Modelos de Gestão Organizacional

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MODELOS DE GESTÃO 
ORGANIZACIONAL
MODELOS DE GESTÃO 
ORGANIZACIONAL
Copyright © UVA 2019
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meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
José Carlos dos Santos Vinhais
REVISÃO
Theo Cavalcanti
Janaina Senna
Marcia Glenadel
Lydianna Lima
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
V784 Vinhais, José Carlos.
 Modelos de gestão organizacional [recurso eletrônico] / José Carlos Vinhais
 – Rio de Janeiro: UVA, 2020. 
 
 1 recurso digital (3433 KB)
 Formato: PDF
 ISBN 978-65-5700-016-8
 
 1. Gestão organizacional. 2. Administração de empresas. 3. Estrutura 
 organizacional. 4. Gestão da qualidade total. I. Universidade Veiga de Almeida. 
 II. Título. 
 
 
 CDD – 658.4
Bibliotecária Adriana R. C. de Sá CRB 7 – 4049.
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
8
Modelos de Gestão Organizacional 40
• Modelos Emergentes de Gestão Organizacional
• Gestão por competências: o conhecimento como recurso essencial
• Ferramentas de gestão organizacional: downsizing, benchmarking, 
reengenharia e terceirização
UNIDADE 2
9
• A importância do direcionamento organizacional (visão, valores e missão)
• Estruturação e níveis organizacionais
• Como representar uma estrutura organizacional – organogramas
Arquitetura Organizacional
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Ferramentas de Gestão Organizacional 90
• PDCA e 5W2H
• Brainstorming e Diagrama de Ishikawa
• Matriz GUT
UNIDADE 4
67
• Conceituação de processos e o modelo de gestão por processos
• Mapeamento de processos – fluxograma de processos
• Indicadores de desempenho de processos
A gestão organizacional por processos
UNIDADE 3
6
Esta disciplina proporcionará a compreensão dos conceitos que norteiam o campo dos 
estudos de gestão administrativa, fornecendo suporte ao processo de reflexão crítica 
sobre o dia a dia de uma organização. Por meio dos conceitos que serão apresentados, 
conheceremos as principais variáveis que definem a operação de uma empresa. 
Inicialmente, será identificado como uma organização é estruturada e quais são suas 
principais diretrizes. A importância da relação entre o direcionamento e as diretrizes or-
ganizacionais (visão, valores e missão) também será discutida. Em seguida, a disciplina 
passará a tratar de como uma empresa se organiza em níveis organizacionais conside-
rando os modelos de estruturas existentes. A partir desses conceitos, um organograma 
será constituído.
Também será intuito desta disciplina a análise dos diferentes tipos de modelos de ges-
tão organizacional, bem como a aplicação de uma série de ferramentas que facilitam 
sua implementação. Modelos emergentes de gestão organizacional serão abordados e 
perceberemos como podem ser utilizadas algumas estratégias, como downsizing, ben-
chmarking, reengenharia e terceirização.
Na terceira unidade falaremos sobre a gestão organizacional por processos, uma nova 
maneira de compreender uma empresa. Para isso, os alunos deverão conhecer os con-
ceitos de processos, seus tipos e características. Para mapear um processo, utilizaremos 
um fluxograma e criaremos indicadores de desempenho a partir dele. Este último con-
ceito é fundamental, pois tratando-se de modelos de gestão organizacional, é impossível 
gerenciar o que não se mede. Por isso, é fundamental compreender o que medir e como 
essa análise deve ser realizada sempre por meio de métricas de desempenho.
APRESENTAÇÃO
7
Por fim, seremos apresentados a algumas ferramentas de gestão organizacional que 
possuem diferentes objetivos e funções, tais como: método PDCA, 5W2H, brainstorming, 
diagrama de Ishikawa e matriz GUT.
Com isso, espera-se que você, aluno, desenvolva um amplo e valioso conhecimento so-
bre o funcionamento de uma empresa.
Será um prazer acompanhá-lo nessa aventura do conhecimento!
8
JOSÉ CARLOS DOS SANTOS VINHAIS
Mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – FGV, professor 
universitário em cursos de Negócios e Gestão desde 2004, pesquisador e palestrante nas 
áreas de Projetos, Estratégia, Pessoas, Marketing e Tecnologia da Informação. Integra o 
quadro de docentes da Universidade Veiga de Almeida – UVA, na qual atua como profes-
sor de cursos presenciais e a distância, além de ser conteudista de algumas disciplinas.
AUTOR
C. Lattes
http://lattes.cnpq.br/4106688119632858
Arquitetura Organizacional
UNIDADE 1
10
Nesta unidade, você será apresentado aos métodos de estruturação de uma organiza-
ção, de forma a ser capaz de entender como uma empresa é estruturada. Também será 
possível identificar quais são as diretrizes organizacionais e a importância destas na ges-
tão empresarial. Os principais modelos de estruturas organizacionais existentes serão 
abordados, tendo suas implicações para as organizações discutidas.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você será capaz de:
• Identificar como uma organização é estruturada e quais são suas principais 
diretrizes.
OBJETIVO
11
A importância do direcionamento organiza-
cional (visão, valores e missão) 
A gestão organizacional apresenta uma série de desafios e oportunidades. Para que eles 
sejam conquistados, é primordial que a empresa realize um planejamento adequado de 
suas ações, visando estabelecer meios por meio dos quais essa “embarcação” (organiza-
ção) navegará por águas menos turbulentas.
Chiavenato (2010) defende que cada organização é singular, única e possuidora de suas 
próprias características. É possível afirmar que, assim como ocorre com pessoas comuns, 
cada empresa possui seu próprio DNA, que a distingue das demais.
Quando precisamos compreender uma empresa, analisar sua cultura organizacional é ab-
solutamente fundamental.
Porém, o que seria a cultura organizacional? Vamos ver uma definição 
desse conceito?
A cultura organizacional é composta por uma série complexa de padrões de suposições 
e valores organizacionais básicos que atuam influenciando as pessoas que compõem as 
empresas. É importante ressaltar que a chamada cultura organizacional depende do de-
senvolvimento intelectual dos indivíduos que se relacionam com a empresa, pois é consti-
tuída por um conjunto de ideias, conhecimentos, técnicas e padrões comportamentais e de 
atitudes que caracterizam uma sociedade (CHIAVENATO, 2010).
Uma cultura organizacional forte é fundamental para uma empresa, pois é por meio dela 
que os colaboradores saberão como proceder frente a uma determinada situação. Cons-
titui uma cultura organizacional um conjunto de valores que atuam como premissas orga-
nizacionais que acabam sendo passadas, de forma transparente, de colaborador a colabo-
rador (CHIAVENATO, 2010).
Em outras palavras, pode-se afirmar que a cultura organizacional consiste em um sistema 
de valores que são compartilhados pelos membros de uma empresa, distinguindo-a das 
demais organizações. 
12
A figura a seguir representa graficamente esse conceito:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
É importante ressaltar que a cultura organizacional 
não é a forma segundo a qual a própria empresa vê 
a si mesma. Muitas empresas acabam presencian-
do sua cultura ser constituída de forma significati-
vamente distinta75% no número de colaborado-
res e de até 80% no número de gerentes e 
trabalhadores administrativos.
Saiba mais
54
É interessante observar que o downsizing acaba sendo muito mais uma estratégia para 
buscar soluções para os problemas contemporâneos das organizações do que um cami-
nho para o futuro da empresa. Seria como se os diretores das empresas identificassem 
um inchaço na estrutura organizacional e buscassem, por meio do downsizing, “colocar 
a casa em ordem”.
Outra ferramenta de grande importância é o benchmarking, desenvolvido pela Xerox, no 
final da década de 1970. Essa técnica consiste em avaliar produtos, serviços e proces-
sos realizados pelas empresas líderes em determinados segmentos como base para as 
ações da empresa que realiza a análise.
Chiavenato (2014) defende que o benchmarking estimula as empresas a estudar os líde-
res de seus mercados para buscar identificar quais fatores são determinantes para a pro-
dutividade e o alto nível de qualidade que apresentam. Ressalta o autor que esse estudo 
pode ser aplicado a qualquer função organizacional, como produção, vendas, compras, 
marketing, recursos humanos, logística, entre outras.
Com o benchmarking, as empresas definem seus objetivos organizacionais e departa-
mentais tendo como base as práticas de excelência do mercado (chamadas de ben-
chmarks). Segundo Chiavenato (2014), esse processo ocorre a partir do conhecimento 
das operações da empresa e de seus pontos fortes e pontos fracos, seguido do mapea-
mento dos processos organizacionais e estabelecimento de indicadores de desempenho.
Um caso bastante conhecido de benchmarking foi realizado pela fabricante 
de veículos americana Ford. A empresa passou a enfrentar uma concorrência 
muito forte de empresas europeias e japonesas, o que implicou perdas consi-
deráveis em seu faturamento. Ciente de quem seriam os seus competidores, o 
presidente da companhia determinou que sua equipe de engenheiros tivesse 
como base as melhores características de seus concorrentes. Assim, o novo 
modelo da Ford deveria ter a potência do carro X, o conforto do carro Y, a eco-
nomia do carro Z etc. Não pense que isso foi escondido do mercado. A Ford fez 
questão de anunciar que estava adotando essa metodologia de desenvolvimen-
to, gerando grande expectativa em seus consumidores.
Exemplo
55
Posteriormente, devem ser identificadas as organizações líderes de mercado e seus di-
ferenciais, de modo que seja possível realizar a comparação entre tais características e o 
desempenho apresentado pela empresa que realiza a análise. Por fim, a empresa passa 
a adotar as características de seus concorrentes identificadas como pontos fortes, me-
lhorando-as sempre que for possível (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2014) defende que existem 15 etapas para a realização do benchmarking, 
todas citadas a seguir:
1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar.
2. Identificar o melhor concorrente.
3. Identificar os benchmarks.
4. Organizar o grupo de avaliação.
5. Escolher a metodologia de coleta de dados.
6. Agendar visitas.
7. Utilizar a metodologia de coleta de dados.
8. Comparar a organização com seus concorrentes.
9. Catalogar as informações e criar um “centro de competência”.
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.
11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.
12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na 
organização.
13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da orga-
nização.
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo. 
Viu? O benchmarking não é uma simples cópia do concorrente, como muitos 
erroneamente podem supor. Muito mais do que só fazer mais do mesmo, o 
objetivo é entender o que diferencia os líderes de um específico segmento de 
mercado e, se possível, buscar fazer ainda melhor do que essas empresas. Se-
ria como se um técnico de futebol, vendo que os jogadores adversários con-
seguem correr mais do que os seus atletas, buscasse analisar as técnicas de 
preparação física do adversário para adotar essas práticas, se possível aprimo-
radas, em seus treinamentos.
Importante
56
Porém, lembre-se de que nem tudo que funciona maravilhosamente bem para uma 
empresa funcionará da mesma forma em outra. Quando uma empresa for adotar uma 
prática administrativa identificada pelo benchmarking, é importante que ela faça uma 
análise aprimorada para verificar a compatibilidade entre a prática de mercado e as 
suas características. Por exemplo, do que adianta a ABC identificar que a XYZ lidera 
o mercado em razão de seu processo altamente agressivo de lançamento de novos 
produtos se a ABC não possui capacidade de investimento para desenvolver e lançar 
novas opções no mercado?
Vamos pensar juntos? O que você acha que é mais facilmente “copiado” 
pelo seu concorrente? Um produto ou um serviço?
Desenvolver um produto tem diversas etapas nas quais o conhecimento técnico é 
absolutamente fundamental. Além disso, o acesso aos materiais e metodologias de 
desenvolvimento são premissas básicas para a elaboração de um novo produto. Por-
tanto, o benchmarking acaba sendo mais facilmente adotado por empresas do ramo 
de serviços. Por esse motivo, tais empresas precisam constantemente buscar dife-
renciar os serviços que oferecem aos seus clientes, para não sofrerem com a ação 
de seus concorrentes.
Com a globalização, as empresas pas-
saram a realizar transações comerciais 
com clientes e fornecedores distribuídos 
ao redor do planeta. Uma empresa têxtil 
brasileira passou a comprar insumos de 
fornecedores chineses e vender os seus 
produtos para clientes franceses. Qual o 
impacto desse cenário? O padrão de qua-
lidade demandado por clientes passou a 
ser mundial. Para vender seus produtos no mercado francês, uma empresa brasileira 
precisou analisar os produtos distribuídos por empresas francesas para oferecer produ-
tos que pudessem competir nesse mercado. Ou seja, estamos falando de benchmarking. 
Em tempos de globalização, o benchmarking deixou de ser feito com a venda da esquina 
e passou a ser realizado com empresas separadas por oceanos.
Percebe-se, portanto, que o benchmarking pode ser entendido como um meio para que 
as empresas diminuam a sua exposição aos riscos do mercado no qual atuam, uma vez 
que as organizações estarão constantemente monitorando os seus principais concorren-
tes para prontamente adotar qualquer prática que seja potencialmente geradora de van-
57
tagens competitivas. Por isso, é importante que o uso dessa técnica não seja algo pon-
tual, único. Tal prática deve ser adotada de forma sistêmica pela empresa, passando a 
fazer parte de suas práticas rotineiras para que seus resultados sejam mais expressivos.
Agora, vamos falar um pouco sobre reengenharia? Na década de 1990 algumas em-
presas tiveram que adotar, para buscar a sua sobrevivência, um processo organizacio-
nal inovador para a época, que passou a ser chamado de reengenharia. Esse processo 
consistia em uma mudança organizacional de grande impacto e dimensão, buscando 
readequar o negócio da organização aos seus clientes. Essa transformação nas opera-
ções das empresas, segundo Chiavenato (2008), consistia em um completo abandono 
do passado em prol da reconstrução completa das organizações, visando o futuro.
Você pode pensar: o benchmarking serve ape-
nas para as empresas terem uma base do que 
elas precisam fazer? Não! Por incrível que pos-
sa parecer, as empresas também devem usar 
essa técnica para definir o que não deve ser 
feito. Isso mesmo! Quer um exemplo? A Ko-
dak, uma empresa centenária e líder de merca-
do em seu ramo de atuação (filmes fotográfi-
cos) viu o seu negócio desmoronar em razão da sua própria invenção: a câmera 
digital. Essa invenção foi criada pela empresa na década de 1970. No entanto, 
receosa de que esse produto acabasse com o seu mercado, a empresa resol-
veu “engavetar” a invenção, permitindo que outros concorrentesabrissem esse 
mercado na década de 1990. Quando a Kodak resolveu se movimentar, já era 
muito tarde. Ótimo (ou péssimo) exemplo de benchmarking, não acha?
Exemplo
É importante ressaltar que esse movimento, capitaneado pelas empresas ame-
ricanas, não foi praticamente uma opção, mas uma imposição, já que tais orga-
Importante
58
A reengenharia, segundo Paim (2009), pode ser definida como uma série de ações que 
redefiniriam o negócio de uma empresa, eliminando a tradicional estrutura especializada 
e hierarquizada (vertical) em prol da integração de processos, que passariam a ser mais 
enxutos, contendo apenas as atividades mais essenciais. Em outras palavras, atividades 
que não seriam responsáveis pela criação de valor para os clientes deveriam ser repen-
sadas e, se possível, eliminadas.
Esse verdadeiro renascimento das empresas era praticamente uma refundação, pois as 
organizações abandonavam quase que por completo as suas características e passa-
vam a adotar uma nova metodologia de gestão e arquitetura organizacional. Trata-se de 
analisar todos os processos organizacionais, redefinindo-os para alcançar um novo nível 
de eficiência e eficácia, minimizando os custos, aumentando a produtividade e estabele-
cendo um novo (e mais alto) nível de qualidade.
É interessante observar que as iniciativas de reengenharia foram viabilizadas pelo rápido 
e significativo desenvolvimento da tecnologia da informação, o que permitiu que novos 
processos (mais ágeis) fossem criados e adotados pelas empresas, flexibilizando as or-
ganizações de modo a torná-las mais inovadoras. Com essa mudança na forma de ges-
tão, a reengenharia privilegiava a inovação e a criatividade, possibilitando a conquista de 
maiores e melhores resultados para as empresas (ORLICKAS, 2012).
Segundo Chiavenato (2008, apud HAMMER; CHAMPY, 1994), existem quatro tipos de 
reengenharias:
• Fundamental: a reengenharia busca fazer unicamente o essencial, o fun-
damental, deixando de lado o que é acidental. Suas premissas básicas são: 
por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa maneira?
• Radical: a reengenharia desconsidera todas as estruturas e processos 
existentes e procura inventar novas maneiras diferentes de fazer o traba-
lho. Ela impõe uma renovação total e radical.
• Drástica: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na 
empresa; destrói o antigo e busca a sua substituição por algo inteira-
nizações sofriam, naquela época, fortemente com a concorrência de empresas 
japonesas, que invadiam o mercado dos Estados Unidos com seus produtos, 
conquistando cada vez mais consumidores (CHIAVENATO, 2008).
59
mente novo. Ela impõe uma renovação drástica e não aproveita nada 
do que já existe.
• Processos: a reengenharia orienta o trabalho para os processos e não 
para tarefas ou serviços, nem para pessoas ou órgãos da estrutura orga-
nizacional. A reengenharia impõe uma renovação dos processos e deixa 
de lado as estruturas e órgãos existentes. Busca entender o “o quê” e o 
“porquê” e não se importa com o “como” do processo.
Paim (2009) ressaltou que surgiu apresentando algumas sugestões de alterações radicais 
que deveriam ser adotadas independentemente dos processos em vigor. Por puro mo-
dismo, em decorrência da ampla divulgação de resultados supostamente empolgantes, 
muitas empresas passaram a adotar a reengenharia como um caminho para a melhoria 
de seus resultados. Porém, esse equivocado e pouco fundamentado processo de adoção 
teve como consequência a proliferação de graves problemas para as organizações.
Em grande parte dos casos, percebe-se que o foco da reengenharia acaba sendo a re-
dução dos desperdícios, por meio da eliminação dos gargalos de tempo e custo das 
atividades. Com isso, em não raras oportunidades, essa técnica foi compreendida erro-
neamente como uma simples redução do quadro de pessoal, trazendo uma percepção 
bastante negativa para esse processo. Você mesmo já deve ter ouvido alguém falar que 
foi demitido porque a empresa sofreu um processo de reengenharia, acredito.
Alguns autores, como Paim (2009), chegam a usar a expressão “partir de uma folha em 
branco”, denotando a ruptura com o passado e uma nova definição de futuro para a or-
ganização, que veria seus departamentos reestruturados, hierarquização minimizada e a 
tecnologia da informação assumindo um papel de protagonismo. 
A primeira etapa da reengenharia é o estabelecimento do compromisso da alta direção 
com a mudança. Sem esse compromisso, não faz o menor sentido adotar um projeto 
de reengenharia, já que a direção não estará apoiando os níveis mais baixos da estrutura 
organizacional na realização das adequações necessárias. Por vezes, lembra Chiavena-
to (2008), a reengenharia elimina ou remaneja departamentos completos. Como fazê-lo 
sem o apoio da alta direção? Impossível.
Esse compromisso não significa necessariamente um intenso envolvi-
mento nem muito trabalho físico ou mental para a alta direção. Requer 
somente que ela tenha uma grande visão: ser capaz de enxergar a em-
presa no futuro, deixar o passado e o presente para trás e fazer a empre-
60
sa caminhar em direção a essa visão. E assegurar que todas as pessoas 
adotem esse ponto de vista (CHIAVENATO, 2008).
Por fim, mas não menos importante, chega a vez da terceirização, também chamada de 
outsourcing. Segundo Chiavenato (2014), ela ocorre com a transferência de atividades 
não essenciais realizadas pela organização para empresas terceirizadas que possam 
realizá-las de uma forma mais eficiente, obtendo melhores resultados com menos gas-
tos. Ainda segundo o autor, a sua origem deu-se na filosofia da qualidade total.
Atividades que não são a prioridade da empresa são transferidas para terceiros, como 
serviços de segurança patrimonial, limpeza, manutenção, alimentação, entre outras. Até 
No Brasil, talvez o caso mais famoso de reengenharia tenha sido o das Sandá-
lias Havaianas, marca da empresa Alpargatas. Após décadas de atuação fo-
cada em produtos simples, voltados para o público de baixa renda, a empresa 
viu as suas vendas despencarem em razão da ação de concorrentes. Por esse 
motivo, a Alpargatas viu-se obrigada a se reinventar, o que a levou a iniciar um 
processo de reengenharia em 1994.
Começou-se a verificar o lançamento de novos produtos, com designs moder-
nos e mais atraentes ao público de maior poder aquisitivo, mensagens publici-
tárias que ressaltavam não apenas a qualidade da sandália (até então, a única 
mensagem transmitida era que a sandália não soltavas as tiras e não tinha 
cheiro), mas também o visual do calçado, além de fortes alterações no ponto 
de venda.
Exemplo
61
mesmo serviços um pouco mais complexos, como contabilidade, advocacia e publici-
dade são comumente terceirizadas pelas organizações, que abrem espaço para se con-
centrarem no que realmente importa para o seu negócio, ou seja, possibilitando um foco 
total no core business da empresa.
Oliveira Junior (2010) defende que a terceirização vem influenciando as estratégias de 
diversas organizações. O autor cita que 82% das grandes empresas na América do Nor-
te, Europa e Ásia realizam alguma de suas atividades de forma terceirizada, um número 
bastante significativo.
Segundo Evans (2013), há três tipos fundamentais de terceirização de atividades ou pro-
cessos organizacionais:
• Fornecedores especializados: a forma original de terceirização, segun-
do a qual as vantagens de custo viriam das economias de escala e esco-
po de operadores especializados.
• Fornecedores de baixo custo: operadores com sede em um local de 
menor custo, geralmente na região, que podem ou não ser especialistas.
• Fornecedores de baixo custo no exterior: prática também conhecida 
como offshoring, com operadores muitas vezes com sede no Leste Euro-
peu, Sul da Ásia, Sudeste da Ásia e China (ou América do Sul, atendendo 
a empresas dos Estados Unidos).
Em grande parte dos casos, a terceirização é entendida como uma simples forma de 
redução de custos. No entanto, é importanteque as empresas não se esqueçam que 
uma atividade secundária de sua operação é tida por outra organização como a sua ati-
É importante ressaltar que a terceirização não pode ser considerada um novo 
conceito, já que ela foi defendida, inclusive, por Peter Drucker. O autor acredi-
tava que uma empresa deveria se concentrar por completo nas ações que ele 
chamou de “de frente”, ou seja, aquelas que se encontram mais próximas dos 
clientes, sendo essenciais para o negócio. Com isso, as atividades “de bastido-
res” passariam a ser realizadas por terceiros (EVANS, 2013).
Importante
62
vidade primária, tornando-a especializada na realização daquele processo. Por exemplo, 
pense em uma empresa de fabricação de cosméticos. Não faz parte do seu negócio o 
desenvolvimento de competências para a prática de segurança patrimonial. Caso essa 
empresa deseje realizar o seu próprio serviço de segurança patrimonial, ela terá que de-
senvolver uma competência que não possui, o que pode sair mais caro e menos eficiente 
do que contratar uma empresa cuja função principal seja realizar esse serviço. Portanto, 
a terceirização também deve ser compreendida como uma forma de melhorar as opera-
ções e os processos organizacionais.
Neste momento, você pode estar pensando: o 
que a empresa fará com os seus atuais entrega-
dores? Em muitos casos, certamente na maioria, 
uma terceirização de suas atividades implicaria a 
demissão desses profissionais. Por vezes, a em-
presa estabelece um acordo no qual os colabo-
radores são aproveitados pela organização con-
tratada. Portanto, assim como a reengenharia, a 
terceirização acaba carregando consigo uma imagem ruim, ou seja, a de ser uma prática 
potencialmente eliminadora de postos de trabalho.
Oliveira Junior (2010) afirma que a análise da cadeia de valor das organizações possi-
bilita a compreensão por completo das operações das empresas, identificando o que 
realmente cria ou não valor, ou seja, o que pode ser terceirizado. O autor ressalta que 
até mesmo competências essenciais são passíveis de terceirização, exemplificando por 
Imagine que você possui uma empresa de fabricação de bolos artesanais. Es-
ses bolos são entregues em domicílio por intermédio de entregadores próprios. 
Porém, como não são especialistas nessa atividade, os seus entregadores por 
vezes se perdem pelo caminho e não conseguem fazer um roteiro eficiente, o 
que resulta no atraso de algumas entregas. Ciente de que isso implicará a perda 
de clientes, você pode contratar o serviço de uma transportadora, até mesmo 
se tal ação eventualmente implicar um aumento de custos, visando a conquista 
de uma melhoria no serviço de entrega e, assim, a manutenção dos clientes e 
dos resultados da empresa.
Exemplo
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meio da terceirização de atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos 
pelas empresas.
Um caso bastante interessante de terceirização ocorre com a Toyota, um dos 
maiores fabricantes mundiais de veículos automotivos. A terceirização de pro-
jetos nessa empresa ocorre de acordo com um processo formalmente definido 
e bastante específico, denominado “método de desenho aprovado”.
Segundo Hino (2009), o método de desenho aprovado começa com a Toyota 
selecionando os desenhos das especificações das peças que explicitam do-
cumentalmente as características exigidas pela empresa, tais como tamanho, 
formato, design, desempenho, entre outras. Em seguida, a Toyota demanda que 
os fabricantes de peças assumam a função pelo projeto, prototipagem e testes 
dessas peças.
Após a realização dessas três atividades, os fabricantes de peças submetem os 
resultados dos testes à fabricante dos veículos, que irá verificar esses dados. 
Uma vez que os dados sejam aprovados, a Toyota contrata a fabricante de pe-
ças para a produção em massa.
Com isso, a Toyota garante o completo entendimento de todo o processo de de-
senvolvimento das peças e componentes de seus veículos, sendo capaz de ava-
liar os custos e a tecnologia que os cerca. A empresa defende que somente deve 
ser realizada uma terceirização caso exista a certeza de que a Toyota é capaz de 
fazer ela própria a peça, a qualquer tempo, caso seja necessário ou vantajoso. 
Esta, segundo Hino (2009), é uma condição primária para que a empresa realize 
o processo de terceirização de fabricação de componentes automotivos. 
Exemplo
Para ampliar o seu conhecimento, veja o material complementar da Unidade 2 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
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Considerando o cada vez mais dinâmico e conturbado cenário da gestão orga-
nizacional, é fundamental que os profissionais tenham pleno domínio de todas 
as variáveis que os cercam, de modo que possam traçar planos que levem as 
empresas a alcançar seus objetivos. Para isso, conhecer novos modelos de 
gestão organizacional, bem como as ferramentas de gestão disponíveis, é fun-
damental, até mesmo mandatório.
NA PRÁTICA
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Resumo da Unidade 2
Nesta unidade, você foi apresentado a alguns modelos emergentes de gestão organiza-
cional, de forma que seja capaz de compreender quais são os movimentos mais recentes 
da área de gestão e prever os rumos que essa área seguirá. Também foi possível identi-
ficar algumas características de um modelo que ganha cada vez mais força nas empre-
sas, tendo as suas implicações para as organizações discutidas: a gestão por competên-
cias. Por fim, foram apresentadas algumas das principais ferramentas contemporâneas 
de gestão, tais como: downsizing, benchmarking, reengenharia e terceirização.
Identificar quais são os modelos contemporâneos de gestão organizacional. 
Gestão por competências: o conhecimento como recurso essencial. Classifi-
car qual é a estrutura de um modelo de gestão por competências e a função 
do conhecimento nesta metodologia. Ferramentas de gestão organizacional: 
downsizing, benchmarking, reengenharia e terceirização. Identificar e interpre-
tar quais são as ferramentas de gestão disponíveis para aumentar a eficiência 
das organizações.
CONCEITO
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Referências 
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para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas/Fundação Vanzolini, 2008.
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PAIM, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
A gestão organizacional 
por processos
UNIDADE 3
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Nesta unidade você será apresentado aos conceitos de processos e gestão por proces-
sos, de forma que seja capaz de compreender quais são as características que envolvem 
os processos organizacionais e como estruturar uma empresa para que ela seja gerida 
por eles. Por meio dessa metodologia de gestão, as empresas estão conquistando uma 
significativa melhoria em seu nível de desempenho, alavancando seus resultados, por-
tanto torna-se fundamental seu entendimento. Por falar em entendimento, o segundo 
momento desta unidade consiste em compreender quais são asformas de documen-
tação de um processo. Por fim, um tema de extrema importância: como trabalhar com 
indicadores de desempenho. Para verificar o alinhamento dos processos aos aspectos 
estratégicos de uma organização, é fundamental que seus resultados sejam medidos e 
esta unidade apresentará como deve ocorrer tal verificação.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, você será capaz de:
• Interpretar a arquitetura organizacional voltada para processos.
OBJETIVO
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Conceituação de processos e o modelo de 
gestão por processos 
Você certamente já ouviu falar de processos. Essa palavra muito utilizada no meio em-
presarial ganhou força nos últimos anos em virtude da percepção dos profissionais que 
atuam na gestão das empresas de que toda a operação de uma organização, na verdade, 
pode ser compreendida por meio de processos. Entender uma empresa por meio dos 
processos oferece ao gestor uma visão extremamente valiosa acerca de tudo em que 
nela ocorre, desde a aquisição de matéria-prima até a disponibilização do produto ao 
cliente final.
Qualquer organização, independentemente de seu tipo ou segmento de atuação, tem a 
necessidade de realizar a coordenação de suas atividades. Essa ação é intimamente re-
lacionada ao método de realização das atividades na empresa em questão. Assim, para 
que a melhoria contínua seja conquistada, a coordenação dos processos, contemplando 
a divisão e a organização do trabalho, passa a ser mandatória (PAIM, 2009).
É possível afirmar que por meio dos processos os líderes das organizações alinham suas 
percepções quanto ao negócio da empresa e suas variáveis, permitindo a adoção de 
uma gestão mais transparente e coordenada.
Porém, você saberia definir o que seria um processo? Existem diversas definições para 
esse termo. Vejamos o que alguns autores discorrem sobre esse conceito:
Uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à realização 
de um objetivo global, orientado para o cliente final, que é comum ao pro-
cesso e ao produto/serviço. (ZARIFIAN, 1999, apud PAIM, 2009)
Uma organização estruturada, modelada em termos de trocas entre as 
atividades constitutivas. (SALERNO, 1999, apud PAIM, 2009)
Um conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de valor 
para um consumidor. (HAMMER; CHAMPY, 1994, apud PAIM, 2009)
Uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e 
do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definidos de 
entradas e saídas. (DAVENPORT, 2000 apud PAIM, 2009)
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Viu? Há uma infinidade de significados para processos. Porém, pessoalmente gosto da 
seguinte definição: é uma sequência definida de atividades que recebem entradas, as 
transformam e geram uma saída para um processo seguinte ou um cliente final. Por 
essa definição, percebe-se que a saída de um processo é a entrada de um processo 
seguinte, denotando um encadeamento e uma relação de dependência entre os pro-
cessos organizacionais.
Os processos podem ser classificados quanto a diversos fatores. Entre eles, podem ser 
citados: tipo de propósito ou finalidade, criticidade quanto à contribuição para o valor 
agregado e níveis de maturidade.
Quanto ao tipo de propósito, os processos podem ser: 
finalísticos ou primários, de suporte ou secundários e 
de gestão. É importante ter uma clara percepção quanto 
ao tipo de cada processo, pois sua forma de adminis-
tração varia em decorrência de seus tipos e característi-
cas particulares. É inadequado tratar da mesma maneira 
processos primários e de suporte devido à diferença de 
objetivos entre eles.
• Os processos finalísticos ou primários estão ligados intimamente à atividade-fim 
da organização. Por exemplo, são considerados primários os processos relaciona-
dos à fabricação de produtos ou à realização dos serviços que a empresa oferece 
ao mercado.
• Por sua vez, os processos de suporte ou secundários apoiam a execução dos 
processos primários, administrando recursos e a infraestrutura que são utilizados 
pelos processos primários. Ao contrário dos processos primários, não entregam 
valor diretamente aos clientes finais da organização. É importante não confundir 
essa característica como sendo algo que atribui menor valor a esses processos. 
Apesar de, em grande parte dos casos, não serem perceptíveis aos olhos dos clien-
tes finais, os processos de suporte entregam valor indiretamente aos clientes, pois 
geram valor para os processos primários da empresa, podendo ser considerados 
como estratégicos.
Um exemplo de um processo de suporte seria o acondicionamento dos produtos. 
Digamos que você vá a alguma rede de restaurantes fast-food. O processo primá-
rio, por exemplo, seria fazer o hambúrguer; embalá-lo seria o processo de suporte. 
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Você ficaria satisfeito se pedisse o hambúrguer X e erroneamente colocassem o 
hambúrguer Y na embalagem? Percebeu que um processo de suporte tem grande 
valor, apesar de não ser um processo primário?
• Por fim, os processos de gestão tratam do gerenciamento da organização, do 
acompanhamento da forma segundo a qual estão sendo realizados os processos 
primários e de suporte, coordenando-os. Esses processos têm o objetivo de medir 
e monitorar os resultados das atividades de negócios da organização, garantindo a 
adequação destas para o cumprimento de suas metas. 
Os processos também podem ser classificados 
quanto à criticidade ou importância, tendo como 
base para análise sua capacidade de gerar valor para 
a empresa. A classificação dessa variável é decorren-
te do nível de consequência de uma possível falha em 
sua realização. Paim (2009) ainda ressalta que essa 
classificação também leva em consideração a contri-
buição que o processo oferece para a transformação 
do produto e a resultante percepção dos clientes.
• Os chamados processos críticos são aqueles em que uma falha pode gerar proble-
mas em grandes proporções, tendo capacidade, inclusive, de comprometer o produ-
to final ou o serviço realizado pela empresa.
• Os processos não críticos correspondem àqueles em que uma falha não tem im-
pactos significativos, ou seja, não sendo capaz de comprometer o produto final ou 
o serviço de uma organização.
Para refletir
Ao longo desta unidade foi dito que um processo primário realiza a atividade-
-fim da organização. Agora, você foi apresentado ao conceito de processos crí-
ticos, dos quais uma possível falha em sua execução compromete o resultado 
de uma empresa. Sendo assim, é possível afirmar que todos os processos pri-
mários são críticos.
72
Por fim, também é possível classificar um pro-
cesso quanto a seu nível de maturidade, tam-
bém entendido como nível de formalização. É 
importante ter atenção para essa classificação, 
pois o objetivo é que os processos de uma orga-
nização tenham o maior nível possível de matu-
ridade, garantindo assim o pleno gerenciamento 
das operações da empresa.
• O primeiro nível de maturidade de um processo, o mais baixo, é chamado de ad 
hoc. Esses processos são realizados para suprir demandas pontuais e não frequen-
tes, por vezes, únicas. Essa demanda inesperada implica a realização de uma se-
quência de atividades que não estão definidas com antecedência. Um exemplo de 
um processo ad hoc seria você jamais ter imaginado que teria de trocar um pneu 
e não possuir conhecimento sobre como essa atividade deva ser realizada. No en-
tanto, em razão de uma emergência, vê-se obrigado a realizar esse procedimento.
• Em seguida, temos o chamado processo repetitivo, que são conjuntos de ativi-
dades realizadas de forma recorrente. Apesar de contemplarem atividades cons-
tantemente realizadas, esses processos não possuem documentação, não sendo, 
portanto, formalizados. Porém, apesar dessa característica, em decorrência da pe-
riodicidade de sua realização, o resultado desse processo geralmente apresenta 
uma estabilidade e as tarefas seguem um certo padrão de realização. Um exemplo 
de um processo repetitivo? Escovar os dentes. Certamente, você não possui em sua 
residência um manual falando sobre como osdentes devem ser escovados, mas 
sempre realiza esse procedimento da mesma forma e com resultados semelhantes.
• A próximo nível de maturidade é o normatizado. Defini-lo é muito simples, já que 
um processo normatizado nada mais é do que um processo repetitivo que foi docu-
mentado, ou seja, passou por uma formalização, tendo suas etapas bem definidas. 
Um exemplo desse processo seria o atendimento a algum cliente com o operador 
seguindo uma série de passos definidos, como geralmente ocorre em call centers.
• Dando continuidade aos níveis de maturidade, chega a vez do processo mensu-
rado, que pode ser definido como uma sequência de atividades formalmente do-
cumentadas (normatizadas) que possui uma série de indicadores utilizados para a 
aferição de seu desempenho. Utilizemos o exemplo do nível anterior (atendimento 
ao cliente): se a organização possui uma medição de quantos clientes foram atendi-
dos por dia e do nível de satisfação destes com o atendimento que lhes foi prestado, 
temos um processo que pode ser classificado como mensurado.
• Por fim, temos os processos geridos, que são evoluções dos processos mensura-
dos. Como citado no item anterior, um processo mensurado possui atrelado a ele 
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indicadores de desempenho. Caso a organização seja capaz de, com base nesses 
indicadores, realizar ações corretivas ou implementar melhorias no processo, ga-
rante-se a ele a classificação de gerido.
Agora que você já sabe o que é um processo e quais são seus tipos, é importante apre-
sentar os principais conceitos da gestão por processos. Atente-se para o fato de que 
a preposição “por” altera completamente o significado dessa expressão. Alguns profis-
sionais erroneamente utilizam a expressão “gestão de processos”. Quando falamos em 
gestão de processos, tratamos de especificamente gerenciar os processos que são rea-
lizados em uma organização. A gestão por processos é algo muito maior, pois estamos 
gerindo a empresa baseados nos conceitos de processos, o que muda significativamen-
te o foco da gestão.
Para Paim (2009), a gestão por processos tem como condição fundamental a alteração 
na estrutura organizacional com o objetivo de valorizar os processos como um eixo ge-
rencial de maior importância do que o eixo funcional. Em outras palavras, a hierarquia 
acaba ficando em segundo plano devido a uma maior ênfase gerencial sobre os resulta-
dos da empresa e o atendimento às necessidades de seus clientes.
Com essa nova forma de gestão, as decisões na empresa passam a ser realizadas de 
acordo com uma nova metodologia centrada nos processos, que, por sua vez, serão 
absolutamente subordinados e planejados de acordo com os requisitos dos clientes da 
organização. 
Na gestão por processos, de acordo com Paim (2009), as decisões passam a ser orien-
tadas pelos processos. O autor ainda ressalta que essa metodologia de gestão não deve 
ser desejada por todas as organizações, sendo mais adequada às empresas que pos-
suem grande contato e interação com seus clientes.
Vamos aprofundar os estudos?
Para refletir
Perceba que a conquista de um determinado nível de maturidade pressupõe o 
alcance de todos os demais níveis inferiores. Portanto, quando se fala que um 
processo é mensurado, está implícito que ele também seja normatizado.
74
A gestão por processos implica uma nova forma de compreender a empresa, abando-
nando o tradicional modelo vertical e segmentado (por departamentos) em prol de uma 
visão horizontal, na qual observa-se a integração dos processos. Conclui-se, portanto, 
que a visão por processos pressupõe um abandono da segmentação da empresa por 
departamentos, que culminava com a realização de atividades como se fossem peças de 
quebra-cabeças que, em muitos casos, não se encaixavam perfeitamente, aumentando 
a ineficiência organizacional.
O modelo de gestão baseado em processos deve possuir, segundo Paim (2009), as se-
guintes características:
- As pessoas trabalham no processo e não mais nas áreas funcionais da 
empresa, que deixam de existir ou perdem importância;
- Pessoas e equipes que promovem melhorias para clientes são reconhe-
cidos pela organização como um todo;
- Os objetivos são definidos visando o cliente;
- Há uma integração para trás e para frente na cadeia ou na rede de su-
primentos, associada à integração externa, e há uma integração interna 
entre as atividades que compõem os processos;
- As recompensas e os bônus estão baseados na capacidade de atingir 
melhorias nos processos;
- As pessoas veem o negócio como uma série de processos interdepen-
dentes; os papéis da gestão de processos passam a estar formalmente 
enfatizados nas descrições de cargos;
- Os empregados e os recursos são agrupados para produzir um trabalho 
completo; e 
- A informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro 
da hierarquia.
75
Mapeamento de processos – Fluxograma de 
processos
Para desenvolver um entendimento amplo e uniforme entre as partes interessadas da 
organização sobre as etapas dos processos, é importante que seja realizada sua correta 
documentação. Uma ferramenta muito utilizada para realizar o mapeamento dos proces-
sos é o fluxograma. Trata-se de uma representação gráfica de um processo na qual é 
possível observar o fluxo das atividades, bem como os caminhos alternativos que podem 
surgir de acordo com parâmetros específicos.
É fundamental que você saiba que o fluxograma descreve o que será feito, mas jamais 
tem a pretensão de indicar de que forma, quando e quem será o responsável pela reali-
zação das atividades que compõem o processo. Esse nível de detalhes pode ser encon-
trado no manual do processo, um documento que descreve, minuciosamente, todas as 
características e tarefas dos processos, de modo que um colaborador, ao lê-lo, seja ca-
paz de seguir um passo a passo que possibilitará a realização uniforme dos processos.
Um fluxograma pode ter diferentes notações, das mais simples às mais complexas. Exis-
tem diversas variações de símbolos e nomenclaturas, mas as figuras básicas podem 
ser encaradas como norteadoras para o mapeamento do processo. Essa flexibilidade 
no nível de detalhe é importante ao considerarmos as necessidades específicas de cada 
processo. A seguir, são citadas algumas das principais figuras utilizadas na elaboração 
de fluxogramas:
Atividade
Conector Fluxo/Sentido
Decisão Início/Fim
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Pelo uso dessas figuras, um processo pode ser completamente mapeado, possibilitando 
o sequenciamento das etapas e a identificação de duplicidade de atividades, entre outras 
falhas que podem ser explicitadas. Tudo isso de forma simples e rápida, facilitando o 
entendimento comum de todos os envolvidos.
Seleme (2012) ressalta que uma prática usual consiste em elaborar o fluxograma de 
cima para baixo ou da esquerda para a direita, sempre tomando-se cuidado para não 
cruzar linhas. Para evitar que isso ocorra, é possível utilizar os conectores.
Aliás, ainda sobre conectores, estes também poderão ser utilizados quando você estiver 
elaborando um fluxograma e o papel (ou a tela) chegar ao seu limite (inferior ou à direita), 
como demonstrado no exemplo forçosamente simplificado de um fluxograma de pro-
cesso lavar o carro, a seguir:
Perceba que as atividades estão sendo representadas em retângulos, tendo seus nomes 
iniciados por verbos no infinitivo. É importante seguir essa regra para que tenhamos uma 
padronização. Quando o fluxograma estiver sendo elaborado da esquerda para a direita, 
como no exemplo anterior, ao término do espaço para sua elaboração, não é adequado 
que ele passe a voltar para a esquerda, invertendo o fluxo da seta. Tal prática é recomen-
dada para que o leitor se habitue a sempre interpretar essa representação em apenas um 
sentido. Para isso, como já citado, usa-se um conector.
Outra questão que merece grande atenção na elaboração de fluxogramas é o uso de es-
truturas de decisão. Perceba que uma atividade pode possuir apenas uma saída (poden-
do receber inúmeras entradas). Sempre que uma atividade implicarfluxos alternativos, 
deve-se utilizar uma estrutura de decisão. Por exemplo, considerando o fluxograma do 
recebimento do pagamento de um boleto realizado por um caixa de um banco:
Lavar o teto 
do carro
Lavar as 
portas
Lavar 
o capô
Lavar o 
porta-malas 1Início
Lavar as
 rodas
Secar 
o carro
Limpar o 
interior1 Fim
Receber 
o boleto
Calcular 
os juros
Receber o 
pagamento
Boleto 
vecido?
Sim
Não Continua...
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Na estrutura de decisão devemos sempre usar uma pergunta. A resposta a esta, sempre 
binária (sim ou não), indicará o rumo que o fluxo seguirá. Se o boleto recebido pelo caixa 
estiver vencido, os juros deverão ser calculados antes do recebimento do pagamento.
Outra importante regra para a elaboração de fluxogramas é a impossibilidade de existir 
qualquer atividade que não tenha um fluxo de saída, nem que seja para a estrutura de 
finalização do fluxograma. Vejamos no exemplo a seguir essa regra sendo aplicada:
No exemplo, caso se perceba que não há estoque disponível para o produto desejado 
pelo cliente, deve-se informar tal situação, e, após esse momento, não haverá mais o 
que fazer. Portanto, após essa atividade, um fluxo deve fazer sua ligação com o final do 
fluxograma. Jamais deixe uma atividade solta.
Agora, uma das regras mais importantes para um fluxograma: jamais, em momento al-
gum, repita a nomenclatura de uma atividade. Se uma ação se repetir, o fluxo deve retor-
nar à ação original. Por exemplo, imaginemos que você esteja mapeando um processo 
no qual o colaborador seja treinado e, posteriormente, tenha seu desempenho avaliado. 
Caso se perceba que seu desempenho não melhorou, o treinamento deve ser realizado 
novamente. Veja como ficaria o fluxograma deste trecho do processo:
Fim
Verifique 
estoque
Evitar 
cotação
Informar 
indisponibilidade 
do produto
Estoque 
disponível?
Sim
Não
Continua...
Fim
Treinar 
colaborador
Analisar o 
desempenho
Desempenho 
satisfatório?
Sim
Não
78
Nesse caso, seria errado colocar uma atividade chamada “treinar novamente” ou simples-
mente repetir a atividade “treinar colaborador”, pois entende-se que após o treinamento o 
desempenho do colaborador será novamente analisado. Tenha muito cuidado com isso.
O mesmo exemplo será utilizado para demonstrar como os conectores podem ser usa-
dos, de modo que se evite cortar linhas. Veja a seguir:
Após identificar que o desempenho do colaborador não é satisfatório, a estrutura de deci-
são leva o fluxo até o conector 1. Em outra parte do fluxograma, esse mesmo conector 1 
é usado para dar continuidade ao fluxo por meio de uma seta que sai dele, seguindo para 
a atividade “treinar colaborador”.
Fim
Treinar 
colaborador
Analisar o 
desempenho
Desempenho 
satisfatório?
Sim
Não
11
79
Indicadores de desempenho de processos
Você deseja gerenciar algo? Então, preocupe-se inicialmente em fazer sua medição. Sem 
ela, será impossível realizar uma gestão minimamente satisfatória. Como saber se meu 
carro está consumindo muito se eu não tenho um velocímetro que marque a distância 
percorrida e se não anoto a quantidade de litros que foi abastecida? Sem esses dados, 
estaremos falando de puro achismo e gestão está longe dessa prática.
Com esse exemplo simples, muito simples, espero tê-lo convencido sobre a importân-
cia de fazermos a medição dos processos organizacionais, buscando agregar subsídios 
para ação corretiva e melhoria contínua.
Paim (2009) ratifica esse posicionamento quando defende que:
Os sistemas de avaliação de desempenho, entendidos dentro do con-
texto da integração entre medidas, indicadores e sistemas de indica-
dores, são um conjunto articulado de indicadores de desempenho que 
permite realizar a gestão a partir do seu acompanhamento e tomada 
de ações gerenciais. Com um sistema de medição de desempenho, é 
possível comunicar estratégia e clarear valores, identificar problemas e 
oportunidades, entender processos, melhorar o controle e planejamen-
to, identificar momentos e locais de ações necessárias, mudar com-
portamentos, tornar possível a visualização de trabalhos, envolver pes-
soas, fazer parte ativa da remuneração funcional e facilitar a delegação 
de responsabilidades.
É importante dizer que o mapeamento prévio de um processo, por meio de um fluxogra-
ma, facilita muito a criação de indicadores, pois torna o processo mais claro, sendo pos-
sível identificar quais são os fatores-chave que devem ser medidos. Portanto, lembre-se 
de que um mapeamento correto é o ponto de partida para a eficaz criação de indicadores 
de desempenho.
Sem que esse mapeamento seja realizado, um gestor pode não ser capaz de identifi-
car claramente onde está o ponto mais crítico de um processo. Por estar familiarizado 
com as atividades que são realizadas, esse profissional pode não perceber as falhas no 
desempenho de um processo. Sabe quando você sempre anda com um carro e este 
80
apresenta um barulho que somente é notado quando se oferece carona a algum ami-
go, que o alerta sobre o problema? Um dos propósitos do mapeamento de processos é 
exatamente evitar que uma empresa invista tempo e dinheiro para medir o que não tem 
importância na realização de um processo.
Não pense que os indicadores devem medir o processo como um todo. Na verdade, ele-
gem-se partes específicas de processos, que passam a ser monitoradas. É fundamental 
que o gestor tenha capacidade de estabelecer quais são os aspectos que devem ser 
medidos, os chamados fatores críticos de sucesso de processos. 
Trabalhar com indicadores, portanto, tem como pré-requisito a compreensão do que pre-
cisa ser medido, de como tal medição será realizada e quando isso ocorrerá. A defini-
ção do que deve ser medido precisa ser realizada com o foco nos clientes. Por vezes, 
chega-se a afirmar que os clientes é que definem o que deve ser medido. Por exemplo, 
quando você vai até um laboratório fazer um exame de sangue, o que deseja? É possível 
supor que desejemos esperar pouco tempo para sermos atendidos, receber rapidamen-
te o resultado do exame, contar com a correção nos resultados, fazer o exame em um 
ambiente limpo e que o técnico nos trate com cordialidade e paciência. Viu? Nós, clientes 
do laboratório, acabamos de definir o que será medido pela empresa. Afinal de contas, 
nós é que somos os responsáveis pela definição do que nos levará a ficarmos satisfeitos.
Agora que você já sabe que os clientes são a base para a criação de indicadores de 
desempenho, saiba que tal fato é especialmente desafiador. O mesmo cliente, para em-
presas do mesmo segmento, possui expectativas totalmente diferentes e, portanto, dire-
ciona a medição de aspectos absolutamente distintos. Quer um exemplo? Um cliente X, 
quando vai ao restaurante Y, espera ser atendido com muita rapidez. Esse mesmo cliente 
X, estando no restaurante Z, apresenta um nível de tolerância muito maior, entendendo 
que “faz parte” ter de esperar um pouco.
Paim (2009) complementa que podem ser criados indicadores para medir eficiência, 
relacionados ao consumo de recursos pelos processos, e de eficácia, relacionados à 
conquista do objetivo do processo. Outros autores também definem os indicadores de 
eficácia como indicadores de resultados, e os indicadores de eficiência, como indicado-
res direcionadores. O importante é que você saiba que não basta medir se o resultado 
de um processo foi ao encontro de seu objetivo. Também é necessário monitorar de que 
forma esse resultado foi alcançado (consumo de recursos financeiros, tempo, mão de 
obra, número de falhas etc.).
81
Voltando ao exemplo da empresa de exames laboratoriais, é possível demonstrar a liga-
ção existente entre os indicadores de desempenho de processos e o problema corpora-
tivo. Os indicadores de desempenho de processos medem determinada atividade que é 
realizada ao longo do processo. Essa atividade, caso não seja realizada de forma satisfa-
tória, implicará uma perda de desempenho do processo. A realização errônea desse pro-
cesso terá uma consequência para a empresacomo um todo. Veja o exemplo a seguir:
Problema na atividade Problema no processo Problema na empresa
Atendimento 
demorado ao cliente
Resultado desejado:
Tempo médio de 
espera - 5 minutos
Resultado atual:
Tempo médio de 
espera - 40 minutos
Clientes insatisfeitos
Resultado desejado:
Índice de 
satisfação - 95%
Resultado atual:
Índice de 
satisfação - 62%
Perda de mercado
Resultado desejado:
Participação de 
mercado - 60%
Resultado atual:
Participação de 
mercado - 35%
Quais são os tipos possíveis dos indicadores? Em geral, tempo, custo, produtividade e 
qualidade são usados como base para a criação dos indicadores. Ressalta-se que outros 
fatores também podem ser utilizados, mas é prática habitual ter o foco nesses grupos. A 
seguir, esses fatores serão detalhados, tendo alguns exemplos citados.
O fator tempo tem relação com a duração do processo, desde seu início até o término de 
suas atividades. Alguns exemplos seriam: tempo médio de atendimento, tempo médio de 
execução de tarefa, tempo médio entre a ocorrência de problemas, tempo de espera etc.
Tão importante quanto medir o tempo de um processo é avaliar seu custo. Em geral, 
esse custo é financeiro, mas também é possível utilizar o nível de consumo de recursos 
materiais e humanos (funcionários, por exemplo). Podem ser citados como exemplos: 
custo médio de produção, custo gerado pelo desperdício, custo de energia elétrica, custo 
de falhas etc.
82
A produtividade considera os resultados e as saídas de processos. Em geral, utiliza-se 
esse indicador associado a algum tempo específico (número de peças produzidas por 
dia, por exemplo), oferecendo a ele um sentido de rendimento ou capacidade de produ-
ção. Cita-se como exemplos: número de clientes atendidos por hora, quantidade de bolos 
feitos por dia etc.
A qualidade, último dos tipos mais comuns de indicadores, geralmente é descrita como 
um percentual em relação ao máximo possível em termos de resultado para o processo. 
Pense que você precise criar um indicador de desempenho de qualidade que medirá o 
seguinte aspecto: índice de satisfação com o atendimento prestado. Por ser um percen-
tual em relação ao todo, esse indicador geralmente compreenderá a parte dividida pelo 
todo. Nesse caso:
Número de clientes satisfeitos com o atendimento
Número de clientes atendidos
Se foram atendidos 800 clientes e 600 destes ficaram satisfeitos, podemos afirmar que 
75% dos clientes (600/800) ficaram satisfeitos.
Tenha um cuidado muito grande para não criar indicadores equivocados, que, na verda-
de, não indicam nada. Por exemplo, analise o gráfico a seguir:
120
100
80
60
40
20
0
Tempo
Número de produtos com defeitos de fabricação
83
É possível perceber que o número de defeitos de fabricação de uma determinada empre-
sa vem aumentando ao longo do tempo. No entanto, essa medida não serve como um 
indicador de desempenho, pois pode não representar absolutamente nada. Como citado 
no exemplo do indicador de qualidade, é preciso comparar a parte (produtos com defei-
tos) com o todo (número total de produtos produzidos). Dessa forma, teríamos:
Perceba que, apesar de o número de defeitos aumentar com o passar do tempo, a quan-
tidade de unidades produzidas aumenta em uma proporção maior. Portanto, é possível 
afirmar que, percentualmente, há menos defeitos ao longo do tempo. Essa conclusão é 
obtida por meio do indicador a seguir:
Número de produtos com defeitos de fabricação
Número total de produtos fabricados
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Tempo
Fabricados Defeitos
84
Em diversos casos, as estruturas de decisão dos fluxogramas de processos são utiliza-
das como base para os indicadores de desempenho. Isso não deve lhe causar nenhuma 
surpresa, já que essas estruturas podem representar validações da correção de etapas 
de um processo. Vamos usar como exemplo o trecho de um fluxograma já citado ante-
riormente neste material:
Lembrando sempre que um indicador deriva de uma métrica, na qual a parte é compara-
da ao todo. É possível criar o seguinte indicador:
Número de verificações de estoque com produtos disponíveis
Número total de verificações de estoque
Vejamos outro exemplo:
Fim
Verifique 
estoque
Evitar 
cotação
Informar 
indisponibilidade 
do produto
Estoque 
disponível?
Sim
Não
Continua...
Receber 
avelãs
Torrar
avelãs
Inspecionar
ponto
Misturar com
chocolate
Descartar 
avelãs
Início
Ponto 
correto?
Sim
Não
1
2
Verificar teor
de sódio
DistribuirEmbalar 
chocolate
Corrigir 
sódio
Fim
Sódio
correto?
Sim
Não
2
1
85
Nesse fluxograma, que representa o processo de fabricação de um chocolate, é possível 
perceber duas estruturas de decisão: a primeira verifica a correção da atividade “torrar 
avelãs”; a segunda mede o desempenho da atividade “misturar com chocolate”. É possí-
vel criar os seguintes indicadores para essas estruturas de decisão:
Número de avelãs no ponto correto
Número total de avelãs torradas
Número de chocolates com sódio correto
Número total de chocolates
Como mencionado anteriormente, indicadores desse tipo sempre tratam da parte 
confrontada com o todo. Além desses indicadores, também é possível medir: número 
de avelãs torradas por dia, tempo médio de torragem, custo médio por embalagem, 
entre outros.
O controle de desempenho organizacional está cada vez mais ligado ao uso de sistemas 
de informação. Atualmente, são vários os exemplos de sistemas que oferecem às em-
presas a oportunidade de acompanhar seu desempenho (e de seus processos) por meio 
de métricas. Portanto, não ignore essa possibilidade e analise, se possível, qual sistema 
melhor o atenderá no momento de definir uma forma de criação e acompanhamento de 
indicadores de desempenho.
Esses sistemas, em geral, apresentam os indicadores na forma de gráficos chamados 
de dashboards. Estes sumarizam todas as métricas de desempenho de uma empresa de 
forma que seja sempre possível identificar um problema, de maneira simples e rápida, 
por meio de um alerta visual.
86
A seguir, um exemplo de dashboard é citado:
Satisfação de clientes
Tempo médio de atendimento Tempo médio de atendimento
Pagamentos em atraso
RUIM
REGULAR
BOM
ÓTIMO
RUIM
REGULAR
BOM
ÓTIMO
RUIM
REGULAR
BOM
ÓTIMO
RUIM
REGULAR
BOM
ÓTIMO
Para ampliar seu conhecimento, veja o material complementar da Unidade 3 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
87
Alvo de discussão em revistas especializadas em negócios, a gestão por pro-
cessos ganhou muita força nas empresas contemporâneas. Por esse motivo, 
compreender de que forma ela deve ser implementada é absolutamente fun-
damental para os profissionais que desejam conquistar resultados expressivos 
para suas organizações. Ressalta-se, também, o trabalho com indicadores de 
desempenho, altamente demandado pelas empresas e praticamente manda-
tório pelo mercado. Entender de que forma os resultados de processos devem 
ser medidos é um dos pré-requisitos para alcançar o sucesso empresarial. 
NA PRÁTICA
88
Resumo da Unidade 3
Nesta unidade você foi apresentado aos conceitos de processos e gestão por processos, 
de forma a ser capaz de compreender quais são as características que envolvem os 
processos organizacionais e como estruturar uma empresa para que ela seja gerida por 
meio deles. O segundo momento desta unidade consistiu em compreender quais são as 
formas de documentação de um processo. Por fim, foi descrito como devemos trabalhar 
com indicadores de desempenho.
Conceituação de processos e modelo de gestão por processos. Descrever o 
conceito de processos e o modelo de gestão baseado neles. Mapeamento de 
processos – fluxograma de processos. Criar visões sobre o funcionamento de 
uma organização por meio de uma ferramenta gráfica e aplicar as ferramentas 
de registro de processos. Indicadores de desempenho de processos. Analisar o 
desempenho de uma organização por meio de métricas e indicadores.
CONCEITO
89
Referências 
PAIM, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:Bookman, 2009.
SELEME, R. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Intersaberes, 
2012. 
Ferramentas de Gestão 
Organizacional
UNIDADE 4
91
Nesta unidade você será apresentado a algumas importantes ferramentas de gestão 
organizacional, de modo que seja possível perceber quando elas devem ser usadas e 
quais os benefícios esperados em decorrência de seu uso. Inicialmente, o ciclo PDCA 
será discutido. Será com base nessa metodologia que todas as demais ferramentas se-
rão citadas. Você conhecerá ferramentas que auxiliam os profissionais na realização de 
um planejamento, priorização do tratamento de problemas e identificação de potenciais 
causas de um determinado problema. Lembre-se de que essas ferramentas possuem 
amplas e diversificadas utilizações, tendo inquestionável valor para a conquista do su-
cesso no mundo corporativo.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Aplicar ferramentas de gestão organizacional com diferentes objetivos e funções.
OBJETIVO
92
PDCA e 5W2H
O PDCA é uma ferramenta de gestão compos-
ta por quatro etapas, definidas pelas iniciais que 
compõem o seu nome: P (plan – planejar), D (do 
– fazer), C (check – verificar) e A (act – agir). Berto-
lino (2010) detalhou essas etapas, afirmando que 
o seu início consiste em um processo de planeja-
mento seguido da execução das atividades ante-
riormente planejadas. Após a execução, deve-se 
verificar se tudo o que foi planejado foi realizado 
corretamente, implicando o alcance dos objetivos. 
Dependendo do resultado dessa verificação, caso 
tenha logrado sucesso, as ações realizadas são sistematizadas gerando procedimentos. 
Por outro lado, caso a verificação aponte para o fracasso na conquista dos objetivos, 
ainda segundo o autor, é necessário estabelecer a causa do fracasso e replanejar as ati-
vidades que devem ser realizadas para a conquista do que é desejado pela organização.
O domínio dessa ferramenta, apresentada ao mundo por Deming, é absolutamente fun-
damental para as organizações que desejam gerenciar seus processos. Como observa-
do na unidade anterior, os processos gerenciados são aqueles que podem ser medidos 
e, baseados nessa medição, têm correções ou melhorias realizadas. A realização de um 
processo gerenciado é totalmente baseada no PDCA.
William Edwards Deming foi estatístico, professor universitário, autor, palestran-
te e consultor, sendo bastante reconhecido pela melhoria dos processos pro-
dutivos nos Estados Unidos durante a II Guerra Mundial. No entanto, passou a 
ser mais conhecido por seu trabalho no Japão, onde, a partir de 1950, ensinou 
altos executivos como melhorar projetos, qualidade de produtos, testes e ven-
das a partir de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos 
(BERTOLINO, 2010).
Saiba mais
93
É interessante observar que essa ferramenta é fundamentada nas funções do adminis-
trador (planejamento, organização, direção e controle) e teve o seu uso inicial voltado 
para a área da gestão da qualidade, sendo posteriormente adotada como uma ferramen-
ta genérica de gestão organizacional.
Segundo Bertolino (2010), a estrutura de um sistema de gestão organizacional funda-
mentado no PDCA tem como consequência uma gestão baseada nos conceitos da me-
lhoria contínua, em razão da retroalimentação das atividades de monitoramento e medi-
ção, auditorias e análise crítica da alta administração.
Vamos, agora, detalhar cada uma das fases do PDCA? Imagine que você irá fazer um 
churrasco com amigos no próximo final de semana. O que precisa ser definido? Para 
começar, quem irá participar do evento. Baseado na quantidade de pessoas, você come-
çará a pensar no local, comidas, bebidas e tudo mais que fará parte do evento. O que será 
comprado? Quais carnes e bebidas? Onde compraremos?
Tudo planejado? Chega o momento de convidar as pessoas, comprar o que ficou es-
tabelecido no local definido e realizar o evento como delineado anteriormente. Este é o 
chamado “momento da verdade”, em que tudo realmente acontece e o planejamento é 
colocado à prova. É importante que sejam coletadas informações, nessa fase, que servi-
rão de base para a verificação do êxito do que foi realizado.
Após a realização do churrasco, é preciso verificar se tudo foi realizado como planejado 
e, mais que isso, se a execução realmente atendeu ao objetivo pretendido. É importante 
validar cada etapa da execução para termos uma exata noção de onde estão os fatores 
críticos de sucesso do nosso evento. É nesse instante que as informações coletadas du-
rante a execução das atividades possuem um papel de extrema importância.
Se o resultado dessa verificação for positivo, que tal escrever um manual de como rea-
lizar churrascos? Afinal de contas, em uma próxima oportunidade em que você desejar 
fazer um evento desse tipo com os amigos, tudo já estará procedimentado e você saberá 
o que deve comprar, quanto e onde.
Se o evento não foi um sucesso, caberá a você analisar o que pode ter acontecido e 
planejar uma alteração para eventos futuros. Por exemplo, não deve ser uma boa ideia 
comprar músculo para assar na churrasqueira. Em churrascos futuros, vamos pensar 
em outro corte de carne, combinado? Aliás, mesmo no caso de uma avaliação positiva, 
pense no que poderia ser ainda melhor nesse churrasco que já foi um sucesso. Busque 
sempre realizar melhorias contínuas nos seus processos organizacionais.
94
Para a realização da etapa de planejamento do PDCA, uma ferramenta adicional que 
pode ser utilizada é o 5W2H. O seu nome representa sete perguntas em inglês que de-
vem ser respondidas, como se fossem um guia para o eficaz planejamento. A seguir, 
cada uma dessas perguntas será detalhada:
• What – O quê? Deve descrever o que deverá ser realizado, de modo a estabelecer 
pleno e comum entendimento entre as partes interessadas sobre as atividades que 
deverão ser executadas.
• Why – Por quê? Justifica a realização da atividade anteriormente descrita. Nessa 
etapa, devem ser citados os benefícios conquistados em decorrência da realização 
do que foi planejado, ou seja, o que se espera conquistar.
• Who – Quem? Cita as pessoas que serão responsáveis pela execução da tarefa. 
Adicionalmente, é possível também citar qual papel cada profissional terá ao longo 
da realização da atividade; por exemplo, executor, supervisor, aprovador etc.
• When – Quando? Estabelece um cronograma para a realização das atividades plane-
jadas. Determina um prazo para a realização das tarefas e uma estimativa de término.
• Where – Onde? Descreve em qual local a ação planejada irá ocorrer.
• How – Como? Talvez, a mais desafiadora das perguntas. Nesse momento, deve-se 
estabelecer de que forma será realizada a atividade desejada. Os procedimentos e 
metodologias a serem adotados são descritos em detalhes.
• How Much – Quanto custa? Elabora-se uma estimativa de custos para as ativida-
des que serão realizadas, considerando todos os aspectos anteriormente citados 
(escopo da ação, quantidade de mão de obra, forma de execução etc.).
Atualmente, muito se tem falado sobre os conceitos de aprendizagem organi-
zacional. Takahashi (2015) defende que, quando o funcionamento de uma orga-
nização é analisado, é possível utilizar diversas metodologias. A aprendizagem 
organizacional, segundo a autora, é uma dessas formas de compreender como 
as organizações evoluem e conquistam sucesso, pois possibilita o entendimen-
to de sua dinâmica.
Esse cenário de grande importância da aprendizagem organizacional implicou 
uma variação do PDCA. Para alguns autores, essa ferramenta deveria receber 
uma nova etapa final, passando a ser chamada de PDCL (de learn – “aprender”). 
Tal teoria tem como objetivo reforçar a noção de aprendizado e incorporação 
de conhecimentos à empresa.
Saiba mais
95
Na tabela a seguir é possível observar um exemplo simples e resumido da utilização de 
uma ferramenta 5W2H.
O quê? Aumentar o número de clientes da Empresa X.
Por quê?
Para possibilitar um aumento no faturamento da EmpresaX e diminuir 
a concentração de faturamento em poucos clientes, reduzindo o risco 
operacional da organização.
Quem? Gerente de Marketing, Gerente Comercial e Vendedores.
Quando? No próximo trimestre.
Onde? Ambiente Virtual e Call Center da Empresa X.
Como?
Com a realização de uma campanha de marketing digital em redes 
sociais e da massificação da prospecção dos vendedores do telemar-
keting da Empresa X, que deverão oferecer descontos de até 30% aos 
novos clientes.
Quanto custa?
Toda a realização das atividades planejadas implicará o gasto de um 
total de R$ 50.000,00. 
96
Brainstorming e Diagrama de Ishikawa
A próxima ferramenta que lhe será apresentada é o brainstorming, um valioso instru-
mento para realizar o planejamento organizacional. Você já ouviu falar que duas cabeças 
pensam melhor do que uma? Esse é o conceito central do brainstorming, uma vez que 
consiste em uma metodologia de planejamento em grupo.
Como denota a tradução do termo 
brainstorming, essa técnica consiste em 
uma tempestade de ideias visando con-
quistar novas alternativas ou soluções 
para determinados problemas por inter-
médio de discussões em grupo.
No brainstorming, uma questão é levantada em público por um mediador que abre o de-
bate. É importante que todos os integrantes sejam estimulados e que não haja nenhuma 
ação que venha a tolher a participação de alguém, mesmo que tal fato ocorra após uma 
opinião classificada como inadequada.
Por exemplo, imagine que a questão em debate seja: como podemos diminuir 
os engarrafamentos em nossa cidade? Alguém pode afirmar que tal problema 
seria resolvido proibindo que todos os proprietários de carros utilizem os seus 
veículos durante os dias úteis. Certamente, uma sugestão questionável por di-
versos motivos. Porém, ao primeiro sinal de rejeição da opinião, o mediador deve 
atuar imediatamente, evitando que a pessoa que apresentou essa sugestão su-
postamente inadequada fique constrangida ou desestimulada a oferecer novas 
opiniões. Afinal de contas, como você se sentiria se alguém dissesse que sua 
opinião não tem valor algum? Certamente, você ficaria bastante desmotivado.
Exemplo
97
Cada nova opinião é bastante valiosa, pois mesmo uma opinião infeliz pode gerar uma 
boa ideia, caso seja agregada com novas sugestões dos demais participantes. A linha 
central é: quanto mais ideias, melhor. Por isso, participação é uma palavra de ordem nes-
sa ferramenta de planejamento.
É também papel do mediador estimular debates e discussões entre os membros do gru-
po. Por vezes, o mediador tem que atuar de forma provocativa para verdadeiramente 
agitar o grupo para que todos desejem apresentar as suas opiniões, complementando a 
sugestão de um colega.
Esteja atento para um detalhe muito importante do brainstorming: o ta-
manho do grupo. Imagine que um grupo possua 200 pessoas. Como con-
trolar tantos participantes? Um grupo deve ter o seu tamanho limitado à 
capacidade do mediador em administrar suas interações.
Evite, também, colocar um líder no grupo de participantes do brainstorming. Por exemplo, 
imagine que uma equipe de vendas esteja debatendo quais estratégias seriam adota-
das para o Natal e o gerente comercial esteja presente entre os participantes. Se esse 
profissional defender que o produto X deveria ser retirado do portfólio da empresa, seus 
subordinados ficarão intimidados caso pensem de forma contrária.
Uma opção para o caso citado seria estabelecer uma ordem de participação dos integran-
tes do grupo, de forma que cada um apresente a sua opinião seguindo uma ordem previa-
mente estabelecida, deixando o líder para ser o último a apresentar o seu posicionamento. 
Esse tipo de brainstorming é comumente chamado de brainstorming estruturado.
Chiavenato (2014) consolidou as premissas do brainstorming nos seguintes aspectos:
- Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
- Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
- Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de 
contribuição, qualidade, acerto e implementação.
- Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e ino-
vadoras serão as ideias.
- É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
- Deve ser encorajada a livre criação de ideias.
- Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.
98
Se há alguma ferramenta de gestão que é complementada com grande sucesso pelo 
brainstorming trata-se do Diagrama de Ishikawa. Esse diagrama foi criado em 1953, por 
Kaoru Ishikawa, tendo herdado o seu nome, e consiste em uma ferramenta gráfica, tam-
bém conhecida como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe (devido ao seu 
formato), utilizada para a busca de potenciais causas para um determinado problema.
Essas causas deveriam ser categorizadas em decorrência de seu tipo, gerando os cha-
mados 6M (material, método, mão de obra, meio ambiente, máquina e medida). É possí-
vel observar, no dia a dia das organizações, variações no número desses tipos de causas 
(os chamados Ms). Por vezes, o diagrama possui apenas 4 Ms. Em outros momentos, 
chega a possuir 8 elementos. Cada um desses fatores gera uma “espinha” do diagrama, 
como observado na figura a seguir:
Kaoru Ishikawa desenvolveu os conceitos de gerenciamento de Deming para o 
sistema japonês. Talvez, sua mais valiosa contribuição tenha sido a sua atua-
ção no desenvolvimento de uma estratégia classificada como metodologia ja-
ponesa da qualidade. Esta consistiria na ampla participação na qualidade, não 
somente de cima para baixo dentro da organização, mas em toda a empresa, 
sendo sua filosofia voltada para a obtenção da qualidade total com a partici-
pação de todos os integrantes da organização, desde a alta gerência até os 
operários do chão de fábrica. (BERTOLINO, 2010)
Saiba mais
Mão-de-obra Método
Máquina
Material
Medida
Problema
Meio ambiente
99
É importante observar que, a partir dessa estrutura, as causas são desmembradas em 
níveis. O primeiro deles seria o próprio “M”. Por exemplo, podemos falar que a desmoti-
vação de uma equipe (problema) é decorrente de um problema de meio ambiente. O pro-
blema de meio ambiente ocorre em razão da falta de espaço físico. Essa falta de espaço 
físico acontece por causa da falta de cuidado na definição da localização do mobiliário. 
Assim, teríamos:
Ramos et al. (2013) apresentaram uma sequência de etapas para a utilização de um 
Diagrama de Ishikawa. Segundo os autores, o processo teria início com a identificação 
do problema que precisa ser resolvido. Por exemplo, grande índice de inadimplência dos 
clientes de uma empresa. Todos na empresa envolvidos com esse problema devem ser 
convocados para a discussão. Seriam chamados os vendedores, o gerente comercial, os 
analistas financeiros, o auxiliar de cobrança, o gerente financeiro, o entregador (que tem 
contato direto com o cliente), entre outros.
Em seguida, um líder deve ser estabelecido para conduzir a reunião, tendo a responsa-
bilidade de esclarecer aos demais participantes todos os detalhes e características do 
problema que está sob análise, desenvolvendo um conceito amplo e comum sobre ele. 
Esse líder deverá desenhar a estrutura do Diagrama de Ishikawa e explicar o seu funcio-
namento aos presentes.
Agora, chega o verdadeiro “momento da verdade”: com um brainstorming, os participan-
tes apresentam possíveis causas para o problema analisado. É fundamental, como cita-
do anteriormente quando o brainstorming foi apresentado neste material, que não haja 
nenhuma crítica relacionada às opiniões dos presentes. Um clima de liberdade de pensa-
mento e opiniões é um fator crítico de sucesso para a realização de um brainstorming e, 
por consequência, do uso de um Diagrama de Ishikawa.
Desmotivação dos 
colaboradores
Meio ambiente
Falta espaço físico
Falta de cuidado na definição da localização do mobiliário
100
Em seguida, as causas apresentadas devem ser agrupadas (no seu respectivo M) e in-
seridas na correspondenteespinha do diagrama. Note-se que algumas dessas causas 
possuirão ramificações, especializações da causa apresentada.
Para que ocorra uma correta categorização das causas, é importante que todos os parti-
cipantes compreendam o que significa cada grupo (material, método, mão de obra, meio 
ambiente, máquina e medida). Se houver alguma dúvida durante o processo, o líder de-
verá dar o veredito sobre o grupo que receberá a causa analisada. A seguir, são apresen-
tados os grupos em detalhes:
• Mão de obra: nesta categoria, deverão ser citadas as causas relacionadas às ca-
racterísticas dos profissionais que realizam a tarefa que apresenta o problema. Ou 
seja, são situações causadas pelos colaboradores, como: colaboradores desmoti-
vados, descompromissados ou sem qualificação profissional para a realização de 
suas tarefas.
• Método: este grupo de causas é relacionado ao processo segundo o qual a ativida-
de que apresenta o problema é realizada, ou seja, a sua metodologia de execução, 
as técnicas que são empregadas na sua realização. Por exemplo: falta de intervalos 
entre as fabricações, atendimento simultâneo de diversos clientes etc.
• Material: causas relacionadas aos materiais utilizados ao longo da execução da 
atividade inconsistente. Por exemplo: materiais de baixa qualidade, insumos com o 
prazo de validade ultrapassado, entre outros.
• Meio ambiente: engloba os aspectos relacionados às condições ambientais do 
local onde a atividade é realizada. Por exemplo: ambiente muito úmido, falta de es-
paço para circulação ou calor excessivo.
• Máquina: grupo de causas referente aos equipamentos, instalações e maquinário 
utilizados durante a realização do processo. Por exemplo: impressora desregulada, 
faca não afiada, cadeira desconfortável etc.
• Medida: por vezes, este grupo de causas é confundido com o grupo Método, pois 
ambos tratam de processos. No caso de Medida, trata-se de processos de monito-
ramento e controle do que é realizado e de calibração de instrumentos de medição. 
Por exemplo: existência de indicadores de desempenho, acompanhamento de indi-
cadores, aferição da balança, entre outros aspectos.
No momento em que as causas já estiverem categorizadas, cada participante deverá es-
tabelecer um nível de importância para as causas catalogadas. Tal nível de importância 
será definido por uma nota (0 – 10). As causas que receberem as maiores notas deverão 
ser o foco do tratamento do problema.
101
Que tal um exemplo de como o Diagrama de Ishikawa deve ficar após a sua elaboração? 
A seguir, é apresentado um diagrama que, supostamente, tenha analisado as causas do 
grande índice de defeitos de fabricação de um Automóvel ABC da Montadora XYZ:
Mão-de-obra Método
Máquina
Material
Medida
Alto índice 
de defeitos 
de fabricação 
de automóveis
Equipe sem 
capacitação 
profissional
Falta de espaço 
na área de 
fabricação
Equipe 
desmotivada
Iluminação 
inadequada
Meio ambiente
Processo de 
fabricação não 
padronizado
Esteiras de 
fabricação 
obsoletas
Utilização de 
apenas uma equipe 
para todos veículos
Máquinas de aperto 
de parafusos 
trincadas
Matéria-prima 
de baixa 
qualidade
Calibração 
inadequada de 
equipamentos
Falta 
matéria-prima
Inexistência 
de controle 
de qualidade
102
Matriz GUT
Vamos recapitular o que já foi visto nesta unidade? Começamos sendo apresentados 
ao método PDCA, uma metodologia de gestão que consiste em quatro etapas. Para a 
realização da sua primeira etapa, o planejamento, a ferramenta 5W2H pode ser utilizada. 
Aliás, não só o 5W2H, mas também o brainstorming, outra ferramenta de gestão por aqui 
discutida. Também, até o momento, falamos sobre o Diagrama de Ishikawa, uma ferra-
menta gráfica para identificação de potenciais causas de problemas.
Nesse momento, surge um questionamento: já sabemos que precisamos descobrir as 
causas de problemas para conquistarmos as suas soluções. Porém, quais problemas 
devem ser tratados de forma prioritária? Se uma empresa acaba de identificar dez pro-
blemas na sua operação, quais deles terão a prioridade no tratamento? Quais podem ser 
tratados futuramente sem maiores traumas ou prejuízos para a organização?
A resposta nos será oferecida por uma ferramenta chamada Matriz GUT, que permitirá 
a definição da importância dos problemas observados pela análise de sua gravidade, 
urgência e tendência. Aliás, o nome da ferramenta é relacionado exatamente a esses três 
fatores: GUT (Gravidade, Urgência e Tendência).
A gravidade trata da magnitude das consequências do problema para a organização. A 
urgência refere-se ao imediatismo da necessidade de tratamento do problema. No caso 
da tendência, é observada a previsão de comportamento do problema ao longo do tem-
po, caso nada seja realizado e o problema permaneça existindo.
Após a identificação dos problemas, eles devem ser classificados quanto aos aspectos 
de análise da Matriz GUT. Para isso, a tabela a seguir deve servir de base:
Pesos Gravidade Urgência Tendência
1 Sem gravidade Pode esperar Irá melhorar
2 Pouco grave Ação de longo prazo Ficará como está
3 Grave Ação de médio prazo Irá piorar um pouco
4 Muito grave Ação de curto prazo Irá piorar bastante
5 Extremamente grave Ação imediata Ficará insustentável 
103
O conteúdo dessa tabela pode variar de acordo com quem a estiver utilizando. O impor-
tante é que no nível 1 de cada fator seja inserido o cenário mais otimista, piorando-o até 
alcançar o nível 5, que deverá possuir o mais pessimista dos cenários.
Com base nessas escalas, os problemas recebem suas classificações em decorrência 
do peso de cada fator, como citado no exemplo a seguir:
Problemas Gravidade Urgência Tendência
Problema X 3 2 4
Problema Y 5 4 2
Problema Z 3 4 3
Após a definição dos pesos, deve ocorrer uma multiplicação deles para que o problema 
receba a sua pontuação final e, com base nela, a sua prioridade seja definida. Por exem-
plo, um problema que receba os pesos 3, 4 e 2 teria a pontuação final determinada pela 
seguinte multiplicação: 3 x 4 x 2 = 24. O problema que deverá receber a prioridade no tra-
tamento será o de maior resultado, seguido do segundo maior e assim por diante, como 
demonstrado na tabela a seguir:
Problemas Gravidade Urgência Tendência Resultado Prioridade
Problema X 3 2 4 24 3º
Problema Y 5 4 2 40 1º
Problema Z 3 4 3 36 2º
Dessa forma, há um direcionamento sobre quais frentes de trabalho deverão ser prioriza-
das. Somente após o tratamento do Problema Y é que a empresa terá de se preocupar 
com os problemas X e Z, como pode-se perceber no resultado da aplicação da ferramenta.
104
Para ampliar o seu conhecimento, veja o material complementar da Unidade 4 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Ao longo da nossa vida profissional somos constantemente desafiados a ela-
borar soluções para os mais diversos problemas, além de buscarmos sempre a 
inovação. Com a metodologia PDCA, esse desafio torna-se ainda mais possível 
de ser superado, pois tal ferramenta auxilia os profissionais, indicando o me-
lhor caminho a ser seguido e quais ajustes são necessários com o passar do 
tempo. É importante que, durante o planejamento, os profissionais sejam mu-
nidos de técnicas e ferramentas que facilitem o seu trabalho. Nesse momento, 
Brainstorming, 5W2H, Diagrama de Ishikawa e Matriz GUT assumem um papel 
de enorme importância. Não por acaso, são exaustivamente utilizados no dia a 
dia das corporações. 
NA PRÁTICA
105
Resumo da Unidade 4
Nesta unidade você foi apresentado a algumas importantes ferramentas de gestão or-
ganizacional, de modo que tenha sido possível perceber quando elas devem ser usadas 
e quais os benefícios esperados em decorrência de seu uso. A unidade começou com a 
apresentação do ciclo PDCA. Com base nessa metodologia, todas as demais ferramen-
tas foram apresentadas e analisadas. Foi possível conhecer ferramentas que auxiliam os 
profissionais na realização de um planejamento, priorização do tratamento de problemas 
e identificação de potenciais causas deda desejada por elas, já que o dia 
a dia e as interações dos membros da organização 
estabelecem, na prática, a cultura organizacional. 
Portanto, esta acaba possuindo um forte conteúdo social, pois é gerada e mantida pelas 
interações sociais entre as pessoas que atuam nas organizações.
Outro conceito de grande importância, segundo Chiavenato (2010), é a identidade or-
ganizacional, pela qual se torna possível a criação das imagens interna e externa da 
empresa. Em outras palavras, a identidade organizacional é a apreensão que os cola-
boradores de uma empresa e a opinião pública possuem sobre a organização e seus 
produtos e serviços. Obviamente, essa imagem pode ser boa ou má, e a organização 
necessita acompanhar essa percepção para que possa realizar ações a fim de melhorá-
-la continuamente, de modo a criar uma predisposição satisfatória do público em geral 
com relação à sua identidade.
Ideias X
Atitudes X
Ideias Y
Atitudes Y
Conhecimentos X
Técnicas X
Conhecimentos Y
Técnicas Y
Cultura 
organizacional 
da empresa X
Cultura 
organizacional 
da empresa Y
13
Sem esse direcionamento, a empresa é como um barco em alto-mar sem qualquer di-
reção. Alcançar um porto, nesse cenário, será mera obra do acaso, pois a embarcação 
estará navegando ao sabor do vento, contando com a sorte e, por consequência, exposta 
ao azar. Seria como entrar no táxi e, ao ser questionado sobre o destino da corrida, res-
ponder: “Não sei!”
A primeira e talvez mais importante dessas variáveis é a missão organizacional. Em li-
nhas gerais, ela descreve a razão de uma empresa existir, sua finalidade e seu papel na 
sociedade. A missão deve ser expressa por uma declaração que apresente os propósitos 
da empresa, devendo ser inspiradora às partes interessadas da organização.
Segundo Maximiano (2011), a missão é a variável que determina utilidade ao negócio de 
uma empresa, estimulando que os consumidores comprem os produtos e serviços que 
ela oferece ao mercado. É bem provável que você mesmo já tenha decidido comprar um 
produto de uma empresa por causa da missão dela. Por exemplo, a missão da Disney é 
“fazer as pessoas felizes”, o que atrai milhões de visitantes todos os anos aos parques 
da empresa.
Para que possamos estabelecer uma missão de forma correta, é primordial que exista 
a perfeita compreensão acerca das necessidades atendidas pela empresa ao atuar em 
determinado segmento de mercado. Assim, os clientes devem perceber qual é a propos-
ta de valor que a empresa oferece ao mercado. Em outras palavras, quais benefícios a 
organização lhes fornece por meio de produtos ou serviços.
Para refletir
O direcionamento de uma organização é 
dado por meio do que chamamos de diretri-
zes organizacionais. Essas variáveis são ver-
dadeiras bússolas das empresas, apontando 
para todos os interessados o rumo que deve-
rá ser seguido.
14
De acordo com Maximiano (2011), para definir a missão, ou a proposição de valor, é pre-
ciso se perguntar:
• Para que serve nossa empresa? Qual a nossa utilidade para os clientes? Quais necessi-
dades estamos atendendo?
• Que benefícios temos a oferecer aos consumidores por meio de nossos produtos e 
serviços?
• Qual problema nossa empresa resolve para seus clientes?
• Que responsabilidades estamos cumprindo na sociedade?
Você certamente já conheceu empresas que não possuíam uma missão citada expli-
citamente, não? Por que isso ocorre? Por qual motivo algo tão importante é ignorado? 
“Deixar no ar” a razão de uma empresa existir é uma atitude bastante arriscada, pois cada 
pessoa pode ter sua interpretação, que nem sempre irá ao encontro do desejado pela 
organização, fazendo-a ter uma imagem errada daquela empresa.
Segundo Maximiano (2011), algumas empresas consideram que sua missão é tão óbvia, 
que não há qualquer necessidade de explicitá-la. Além dos problemas anteriormente ci-
tados, as organizações que agem dessa forma estão comprometendo a etapa inicial do 
processo de planejamento estratégico. A missão descreve formalmente quais produtos 
e serviços serão fornecidos pela empresa, o que a levará a identificar seu público-alvo, 
atual e futuro, além de sua região geográfica de atuação. Essa, segundo o autor, é a es-
sência da estratégia.
Vamos aprofundar os estudos?
Para refletir
Viu? Não há uma receita de bolo para que possamos criar uma missão, 
mas podemos seguir algumas sugestões que facilitarão esse processo. A 
missão criada oferece respostas às perguntas aqui citadas? Não? Então, 
precisamos de outra missão urgentemente!
15
Por tudo o que já foi aqui apresentado, percebe-se que é fundamental que uma organiza-
ção tenha muito cuidado na definição de sua missão, pois, além de servir de inspiração, 
essa declaração ajuda a concentrar os esforços dos colaboradores em uma só direção, 
indo ao encontro do que é desejado pela direção da empresa.
Em seguida, a empresa precisa definir sua visão, que significa como ela deseja se esta-
belecer no futuro. Geralmente, aborda um grupo de metas e objetivos que precisam ser 
alcançados, constituindo uma representação do que o líder de uma empresa espera que 
ela venha a ser passados alguns anos. Aos colaboradores, a visão assume um papel 
inspirador, um verdadeiro guia do que precisa ser feito.
Na verdade, a visão costuma ser mais uma imagem mental do futuro do que um pla-
no articulado com palavras e números, enquanto o líder de uma organização consegue 
influenciar, articular, envolver e impulsionar os colaboradores, que irão convergir seus 
esforços na direção aonde se deseja chegar (CHIAVENATO, 2010).
Como exemplo, podem ser citadas as missões a seguir:
• Magazine Luiza: “Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada que visa 
sempre o bem-estar comum.”
• Fiat: “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas 
prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e 
a sustentabilidade do negócio.”
• Hospital Albert Einstein: “Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saú-
de, da geração do conhecimento e da responsabilidade social, como forma de 
evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade brasileira.”
Percebe-se não existir uma padronização do que deve ser abordado na mis-
são de uma organização. Enquanto o Magazine Luiza ressalta a inovação, a 
Fiat cita atendimento e qualidade dos serviços. Por sua vez, o Hospital Albert 
Einstein também menciona a excelência, como a Fiat, mas aborda a respon-
sabilidade social e a geração de conhecimento. Como descrito anteriormente, 
cada empresa terá uma missão, que será derivada do que ela entende ser seu 
papel na sociedade.
Exemplo
16
Por fim, os valores são variáveis que norteiam o comportamento dos integrantes de uma 
organização e da própria empresa, visando à conquista do que se declara expressamen-
te na missão e na visão organizacionais. Portanto, pode-se afirmar que a missão descre-
ve o que faz a empresa, a visão seria aonde ela deseja chegar e os valores são a base do 
comportamento da organização para realizar o que é feito e conquistar seus objetivos.
É imprescindível que todos esses elementos estejam alinhados, pois é nítido o relaciona-
mento entre eles, já que um depende dos demais para que seja realizado com correção, 
como percebe-se na figura a seguir. Portanto, tais definições não podem ser realizadas 
de maneira isolada, necessitando de uma perfeita integração.
Como exemplo, podem ser citadas as visões a seguir utilizando as mesmas 
empresas que tiveram as missões citadas anteriormente:
• Magazine Luiza: “Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo 
diversas linhas de produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente 
onde, quando e como o cliente desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou onli-
ne. Encantar sempre o cliente com o melhor time do varejo, um atendimento 
diferenciado e preços competitivos.”
Fiat: “Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelên-
cia em produtos e serviços automobilísticos.”
• Hospitalum determinado problema.
Descrever o método de gestão PDCA e criar um plano de ação por meio da fer-
ramenta 5W2H. Analisar os problemas com ferramentas de gestão organiza-
cional (Brainstorming e Diagrama de Ishikawa). Aplicar ferramentas de gestão 
de priorização de ações administrativas (Matriz GUT).
CONCEITO
106
Referências 
BERTOLINO, M. T. Gerenciamento da qualidade na indústria alimentícia: ênfase na se-
gurança dos alimentos. Porto Alegre: Artmed, 2010.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014.
LU, L. S. Prevenção e tratamento de não conformidades. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2015.
RAMOS, E. M. S.; ALMEIDA, S. S.; ARAÚJO, A. R. Controle estatístico da qualidade. Por-
to Alegre: Bookman, 2013. 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do co-
nhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.Albert Einstein: “Ser líder e inovadora na assistência médico-hospi-
talar, referência na gestão do conhecimento e reconhecida pelo comprometi-
mento com a responsabilidade social.” 
Exemplo
17
A figura a seguir representa o relacionamento entre missão, visão e valores:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Dando continuidade aos exemplos, estes são os valores das empresas Maga-
zine Luiza, Fiat e Hospital Albert Einstein:
• Magazine Luiza: “Respeito, desenvolvimento, reconhecimento, ética, simpli-
cidade, liberdade de expressão, inovação e ousadia.”
• Fiat: “Coerência, transparência, ética e exigência consigo mesmo, buscando 
sempre fazer o melhor. Estar aberto ao novo, dispor-se a escutar pontos de vista 
diferentes, tendo humildade para aprender. Aprender com a cultura local e global, 
fazendo da diferença um fator competitivo. Procurar apaixonadamente a excelên-
cia, tendo orgulho de fazer o que gosta, onde gosta e com excelência. Agir rápido 
nas decisões, sendo simples e objetivo para alcançar os melhores resultados. Ir 
além do exigido, com iniciativa, autonomia, criatividade e disposição para melho-
rar cada vez mais. Ir além dos limites, estabelecendo desafios estimulantes em 
busca de novos aprendizados e resultados. Satisfação do cliente. Valorização e 
respeito às pessoas. Responsabilidade social e respeito ao meio ambiente.” 
• Hospital Albert Einstein: “Boas ações, saúde, educação, justiça social, hones-
tidade, verdade, integridade, diligência, justiça, altruísmo, autonomia, profis-
sionalismo e trabalho em equipe.”
Exemplo
MISSÃO VISÃO VALORES
Quem somos?
O que fazemos?
Aonde queremos 
chegar? 
O que queremos 
ser no futuro?
O que servirá de base 
para o nosso 
comportamento?
18
É novamente importante ressaltar que todas essas variáveis devem estar plenamente 
alinhadas, sob o risco de uma inviabilizar a realização das outras. Por exemplo, vamos 
imaginar que a empresa ABC tenha como missão “produzir soluções de baixo custo 
para o segmento de vestuário feminino”. Ela estabeleceu seus seguintes valores: redu-
ção de custos, operação enxuta e simplicidade. Caso a ABC defina que sua visão seja 
“ser reconhecida como a empresa com produtos de maior qualidade no segmento de 
vestuário masculino, elaborando roupas com excelência e materiais nobres”, haverá 
uma forte contradição.
19
Estruturação e níveis organizacionais
Toda e qualquer empresa é composta por uma estrutura organizacional. Nesta, é possível 
identificar as relações hierárquicas formais, além de diversos processos e controles, rela-
ções de autoridade e como ocorrem as atividades de tomada de decisão na organização.
Robins (2010) defende que uma estrutura organizacional estabelece de maneira formal a 
distribuição, o agrupamento e a coordenação das tarefas de uma empresa. Os líderes de 
empresas, no momento da definição da estrutura organizacional que será utilizada, de-
vem considerar os seguintes elementos: a departamentalização, a cadeia de comando, o 
nível de controle, a centralização de decisões e o nível de formalização.
No momento da escolha de uma estrutura, as seguintes perguntas devem ser respondidas:
Perguntas: Respondidas por meio de:
Até que ponto as atividades podem ser 
subdivididas em tarefas separadas?
Especialização do trabalho.
Qual é a base para o agrupamento 
das tarefas?
Departamentalização.
A quem os indivíduos e os grupos se 
reportam?
Cadeia de comando.
Quantas pessoas cada executivo 
pode dirigir com eficiência e eficácia?
Amplitude de controle.
Quem tem autoridade no processo 
decisório?
Centralização e descentralização.
Até que ponto haverá regras e regu-
lamentações para dirigir os funcioná-
rios e os executivos?
Formalização. 
De acordo com Paim (2009), as organizações lidam com o desafio de ter que escolher 
entre adotar estruturas organizacionais simples ou complexas. As estruturas simples, 
apesar de serem mais facilmente implementadas, podem acabar não entregando os re-
sultados esperados pela empresa. Do que adianta ser facilmente adotada se a estrutura 
20
não se mostra capaz de administrar de forma eficaz todas as variáveis que compõem o 
complexo ambiente atual de negócios?
Por outro lado, também pouco adianta adotar uma estrutura que tenha tal capacidade se 
ela não for compreendida por todos na organização. Essa dificuldade de entendimento 
pode comprometer a operação da empresa, inviabilizando sua atuação. Encontrar um 
meio-termo entre a simplicidade e a complexidade, portanto, parece ser o caminho que 
deve ser seguido.
Ainda segundo Paim (2009), 
[...] a gestão das organizações está cada vez mais complexa. Ela envolve 
ações para coordenação, controle, avaliação, acompanhamento, prioriza-
ção e apoio à execução do trabalho desdobrados do entendimento da 
percepção da natureza dos processos, da estrutura organizacional, da ló-
gica de coordenação e da divisão do trabalho, dos direitos de decisão e, 
ainda, da natureza dos objetivos que são processados pela organização. 
O aumento da dinâmica e da complexidade do ambiente de atuação das 
organizações e as novas tecnologias de gestão têm impacto direto no 
projeto organizacional. As estruturas organizacionais estão mais enxutas, 
passam a considerar não só o eixo funcional, mas atentam também para 
a orientação por processos, mercados, clientes e regiões geográficas.
Vamos falar mais um pouco sobre o tema “complexidade”?
Uma matéria da revista Exame mostrou que o Brasil é o décimo país mais complexo do 
mundo para negócios. Acesse a midiateca e leia essa reportagem.
Considerando esse cenário, torna-se ainda mais relevante uma correta definição da es-
trutura organizacional.
21
Paim (2009) ainda defende que ocorrem constan-
tes mudanças na divisão do trabalho, nas relações 
de responsabilidade e autoridade e na coordenação 
das atividades. Assim, a estrutura organizacional não 
deve ser estática, imutável; ela deve ser capaz de se 
adaptar em decorrência das mudanças nas variáveis 
ambientais que cercam a empresa — como um ca-
maleão, que muda de cor sempre que identifica essa 
necessidade. Identificar a necessidade dessa mudança é um papel da alta direção, que 
determinará novos mecanismos decisórios e de responsabilidade.
De acordo com Paim (2009),
[...] a estrutura organizacional faz parte do projeto organizacional e influen-
cia sobremaneira a forma como os processos são gerenciados, uma vez 
que representa o modo como uma organização divide e coordena o traba-
lho para atingir um dado propósito. Assim, é uma representação de quais 
são as unidades organizacionais existentes e como elas se desdobram ao 
longo dos níveis hierárquicos da organização. Nesse contexto, as discus-
sões emergentes associadas a um reprojeto de estrutura organizacional 
buscam responder à seguinte pergunta: e qual seria a melhor forma de as 
partes básicas de uma organização atuarem a fim de alcançar seus pro-
pósitos respeitando as premissas e o conjunto de processos existentes?
Torna-se fundamental que saibamos quais são os possíveis tipos de estruturas que po-
dem ser adotadas pelas empresas. A seguir serão apresentadas algumas delas, que te-
rão suas características exploradas.
Estrutura simples
Vamos pensar em uma pequena empresa familiar atuante em qualquer segmento de 
mercado. É muito provável que ela adote uma estrutura organizacional simples. O moti-
vo? Essa estrutura é, como seu nome já pressupõe, extremamente simples de ser ado-
tada, pois não necessita de grande conhecimento para ser implementada. A estrutura é 
achatada, contendo pouquíssimos níveis verticais.
Robbins (2010) ressalta que essa estrutura tem um nível de departamentalização baixo, 
além de possuir um controle bastante intenso. Tal fato, supõe-se, deve-se ao poder con-
22
centrado em apenas uma pessoa, que reúne em si toda a autoridade da empresa. Essa 
pessoa, em geral, é o proprietário.
O ponto forte de uma estrutura simples é exatamente a simplicidade que ela possui. 
Além de simples, essa estrutura tem um altonível de flexibilidade e as responsabilidades 
dos colaboradores são representadas de forma muito clara. Por outro lado, ela tem o 
problema de não ser aplicável a todo e qualquer tipo de organização. Quando tratamos 
de uma empresa de grande porte, essa opção torna-se contraindicada, afinal de contas, 
imagine como deve ser complicado para apenas uma pessoa concentrar todo o poder de 
decisão e informações existentes em uma empresa gigantesca. 
Na medida em que uma empresa aumenta de tamanho, seu processo decisório torna-se 
mais lento. Nesse cenário, a adoção de uma estrutura simples pode chegar a paralisar 
o processo de tomada de decisão até que o dirigente faça sua escolha. Essa tem sido 
a causa da extinção de muitas empresas. Se a estrutura não for modificada para uma 
opção mais elaborada, a empresa passará a enfrentar uma desmotivação, e seu fim se 
tornará plausível (ROBBINS, 2010).
Aliás, vamos cogitar que uma empresa adote essa estrutura e dependa única e exclusiva-
mente de uma pessoa para tomar todas as suas decisões. O que aconteceria com essa 
empresa se esse profissional ficasse seriamente doente ou, até mesmo, morresse? Em 
muitos casos, a organização morre com a pessoa...
23
A figura a seguir representa graficamente essa estrutura:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Burocracia
Qual palavra resume esta estrutura organizacional? Padronização! Quando você procura 
um hospital de pronto atendimento, qual é a sequência de etapas desde a chegada até 
o momento da alta? Pense agora nessas mesmas etapas se você voltar a esse hospital 
no mês seguinte. Serão iguais? Então, configura-se a utilização de processos de trabalho 
padronizados, o que facilita bastante a gestão e o controle.
Robbins (2010) argumenta que a burocracia é identificada em razão da adoção de ativi-
dades operacionais rotineiras, realizadas de forma especializada, regras e regulamentos 
rigidamente formais, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, existência de au-
toridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompa-
nha a cadeia de comando.
É interessante perceber que essa palavra, com o pas-
sar do tempo, passou a ganhar uma conotação pejora-
tiva perante o público geral, que classifica qualquer ati-
vidade mais engessada como sendo algo burocrático, 
denotando morosidade, desmotivação etc.
Vendedor Auxiliar de 
Serviços Gerais Comprador Caixa Técnico de 
Informática
Proprietário/Diretor
24
Porém, ressalta Robbins (2010):
Seu principal ponto forte é a capacidade de realizar atividades padroni-
zadas de maneira muito eficiente. Reunir as especializações afins em 
departamentos funcionais traz economia de escala, duplicação mínima 
de pessoal e de equipamentos e ainda dá aos funcionários a oportunida-
de de “falar a mesma língua” entre seus colegas. A burocracia consegue 
se sair bem com gestores menos talentosos — e, portanto, menos one-
rosos nos níveis médio e inferior de gerência. As regras e regulamentos 
substituem as decisões dos gestores. As operações padronizadas, junto 
com a alta formalização, permitem que o processo decisório seja cen-
tralizado. Assim, há pouca necessidade de haver tomadores de decisões 
experientes e inovadores abaixo da cúpula dirigente.
No entanto, nem tudo são flores nessa estrutura. É, infelizmente, bastante comum perce-
bermos os departamentos funcionais agindo como se seu trabalho fosse independente 
dos demais setores, por vezes sentindo-se mais importantes do que o restante da empre-
sa. Os objetivos de um setor específico jamais podem sobrepor-se às metas da organiza-
ção, sob o risco de gerar comportamentos excessivamente individualistas.
Além disso, a burocracia não pode ser adotada de forma que justifique sua imagem ne-
gativa. Uma rigidez além do aceitável quanto à obediência aos processos formalmente 
estabelecidos pode acabar implicando falta de flexibilidade, o que engessará a empresa 
e impedirá que a organização conquiste oportunidades em seu ramo de atuação. 
Estrutura matricial
Outro modelo organizacional bastante utilizado é a chamada estrutura matricial. É pos-
sível encontrar essa estrutura em agências de propaganda, empresas de aeronáutica, 
laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, construtoras, hospitais, agências governa-
mentais, universidades, empresas de consultoria e empresas de entretenimento (ROB-
BINS, 2010).
Uma particularidade dessa estrutura é que ela, ao mesmo tempo, apresenta característi-
cas de dois tipos de departamentalização: a funcional e a baseada em produto. Portanto, 
trata-se de uma estrutura mista, combinada.
25
O desenho dessa estrutura apresenta, segundo Chiavenato (2014), dois focos: gerentes 
funcionais ou gerentes de produtos (ou projetos). A organização, portanto, adota concomi-
tantemente duas metodologias de departamentalização, como mostra a figura a seguir:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Você já ouviu a expressão “cachorro de dois donos morre de fome”? Esse ditado popular 
denota que um dono espera que o outro forneça comida ao animal de estimação. Com 
isso, um dos donos acreditará que o outro fez o papel de alimentar o cãozinho, que ficará 
com fome, esperando pela iniciativa de seus donos. Esse é o principal risco de uma es-
trutura matricial. Com ela, cai por terra o princípio da unidade de comando, já que cada 
Gerente de 
Marketing
Equipe 
Marketing 1
Equipe 
Marketing 2
Equipe 
Financeiro 1
Equipe 
Financeiro 2
Equipe 
Produção 1
Equipe 
Produção 2
Equipe 
Infomática 1
Equipe 
Infomática 2
Gerente de 
Produção
Gerente 
Financeiro
Gerente de 
Informática
Gerente de 
Projetos
Gerente de 
Projetos
Proprietário/Diretor
Produtos 1
Produtos 2
26
departamento terá uma dupla subordinação: o gerente funcional e o gerente de produto 
ou projeto. Não é difícil supor que essa estrutura também tenha como problema a grande 
possibilidade de conflitos.
As principais desvantagens dessa estrutura realmente parecem ser a confusão que ela 
provoca nos colaboradores, além do estímulo às lutas pelo poder. Com a ausência do 
conceito de unidade de comando, a dúvida sobre quem comanda quem aumenta bas-
tante, gerando conflitos. Não é raro presenciar gerentes funcionais e gerentes de projetos 
disputando para saber quem manda mais. Para pessoas que apreciam a segurança, esse 
clima de trabalho pode gerar um alto nível de estresse (ROBBINS, 2010, grifos nossos).
Chiavenato (2014) defende essa estrutura afirmando que ela é capaz de conquistar as 
vantagens dos dois modelos de departamentalização (funcional e por produto ou proje-
to), ao mesmo tempo que elimina as fraquezas desses modelos. O autor defende que a 
departamentalização funcional tem o foco na especialização, deixando de lado o negó-
cio, enquanto que a departamentalização por produto ou projeto é focada no negócio, 
mas negligencia a especialização das funções organizacionais.
Robbins (2010) também ressalta como pontos positivos dessa estrutura sua capacidade 
de facilitar a coordenação quando são realizadas atividades de grande complexidade 
e dependência. Segundo o autor, o contato direto e frequente entre os diferentes espe-
cialistas, proporcionado pela estrutura matricial, permite que a informação transite de 
forma mais eficaz pela organização, chegando ao destino devido (os colaboradores que 
necessitam de ter conhecimento da informação). Robbins (2010) ainda complementa 
afirmando que a estrutura matricial minimiza a tendência de os membros dos departa-
mentos considerarem que suas metas individuais são mais importantes do que as metas 
da organização como um todo, como ocorre em estruturas burocráticas.
Adhocracia
Cada vez mais nossa sociedade passará a ser dinâmica, passível de mudanças drásticas 
e repentinas. Para que seja possível acompanhar um ambiente pautado em constante 
mudança, as empresas deverão ser inovadoras, transitórias e ágeis, sem ficar presas às 
amarras da burocracia.
É possível inferir que a sociedade evoluirá para um modelo futuro no qual o dinamismoserá sua base. Com isso, as mudanças serão cada vez mais constantes e as empresas 
terão o desafio de tratar seus impactos. Para isso, é fundamental que elas passem a ser 
inovadoras e antiburocráticas. 
27
As empresas terão a obrigação de alterar seus processos continuamente, o que im-
plicará também uma mudança de cargos. Por isso, as estruturas organizacionais de-
verão ser menos rígidas, sendo flexíveis, abertas ao processo de mudanças em de-
partamentos ou divisões organizacionais, buscando maior integração para uma maior 
eficiência administrativa.
Chiavenato (2014) defende que essa flexibilidade/adaptabilidade seria notada com maior 
intensidade em projetos nos quais os colaboradores estivessem reunidos para buscar a 
solução de um problema particular de forma temporária, provisória. O autor defende o 
surgimento de um novo tipo de organização: a adhocracia, antítese da burocracia. Nessa 
nova forma organizacional, a estrutura flexível seria capaz de se adaptar constantemente 
e de forma muito rápida às variáveis ambientais em transformação.
É importante observar que uma mesma pessoa pode integrar mais de um grupo de 
trabalho, podendo assumir papéis distintos em cada equipe. Por exemplo, no grupo A, 
o colaborador X pode assumir a posição de liderança, enquanto que, no grupo B, não 
passe de um operador ou assistente. As equipes são constituídas e modificadas em 
decorrência da necessidade, tendo seus membros como elementos decisórios para 
implantar ações. 
Essa organização temporária, que é gerada, extinta e se modifica continuamente e com 
maior intensidade, implica mudança constante de profissionais ocupantes de cargos, 
pois estes não ficam fixos no quadro organizacional. Com isso, haveria uma forte crise 
nas relações hierárquicas organizacionais. Também faria parte desse cenário uma maior 
necessidade de volume e agilidade de informações, o que eliminaria a hierarquia vertica-
lizada característica da burocracia. Os sistemas, portanto, devem ser temporários, adap-
táveis e ágeis para acompanhar as mudanças ambientais (CHIAVENATO, 2014).
Burocracia Adhocracia
28
Lacombe (2009) lembra que os esforços individuais não passam a ser dispensáveis, man-
tendo-se necessários e desejáveis. Porém, sempre deve-se colocar em primeiro lugar o 
quanto o comportamento individual contribui para o resultado da equipe. Seria como um 
jogador de futebol que gosta de driblar os adversários: ele não deve ser impedido de agir 
como deseja, desde que o resultado da equipe não seja comprometido ou negativamente 
influenciado.
A flexibilidade, a facilidade de relacionamento e de adaptação ao novos ambientes e con-
dições de trabalho, o nível de aceitação de um colaborador em colocar seus interesses 
abaixo dos do grupo e a capacidade de atuar, ao mesmo tempo, em funções e circuns-
tâncias diferentes são características cada vez mais valorizadas numa adhocracia (LA-
COMBE, 2009).
Pense agora em como seria implementar a adhocracia em um time de futebol. Seria 
possível utilizar essa estrutura organizacional nesse meio, no qual não é difícil encontrar 
jogadores querendo ser “a última bolacha do pacote”? Certamente, seria muito complica-
do. Algumas pessoas não se adaptam a um processo de trabalho em grupo por serem 
muito individualistas ou terem dificuldade para se relacionar com seus pares.
Em resumo, a adhocracia caracteriza-se por:
1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autôno-
mas e autossuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada por meio de equipes autoge-
renciáveis ou autoadministradas.
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.
Abordagens em redes
Uma das mais inovadoras estruturas organizacionais é a chamada rede dinâmica. Nes-
ta, as funções tradicionais de uma empresa são transferidas para outras organizações. 
Essa rede de empresas é coordenada por meio de uma empresa central, que assume a 
função de organização coordenadora (PAIM, 2009).
Pense em como seria, por exemplo, ter os departamentos de vendas, produção e finan-
ças separados, com suas funções realizadas por empresas contratadas para esse fim. 
Nesse cenário, uma empresa seria o “nó central”, coordenando todos os processos rea-
29
lizados pelas empresas da cadeia e sendo responsável pela gestão da essência de seu 
negócio, enquanto terceiros realizariam as tarefas operacionais. É assim que funciona 
uma rede dinâmica, como demonstrado na figura a seguir:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Paim (2009) cita como exemplos de empresas que adotam essa estrutura as seguintes 
organizações: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, McDonald’s e KFC. O autor defende que essa 
abordagem de gestão pode ser considerada revolucionária, sendo difícil identificar onde 
começa e onde termina a organização, caso ela seja analisada sob uma óptica tradicional.
As vantagens da estrutura em redes são:
1. Permite competitividade em escala global, pois aproveita as vanta-
gens no mundo todo e alcança qualidade e preço em seus produtos e 
serviços.
2. Flexibilidade da força de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde 
elas são necessárias. Apresenta flexibilidade para mudar rapidamente 
sem restrições ou limitações de fábricas próprias ou de equipamentos fi-
xos. A organização pode redefinir-se continuamente em direção a novos 
produtos e novas oportunidades de mercado.
Empresa de 
contabilidade
Empresa de pesquisa 
e desenvolvimento
Empresa de serviços 
logísticos
Empresa de recursos 
humanos
EMPRESA CENTRAL
COORDENAÇÃO
GESTÃO DO NEGÓCIO
Inform
ações Informações
Informações Inform
ações
30
3. Custos administrativos reduzidos, pois pode ter uma hierarquia sim-
ples de apenas dois ou três níveis hierárquicos contra dez ou mais das 
organizações tradicionais.
As desvantagens da estrutura em redes são:
1. Falta de controle global, pois os gerentes não têm todas as operações 
dentro de sua empresa e dependem de contratos, coordenação, nego-
ciação e mensagens eletrônicas com outras empresas para tocar tudo 
em conjunto.
2. Maior incerteza e potencial de falhas, pois se uma empresa subcontra-
tada deixa de cumprir o contrato, o negócio pode ser prejudicado. A incer-
teza é maior porque não existe o controle direto sobre todas as operações.
3. A lealdade dos empregados é enfraquecida, pois as pessoas sentem 
que podem ser substituídas por outros contratos de serviços. A cultura 
corporativa torna-se frágil. Com produtos e mercados mutáveis, a orga-
nização pode precisar mudar os empregados para poder adquirir o com-
posto adequado de novas habilidades e competências humanas.
31
Como representar uma estrutura organiza-
cional – organogramas
Agora que você já conhece quais são alguns dos modelos de estruturas organizacionais 
existentes, o próximo passo será entender como um organograma, que é uma represen-
tação gráfica da estrutura de comando de uma empresa, deve ser elaborado.
Coelho (2008) afirma que, se uma empresa fosse comparada a um corpo humano, seria 
possível afirmar que a cadeia de comando seriam as conexões nervosas do corpo. Estas 
possuem a funcionalidade de conectar cada membro de uma pessoa a seu sistema ner-
voso central. Este teria a função de conectar cada parte do corpo ao cérebro, responsável 
pelos comandos principais para a realização das atividades. O autor compara essa situa-
ção a uma empresa, na qual diversas atividades são realizadas ao mesmo tempo, sendo 
coordenadas por seus níveis superiores, que assumiriam a função do cérebro.
É importante, também, apresentar o conceito de margens de controle. Estas definem 
quantos colaboradores são gerenciados por um profissional que ocupa um cargo de 
gestão sem que este tenha seu trabalho prejudicado ou os custos administrativos de seu 
departamento elevados de forma excessiva.
Para representá-lo, é importante que você conheça o conceito de cadeia de 
comando. A cadeia de comando pode ser classificada por meio de uma linha 
de autoridadeque tem origem no ponto mais alto da organização e chega até o 
nível mais baixo, interligando todos os colaboradores de uma empresa. Assim, 
as relações hierárquicas ficam mais claras e todos conseguem perceber facil-
mente a quem devem se reportar.
Importante
32
Uma grande margem de controle significa que o profissional que comanda uma equipe 
possui subordinados a ele diversos colaboradores. Por consequência, uma margem estrei-
ta representa um número pequeno de subordinados. Certamente, ter uma margem de con-
trole estreita facilita bastante o papel do gerente, que passa a ter menos colaboradores sob 
sua responsabilidade e, por isso, pode comandá-los com mais eficiência e proximidade.
Outra importante definição é o nível de concentração do poder de decisão da organização. 
Quanto mais concentrado, diz-se que a organização é centralizada, e um número menor 
de colaboradores possui poder para tomar decisões. De outra forma, a empresa se torna 
descentralizada.
Coelho (2008) defende que essa definição tem impacto significativo nos conceitos de 
eficiência e eficácia. O autor ressalta que o nível de centralização de poder impacta o 
aumento dos custos administrativos e também o nível de qualidade dos produtos ou 
serviços oferecidos pela organização ao mercado.
Vamos aprofundar os estudos?
Custo administrativo se refere ao custo de manutenção da estrutura admi-
nistrativa, que é diferente da manutenção da estrutura física. A estrutura 
física precisa ser administrada para que não falte água nem luz na empresa, 
para que o lixo seja sempre recolhido e as máquinas tenham seu funciona-
mento garantido. 
Manutenção da estrutura administrativa diz respeito ao pagamento por servi-
ços e funcionários que ajudam a administrar a organização e que nem sempre 
estão diretamente envolvidos no processo de produção. Em outras palavras, 
o custo administrativo está diretamente relacionado à quantidade de gerentes 
que uma empresa possui. (COELHO, 2008)
Saiba mais
33
Maximiano (2011) defende que um organograma representa graficamente uma estrutura 
organizacional descrevendo as divisões do trabalho, a autoridade hierárquica e as linhas 
de comunicação.
A primeira etapa seria a definição da departamentalização, um assunto já discutido ante-
riormente nesta unidade. É importante lembrar que uma empresa pode ser segmentada 
por funções, produtos, clientes, processos ou região geográfica. Nas figuras a seguir, as 
diversas formas de departamentalização são demonstradas por meio de organogramas:
Departamentalização por função:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Percebe-se que, neste modelo, a organização administrativa agrupa as atividades seme-
lhantes em apenas um departamento. Essa é a forma mais tradicional e simples para 
estruturar administrativamente uma empresa. As funções são segmentadas em catego-
rias departamentais, como logística, comercial, financeiro, produção, recursos humanos, 
entre outros (COELHO, 2008).
Departamento 
logístico
Departamento 
comercial
Departamento 
financeiro
Departamento 
de produção
Departamento 
de RH
Diretoria geral
34
Departamentalização de produto:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Este modelo é adotado quando uma estrutura organizacional se baseia nos tipos de 
produtos ou serviços que a empresa oferece ao mercado. Grandes empresas, como a 
Unilever, possuem diversas marcas de segmentos distintos de produtos. A Unilever é 
detentora das marcas CloseUp, Comfort, Dove, Hellmann’s, Lipton, OMO, Seda, Rexona, 
entre outras. Como é possível perceber no organograma anterior, a empresa pode dividir 
sua estrutura organizacional tendo suas linhas de produtos como base de comparação.
Departamentalização por clientes:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Pasta de dentes Amaciante Sabonetes Sabão em pó Chá gelado
Diretoria
Departamento 
feminino
Departamento 
masculino
Departamento 
infantil
Diretoria
35
As empresas que escolhem este tipo de estrutura precisam tratar cada grupo de clientes 
de maneira distinta, pois as necessidades de seus públicos são totalmente diferentes. 
Departamentalização por processos:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
Departamento de 
levantamento 
de requisitos
Departamento 
de análise 
de requisitos
Departamento de 
desenvolvimento
Departamento 
de testes
Departamento de 
implantação
Diretoria de TI
Coelho (2008) apresenta dois exemplos:
• O primeiro deles é o caso dos bancos, que designam clientes especiais para 
tratarem de Empresas e Pessoas Físicas. Admitem-se até mesmo divisões 
desses tipos, pois empresas de grande porte são administradas por gerentes, 
diferentemente de empresas de pequeno e médio portes, assim como pessoas 
físicas, que são segmentadas em decorrência de seu montante aplicado na 
instituição financeira.
• O segundo exemplo seria a Johnson & Johnson, que segmentou sua estrutu-
ra, antes dividida por produtos (falamos de um departamento para cada uma de 
suas 160 linhas de produtos), em decorrência de seus clientes. Assim, a empre-
sa passou a ter departamentos de grandes varejistas, farmácias, distribuidores 
e atacadistas.
Exemplo
36
Uma das possiblidades de departamentalização é a segmentação da estrutura organiza-
cional de uma empresa por meio de processos. São concentradas no mesmo departa-
mento as pessoas responsáveis e que dominem determinada técnica, ou seja, que atuem 
na mesma etapa do processo produtivo. Isso, segundo Coelho (2008), facilitaria significa-
tivamente o momento da atribuição de recursos e treinamento aos colaboradores, além 
de contribuir para um melhor processo de contratação de mão de obra específica para a 
realização de determinada atividade.
Ao focar uma estrutura desse tipo, o controle de cada etapa (processo) de fabricação ou 
desenvolvimento de serviços trona-se muito mais eficiente, pois os profissionais desen-
volvem um nível de especialização muito grande.
Departamentalização por região geográfica:
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
A departamentalização por região geográfica implica a divisão da estrutura organizacio-
nal de uma empresa em decorrência da localização de suas unidades. Não é difícil supor 
que essa metodologia de departamentalização é utilizada apenas por grandes empresas, 
como multinacionais, que possuem muitas unidades distribuídas geograficamente.
Uma das principais vantagens dessa opção seria o ajuste das operações da empresa às 
características locais de atuação. Presume-se que cada região tenha suas particularida-
des, e é importante saber administrar esses fatores.
Divisão
Europa
Divisão
Américas
Divisão
África
Divisão
Ásia
Divisão
Oceania
Diretoria geral
37
Para ter conhecimento do passo a passo de como um organograma deve ser construído, 
assista agora ao vídeo da unidade.
Por outro lado, a empresa acaba adotando uma flexibilidade muito grande pe-
rante o planejamento da matriz ou unidade central, o que pode descaracterizar 
as operações. Pense em como seria se a Coca-Cola liberasse suas unidades 
para definirem por conta própria o layout das latas de seus refrigerantes. Não 
haveria uma padronização e a marca da empresa seria prejudicada.
Exemplo
Compreender o funcionamento de uma empresa e ser capaz de definir sua es-
trutura são conhecimentos de grande utilidade nas organizações contempo-
râneas. Com os mercados cada vez mais dinâmicos, é fundamental que uma 
empresa saiba definir suas diretrizes organizacionais, bem como optar por uma 
estrutura organizacional que seja adequada ao negócio no qual pretende atuar.
NA PRÁTICA
Para ampliar o seu conhecimento, veja o material complementar da Unidade 1 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
38
Resumo da Unidade 1
Nesta unidade, você foi apresentado aos métodos de estruturação de uma organização e 
foi capaz de compreender como uma empresa é estruturada. Também foi possível iden-
tificar quais são as diretrizes organizacionais e sua importância na gestão empresarial. 
Os principais modelos de estruturas organizacionais existentes foram abordados,tendo 
suas implicações para as organizações discutidas.
A importância da relação entre o direcionamento organizacional e as diretrizes 
organizacionais (visão, valores e missão). Identificar quais são as diretrizes or-
ganizacionais e a importância destas na gestão empresarial. Estruturação e 
níveis organizacionais. Diferenciar os modelos de estruturas organizacionais 
existentes. Como representar uma estrutura organizacional – organogramas. 
Analisar os modelos de estruturas e suas implicações para a organização.
CONCEITO
39
Referências 
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2016. Minha Biblioteca.
CHIAVENATO, I. Iniciação à teoria das organizações. Barueri: Manole, 2010. Minha Bi-
blioteca.
. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014. Minha 
Biblioteca.
COELHO, M. A essência da administração: conceitos introdutórios. São Paulo: Saraiva, 
2008. Minha Biblioteca.
LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009. Minha Bi-
blioteca.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores. 2. ed. São Paulo: Pearson, 
2011. Biblioteca Pearson.
NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 
2014. Biblioteca Pearson.
PAIM, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
Minha Biblioteca.
ROBBINS, S. E. Comportamento organizacional. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2010. Biblioteca Pearson.
Modelos de Gestão Organizacional
UNIDADE 2
41
Nesta unidade você será apresentado a alguns modelos emergentes de gestão orga-
nizacional, de forma que seja capaz de compreender quais são os movimentos mais 
recentes da área de gestão e prever os rumos que essa área seguirá. Também será pos-
sível identificar algumas características de um modelo que ganha cada vez mais força 
nas empresas, tendo as suas implicações para as organizações discutidas: a gestão por 
competências. Por fim, serão apresentadas algumas das principais ferramentas contem-
porâneas de gestão, tais como: downsizing, benchmarking, reengenharia e terceirização.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Analisar os diferentes tipos de modelos de gestão organizacional, aplicando 
uma série de ferramentas que facilitam a sua implementação. 
OBJETIVO
42
Modelos Emergentes de Gestão Organiza-
cional 
Agora que você já conhece como uma organização é estruturada e quais são as suas 
principais diretrizes, é importante que você seja apresentado aos modelos emergentes 
de gestão organizacional. 
Quais são as tendências contemporâneas de gestão para que as empre-
sas conquistem mais facilmente os seus objetivos organizacionais?
É possível perceber sem grandes esforços que as empresas atuais estão cada vez mais 
envoltas em constantes desafios, tais como a diversidade de seu ambiente de atuação. 
Hoje em dia há um leque quase interminável de variedades culturais e demográficas 
entre as partes interessadas (clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas, entre ou-
tros) das empresas. Fazer a gestão dessa multiplicidade de características e interesses é 
algo extremamente desafiador. 
Como administrar a relação da empresa com um ambiente no qual são perceptíveis as 
transformações sociais, culturais e demográficas da sociedade, mudanças estas que 
têm impacto de gigantescas e, talvez, inéditas proporções no comportamento e nos va-
lores da população? Esta pergunta, sem dúvida não tem uma resposta fácil.
O crescente ingresso de mulheres no mercado de trabalho, a permanência prolongada 
de colaboradores nas empresas, a globalização e a chegada da chamada “Geração Z” às 
empresas são alguns dos exemplos que podem ser citados como fatores desafiadores 
para a gestão organizacional.
A Geração Z é definida como o grupo composto por pessoas nascidas após o 
ano 2000, sendo caracterizada por uma legião de nativos digitais (aqueles que 
já nasceram com a internet desenvolvida e em plena utilização), independentes, 
ávidos por mudanças e empreendedores por natureza.
Saiba mais
43
O que falar do desafio das empresas com relação à sustentabilidade?
As práticas de responsabilidade socioambiental, antes tidas como diferenciais para as or-
ganizações, agora são mais que obrigatórias para que seja possível a atuação de uma 
empresa em determinado mercado. A sociedade não tolera que as empresas sejam negli-
gentes com essas práticas, o que mudou demasiadamente os processos organizacionais.
Para limitar o objetivo de estudo desta disciplina serão abordados brevemente dois mo-
delos emergentes de gestão organizacional: a administração participativa e as organiza-
ções virtuais.
É impossível falar sobre administração participati-
va sem citar a democracia. Apesar de ser tratada 
como uma inovação, a administração participativa 
é uma das ideias mais antigas da área de gestão, 
tendo suas origens na Grécia Antiga, exatamente 
durante a criação da democracia. Após um longo 
intervalo, esse conceito foi retomado no pós-guer-
ra, culminando com a criação de comitês ou conselhos de gestão nas empresas euro-
peias (ORLICKAS, 2012).
Na gestão participativa as pessoas que trabalham nas organizações são tratadas como 
parceiros da empresa, chegando ao ponto de passarem a responder pela produção e, 
simultaneamente, participarem do processo de controle de qualidade. Ou seja, um só 
colaborador assume a produção de determinado produto e o controle dessa produção, 
um cenário desafiador que estimula a meritocracia e a conscientização do papel dos 
funcionários no desempenho organizacional (CHIAVENATO, 2014).
Para refletir
Você pode estar se perguntando: o que esse modelo tem de tão inovador e 
revolucionário? É possível defender que o diferencial da gestão participativa 
seja a adoção de um modelo de gestão que integre os colaboradores durante 
o processo de tomada de decisões, de modo que todos sintam-se envolvidos 
e comprometidos.
44
Maximiano (2011) complementa defendendo que a gestão participativa seja uma meto-
dologia ou técnica de gestão que valorize a participação dos colaboradores no proces-
so de tomada de decisões relacionadas à administração da corporação. Johann (2004) 
complementa afirmando que, em sua plenitude máxima, a gestão participativa pode co-
locar os colaboradores em uma situação de paridade frente aos proprietários da empre-
sa, tamanha a importância das decisões tomadas por eles.
A administração participativa facilita as condições para o desenvolvi-
mento de ações colaborativas, para o aumento da produtividade e da 
qualidade dos produtos e serviços prestados e para a retenção de talen-
tos, já que as pessoas se sentem valorizadas quando participam das de-
cisões estratégicas, não é verdade? Além disso, envolvidos com a gestão 
e sentindo-se parte do todo, os funcionários ficarão mais satisfeitos com 
o trabalho, havendo menor índice de estresse, menores perdas e muita 
vontade em continuar trabalhando na empresa. (ORLICKAS, 2012)
As empresas passam a adotar um modelo extremamente participativo em decorrência 
de um processo decisório cuja base está na descentralização e na integração, algo con-
quistado por intermédio de uma estrutura de comunicação altamente eficiente e integra-
da. Para viabilizar esse processo, o fluxo de informações não pode se limitar ao sentido 
tradicional (de cima para baixo no organograma), mas também deve funcionar no fluxo 
contrário e, inclusive, horizontal.
Para que esse cenário seja possível, é importante que haja confiança mútua entre líderes 
e liderados, para que todos apresentem as suas opiniões de forma livre de quaisquer 
receios. Somente assim haverá um processo de comunicação extremamente eficiente e 
amplo, por meio do qual a informação consiga circular livremente em todos os sentidos.
Por intermédio da gestão participativa e de todas as suas implicações, a orga-
nização estará mais preparada para enfrentar os mais diversos desafios que 
possam surgir, pois seuscolaboradores estarão acostumados a assumir uma 
postura diferenciada e mais proativa frente aos inevitáveis e cada vez mais in-
tensos processos de mudanças. 
Importante
45
O avanço na área de tecnologia, especialmente na área de comunicações (com o desen-
volvimento da internet), tem constituído um importante fator de modificação da forma 
de agir e trabalhar, possibilitando o surgimento de uma nova espécie de empresa: a cha-
mada organização virtual. Basicamente, ela consiste na atuação de pessoas em rede, 
trabalhando com um propósito comum, tendo a tecnologia como o seu alicerce.
Esse posicionamento é defendido por Chiavenato (2014) quando o autor afirma que a 
tecnologia da informação originou a chamada Era da Informação, proporcionando um 
ambiente informacional-cooperativo sem precedentes, cenário este que facilitou o sur-
gimento das chamadas organizações virtuais, que não demandam espaço ou recursos 
físicos, rompendo com os tradicionais conceitos de tempo e duração.
Na maior parte das vezes, as organizações virtuais são verdadeiros con-
sórcios organizacionais frutos da integração de competências entre or-
ganizações independentes para oferecer algo em tempo rápido e custo 
baixo, o que não seria possível com apenas um dos parceiros ou aliados 
envolvidos. Constituem um arranjo sistêmico de redes virtuais tempo-
rárias de pessoas, organizações ou bancos de dados feito pela TI para 
atender rapidamente as oportunidades emergentes e interligar deman-
das e recursos. (CHIAVENATO, 2014)
É possível inferir que essas organizações não possuem fronteiras rigidamente estabele-
cidas e são temporais, ou seja, uma vez que o objetivo que justificou a sua criação tenha 
sido conquistado, tais empresas desaparecem. A temporalidade de uma organização 
virtual pode ser visualizada na figura a seguir, que representa as fases do ciclo de vida de 
uma constituição empresarial com esse formato:
Busca de 
parceiros Contratação Operação Dissolução Reconfiguração
A hierarquia também não é uma característica que segue o padrão tradicional em empre-
sas desse tipo. Chiavenato (2014) defende que essas organizações que desempenham 
as suas atividades por meio do que o autor chamou de um “leque de relacionamentos”, 
são altamente flexíveis e estão em constante mudança.
46
Em tempos de constantes mudanças e verdadeiras revoluções digitais, a busca pela efi-
ciência, que parece ser a mola propulsora dessas empresas, é mandatória para quem 
deseja conquistar sucesso em seu mercado de atuação. As empresas que não seguem 
esse conceito acabam ficando pelo caminho, sendo obrigadas a observar os seus con-
correntes se distanciarem na liderança de seus mercados.
As organizações virtuais, em razão da sua extensa utilização da tecnologia da infor-
mação, são capazes de armazenar mais e melhores dados e informações, algo funda-
mental para o pleno conhecimento de seus mercados, proporcionando um maior êxito 
na busca, por parte das empresas, pelo atendimento das necessidades e dos desejos 
de seus clientes.
Quando falamos de eficiência, logo pensamos em redução de custos. É natural que pos-
samos concluir que os custos de uma empresa que não necessita realizar investimentos 
em recursos físicos, como prédios, são muito menores do que os custos de uma empre-
sa tradicional. Esse é um dos maiores diferenciais dessas organizações, já que a tecnolo-
gia é utilizada para conectar organizações, pessoas e conhecimentos de forma interativa 
e dinâmica, eliminando a obrigação de manter os colaboradores juntos no mesmo local 
(espaço físico).
Percebe-se, portanto, que o conceito de organização está sofrendo uma mudança bas-
tante significativa, já que as organizações virtuais surgem com força total para redefinir 
por completo as tradicionais fronteiras empresariais, tornando-as praticamente impossí-
veis de se definir. Chiavenato (2014) ressalta que é surpreendente a enorme difusão de 
organizações virtuais ao redor do mundo, nos oferecendo e-business, educação a dis-
tância, comércio eletrônico, informações, redes de relacionamentos pessoais e uma infi-
nidade de outras possibilidades de melhorar a qualidade de vida da população em geral.
Vamos aprofundar os estudos? 
Para refletir
Sabe aquela famosa frase “ juntos somos mais fortes”? Esse parece ser o con-
ceito central de organizações virtuais, uma vez que elas constituem alianças 
de competências essenciais compostas para o atendimento de uma demanda 
específica ou para a exploração de uma oportunidade.
47
Gestão por competências: o conhecimento 
como recurso essencial
No passado, as organizações se diferenciavam em decorrência dos recursos que pos-
suíam. Colocava-se em vantagem perante os concorrentes a empresa que, atuante em 
um determinado setor, possuía mais dinheiro, equipamentos, colaboradores etc. Essa 
fase foi caracterizada como a Era dos Recursos.
Atualmente, tais fatores não são mais capazes de gerar vantagens competitivas sus-
tentáveis para as empresas. Hoje em dia, o conhecimento é a mola propulsora da dife-
renciação das empresas, configurando o que chamamos de a Era do Conhecimento. 
Percebe-se, com isso, que as empresas devem estar constantemente empenhadas 
na criação e disseminação do conhecimento, algo proporcionado por colaboradores, 
que precisam passar por programas de desenvolvimento profissional para entregar o 
resultado deles esperado.
Parece ser senso comum entre as empresas que a gestão por competências é um mo-
delo consolidado e de grande futuro. Com a adoção cada vez mior desse modelo por 
empresas que são referência em seu setor de atuação, é possível supor que essa me-
todologia estará presente em grande parte das empresas, independentemente de seu 
setor ou ramo de atuação, uma vez que a gestão por competências tem a capacidade de 
permitir que as empresas se antecipem às tendências do mercado.
Uma vantagem competitiva sustentável é uma opção que uma empresa possui 
para gerar valor aos seus clientes em uma escala superior à escala dos demais 
concorrentes no seu mercado de atuação. Ressalta-se que a variável que a faz 
conquistar esse nível de desempenho deve ser passível de manutenção a longo 
prazo, não sendo possível que os concorrentes a copiem.
Saiba mais
48
O modelo de gestão por competências agrega diferenciais às empresas, 
ampliando a carreira tanto dos colaboradores quanto de todas as lide-
ranças — afinal, são as pessoas que fazem a diferença — e executando 
programas de treinamento e desenvolvimento focados nas necessida-
des da organização e que atentem para as exigências das funções. (OR-
LICKAS, 2012)
Ao passaram a trabalhar com um modelo de gestão por competências, as empresas 
começam a atuar com equipes muito mais motivadas, pois seus integrantes (os cola-
boradores) estarão voltados para o atingimento das metas definidas pela organização, 
possibilitando que a empresa ganhe força e conquiste mais valor, melhorando significati-
vamente o seu desempenho em seu mercado de atuação.
Para realizar o mapeamento das competências, existem diversas técnicas que podem 
ser utilizadas. A primeira delas seria a análise documental. Nesse processo, o exame 
minucioso de missão, visão, valores e objetivos organizacionais é crucial. É importante 
também analisar os documentos relacionados à estratégia organizacional, organograma, 
descrição dos cargos e políticas de gestão de pessoas (FERREIRA, 2015).
É importante salientar que as competências mapeadas não necessariamente 
possuem o mesmo nível de importância. Na verdade, quase nunca isso aconte-
ce. Portanto, torna-se adequado definir um nível de relevância para cada com-
petência identificada. Ferreira (2015) cita que um questionário pode ser utiliza-
do para a definição desta graduação. Após a identificação das competências, 
por meio da análise documental, compõe-se um questionário com elas. Em 
seguida, utiliza-se uma escala para a mensuração do grau de importância das 
competências. Uma alternativa é a utilização de uma escala Likert.
Importante49
São exemplos de escalas Likert:
5 Concordo totalmente. Totalmente importante.
4 Concordo parcialmente. Muito importante.
3 Indiferente. Importância mediana.
2 Discordo parcialmente. Pouco importante.
1 Discordo totalmente. Nada importante.
Ferreira (2015) ainda ressalta que, quando as competências estiverem relacionadas a 
conhecimentos muito específicos, a empresa pode utilizar consultores externos para rea-
lizar o mapeamento. Esses consultores fariam um verdadeiro projeto de imersão na em-
presa, no qual documentos e características dela (por exemplo, cultura organizacional) 
seriam analisados, sendo possível, inclusive, a realização de entrevistas com diretores, 
gestores e funcionários operacionais para a conquista de uma visão mais assertiva so-
bre as competências necessárias para a organização do alvo da análise.
Uma estratégia muito utilizada para a realização do mapeamento seria analisar a área de 
atuação e levantar os processos que nela são realizados. Por exemplo, quando falamos 
da área de Recursos Humanos, podem ser citados os processos de Recrutamento e 
Seleção, Treinamento e Avaliação de Desempenho. A partir da identificação desses pro-
cessos, questiona-se quais competências determinado profissional deverá possuir para 
a realização correta de suas atividades. 
Em outras palavras, quais competências um profissional que atuará no 
recrutamento e na seleção precisará possuir?
A escala Likert é um conjunto de respostas usadas em questionários nos quais 
os respondentes definem o seu nível de concordância com determinada afir-
mação. Em geral, são utilizados cinco níveis de opções de respostas, mas esse 
número pode variar, aumentando ou diminuindo as opções de respostas.
Saiba mais
50
A imagem abaixo representa esse procedimento:
Passada essa etapa, é importante classificar as competências identificadas quanto ao 
seu tipo. As competências podem ser gerais ou específicas. As competências gerais de-
vem ser encontradas em todos os colaboradores de uma organização, independentemen-
te de seu cargo ou função. Por exemplo, é possível supor que uma empresa como a Apple 
deseje que todos os seus colaboradores possuam “atitude inovadora” como uma de suas 
competências. Por outro lado, as competências específicas, como o nome denota, tratam 
de características necessárias para a realização de uma atividade em particular.
Ferreira (2015) ressalta que a lista de competências deve ter uma ampla divulgação para 
que todos os colaboradores saibam o que a empresa espera deles. Orlickas (2012) vai 
ao encontro dessa definição quando afirma que a comunicação do propósito e da inten-
ção do modelo de gestão por competências tem como consequência um aumento da 
motivação da equipe de trabalho. Essa lista de referências citada passa a ser a base da 
constituição de programas de treinamento, processos seletivos, avaliação de desempe-
nho, desenvolvimento de carreira e remuneração.
Recursos
Humanos
Área funcional
Recrutamento 
e Seleção
Treinamento
Processos Competências
Competência 4
Competência 1
Competência 7
Competência 5
Competência 2
Competência 8
Competência 6
Competência 3
Competência 9
Avaliação de 
desempenho
51
Bitencourt (2010) reforça esse posicionamento. Segundo a autora, o ponto de partida 
para um programa de desenvolvimento profissional seria a identificação das competên-
cias necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Deve existir uma 
comparação entre a demanda das competências e o que os colaboradores entregam 
atualmente. O programa de treinamento teria como base exatamente essa diferença es-
tre o desejado e o cenário atual, buscando criar soluções que eliminem ou, pelo menos, 
diminuam essas diferenças.
Esse procedimento, segundo Orlickas (2012), era tido como impossível por muitos líderes 
de empresas até um passado recente, já que a avaliação dos colaboradores era focada 
em medir simplesmente o seu desempenho.
Para o desenvolvimento do programa de treinamento, portanto, torna-se 
fundamental compreender perfeitamente qual seria o conceito de com-
petência utilizado pela empresa e a relação deste com o planejamento 
estratégico de pessoal.
A figura a seguir representa graficamente a metodologia de elaboração de treinamen-
tos com base na gestão por competências. Todas as competências não atendidas ou 
atendidas parcialmente devem ser desenvolvidas por meio de um programa de capa-
citação profissional:
Competênca X
Não atende Atende SuperaAtende 
perfeitamente
Competênca Y
Não atende Atende SuperaAtende 
perfeitamente
Competênca Z
Não atende Atende SuperaAtende 
perfeitamente
52
É importante ressaltar o papel das lideranças nesse processo de treinamento. Torna-se 
fundamental que todas as lideranças da empresa estejam conscientizadas sobre os con-
ceitos que norteiam a gestão por competências, de modo que todos os colaboradores 
tenham condições de compreender qual seria o seu papel no processo.
Uma vez que estejam definidas as competências da organização, deve haver um movi-
mento para que o perfil dos colaboradores da empresa passe a ser adequado, condizen-
te com as competências estabelecidas, de acordo com Orlickas (2012).
O autor ainda defende que o modelo de gestão por competências seja constantemente 
revisto, para que possa se adequar às mudanças organizacionais e de mercado que cer-
tamente ocorrerão com o passar do tempo.
Como qualquer processo de mudança, a adoção de um modelo de gestão por compe-
tências desenvolve nos indivíduos envolvidos uma forte sensação de incerteza e insegu-
rança. Por esse motivo, a organização que o adotar já precisa prever que terá que enfren-
tar esse desafio. Orlickas (2012) observa que as resistências seriam mais rotineiramente 
observadas em pessoas com o perfil mais conservador, avessas à mudança.
Para modificar esse cenário, ainda segundo o autor, deveria ser papel da direção da 
empresa o desenvolvimento e a aplicação de um programa de conscientização dos co-
laboradores, promovendo a transparência das ações e o perfeito entendimento quanto 
aos objetivos do novo modelo. A alta direção, mais do que demonstrar que concorda 
com o projeto, deve claramente mostrar-se comprometida com o sucesso do novo 
modelo de gestão.
Para refletir
Tenha sempre em mente que as resistências somente serão combatidas e su-
peradas caso os elementos resistentes percebam quais são os reais objetivos 
daquela ação e quais impactos serão gerados em razão da mudança. 
53
Ferramentas de gestão organizacional: 
downsizing, benchmarking, reengenharia e 
terceirização
Neste tópico você vai ver algumas ferramentas de gestão organizacional que oferecem 
às empresas algumas valiosas opções para que elas conquistem uma posição de des-
taque em seu mercado, em função de uma melhora na eficiência de seus processos, 
possibilitando um incremento no nível de serviço oferecido aos clientes e/ou redução de 
custos operacionais.
A primeira dessas ferramentas é o downsizing. Essa técnica, segundo Chiavenato (2014), 
foi gerada em decorrência dos conceitos de qualidade total, provocando a redução dos 
níveis hierárquicos organizacionais para minimizar as operações de uma empresa de 
modo que ela possa focar em sua verdadeira essência (chamada de core business).
Também chamado de “enxugamento”, o downsizing implica a substituição da tradicional 
cultura organizacional baseada em desconfiança e, por consequência, em mecanismos 
de controle, em uma nova metodologia de gestão baseada no incentivo à proatividade 
dos colaboradores, que passaram a ter a sua atuação baseada em comprometimento e 
autonomia (CHIAVENATO, 2014).
O downsizing, na maioria dos casos, é as-
sociado com demissões, já que a elimina-
ção de cargos na estrutura organizacional 
tem como consequência uma redução na 
necessidade de mão de obra. Bitencourt 
(2010) observa que os bancos, assim 
como as indústrias, talvez tenham sido os 
segmentos mais impactados por práticas 
de downsizing, apresentando uma redu-
ção de até