ser comercializado por lojas de descontos e sua aceitação 
é boa tem-se o efeito na diminuição das vendas do mesmo em loja de departamen-
tos. Outra possível situação que ilustra essa competição verifica-se no crescimento dos 
shopping centers, localidades onde os consumidores aceitaram bem esse formato, 
onde ocorreu uma migração de clientes que antes compravam em lojas de rua e pas-
saram a adquirir bens e serviços nos shoppings.
Além dos três tipos mencionados, nos tempos atuais cresce a concorrência entre 
sistemas de canal. Nesse caso, canais inteiros concorrem com canais inteiros, ou seja, 
trata-se de cadeias coesas e construídas por meio de contratos formais. Há vários 
exemplos de sistemas de canais tais como franquias, distribuidores e concessionários 
exclusivos.
Os quatro tipos de competição citados modificam os espaços conquistados 
pelas empresas comerciais e devem ser monitorados sistematicamente pelos gestores 
dessas empresas atacadistas e varejistas. Ideias convencionais sobre revenda e distri-
buição de produtos podem tornar-se obsoletas rapidamente, por exemplo, há poucos 
anos sorvetes eram vendidos em sorveterias e supermercados, atualmente o produto 
pode ser encontrado em papelarias e até em estações de Metrô de grandes cidades. 
Outro exemplo refere-se ao comércio de telefones celulares, que são encontrados em 
diversos tipos de formatos varejistas como as lojas próprias, pela internet, em hiper-
mercados, lojas de departamentos e de variedades.
Conclui-se que as tarefas gerenciais quanto ao acompanhamento dos concorren-
tes transformou-se em algo muito mais complexo. Assim, a compreensão dos vários 
tipos de concorrência que afetam os negócios atacadistas e varejistas possibilita uma 
visão mais abrangente aos gestores quanto ao ambiente competitivo.
Conceito setorial
Para Kotler (2006), setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou 
uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores 
são classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de diferen-
ciação do produto, a presença ou não de barreiras de entrada, a mobilidade e a saída, 
as estruturas de custos, o grau de integração vertical e o grau de globalização.
A maior parte dos setores atacadistas e varejistas enfrenta inúmeros concorrentes 
que atuam independentemente uns dos outros, no entanto entende-se que há uma 
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concorrência pura entre os participantes de mercados com essas características. Se 
uma empresa possui a exclusividade de comercialização em determinada região ela 
é classificada como monopolista. Quando poucas empresas possuem domínio de de-
terminado mercado têm-se os oligopólios, ou seja, há algum grau de competição, mas 
apenas entre algumas poucas empresas.
Um segundo aspecto do conceito setorial de Kotler (2006) que merece desta-
que refere-se às barreiras de entrada e de saída. Normalmente os setores atacadistas e 
varejistas são relativamente fáceis de entrar, já a saída do mercado também costuma 
ser razoavelmente fácil. Muitas novas empresas comerciais são estabelecidas todos os 
anos no Brasil, em todos os estados, isso porque há menor necessidade de capital, de 
economia de escala e de matérias-primas que em outros setores, como o industrial, 
onde grandes investimentos e tecnologia são vitais para se adentrar no mercado. Do 
mesmo modo não há grandes barreiras de saída caso a empresa decida mudar ou en-
cerrar as atividades. Quando uma empresa decide encerrar suas atividades ela pode 
liquidar seus estoques e vender o ponto e as instalações e equipamentos, é claro que 
muitas vezes com prejuízos quando se compara os preços obtidos com os investimen-
tos realizados.
A estrutura de custos de cada instituição varejista influenciará de modo decisi-
vo sua capacidade de se perpetuar nos negócios. Como muitos varejistas vendem os 
mesmos produtos, a decisão de compra dos consumidores se dá nos preços praticados. 
A relação entre custos e preços praticados é fundamental para empresas comerciais.
A integração vertical refere-se a uma atuação da empresa na cadeia de distribui-
ção dos produtos. Quando uma loja de roupas decide desenhar e fabricar os produtos 
que vende, ou parte deles, encontra-se um exemplo de integração vertical.
Por último, no conceito setorial, verifica-se o grau de globalização do setor em aná-
lise. Até alguns anos atrás a maior parte dos negócios varejistas e atacadistas era apenas 
regional, ou seja, as empresas atendiam basicamente uma determinada localidade. 
Em muitos formatos varejistas, atualmente, pode-se observar empresas com presença 
global como hipermercados, lojas especializadas e redes de lojas de conveniência que 
possuem investimentos internacionais e já atuam significativamente no Brasil.
A dinâmica competitiva
Um dos aspectos mais interessantes da competição entre empresas refere-se à di-
nâmica competitiva do mercado em que atuam. Varejistas e atacadistas de sucesso são 
dinâmicos e rápidos, e as reações dos concorrentes podem destruir estratégias bem 
formuladas e construídas para serem bem-sucedidas. Quando uma empresa varejista, 
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por exemplo, decide expandir seus investimentos com aumento do número de pontos 
de venda e investimentos mais agressivos em comunicação de marketing ela prevê 
maiores vendas e consequentemente a recuperação do capital investido. Muitas vezes 
os concorrentes reagem com diminuição de preços e mais propagandas, tornando a 
estratégia da concorrência menos ou nada eficaz. É comum nesses casos todos os par-
ticipantes verem suas margens de lucro diminuídas.
O entendimento e o acompanhamento da dinâmica competitiva ocorrem em di-
versas frentes. Primeiramente pela imitação daqueles que visualizam as boas e criati-
vas iniciativas de empresas varejistas e atacadistas. Um formato de comercialização 
não pode ser patenteado e, portanto, qualquer boa inovação nesse aspecto pode ser 
copiado rapidamente. Há também a criação e o desenvolvimento de novos negócios, 
muitos países incentivam o empreendedorismo, uma vez que esse representa fonte 
de novos negócios, empregos e impostos. Há, inclusive, órgãos ligados ao governo 
brasileiro como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) 
que oferecem vários serviços àqueles que pretendem se estabelecer. Grande número 
de novas empresas comerciais que se estabeleceram nos últimos anos com apoio do 
Sebrae, e muitas outras já estabelecidas, capacitaram seus gestores e profissionaliza-
ram seus negócios com apoio desse órgão.
Análise do ambiente externo
Em cenários crescentemente competitivos as decisões dos gestores de empresas 
comerciais devem satisfazer as necessidades edesejos de seus clientes e dos demais 
públicos interessados e, simultaneamente, alcançar os resultados que se espera.
A análise do ambiente externo em que a organização está inserida exige uma 
visão sistêmica dos negócios e requer profissionais competentes e, em alguns casos, a 
ajuda de consultores e especialistas.
É notório que as empresas são afetadas constantemente pelo ambiente externo. 
Modificações nas realidades econômicas, políticas ou legais, entre outras, podem in-
fluenciar significativamente a rentabilidade das organizações comerciais.
Existe uma verdadeira rede de relações ao redor das empresas e esses públicos 
possuem interesses na atuação e no desenvolvimento das organizações. A qualidade 
dessas relações interferirá no sucesso organizacional e carecem de acompanhamento 
contínuo em função de sua natureza dinâmica.
A figura 2 aponta alguns dos principais públicos com os quais as organiza-
ções interagem, bem como fatores ambientais que também afetam os resultados 
organizacionais.
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O
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EMPRESA
Fatores ambientais 
 Político-legal; 
 Econômicos; 
 Socioculturais; 
 Tecnológicos; 
 Ecológicos; 
 Concorrência; 
 Demografia.
Públicos interessados
 Acionistas;
 Colaboradores;
 Fornecedores;
 Clientes;
 Sindicatos;
 Governo;
 Comunidade;
 Concorrentes.
Figura 2 – O ambiente e os públicos interessados das empresas.
As empresas atuam em um ambiente que precisa ser monitorado em função de 
sua dinâmica e mutável natureza. Qualquer um dos aspectos citados na figura 2 pode 
afetar favorável ou desfavoravelmente os resultados obtidos e a imagem de uma em-
presa. A seguir, serão detalhados esses fatores.
Ambiente político-legal
O ambiente político-legal determina uma série de relações entre os governos e as 
empresas especialmente quanto a impostos, incentivos e regulamentações. Para orga-
nizações varejistas e atacadistas o ambiente político-legal tem significativa relevância.
Órgãos governamentais e grupos de pressão como os lobistas interferem em as-
pectos tributários, regulamentações e regras. Um exemplo refere-se à comercializa-
ção de medicamentos, que há grupos varejistas, por exemplo, supermercados interes- 
sados em comercializar medicamentos que dispensam receituário médico com a ale-
gação que sua venda acontece no autosserviço das drogarias. Por outro lado, as redes 
de drogarias e farmácias lutam pela manutenção da lei que proíbe a comercialização 
desses tipos de produto em outros estabelecimentos, argumentando que a liberação 
de vendas aumentaria a automedicação pela população. Por enquanto (até meados de 
2009) o lobby das redes de drogarias tem sido mais eficaz.
Outra transformação originada do ambiente político-legal que interferiu nos 
negócios de milhares de empresas foi o Código do Direito do Consumidor. Gradual-
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mente, os consumidores aprendem sobre seus direitos e exigem dos comerciantes 
o cumprimento das normas ali contidas quanto à validade dos produtos, assistência 
técnica, eventuais trocas de mercadorias, manual de uso, garantias etc. Desse aspecto 
originam-se fontes de conflitos entre fabricantes e comerciantes, pois há corresponsa-
bilidade de ambos quanto ao respeito aos itens contidos nesse código.
Outro aspecto especial desse ambiente diz respeito à questão tributária. Na formu-
lação da estratégia de organizações varejistas e atacadistas esse aspecto deve ser obser-
vado cuidadosamente, uma vez que a rentabilidade do negócio é afetada diretamente.
Ambiente econômico
O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas passam pelos estudos per-
tinentes aos aspectos do ambiente econômico em sua formulação. O ambiente econô-
mico impulsiona os negócios e influencia a saúde das empresas por meio de taxas de 
juros, inflação, câmbio, concessão de crédito, distribuição de renda, nível de emprego 
etc. O comércio de forma geral é bastante sensível às oscilações econômicas, épocas 
de prosperidade normalmente ajudam empresas que comercializam produtos e ser-
viços supérfluos ou menos necessários, tais como empresas do setor de confecção, 
tratamento estético e alimentação fora de casa, entretanto, tais atividades sofrem di-
minuição em épocas de retração.
Produtos classificados como bens duráveis, tais como móveis, eletrodomésticos, 
carros e aparelhos eletrônicos têm suas vendas impulsionadas com maiores disponibili-
dades de crédito e distribuição de renda. Obviamente as estratégias e os investimentos 
em expansão são mais ambiciosos quando essas variáveis econômicas são favoráveis.
As taxas de câmbio também afetam significativamente a competitividade de pro-
dutos e serviços. Os produtores de vinho nacional, por exemplo, perdem espaço no 
mercado quando o preço do dólar cai e alavancam suas vendas no mercado doméstico 
quando essa moeda fica mais valorizada. O efeito é inverso, consequentemente, para 
as empresas que comercializam vinhos importados.
Ambiente sociocultural
O ambiente sociocultural é constituído por pessoas que formam grupos em 
determinadas regiões geográficas e possuem crenças e valores similares em alguns 
aspectos.
O poder de compra e as preferências das pessoas por estabelecimentos comer-
ciais são direcionados para determinados bens e serviços e tipos de lojas, e não para 
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outros por influência dos aspectos socioculturais. A visita a centros comerciais planeja-
dos como os shopping centers tornou-se um hábito sociocultural nos grandes centros 
urbanos.
Muitos dos gostos e preferências dos consumidores são quase que inconscientes, 
e os gestores de empresas comerciais precisam investigar os aspectos que interferem 
para poderem identificar oportunidades de negócios e necessidades de mudanças.
As pessoas adquirem visões de si mesmas, das outras pessoas, das organizações, 
da natureza, de Deus, da sociedade em geral e gastam seus recursos em determinadas 
lojas, em certa medida, influenciadas por essas visões. Entende-se que o uso de deter-
minados produtos e serviços e a frequência em alguns tipos de estabelecimentos oca-
siona a preferência por determinadas marcas e reflete como determinados consumi-
dores querem ser percebidos por si mesmos e pelos outros. A Nike, por exemplo, busca 
associar seus produtos e a sua marca a pessoas saudáveis, esportistas e vencedoras. 
Qualquer organização que comercialize seus produtos deve construir um atendimen-
to aos clientes-alvo que atenda essas expectativas, a própria Nike se certifica e avalia 
como os consumidores de seus produtos são atendidos pelos varejistas.
Embora os valores culturais sejam enraizados na sociedade, e passem dos pais 
para os filhos, eles normalmente sofrem alterações com o tempo. Estilos de roupas, 
acessórios, cortes de cabelo e modos de se divertir mudaram nas últimas décadas oca-
sionando conflitos entre as gerações e mudanças no comportamento de consumo, 
aspectos esses que os gestores ponderam para conquistar e fidelizar clientes.
Ambiente tecnológico
Notadamente, a tecnologia tem ocasionado inúmeras transformações na socieda-
de, na vida das pessoas e nas empresas. Tais mudanças acontecem tão velozmente que 
algumas das organizações comerciais apresentam muita dificuldade em acompanhar.
Além de oferecerem novos produtos e serviços, rapidamente as novas tecnolo-
gias modificam a forma como as pessoas realizam as suas compras. O crescimento do 
comércio eletrônico representa um exemplo evidente de como esse processo vem 
ocorrendo.
Os efeitos das novas tecnologias também podem afetar os negócios varejistas e 
atacadistas positiva ou negativamente. A facilidadede reprodução de mídias prejudi-
cou o mercado fonográfico em função da pirataria, embora outros aspectos devam ser 
analisados, tal facilidade foi decisiva para a queda nas vendas de CDs e DVDs em lojas 
especializadas desse setor. Diversas empresas varejistas encerraram suas atividades 
em função dessa mudança tecnológica.
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Outros mercados, por outro lado, são criados como o comércio de peças e asses-
sórios de informática. Nesse caso os efeitos são positivos pela geração de empregos e 
pelas oportunidades na criação de novos formatos de loja.
As novas tecnologias também interferem no crescimento da economia. A possibi-
lidade de comprar produtos e serviços pela internet impacta tanto no comércio entre 
empresas quanto no varejo especializado em atender o cliente final. Se uma empresa 
comercializa eletrodomésticos e está estabelecida em uma cidade do interior onde há 
pouca concorrência, ela pode perder espaço para grandes varejistas eletrônicos que 
possuem logística capaz de entregar produtos em cidades mais distantes dos grandes 
centros. Nesse exemplo, os profissionais das áreas de tecnologia e de logística ganham 
espaço, enquanto vendedores de lojas varejistas perdem. Ademais, o lojista estabeleci-
do na pequena cidade passa a enfrentar muitos novos concorrentes que vendem seus 
produtos de modo virtual. Os gestores dessas empresas precisam se preparar e criar 
estratégias para essa nova realidade.
Observa-se, por meio desse exemplo, que a competitividade aumentou drasticamen-
te com as novas tecnologias. A internet possibilitou a realização de pesquisas de preço e 
características de produtos antes de sua aquisição de modo prático e rápido. Assim, para 
crescer e obter a preferência dos clientes as empresas precisarão atuar produtivamen-
te e com estratégias eficazes, uma vez que os clientes possuem mais informações e, por 
consequência, maior capacidade de negociação do que a anos atrás. Embora isso já seja 
realidade a tendência é a sua intensificação com a massificação do uso de computadores 
e os investimentos realizados em busca das transações virtuais mais seguras.
Ambiente natural
A variável ecológica diz respeito aos aspectos do meio ambiente. O aquecimento 
global, o crescente aumento da poluição e as mudanças climáticas ganharam espaço 
no cenário político mundial e as organizações sofrem pressão da sociedade por mu-
danças na coleta de lixo, programas de reciclagem, diminuição dos desperdícios e oti-
mização dos recursos naturais usados.
As empresas atacadistas e varejistas fazem parte desse contexto destacadamente. 
Nos dias atuais os impactos ocasionados pelo aquecimento global na mudança do 
clima e a percepção do perigo que envolve a poluição do ar e da água ganharam da 
mídia um espaço maior. A sociedade de modo geral está mais atenta às observações 
dos ambientalistas e especialistas em meio ambiente.
Esse ambiente, assim como os outros, também é influenciado pelas novas tecnolo-
gias e por novas leis. Os varejistas, por exemplo, precisaram criar coletas de lixo seletivo 
e são pressionados a destinar grandes investimentos para diminuição da poluição cau-
sada pela operação de suas lojas.
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Outro aspecto pertinente ao ambiente ecológico refere-se à escassez dos recur-
sos naturais. O uso inteligente da água e das diversas matérias-primas naturais passou 
a ser uma exigência na sociedade contemporânea.
Entende-se, assim, que ao desenvolver ofertas de produtos e serviços tornou-se 
necessária a análise do impacto e dos fatores ambientais causados pelo mesmo. A ten-
dência para aspectos ecológicos é de intensificação da pressão de ambientalistas e a 
reputação dos estabelecimentos comerciais de suas respectivas marcas será afetada 
pelo grau de responsabilidade ambiental. A importância da sustentabilidade parece 
eminente e irreversível no século XXI.
Ambiente demográfico
Para as empresas comerciais, estudar as características da população é preponde-
rante. Compreender o crescimento da população nas diversas regiões, a distribuição 
de renda e o grau de escolaridade afetam a comercialização de diversos produtos e ser-
viços. É importante para os comerciantes de brinquedos, por exemplo, acompanhar as 
taxas de natalidade e o número de casais que não pretende ter filhos. O envelhecimen-
to da população favorece a venda de produtos e serviços para os idosos, mas requer 
preocupações daqueles que administram carteiras de planos de saúde e previdência 
privada e social. Como a demografia diz respeito às características de uma determina-
da população, vários são os fatores observados com o propósito de se trabalhar varie-
dade de produtos e serviços, preços praticados, condições de pagamento etc.
Alguns aspectos da análise de variáveis demográficas são: número de homens 
e de mulheres, ocupação e tipos de trabalho que as pessoas executam, número de 
mulheres que trabalham fora, evolução das faixas etárias, número de pessoas em cada 
classe social, mobilidade de pessoas nas classes sociais, evolução do salário médio re-
cebido pelos trabalhadores etc.
Públicos interessados ou stakeholders
A outra vertente da figura 2 apresenta os públicos interessados na empresa que 
são os stakeholders.
Stakeholder é uma palavra da língua inglesa que significa público interessado. As 
forças ambientais demonstram que as empresas de sucesso precisarão, cada vez mais, 
estreitar suas relações com os diversos públicos. Trata-se de olhar estrategicamente 
para os mesmos estabelecendo uma interdependência positiva. Como existem inte-
resses conflitantes, a capacidade gerencial poderá representar todo o diferencial.
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Os acionistas e os funcionários se interessam por motivos óbvios. Os primeiros 
investem e querem obter retorno satisfatório, entretanto seus ativos aumentam ou di-
minuem de acordo com o desempenho da empresa no mercado. Assim, eles monito-
ram os balanços e demais indicadores para acompanhar a evolução e a performance da 
organização. Quando a empresa é familiar os interesses acima serão defendidos pela 
família, no entanto, quando a empresa abre seu capital são os acionistas que acompa-
nharão o seu desempenho.
Considerando o ambiente crescentemente competitivo, as empresas comerciais 
precisam de funcionários que alavanquem seus negócios e executem suas atividades 
com competência. Por outro lado, os funcionários buscam atingir objetivos profissio-
nais atuando em empresas idôneas e de sucesso. De fato, empresas atacadistas e vare-
jistas alcançarão bons resultados por meio da competência das pessoas que trabalham 
nela. É preciso uma comunicação eficiente e um relacionamento amistoso com os cola-
boradores para efetivação de uma boa gestão de empresas comerciais.
Os fornecedores de empresas comerciais crescem junto com a prosperidade das 
empresas atacadistas e varejistas, e os clientes esperam que seus desejos e necessida-
des sejam atendidos a preços justos, segundo a sua perspectiva. Em outras palavras, 
existe uma interdependência muito grande entre as empresas industriais e as empresas 
comerciais. Quando uma loja de material de construção ganha mercado seus fornece-
dores mais importantes crescem junto, assim como os fornecedores destes, o mesmo 
acontece quando perdem espaço, ou seja, todos são afetados de alguma forma. Esse 
exemplo fica mais evidente ao considerar um sistema de franquias, vejamos a expan-
são da rede O Boticário, que atua no setor de perfumaria e cosméticos, incrementando 
significativamente os resultados dos seus fornecedores e franqueados.
Outro público queacompanha os negócios da empresa são os sindicatos. São eles 
que defendem os interesses dos funcionários que buscam continuidade do emprego, 
melhores salários e condições de trabalho. Estabelecer canais de comunicação com os 
sindicatos é tarefa importante uma vez que a reputação da empresa pode ser atingi-
da quando os sindicatos entram em colisão agressiva com as empresas. Nos Estados 
Unidos a rede Walmart enfrentou, nos primeiros anos do século XXI, várias ações de 
funcionários e ex-funcionários em função de má negociação com os sindicatos ligados 
ao comércio.
O governo é o agente que mantém a ordem e as regras e espera receber os im-
postos conforme manda a lei. Também é o governo que acompanha a evolução das 
empresas em função dos efeitos que recaem na sociedade como um todo, tais como a 
manutenção de emprego e o aumento da massa salarial.
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A comunidade também acompanha as organizações, pois ela convive com as em-
presas que se instalam em suas localidades, gerando renda e emprego, impostos para 
a prefeitura ou podendo gerar poluição etc. A imagem e a reputação das empresas 
também são influenciadas pelas relações que estas mantêm com a comunidade. Esse 
aspecto é particularmente importante para as empresas varejistas e atacadistas, pois 
boa parte delas participa da comunidade em que está inserida e mantém sua base de 
clientes junto a essa mesma comunidade.
Como já citado neste capítulo, acompanhar os passos dos concorrentes é tarefa 
importante no gerenciamento do atacado e do varejo. Acrescenta-se que os concor-
rentes acompanham o desempenho setorial e estabelecem relações entre si. Existem 
inúmeras entidades patronais e sindicatos profissionais que defendem os interesses 
dos diversos setores comerciais. A concorrência deve ser encarada como saudável e 
ser bem-vinda com benefícios para os clientes e para o comércio em geral. No entanto, 
deve haver cuidado para que ela não seja predatória, de modo a prejudicar a rentabi-
lidade do setor.
Conclusão
Aumentou a complexidade do gerenciamento de empresas varejistas e atacadis-
tas nas últimas décadas, isso aconteceu em função das transformações dos negócios, 
da concorrência, dos clientes e da sociedade como um todo. Nos dias atuais não há 
mais espaço para uma gestão amadora. Observa-se que há vários tipos de concorrên-
cia a serem acompanhados pelos gestores e a dinâmica do mercado indica que todos 
devem estar preparados para mudanças e transformações.
Além dos concorrentes, os gestores de empresas comerciais conseguirão melhor 
performance se conhecerem e souberem agir considerando as diversas variáveis do 
macroambiente.
Trata-se de muitos aspectos importantes que afetam os negócios varejistas e ata-
cadistas diretamente. De modo geral, os gestores de sucesso levam em consideração 
e trabalham para atender as expectativas de todos os públicos que possuem algum 
interesse na organização.
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Uma nova forma de analisar o mercado
(DIAS, 2009)
Entender o mercado e atuar de forma eficiente significa analisar as necessidades 
dos consumidores e isso passou a ser mais difícil e complexo que nunca. Essa análise 
passou a considerar vários elementos sob uma nova ótica: o fato de não existirem 
mais as ’longas distâncias’, ‘aldeias remotas’ ou ‘cidades do interior’. As informações 
voam e essa nova proximidade permite que qualquer conceito vá a qualquer lugar. 
Não importa se sua empresa está em Roma ou em Taubaté. Os consumidores dessas 
duas cidades veem, ouvem, leem e compram praticamente as mesmas coisas. Com 
essa nova ordem nasceu a hipercompetitividade, ou seja, a competição sem limites 
ou regras, é o vale tudo do mercado. Diante de novos conceitos, duas mudanças 
expressivas acontecem sem que muitas empresas percebam.
A primeira é que o consumidor altera seu julgamento sobre padrões antigos, 
com os quais conviveu por muito tempo. Essa alteração de padrões gera uma mu-
dança imediata na demanda. Gera comparações e cria expectativas que as empresas 
não tem como responder na velocidade necessária, causando frustração e condu-
zindo os consumidores para a concorrência. O importante é saber que não será pos-
sível responder às expectativas mesmo que sua empresa seja uma grande multina-
cional. Isso significaria redesenhar processos, reinventar produtos e treinar pessoas, 
ou seja, muito demorado.
A única forma de não frustrar o consumidor é se antecipar a ele, percebendo 
as mudanças antes que ele o faça. Quando a empresa consegue perceber que um 
padrão está prestes a mudar e apresenta o novo conceito ao consumidor, consegue 
o tão desejado e badalado efeito: surpreender o cliente. Estamos falando de novas 
formas de vender, de embalagens criativas, serviços que poupam tempo, lojas com 
ambientes diferentes e atendimento que não seja enrolação.
Texto complementar
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A segunda é o desejo por uma quantidade infinita de produtos. Essa é uma ten-
dência global que também aumenta as expectativas do consumidor, que atualmen-
te não consegue escolher sem ter inúmeras opções do mesmo produto. É a época 
do tem muito de tudo. Centenas de xampus, dezenas de carros, milhares de biscoitos. 
Tornou-se muito difícil ser percebido como diferente. Não gaste tempo demais ten-
tando bolar uma diferenciação absurda. Faça o óbvio de forma profissional e incri-
velmente bem feita. Surpreender os clientes pode ser mais fácil do que parece.
Como essas conclusões podem ajudar de forma prática, no dia a dia da loja? 
Muito simples. Sua loja tem que seguir uma regra global: não contrarie nenhuma 
nova tendência e não fira ou ignore nenhum novo padrão. Traduzindo para varejês 
significa:
1. Tenha espaço, os clientes detestam ficar apertados. Os espaços do futuro são 
amplos. A sensação de conforto está cada vez mais baseada em amplidão.
2. Tenha uma loja cheia de produtos, o contrário é morte certa. Prateleiras 
com poucos produtos lembram lugares falidos e dão ar melancólico ao am-
biente. Não subestime esse aspecto.
3. Tenha uma loja iluminada e limpa, essa é uma das exigências mais fortes 
atualmente. Iluminação exige um trabalho profissional e detalhado e limpe-
za passou a ser pré-requisito para formação de uma imagem positiva.
4. Tenha vendedores que gostem de gente, que olhem para os clientes ten-
tando realmente agradá-los, que passem a impressão de que realmente 
gostariam que ele voltasse. O mundo anda áspero. Faça da sua loja uma ilha 
de simpatia. Vai dar certo!
5. Tenha uma forma fácil e rápida de receber. Depois que decide a compra, 
o cliente quer sair logo. Não tem nada mais irritante que um computador 
que em vez de tornar tudo mais rápido torna tudo mais lento!
Siga esses cinco passos e procure observar os novos padrões que o mercado 
impõe. Se você quer permanecer no mercado, perceba-os antes dos consumidores. 
Boas vendas!
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Atividades
Explique a diferença entre competição horizontal e vertical nos canais de dis-1. 
tribuição.
Explique como as barreiras de entradas e saídas afetam os negócios atacadistas 2. 
e varejistas.
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Considerando-se o ambiente externo, cite três fatores ambientais que afetam o 3. 
desempenho de empresas varejistas e atacadistas.
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Gestão de operações e preços 
aplicados a empresas comerciais
Introdução
A função de operações é a parte responsável da empresa que deve oferecer os 
produtos e serviços convenientemente aos clientes.Em um restaurante, por exemplo, 
a área de operações tem início com o pedido do cliente. O garçom então leva o pedido 
à cozinha e solicita o prato aos responsáveis, a seguir o prato é preparado e, quando 
pronto, é levado pelo garçom ao cliente. Todo o processo de elaboração do prato diz 
respeito às operações. Em empresas varejistas e atacadistas a área de operações possui 
as seguintes responsabilidades: preparar o estabelecimento, armazenar e estocar pro-
dutos, abastecer a loja, estocagem em depósitos quando necessário, compras e lo-
gística interna. Em outras palavras, cabe à área de operações utilizar os recursos para 
construir aquilo que será ofertado ao cliente.
A execução do trabalho de operações, sendo feito com eficiência, reduz os custos 
totais exigidos na manutenção de negócios varejistas e atacadistas. Levando-se em 
consideração que há uma ligação direta entre custos e preços verifica-se que tal área é 
de suma importância para empresas comerciais, pois precisam praticar preços compe-
titivos em seus mercados de atuação.
Um dos maiores desafios para o gestor empresarial refere-se à correta determi-
nação dos preços dos produtos e serviços. Algumas características dos serviços con-
firmam essa dificuldade, uma vez que aquilo que é intangível e em muitos casos uma 
experiência tornam essa avaliação subjetiva, já os produtos físicos apresentam especi-
ficações e os clientes sabem e percebem valores através dos componentes e do traba-
lho envolvido. Seja um produto alimentício ou um automóvel, entende-se que houve 
um processo para a produção e comercialização, além de custos de transportes, entre 
outros, já em serviços muitas vezes não existe a mesma compreensão.
Por exemplo, um consultor apresenta dificuldades em valorizar os preços para 
uma empresa interessada em seu serviço. Como estipular preços que foram definidos 
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em bases intangíveis e fundamentados na experiência profissional anterior do consultor 
e anos de estudo quando o cliente potencial apresenta dificuldades em enxergar as 
evidências desses conhecimentos? Embora existam estratégias que minimizem essa 
dificuldade como os preços de serviços similares os clientes precisarão acreditar nas 
promessas e na apresentação da proposta de trabalho do prestador de serviço.
Um aspecto que influencia a determinação dos preços é a evidência física. Como 
os clientes precisam analisar a proposta de serviço da empresa, essa avaliação passa 
pelos aspectos tangíveis ao cliente potencial, ou seja, aquilo que se vê e percebe será 
ponderado na escolha da empresa ou do prestador do serviços. No caso de empresas 
varejistas, toda a apresentação do estabelecimento, dos funcionários, a exposição e o 
layout de produtos contribuirão com a percepção de valor pelo cliente.
Entender como essas variáveis interferem nas escolhas dos clientes e como elas 
se relacionam possibilita ao administrador a definição cuidadosa de estratégias que 
otimizem a proposta e a atuação mercadológica da organização comercial.
Assim, não há dúvidas na relação existente entre gestão de operações e preços 
praticados em empresas comerciais. Preços e evidência física se relacionam, uma vez 
que a análise da apresentação do local, dos funcionários e das instalações interferem 
na percepção de valor do cliente, assim como o ar-condicionado, boa iluminação, de-
coração atraente e funcionários com boa apresentação valorizam uma loja e ajudam 
na determinação de bons preços para as organizações.
Gestão de operações
Normalmente, as empresas são gerenciadas em funções, por exemplo, finanças, 
marketing e operações representam as áreas vitais na gestão de uma empresa varejis-
ta. Segundo Reid e Sanders (2005), a gestão de operações é a função empresarial que 
planeja, coordena e controla os recursos necessários para se produzir os produtos e 
serviços de uma empresa. A gestão de operações é uma função de gerenciamento, que 
envolve pessoas, tecnologia, informações, máquinas e equipamentos, ou seja, trata de 
aproveitar os recursos disponíveis para oferecer o máximo de valor para os clientes.
Ainda segundo os mesmos autores, o papel da gestão de operações é transformar 
as entradas da empresa em produtos acabados ou serviços. A figura 1 apresenta o pro-
cesso de transformação de recursos em saídas para os clientes.
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estão de operações e preços aplicados a em
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erciais
Figura 1 – O processo de transformação. 
Feedback do cliente
Processo de 
 transformação
Informações de desempenho
Saídas 
– Produtos 
– Serviços 
Insumos
Recursos humanos
Instalações e processos
Tecnologias
Materiais
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Os insumos incluem todos os recursos à disposição da empresa, e conforme mos-
trou a figura 1 são classificados em: recursos humanos (todos os funcionários à disposi-
ção da empresa), tecnologias (que proporcionam as informações necessárias com agi-
lidade), instalações e processos (como imóveis e equipamentos) e materiais (produtos 
necessários para a atividade comercial). As saídas representam a comercialização dos 
produtos e serviços em conformidade com os anseios e expectativas dos clientes.
Enquanto, em uma fábrica, os insumos e matérias-primas se transformam em pro-
duto acabado, o atacadista disponibiliza as mercadorias conforme a negociação esta-
belecida com varejistas e demais clientes. Ressalta-se que o sucesso das organizações 
comerciais depende da realização desse trabalho de transformação agregando valor 
ao cliente.
A produtividade da organização comercial se estabelece conforme o valor agre-
gado oferecido ao cliente. Nos tempos atuais, as atividades atacadistas e varejistas que 
não agregam valor são consideradas um desperdício, portanto, devem ser eliminadas.
Entende-se por valor agregado a diferença entre o preço final cobrado pelos produ-
tos e serviços comercializados e o total de custos gastos pela empresa no total de entra-
das. No entanto, quanto maior for o valor agregado, mais produtiva será a empresa.
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Para agregar valor há dois caminhos básicos a seguir, o primeiro é vender produ-
tos por preços maiores (o que em mercados crescentemente competitivos tornou-se 
mais difícil) ou reduzir os custos das atividades dos processos de transformação. As ati-
vidades da área de operações atuam principalmente com esse foco, ou seja, analisar as 
atividades de transformação e todas as entradas procurando obter a maior eficiência 
possível. Houve, nos últimos anos, um foco em operações reunindo esforços para au-
mentar a competitividade de varejistas e atacadistas por meio de maior eficiência nos 
processos internos do negócio. O outro caminho refere-se a atuar com o mais baixo 
custo possível com preços na média ou abaixo da média do mercado. Essa estratégia 
é perigosa, uma vez que provoca reações da concorrência que muitas vezes aceita tra-
balhar com margens de lucro menores.
Para entender melhor esses processos internos das empresas comerciais é preciso 
compreender a construção da cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos
Segundo Reid e Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos é a rede de atividades 
que entrega um produto acabado ou um serviço ao cliente. A cadeia de suprimentos 
é auxiliada por um sistema de informação que possibilita que informações relevantes, 
como dados e previsões de vendas e promoções, sejam compartilhadas pelos compo-
nentes da cadeia de suprimentos.
Na visão da cadeia de suprimentos os bens fluem desde a matéria-prima básica 
passando por produtores