Planejamento e Controle Financeiro

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Fundamentos de Planejamento e
Controle Financeiro
Visão geral dos fundamentos do planejamento, orçamento e controle financeiro de empresas.
Prof. Luiz de Magalhães Ozorio
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender o processo de elaboração do planejamento financeiro de empresas, e a construção de
orçamentos e instrumentos utilizados no seu controle, com foco em um acompanhamento quantitativo e
mensurável dos objetivos definidos nos planos estratégicos de corporações de diversos segmentos e portes.
Preparação
Antes de iniciar o conteúdo, tenha em mãos recursos computacionais, com acesso a planilhas eletrônicas e
calculadora, visando efetuar os cálculos e as análises propostas.
Objetivos
Reconhecer os princípios básicos do planejamento e controle, bem como sua relevância no processo
de planejamento empresarial
Identificar as etapas do processo de planejamento e controle, bem como a estruturação do sistema
contábil gerencial
Definir os conceitos de governança corporativa e compliance, bem como sua relação com o
planejamento e controle financeiro
Introdução
Neste conteúdo, vamos apresentar conceitos fundamentais relativos ao planejamento e controle financeiro
aplicáveis aos mais diversos tipos de empresas. Planejar e controlar são funções precípuas de qualquer
administrador e fundamentais para o sucesso das corporações. Essa responsabilidade é ainda maior quando
nos referimos aos recursos financeiros das empresas.
Um bom plano financeiro auxilia as companhias a atingirem seus objetivos estratégicos, a realizar os
investimentos necessários para a manutenção das atividades e crescimento, viabiliza a contratação
e o pagamento de colaboradores, a compra de insumos, o cumprimento de obrigações tributárias e
a remuneração dos investidores que aportaram recursos nas empresas, entre outros aspectos. Um
planejamento financeiro ruim pode inviabilizar o atingimento dos objetivos corporativos ou, até
mesmo, falir uma empresa.
Tão relevante quanto o plano, o controle financeiro é imprescindível, gerando informações que permitem o
entendimento do desempenho das companhias em relação às metas preestabelecidas, gerando a
oportunidade de que sejam efetuados ajustes no âmbito tático ou mesmo estratégico. Adicionalmente, um
bom controle é fundamental para evitar desperdícios e desvios de recursos financeiros, aderente aos
princípios de uma boa governança corporativa.
 
Por fim, em um ambiente de incerteza a respeito do futuro, o planejamento e controle financeiro são ainda
mais relevantes, devendo considerar contingências, antevendo cenários adversos ou mais auspiciosos do que
o esperado, de forma a permitir a otimização do modus operandi da corporação.
 
Visando discutir, de forma apropriada, os fundamentos do processo de planejamento e orçamento financeiro,
este conteúdo foi organizado da seguinte maneira:
 
No módulo 1, abordaremos os princípios do planejamento e controle financeiro.
 
No módulo 2, discutiremos as etapas do processo de planejamento e controle.
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No módulo 3, abordaremos os conceitos relativos à governança corporativa e compliance, e a relevância dos
sistemas integrados de gestão no planejamento e controle financeiro corporativo.
1. Planejamento e controle e sua relevância no processo de planejamento empresarial
O que é planejamento e controle financeiro
Podemos definir planejamento e controle financeiro como o processo no qual os recursos financeiros de uma
empresa são analisados, orçados e contingenciados, a fim de garantir a realização de suas atividades
operacionais, em conformidade com objetivos estratégicos definidos pela alta direção.
 
O output (produto) do processo de planejamento é o plano financeiro, que consiste em um documento que
detalha a projeção do resultado operacional e do fluxo de caixa futuro da empresa.
Tal documento evidencia:
 
As perspectivas de receitas, custos e despesas futuras.
O orçamento de investimentos necessários à manutenção e expansão das atividades.
As fontes de recursos utilizadas para financiamento dos projetos corporativos.
A previsão de pagamentos aos sócios e credores da companhia.
 
Os principais inputs (fontes de informação) para elaboração do plano financeiro são: o planejamento
estratégico, o plano de marketing e vendas, o plano operacional e o histórico de demonstrativos financeiros
da própria companhia.
 
Tais informações – quantitativas e qualitativas – são convertidas em estimativas de recursos, em moeda
corrente, e alocadas as rubricas (contas contábeis) adequadas no orçamento que constará no plano
financeiro.
 
Veremos, a seguir, os conjuntos de inputs e informações geradas relativas ao processo de planejamento
financeiro de empresas.
Principais fontes de informação para elaboração do plano financeiro
Os inputs relativos ao processo de planejamento financeiro de empresas são:
Plano estratégico
É o documento mais relevante para elaboração do plano financeiro. Apresenta as diretrizes gerais do
que a empresa pretende efetuar no futuro: as perspectivas de produção e vendas, se são
vislumbradas oportunidades de crescimento, se há a intenção de se efetuar investimentos e as
eventuais fontes de recursos que serão buscadas para financiamento.
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Plano de marketing e vendas
Apresenta aspectos relativos à venda de produtos e serviços de forma mais detalhada que o plano
estratégico, auxiliando na elaboração da estimativa de receitas futuras. Além disso, apresenta
informações sobre a estratégia e ações de marketing, permitindo gerar estimativas das despesas com
marketing e propaganda.
Plano de operações
Um plano de operações, de modo geral, deve reunir informações relativas às áreas de produção,
recursos humanos e sistemas. O plano deve detalhar como e quais recursos físicos – insumos de
produção e ativos imobilizados –, humanos e tecnológicos serão utilizados na confecção dos
produtos e serviços que se pretende vender, em conformidade com os planos estratégico, de
marketing e vendas.
Essas informações permitirão dimensionar custos de produção, despesas administrativas e
comerciais, perspectivas de investimento em ativos imobilizados e necessidades futuras de capital de
giro para empresa, entre outros aspectos.
Histórico de demonstrativos financeiros
Os principais demonstrativos financeiros societários são:
Balanço patrimonial (BP)
Demonstração de resultado do exercício (DRE)
Demonstrativo de fluxo de caixa (DFC)
A análise desses documentos permite o entendimento do desempenho econômico-financeiro
passado das corporações, revelando importantes insumos para o processo de orçamentação, como:
margens de lucro, retorno dos investimentos, relação vendas e capital investido, fontes de recursos
utilizadas pela empresa (estrutura de capital), necessidade de capital de giro etc.
Adicionalmente aos documentos societários, os analistas responsáveis pela elaboração do plano financeiro
devem ter acesso e pesquisar informações mais detalhadas do que as disponíveis nos demonstrativos
societários. Tais informações são fundamentais para construção dos orçamentos das unidades de negócio e
os demais departamentos (áreas de suporte) da empresa.
Informações geradas pelo plano financeiro
As informações geradas no processo de planejamento financeiro de empresas são:
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Projeção de resultados operacionais
De posse das informações (inputs), os analistas financeiros da empresa terão condições de elaborar
projeções (orçamentos) de receitas de vendas, custos e despesas operacionais. Isso permitirá estimar os
resultados operacionais (lucros) gerados pelas unidades de negócio, departamentos de suporte e da empresa
como um todo.
 
Essas informações, geralmente, são apresentadas em demonstrativos de resultado gerenciais projetados.
Posteriormente, tais demonstrativos serão utilizados como base de comparação com os resultados realizados
no exercício.
Projeção dos fluxos de caixa
Além da projeção de resultado, os inputs permitirão a projeção do fluxo de caixa gerado pela empresa no
período estimado.para as unidades de negócio da empresa
	Análise de cenários para gestão do risco corporativo
	Mitigação de riscos que levem a desperdícios e desvios de recursos financeiros
	Funções financeiras e papel da controladoria
	Orçamento de capital
	Estrutura de capital
	Política de dividendos
	Gestão do capital de giro
	Principais funções da área financeira
	Análise de projetos e novos negócios
	Finanças corporativas
	Tesouraria
	Contabilidade
	Controladoria
	Gestão de risco e compliance
	Relação com investidores
	Controladoria
	Saiba mais
	Funções da controladoria
	Princípios do Planejamento e Controle Financeiro
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Enquanto o plano financeiro de uma empresa se refere às metas que ela pretende atingir, o controle orçamentário intenciona registrar e divulgar o desempenho econômico-financeiro da corporação.Nesse sentido, em uma visão conjunta, o processo de planejamento e controle financeiro tem entre os principais objetivos:
	Em grandes corporações, as funções financeiras são distribuídas em diversos departamentos, visando à eficiência no processo decisório financeiro e às boas práticas de governança corporativa. Nesse sentido, as atividades de planejamento e controle financeiro são atribuições da área de:
	2. Processo de planejamento e controle e o sistema contábil gerencial
	Roteiro para elaboração do plano financeiro
	Entender o negócio
	Pesquisar e analisar as informações financeiras
	Analisar os planos estratégico e tático
	Definir a estrutura do modelo de orçamento
	Estabelecer as premissas e efetuar as projeções
	Controle e feedback
	Execução e controle do orçamento
	Plano financeiro
	Determinação de alçadas e limites
	Atenção
	Acompanhamento do orçamento
	Exemplo
	Feedback
	Exemplo
	Sistema de informações contábil gerencial
	Construção do sistema gerencial
	Estruturação do sistema gerencial
	Tipos de margem de contribuição
	Atenção
	Rateio
	Impostos
	Resultado gerencial
	Participação das filiais no resultado
	Orçado versus realizado
	Fluxo de caixa gerencial
	Dica
	Fluxo de caixa gerencial das filiais
	Etapas do Planejamento e Controle
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	O planejamento financeiro é processo dispendioso de tempo, em virtude da necessidade de obtenção de diversos parâmetros e informações, como dados financeiros históricos, planos e projetos das diversas áreas da empresa, entre outros. Nesse sentido, é fundamental estabelecer um roteiro de ações visando garantir eficiência na construção do plano.Podemos afirmar que fazem parte do plano financeiro as etapas de:
	Para que se efetue um bom controle financeiro, é fundamental a construção de um sistema de informações contábil gerencial – contabilidade gerencial. Nesse sentido, podemos dizer que a principal diferença entre contabilidade gerencial e a contabilidade societária consiste:
	3. Governança corporativa e compliance e o planejamento e controle financeiro
	Governança corporativa e o controle financeiro
	Princípios da governança corporativa
	Equidade
	Transparência
	Prestação de contas
	Responsabilidade corporativa
	Relação simbiótica
	Qualidade da informação e qualidade da gestão
	Qualidade da gestão financeira
	Governança corporativa
	Benchmark
	Saiba mais
	Compliance
	Saiba mais
	Atuação do compliance
	Uso dos sistemas integrados de gestão no planejamento e controle financeiro
	Enterprise resource planing – ERP
	Estrutura do ERP
	Contabilidade e finanças
	Vendas, marketing e CRM
	Departamento de pessoal e recursos humanos
	Controle fiscal
	Gestão de compras
	Gestão de estoque e produção
	Logística, serviços gerais, locações, outros módulos
	Implantação do sistema
	Funcionamento do sistema
	Atenção
	Governança Corporativa e Sistemas Integrados de Gestão
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Um dos conceitos mais relevantes e atuais da administração é a governança corporativa. Inicialmente, o conceito era seguido somente por grandes empresas, mas vem sendo adotado por empresas de diversos segmentos e portes atualmente. Nesse sentido, a melhor definição para governança corporativa seria:
	Além da governança corporativa, outra ferramenta que se destaca contemporaneamente é o compliance. Criada no âmbito do mercado de capitais, ao longo do tempo, o compliance passou a ser adotado por diversos tipos de empresa e teve seu escopo original estendido para além de seu foco original. Nesse sentido, podemos afirmar que o escopo original do compliance era:
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore+
	ReferênciasNesse sentido, cabe esclarecer que os resultados operacionais (lucros) e financeiros (fluxos
de caixa) gerados em determinado período são distintos, geralmente, em função de aspectos diversos
relativos às suas construções. A estimativa do fluxo de caixa necessita de outras informações além das
projeções de receitas de vendas, custos e despesas operacionais. Trata-se de informações sobre
investimentos em ativos imobilizados, entrada e pagamento de empréstimos financiamentos, além do ajuste
do regime de competência para caixa.
 
O fluxo de caixa projetado permitirá estimar a evolução do saldo de caixa do período analisado, auxiliando
tanto na gestão financeira de curto – gestão do capital de giro – como de longo prazo da empesa –
investimentos e financiamentos de longo prazo.
Metas de desempenho operacional
As informações apresentadas no plano financeiro serão a base para gestão financeira da empresa, bem como
de seus departamentos e unidades de negócio.
 
Os resultados estimados no plano se tornam metas de desempenho operacional direcionando as ações dos
gestores, servindo também como subsídio para definição de políticas de remuneração variável. Mais
especificamente, as empresas definem bonificações para seus colaboradores, caso os resultados projetados
no plano – metas de venda, custos e despesas – concretizem-se ou sejam superados.
 
É fundamental, nesse sentido, o papel do controle orçamentário, com o acompanhamento periódico dos
resultados parciais do exercício – mensalmente e trimestralmente. Isso permite realizar eventuais ajustes no
planejamento que possam auxiliar no atingimento dos resultados desejados.
 
Vamos imaginar um caso, a seguir, para entender melhor essa questão.
Exemplo
Suponha que uma empresa varejista, ao final do 1º trimestre, tenha registrado vendas superiores em
40% do resultado estimado em seu plano financeiro. Caso seus gestores entendam que essa tendência
irá perdurar nos próximos trimestres, podem utilizar essa informação para revisar as premissas de seu
plano estratégico e financeiro, com o intuito de provisionar os recursos necessários para obtenção de
melhores resultados operacionais do que o previsto. Por outro lado, caso a empresa tenha registrado
vendas inferiores ao previsto em seu orçamento, seus gestores poderiam utilizar essa informação para
redimensionar seus gastos, visando atenuar os efeitos adversos em seu resultado e no fluxo de caixa
gerado no período. 
Desempenho econômico-financeiro e aumento da eficiência
Adicionalmente ao acompanhamento do
desempenho corporativo, o controle financeiro
desempenha um importante papel na mitigação
do risco de desperdícios e desvios de recursos,
atuando em conjunto com outras áreas da
empresa, visando adoção de boas práticas de
gestão – governança corporativa.
 
Nesse sentido, um exemplo da atuação do
controle seria o estabelecimento de uma cadeia
de responsabilidades e alçadas para utilização
de recursos e a exigibilidade de processos de
compra transparentes e concorrenciais, entre
outros aspectos.
 
Dessa forma, como podemos verificar, o planejamento financeiro diz respeito aos resultados (metas) que a
empresa pretende atingir. Já o controle orçamentário visa relatar o desempenho econômico-financeiro da
empresa, instrumentalizando seus gestores para o aumento da eficiência na condução dos negócios.
Objetivos principais
Em uma visão conjunta, podemos afirmar que o planejamento e controle financeiro têm como objetivos
principais:
Provisionamento de recursos
Assegurar que os recursos financeiros estarão disponíveis para o cumprimento de obrigações de curto prazo,
como fornecedores, pagamento de salários, impostos e outros gastos operacionais, bem como investimentos
em ativos permanentes, a fim de garantir a subsistência da empresa no longo prazo.
Dimensionamento do saldo de tesouraria
Projetar o fluxo de caixa da empresa visando identificar antecipadamente superávits ou deficits de caixa,
auxiliando na escolha de instrumentos financeiros, bem como na definição estratégias de investimento e
captação de recursos de curto prazo.
Avaliação das necessidades de recursos de longo prazo para
financiamento da empresa
Dimensionar a necessidade de captação de recursos de longo prazo, bem como o tipo de fonte – próprios ou
de terceiros – em função do risco e dos custos de capitais envolvidos. Adicionalmente, o orçamento deve
considerar a projeção dos desembolsos relativos à distribuição de resultados aos sócios, em conformidade
com a política de dividendos da empresa.
Definição do orçamento para as unidades de negócio da empresa
Elaborar o plano financeiro dos diversos departamentos e unidades de negócio da empresa, visando garantir a
execução de suas atividades e o cumprimento de metas de resultados, servindo como base para remuneração
variável dos colaboradores.
Análise de cenários para gestão do risco corporativo
Analisar os possíveis efeitos de cenários distintos ao esperado no desempenho econômico-financeiro da
empresa, permitindo o estudo e a construção de estratégias alternativas visando gerenciar o risco
corporativo.
Mitigação de riscos que levem a desperdícios e desvios de recursos
financeiros
Definir processos e controle que garantam a transparência do uso dos recursos na empresa, em linha com as
boas práticas de gestão corporativa.
Funções financeiras e papel da controladoria
Podemos definir finanças corporativas como a área de conhecimento em finanças que lida com a tomada de
decisão em negócios, visando à maximização do valor dos acionistas.
 
Na literatura especializada (DAMODARAN, 2001; ROSS et al., 1995), as principais decisões financeiras
propostas são:
Orçamento de capital
Também chamado de decisão de investimento, o orçamento de capital consiste no processo de
análise de viabilidade e seleção de investimentos de projetos nas empresas, com base nas
perspectivas futuras de geração de caixa dos empreendimentos, levando em conta o risco associado.
Estrutura de capital
Também conhecida como decisão de financiamento, a estrutura de capital consiste no processo de
análise e definição das fontes de recursos para financiamento de longo prazo para empresa, levando
em consideração o custo de capital das alternativas de financiamento e os efeitos da alavancagem
financeira.
Política de dividendos
Consiste na definição do percentual do lucro gerado no exercício que será destinado à distribuição
para os sócios e, consequentemente, à parcela que será reinvestida na empresa, pautada nas
perspectivas de crescimento, perfil dos investidores, acesso a recursos, entre outros aspectos.
Gestão do capital de giro
Consiste na gestão financeira de curto prazo da empresa, envolvendo a definição da política de
crédito para clientes, a concessão de prazos para pagamento de fornecedores, os volumes de
estoque e o gerenciamento do saldo de tesouraria da companhia.
Em pequenas corporações, essas decisões são tomadas, muitas vezes, por um único indivíduo – o
gestor financeiro, o diretor da empresa ou mesmo o dono. Em grandes corporações, tais decisões
são distribuídas, geralmente, por departamentos distintos.
Os departamentos desempenham funções que envolvem a análise, o planejamento, a execução e o controle
financeiro, visando garantir a eficiência no processo de tomada de decisão e as boas práticas de governança
corporativa.
 
Veremos, a seguir, as principais funções relativas à área financeira das empresas.
Principais funções da área financeira
A área financeira das empresas tem como principais funções:
Análise de projetos e novos negócios
Responsável pela análise oportunidades de investimento de longo prazo para empresa, como projetos
de expansão de produção, aquisição de ativos e operações de fusões e aquisições de empresas.
Finanças corporativas
Responsável pela avaliação da pertinência da captação de recursos com sócios ou terceiros, e a
definição da política de dividendos da empresa.
Tesouraria
Responsável pelo gerenciamento das atividades de pagamento de obrigações, recebimento declientes, aplicação e captação de recursos no curto prazo, e ainda operações derivativos e câmbio.
Contabilidade
Responsável pelo registro dos fatos e eventos econômico-financeiros da empresa, e elaboração dos
demonstrativos financeiros societários.
Controladoria
Responsável pela elaboração do plano e controle financeiro.
Gestão de risco e compliance
Responsável pela análise e gestão do risco e definição de procedimentos, visando a boas práticas de
governança corporativa.
Relação com investidores
Responsável pela comunicação da empresa com o mercado, pela divulgação dos resultados e
informações sobre o desempenho passado, bem como os planos futuros para empresa.
Controladoria
Vimos que as atividades de planejamento e controle financeiro das empresas são de responsabilidade da
controladoria. Perez Junior et al. (1997) advoga que a controladoria consiste em um sistema de informações
contábeis adequado ao modelo de gestão corporativa, criada com o objetivo de otimizar o desempenho
econômico das empresas.
Saiba mais
De acordo com a Fundação Instituto de Administração (FIA, 2020), a função de controladoria surgiu no
início do século XX nas empresas norte-americanas, em virtude do aumento da demanda por
informações gerenciais para tomada de decisão em grandes corporações. 
Estima-se que a chegada da controladoria no Brasil tenha ocorrido na década de 1960. Nos dias atuais, em
virtude do aumento da competitividade nos mercados e impulsionada pela evolução da tecnologia
informacional, essa função financeira figura na estrutura organizacional dos mais diversos tipos e tamanhos
de corporações.
Funções da controladoria
Em relação às funções desempenhadas pela controladoria, a FIA (2020) postula que, adicionalmente à
elaboração do planejamento e execução do controle financeiro, fazem parte de seu escopo:
 
Realizar a análise dos relatórios e interpretação dos resultados, visando auxiliar os gestores e embasá-
los para tomadas de decisão.
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Monitorar da gestão fiscal, visando evitar o descumprimento de leis e normas, e o custo com multas e
outros gastos para empresa.
 
Oferecer suporte e supervisão na elaboração de relatórios para governos, atuando em conjunto com
especialistas.
 
Zelar pelos ativos da empresa, atuando no controle dos itens patrimoniais e gerenciando a contratação
de seguros para mitigação dos riscos empresariais.
 
Fazer o acompanhamento da conjuntura econômica, visando embasar o processo de planejamento e
eventuais mudanças de cenário que possam impactar nos resultados da empresa.
 
Diante da relevância do escopo de atividades da controladoria, podemos afirmar que se trata de uma função
financeira primordial e indispensável para as corporações modernas.
Princípios do Planejamento e Controle Financeiro
O especialista Luiz Ozorio fala sobre o que é planejamento e controle financeiro; insumos para elaboração do
plano financeiro; objetivos do planejamento e controle financeiro e funções financeiras e o papel da
controladoria.
Conteúdo interativo
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Enquanto o plano financeiro de uma empresa se refere às metas que ela pretende atingir, o
controle orçamentário intenciona registrar e divulgar o desempenho econômico-financeiro da
corporação.
Nesse sentido, em uma visão conjunta, o processo de planejamento e controle financeiro tem
entre os principais objetivos:
A
O provisionamento de recursos, o dimensionamento do saldo de tesouraria e a definição do orçamento para
as unidades de negócio da empresa.
B
O dimensionamento do saldo de tesouraria, o controle de qualidade dos produtos e a análise de cenários para
gestão do risco corporativo.
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C
A definição do orçamento para as unidades de negócio da empresa, a obtenção da máxima satisfação dos
clientes e o provisionamento de recursos.
D
O controle de qualidade dos produtos, a definição do orçamento para as unidades de negócio da empresa e a
análise de cenários para gestão do risco corporativo.
E
O dimensionamento do saldo de tesouraria, a definição do orçamento para as unidades de negócio da
empresa e a obtenção da máxima satisfação dos clientes.
A alternativa A está correta.
Os principais objetivos do processo de planejamento e controle financeiro são: o provisionamento de
recursos, o dimensionamento do saldo de tesouraria, a definição do orçamento para as unidades de
negócio da empresa, a avaliação das necessidades de recursos de longo prazo para financiamento da
empresa, a análise de cenários para gestão do risco corporativo e a mitigação de riscos que levem a
desperdícios e desvios de recursos financeiros.
Questão 2
Em grandes corporações, as funções financeiras são distribuídas em diversos departamentos,
visando à eficiência no processo decisório financeiro e às boas práticas de governança
corporativa. Nesse sentido, as atividades de planejamento e controle financeiro são
atribuições da área de:
A
Análise de novos negócios
B
Finanças corporativas
C
Contabilidade
D
Tesouraria
E
Controladoria
A alternativa E está correta.
Em empresa de pequeno porte, as funções financeiras são concentradas em um único departamento. No
caso de grandes corporações, tais funções costumam ser distribuídas. Particularmente, as funções de
planejamento e controle financeiro são atribuições da controladoria.
2. Processo de planejamento e controle e o sistema contábil gerencial
Roteiro para elaboração do plano financeiro
Vimos que o plano financeiro consiste em um documento que define as metas financeiras associadas ao plano
estratégico de uma empresa, detalhando como os recursos financeiros serão utilizados para a realização de
suas atividades operacionais. É fundamental, portanto, discutir as etapas que permitirão a construção do
plano financeiro.
 
A fim de atuar de forma abrangente, vamos considerar a situação de uma empresa que esteja iniciando a
adoção do planejamento e necessite elaborar toda a sistemática para sua implantação. Para tanto, nossa
proposição é que o plano financeiro seja elaborado a partir de um roteiro contendo 5 etapas encadeadas entre
si. Vamos apresentar, a seguir, o detalhamento dessas etapas para elaboração do plano financeiro.
Entender o negócio
A primeira etapa para elaboração do plano financeiro consiste no entendimento das atividades que a
empresa efetua. Para tal, deve-se descrever os produtos e serviços prestados, os mercados em que
atua, a cadeia de valor em que a empresa está inserida, as unidades de negócio e os departamentos
que possui, e sua estrutura organizacional. Todos esses dados serão fundamentais para definição das
informações que necessitarão ser geradas no orçamento, visando atender às demandas dos gestores
da empresa.
Pesquisar e analisar as informações financeiras
A segunda etapa do roteiro é a busca e análise de informações financeiras, que serão utilizadas para
embasamento das premissas do orçamento. O objetivo dessa fase é capturar informações da
composição e evolução das receitas, custos, despesas e investimentos efetuados no passado,
buscando um entendimento de suas relações.
No caso de empresas que já se encontram em funcionamento, a primeira fonte de informações será o
histórico de demonstrativos financeiros da companhia – o balanço patrimonial (BP), a demonstração
de resultado de exercícios (DRE) e o demonstrativo do fluxo de caixa (DFC). Como complemento dos
demonstrativos societários, o analista deverá pesquisar informações financeiras gerenciais que
permitam efetuar orçamentos específicos para os diversos departamentos e áreas de negócio da
empresa.
Analisar os planos estratégico e tático
A etapa 3 do roteiro consiste na análise do planejamento estratégico, visando entender os objetivos e
o direcionamento pretendido pela corporação. Cabe ressaltar que o plano financeiro pode ser
entendido como a materialização em moeda (dinheiro) do que o plano estratégico expõe. Com isso, é
possível analisar a viabilidade de sua execução, estimar os resultadose avaliar – do ponto de vista
financeiro – se há potencial de atingimento dos objetivos corporativos.
Além das diretrizes estratégicas, o analista deverá buscar informações adicionais e mais detalhadas
nos planos táticos das áreas de marketing e vendas e operações. Na ausência de informações
suficientes sobre as os planos da corporação, o analista deverá solicitá-las as áreas pertinentes.
Definir a estrutura do modelo de orçamento
De posse do entendimento do negócio, das informações financeiras e da análise dos objetivos
estratégicos, será possível definir a estrutura do modelo utilizado para elaboração do orçamento.
Esse modelo deve ser consistente com a necessidade de informações dos gestores, com a estrutura
de negócios e a disponibilidade de informações financeiras da companhia.
Tal consistência não é atendida com certa frequência, sobretudo nos casos em que a empresa deseja
um nível detalhamento de informações incompatível com a abertura de informações financeiras que a
empresa dispõe. Quando isso ocorre, deve-se analisar a pertinência do investimento em sistemas de
informação gerenciais ou redução do nível de detalhamento dos orçamentos financeiros.
Estabelecer as premissas e efetuar as projeções
A etapa 5 do roteiro é o estabelecimento de premissas para elaboração do orçamento, que serão
baseadas nas informações coletadas nas etapas 1, 2 e 3 e inseridas no modelo definido na etapa 4.
Em termos práticos, os analistas deverão projetar o orçamento para cada departamento e unidade de
negócio da companhia, considerando as perspectivas de vendas e gastos levantadas nas etapas
anteriores. Consolidando o orçamento das partes, será possível obter o orçamento geral da
companhia.
Atualmente, visando conhecer o risco do negócio, muitas corporações têm efetuado simulações e
análises de sensibilidade, variando as premissas dos modelos de projeção. Trata-se de uma tentativa
de antever os resultados financeiros em cenários distintos ao esperado pela companhia e elaborar
alternativas estratégicas para enfrentá-los.
Controle e feedback
Execução e controle do orçamento
Passada a fase do planejamento financeiro, teremos a execução e controle do orçamento. Para obtenção de
eficácia nessa fase, recomendamos que se observem 4 pontos fundamentais:
 
Ponto 1 – Tenha um bom plano financeiro em mãos.
Ponto 2 – Determine alçadas e limites.
• 
• 
Ponto 3 – Acompanhe o orçamento.
Ponto 4 – Análise e atue – feedback.
 
Vejamos, a seguir, cada um desses pontos detalhadamente.
Plano financeiro
O pré-requisito para um bom controle orçamentário é a elaboração de um bom plano financeiro, que consiste
em uma projeção realista de quanto a empresa vai gerar de receitas e gastos – custos, despesas e
investimentos – no decorrer do exercício.
Mesmo no caso de projeções bem elaboradas, podemos ter variações entre o orçado e o realizado.
No entanto, em um bom plano financeiro, essas variações costumam ser provenientes de cenários distintos ao
esperado, e não por conta de erros na elaboração do orçamento, como subestimação de gastos ou
superestimação de receitas.
 
Cabe ressaltar que, na cartilha de um bom plano, a variabilidade por conta de cenários distintos ao previsto
deve ter sido considerada nas simulações e nos estudos de sensibilidade – 5ª etapa do roteiro de elaboração
do plano financeiro. Tal etapa permite o estudo de planos alternativos para situações adversas.
Determinação de alçadas e limites
O segundo aspecto relevante para que se consiga realizar um controle eficaz é a determinação de alçadas e
limites. Em termos práticos, isso consiste na definição de quem autoriza os gastos ou qualquer tipo de medida
que possa ter impacto econômico-financeiro na empresa.
 
Quem efetua gastos em uma corporação, de forma geral, deve seguir o orçamento de sua área e ainda atuar
dentro de limites preestabelecidos. Por isso, caso necessite ultrapassá-los, deve consultar estâncias
hierárquicas superiores.
Atenção
Um caso que não se enquadra como gasto, mas pode gerar impacto econômico-financeiro seria, por
exemplo, a concessão de prazos de pagamento aos clientes. Quando concedemos mais prazo de
pagamento para clientela – superiores aos determinados no plano financeiro –, isso pode determinar um
aumento da necessidade de capital de giro não previsto para companhia. Como consequência, impõe-se
a necessidade de captação de recursos onerosos para financiá-lo – dívida ou capital próprio. Isso
também pode ocorrer no caso de uma aquisição de insumos, quando o comprador da empresa, visando
pagar mais barato pela mercadoria, adquire quantidades superiores ou com prazos de pagamento
inferiores ao orçado no plano financeiro. Esses aspectos reforçam a relevância do planejamento e
controle, bem como a necessidade da disseminação de conceitos básicos de finanças para os diversos
tomadores de decisão corporativos. 
Acompanhamento do orçamento
O terceiro ingrediente é o acompanhamento do orçamento. Periodicamente, os gestores devem receber
resultados de suas áreas, com detalhamento dos seus componentes (receitas e gastos), de forma a compará-
los com os números projetados. No jargão corporativo, o acompanhamento é chamado de “orçado versus
realizado”.
• 
• 
 
Tomando como base o orçado, em geral, compara-se a diferença percentual dos 2 valores, apontando se o
desempenho verificado está sendo de acordo, melhor ou pior do que o previsto. Dependendo do ciclo dos
negócios, essa análise deve ser efetuada em períodos mais longos ou mais curtos.
Exemplo
Em um supermercado as operações são contínuas, a despeito dos objetivos corporativos serem
declarados geralmente em termos anuais. Desse modo, recomenda-se realizar um acompanhamento de
vendas semanal – ou mesmo diário – e de resultados – incluindo despesas e lucro – mensais. Em escolas,
por outro lado, o ciclo de negócios costuma se completar a cada semestre. Nesse caso, as análises de
resultados podem ser feitas mensalmente, mas impõem parcimônia e bom senso aos analistas, em
virtude de desvios temporários que podem ser corrigidos no decorrer do ciclo. 
Feedback
De posse das informações e análises do “orçado versus realizado”, o componente final para receita de um
controle eficaz seria o feedback. Esse aspecto consiste na verificação dos possíveis ajustes que os gestores
podem efetuar no orçamento para atingimento – ou superação – das metas de resultado descritas no plano
financeiro.
 
A praxe do meio corporativo é não ajustar as metas corporativas de lucro mesmo em situações adversas.
Dessa forma, caso as vendas realizadas frustrem as orçadas, caberá aos gestores verificar a possibilidade de
cortar custos e despesas visando melhorar os resultados.
Nesse sentido, é fundamental observar que o corte de certos gastos pode ter efeitos distintos no
curto e no longo prazo.
Exemplo
Imagine uma empresa produtora de cosméticos e produtos de beleza – segmento econômico em que as
cifras despendidas em ações de marketing são relativamente altas em relação às receitas. Suponha que
as vendas no primeiro trimestre do exercício de determinada linha de produtos tenham sido inferiores ao
previsto, gerando lucros menores do que o orçado. Nesse caso, imagine que o gerente responsável por
essa unidade avalia se deve reduzir os gastos de marketing para tentar recuperar o resultado no
trimestre seguinte. Nesse caso, o gerente também deve avaliar o possível – e provável – efeito da
redução dos gastos nas vendas futuras dos produtos, a partir do conhecimento da elasticidade das
receitas em relação às despesas de marketing. Mais uma vez, vemos a importância do conhecimento
técnico aliado ao bom senso para os gestores. 
A comparação periódica do “orçado versus realizado”, por fim, gera informações relevantes para elaboração
de orçamentos de ciclos futuros. Geralmente, esse processo se inicia antes mesmo do final do exercício
corrente.
Sistema de informações contábil gerencial
Para que o plano financeiro ganhe vida e o controle orçamentário possa ser realizado, é necessário, antes detudo, que se estruture um sistema de informações contábil gerencial. Tal sistema consiste na materialização
do modelo descrito na 4ª etapa do roteiro para elaboração do plano financeiro. Entenda!
Construção do sistema gerencial
Deve ser efetuada a partir das demandas de
informações dos gestores da empresa, visando
ao monitoramento e ao atingimento dos
objetivos estratégicos, respeitando a estrutura
da corporação e a disponibilidade de
informações. Esse aspecto determina que a
contabilidade gerencial seja customizada
segundo as características de cada empresa.
Estruturação do sistema gerencial
Exige das empresas, geralmente, a definição de
aberturas das diversas contas de resultado
apresentados na contabilidade societária, de
forma a permitir a projeção e o
acompanhamento dos diversos departamentos
e áreas de negócio da companhia. A despeito
dessa distinção, é fundamental que haja
consistência entre os resultados dos sistemas
gerencial e societário.
Vamos apresentar, a seguir, um caso hipotético relativo à empresa P&V, a fim de demonstrar a conexão entre
as duas contabilidades – gerencial e societária. Vejamos o exemplo!
 
Considere que essa empresa é atuante nos segmentos de clínicas veterinárias e pet shops e tem três filais –
Alpha, Beta e Gama –, localizadas em lugares distintos de uma mesma cidade. O Quadro 1 apresenta a
Demonstração de Resultado do Exercício Societária Consolidada da P&V no ano 20X1.
Receita Bruta
(-) Deduções da Receita
20X1
R$ 13.438.351
-R$ 1.021.315
(=) Receita Líquida
(-) Custos das Mercadorias e Serviços Vendidos
R$ 12.417.036
-R$ 4.594.303
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
R$ 7.822.733
-R$ 4.219.926
(=) Lucro Antes dos Juros e Impostos (LAJI)
(-) Despesas Financeiras Líquidas
R$ 3.602.807
R$ 0
(=) Lucro Antes dos Impostos
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
R$ 3.602.807
-R$ 1.224.954
(=) Lucro Líquido
 
R$ 2.377.852
Quadro 1 – DRE Societária Consolidada da P&V em 20X1.
Luiz Ozorio/Adaptada por Rodrigo Cavalcante.
Conforme podemos verificar no Quadro 1, a P&V apresentou, em 20X0, uma receita líquida de R$ 12.417 mil,
um lucro antes dos juros e impostos (LAJI) de R$ 3.603 mil, e um lucro líquido de R$ 2.378 mil.
 
No entanto, considerando que os dados foram consolidados, não é possível analisar o quanto desse resultado
é proveniente de cada unidade de negócio ou mesmo de cada filial da empresa. Para tanto, será necessário
construir um sistema contábil gerencial, alinhado à estrutura da empresa e voltado a atender a demandas de
informação dos gestores da empresa.
Vamos supor que o gestor financeiro da P&V – atuando, nesse momento, na função de controller da
companhia – determinou que, além da “quebra” dos resultados por filial, seria oportuno distinguir os ganhos
operacionais das atividades relativas à clínica veterinária e pet shop, identificado receitas, custos e despesas
operacionais.
 
O Quadro 2 apresenta o modelo contábil gerencial definido para cada filial da P&V, contemplando a “quebra”
por unidade de negócio.
Receita Líquida Clínica
(-) Custos dos Serviços Prestados
(=) Margem Bruta da Clínica
(-) Despesas Operacionais da Clínica
(=) Margem Operacional da Clínica (a)
Receita Líquida Pet Shop
(-) Custos das Mercadorias Vendidas
(=) Margem Bruta da Pet Shop
(-) Despesas Operacionais da Pet Shop
(=) Margem Operacional da Pet Shop (b)
Margem Operacional Filial (a+b)
(-) Rateio de Despesas Operacionais Corporativas
(=) Margem Após Rateio da Filial
 
Quadro 2 – Modelo contábil gerencial da P&V.
Luiz Ozorio/Adaptada por Rodrigo Cavalcante.
Tipos de margem de contribuição
O demonstrativo inicia pela receita líquida relativa a cada unidade e abate os custos das vendas – custo dos
serviços na clínica e custo das mercadorias na pet shop. Isso evidencia a margem bruta da unidade, que
consiste no 1º tipo de margem de contribuição do modelo gerencial da P&V.
Atenção
São abatidas da margem bruta, na sequência, as despesas operacionais específicas da unidade de
negócio evidenciando a margem operacional da unidade – 2º tipo de margem de contribuição. As
despesas operacionais da unidade de negócio consistem nos gastos que podem ser atribuídos
diretamente a cada atividade (clínica ou pet shop). 
Um bom exemplo seriam as despesas com salários, que deveriam considerar unicamente os colaboradores
que atuam apenas para clínica ou para pet shop, alocando tais colaboradores às unidades de negócio
correspondentes.
 
Pela soma das margens operacionais das unidades é possível obter a margem operacional da filial – 3º tipo de
margem de contribuição. Na sequência, abatendo as despesas corporativas – rateadas para cada filial – da
margem operacional da unidade é possível obter a margem após rateio da filial – 4º tipo de margem de
contribuição.
Rateio
No caso da P&V, foram definidas como despesas operacionais corporativas aquelas que não se consegue
alocar diretamente a cada unidade ou mesmo a cada filial, sendo necessário o rateio para sua apropriação.
Um bom exemplo seriam as despesas de salário dos colaboradores que atuam na área financeira da
P&V e que prestam serviços para toda empresa.
Cabe observar que os critérios utilizados para rateio são os mais diversos, como a proporção das receitas ou a
quantidade de faturas emitidas por cada filial.
 
Por fim, somando as margens após rateio das 3 filiais da P&V, será possível reconciliar o LAJI apresentado na
DRE consolidada da empresa.
Impostos
A despeito da possibilidade de segregação dos impostos – e, consequentemente, o lucro líquido – por unidade
de negócio, essa informação não costuma ser de interesse dos gestores, considerando que essa rubrica não é
gerenciável (não é da alçada dos gestores).
Resultado gerencial
O Quadro 3 apresenta o demonstrativo de resultado gerencial da P&V, considerando os resultados de cada
unidade e filial, e ainda sua reconciliação com o demonstrativo societário apresentado no Quadro 1. Vejamos:
Filiais 
Receita Líquida Clínica
(-) Custos dos Serviços Prestados
Alpha
2.172.981
-608.435
Beta
2.384.071
-786.743
Gama
3.514.021
-
1.026.144
Consolidado
8.071.073
-2.421.322
(=) Margem Bruta da Clínica
(-) Despesas Operacionais da Clínica
1.564.547
-636.365
1.597.328
-724.139
2.487.877
-833.857
5.649.751
-2.194.362
(=) Margem Operacional da Clínica (a)
Receita Líquida Pet Shop
(-) Custos das Mercadorias Vendidas
928.182
931.278
-502.890
873.188
1.589.381
-826.478
1.654.020
1.825.305
-843.613
3.455.389
4.345.963
-2.172.981
(=) Margem Bruta da Pet Shop
(-) Despesas Operacionais da Pet Shop
428.388
-354.474
762.903
-413.553
981.691
-413.553
2.172.982
-1.181.579
(=) Margem Operacional da Pet Shop
(b)
Margem Operacional Filial (a + b)
 
73.914
1.002.096
 
349.350
1.222.538
 
568.139
2.222.158
 
991.402
0
4.446.792
 
(-) Rateio de Despesas Oper.
Corporativas
-210.996 -270.075 -362.914 -843.985
(=) Margem Após Rateio da Filial 791.099 952.463 1.859.244 3.602.807
Quadro 3 – Resultado operacional das unidades de negócio e filiais da P&V em 20X1.
Luiz Ozorio/Adaptada por Rodrigo Cavalcante.
Ao compararmos os Quadros 1 e 3, podemos observar que a margem após rateio consolidada – última coluna
a direita do Quadro 3 – coincide com LAJI da P&V apresentado no Quadro 1. Isso garante a integridade do
modelo gerencial com societário.
 
Adicionalmente, efetuando algumas comparações entre os números das unidades e filiais da P&V, é possível
observar a serventia das informações geradas pelo modelo gerencial na análise do desempenho da empresa.
Participação das filiais no resultado
De modo a exemplificar o uso do das informações gerenciais na análise do desempenho da P&V, o Quadro 4
apresenta uma comparação da participação de cada filial no faturamento e no LAJI consolidado da empresa.
Receita Líquida Clínica
Receita Líquida Pet Shop
Alpha
2.172.981
931.278
Beta
2.384.071
1.589.381
Gama
3.514.021
1.825.305
Consolidado
8.071.073
4.345.963
Receita Líquida Filial
Participação na P&V
3.104.259
25%
3.973.452
32%5.339.326
43%
12.417.036
100%
Margens Após Rateio
Participação na P&V
791.099
22%
952.463
26%
1.859.244
52%
3.602.807
100%
Quadro 4 – Participação das filiais no resultado da P&V em 20X1.
Luiz Ozorio/Adaptada por Rodrigo Cavalcante.
Por meio da análise do Quadro 4, podemos observar que, do total de receitas líquidas geradas pela P&V em
20X0, 43% são provenientes da filial Gama. Já os 25% e 32% restantes foram produzidos pelas filiais Alpha e
Beta, respectivamente.
 
Por outro lado, como descrito na última linha do Quadro 4, podemos observar que 52% do LAJI da P&V –
equivalente à soma das margens após rateio das unidades – é proveniente da Gama. Também observamos
que 22% e 26% são provenientes, respectivamente, das filiais Alpha e Beta.
 
A constatação da disparidade entre as participações das filiais na receita e no LAJI da P&V pode suscitar
diversos questionamentos. Em particular, os gestores deveriam averiguar a razão do sucesso da filial Gama
em relação às demais, tanto na produção de receita, como na gestão de custos e despesas, que
determinaram a participação – ainda mais acentuada – no LAJI da empresa.
Orçado versus realizado
Outro importante tipo de análise, além da comparação entre o desempenho das unidades de negócio na
busca de entendimento da lucratividade da empresa, é o contraste entre o “orçado versus realizado”.
 
Para tanto, em geral, elabora-se um demonstrativo com 3 colunas principais:
 
Resultado obtido no período analisado – realizado.
Resultado previamente projetado para o período – orçado.
Resultado obtido no período anterior – histórico.
 
Além das colunas principais, comumente constam no relatório colunas auxiliares comparando – em termos
percentuais – o realizado com o orçado, e o realizado com o histórico. Tomando o exemplo da P&V, vamos
ilustrar a aplicação do “orçado versus realizado” na unidade Gama, conforme demonstrado no Quadro 5.
• 
• 
• 
Receita Líquida Clínica
(-) Custos dos Serviços
Prestados
Realizado
3.514.021
-1.026.144
Real./
Orçado
110%
107%
Orçado
3.187.559
-962.567
Real./
Histór.
120%
115%
Histórico
2.935.877
-891.554
(=) Margem Bruta da
Clínica
(-) Despesas Operacionais
da Clínica
2.487.877
-833.857
112%
111%
2.224.992
-753.467
122%
116%
2.044.323
-721.343
(=) Margem Operacional da
Clínica (a)
Receita Líquida Pet Shop
(-) Custos das Mercadorias
Vendidas
1.654.020
1.825.305
-843.613
112%
98%
99%
1.471.525
1.853.947
-849.882
125%
104%
104%
1.322.980
1.750.985
-810.465
(=) Margem Bruta da Pet
Shop
(-) Despesas Operacionais
da Pet Shop
981.691
-413.553
98%
101%
1.004.065
-410.987
104%
103%
940.520
-400.887
(=) Margem Operacional da
Pet Shop (b)
Margem Operacional Filial
(a+b)
(-) Rateio de Despesas
Oper. Corp.
568.139
2.222.158
-362.914
96%
108%
100%
593.078
2.064.603
-364.221
105%
119%
103%
539.633
1.862.613
-352.121
(=) Margem Após Rateio da
Filial
1.859.244 109% 1.700.382 123% 1.510.492
Quadro 5 – Resultado operacional da filial Gama “orçado versus realizado” 20X1.
Luiz Ozorio/Adaptada por Rodrigo Cavalcante.
Conforme podemos observar no Quadro 5, a Filial Gama apresentou, em 20X1, um resultado operacional
realizado (margem após rateio da filial) de R$ 1.859 mil. Esse valor corresponde a, aproximadamente, 109% do
valor orçado para período – R$ 1.700 mil – e 123% do valor registado (histórico) de 20X0 – R$ 1.510 mil.
 
Em termos práticos, essa análise indica que a Gama obteve um resultado 9% superior à meta estipulada e 23%
em relação ao resultado do período anterior. Também é possível verificar que a clínica veterinária foi a grande
responsável pelo êxito econômico da P&V, superando em 12% o resultado projetado, enquanto a pet shop
registrou uma margem operacional 4% inferior à meta.
Fluxo de caixa gerencial
Além da demonstração de resultado gerencial, outro demonstrativo relevante é o fluxo de caixa gerencial.
Dependendo da estrutura contábil e da demanda de informações dos gestores da empresa, o fluxo de caixa
pode ser elaborado somente em termos consolidados ou mesmo fragmentado por filial ou unidade de
negócio.
Dica
A gestão do caixa das empresas é, em geral, centralizada. No entanto, o conhecimento do fluxo
fragmentado pode ser útil, particularmente para o entendimento do impacto dos investimentos em ativos
fixos – pertencentes ao ativo não circulante – e capital de giro no fluxo, fruto das políticas e estratégias
da empresa. 
O Quadro 6 apresenta a estrutura típica de um demonstrativo de fluxo de caixa gerencial baseada no método
indireto. Vejamos:
Lucro Líquido
(+) Depreciação e Amortização
(-) Desembolsos de Capital
(-) Variação de Capital de Giro
(-) Pagamento de Empréstimos e Financiamentos
(+) Novos Empréstimos e Financiamentos
(=) Fluxo de Caixa
Quadro 6 – Estrutura do demonstrativo do fluxo de caixa gerencial.
Luiz Ozorio/Adaptada por Rodrigo Cavalcante.
Como podemos observar, o demonstrativo do fluxo de caixa gerencial inicia do lucro líquido do período. Na
sequência, é acrescida a depreciação e amortização, pelo fato de esta não consistir em uma saída efetiva de
caixa. Cabe observar que, na realidade, a depreciação e amortização está sendo estornada, uma vez que
originalmente, ela foi contemplada nos custos e despesas da demonstração de resultado.
 
O próximo passo da construção do fluxo é o abatimento dos desembolsos de capital, que consiste nos
investimentos efetuados em ativos fixos registrados no ativo não circulante da empresa. Na sequência, o
terceiro ajuste é a variação do capital de giro, que consiste nos recursos utilizados no financiamento do ciclo
financeiro.
 
O quarto e quinto ajustes, por fim, referem-se, respectivamente, ao pagamento e à entrada de recursos
relativos aos empréstimos e financiamentos. Uma vez efetuados esses passos, chegamos ao fluxo de caixa
gerado no período. Cabe ressaltar que não foram contemplados, nesse modelo, entradas (aportes) e saídas
(pagamentos) relativas aos sócios da empresa.
Fluxo de caixa gerencial das filiais
Visando exemplificar a aplicação do fluxo de caixa em uma estrutura gerencial, o Quadro 7 apresenta o
demonstrativo da P&V. Nesse caso, é detalhado o caixa gerado no ano 20X1, segregado por filial, tomando
como base a margem após rateio das filiais (Quadro 5) abatida dos impostos. Isso permitiu reconciliar o lucro
líquido consolidado apresentado no Quadro 1.
Filiais 
Margem Após Rateio da Filial
(-) Imposto de Renda e Contribuição
Social
Alpha
791.099
-
268.974
Beta
952.463
-
323.837
Gama
1.859.244
-632.143
Consolidado
3.602.807
-1.224.954
Filiais 
(=) Lucro Líquido por Filial
(+) Depreciação e Amortização
(-) Desembolsos de Capital
(-) Variação de Capital de Giro
(-) Pagamento de Emprest. e Financ.
(+) Novos Empréstimos e Financiamentos
522.126
155.213
-
169.132
-31.043
0
0
628.626
198.673
-
223.454
-79.469
0
0
 
1.227.101
266.966
-634.976
-266.966
0
0
 
2.377.852
620.852
-1.027.562
-377.478
0
0
 
(=) Fluxo de Caixa 477.164 524.375 592.125 1.593.664
Quadro 7 – Demonstrativo do fluxo de caixa gerencial das filiais da P&V em 20X1.
Luiz Ozorio/Adaptada por Rodrigo Cavalcante.
Como podemos observar pela análise do Quadro 7, o fluxo de caixa gerado pela P&V foi de, aproximadamente,
R$ 1.594 mil. Esse valor corresponde a 67% do lucro líquido do período (R$ 2.378 mil). Tal diferença é
motivada, principalmente, pelo investimento efetuado em ativos fixos (desembolsos de capital) de cerca de R$
1.028 mil.
 
Cabe observar que, apesar de a filial Gama ser responsável por cerca de 52% do lucro líquido da P&V, a filial
contribuiu com 37% do caixa gerado no período, em virtude de ter carreado 64% dos investimentos totais
efetuados em capital de giro e ativos fixos.
 
A despeito, portanto, da disparidade da contribuição no lucro das 3 filiais – 52% da Gama, 26% da Beta e 22%
da Alpha –, a contribuição na geração de caixa foi mais regular – 37% da Gama, 33% da Beta e 30% da Alpha.
Etapas do Planejamento e Controle
O especialista Luiz Ozorio fala sobre o roteiropara elaboração do plano financeiro; controle e feedback e
sistema de informação contábil-gerencial
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Verificando o aprendizado
Questão 1
O planejamento financeiro é processo dispendioso de tempo, em virtude da necessidade de
obtenção de diversos parâmetros e informações, como dados financeiros históricos, planos e
projetos das diversas áreas da empresa, entre outros. Nesse sentido, é fundamental
estabelecer um roteiro de ações visando garantir eficiência na construção do plano.
Podemos afirmar que fazem parte do plano financeiro as etapas de:
A
Entendimento do negócio, estudo de documentos relativos à constituição da empresa e análise dos planos
estratégico e tático.
B
Pesquisa e análise de informações financeiras, estabelecimento das premissas e projeções, e entendimento
do negócio.
C
Estudo do acordo de acionistas da empresa, definição da estrutura do modelo de orçamento, e
estabelecimento das premissas e projeções.
D
Análise dos planos estratégico e tático, levantamento de passivos trabalhistas e pareceres jurídicos
relacionados, e estabelecimento das premissas e projeções.
E
Pesquisa e análise de informações financeiras, estudo de documentos relativos à constituição da empresa e
estudo do acordo de acionistas da empresa.
A alternativa B está correta.
Para elaboração do plano de negócio, são sugeridas 5 etapas: entender o negócio; pesquisar e analisar de
informações financeiras; analisar os planos estratégico e tático, definir a estrutura do modelo de
orçamento, e estabelecer as premissas e efetuar as projeções.
Questão 2
Para que se efetue um bom controle financeiro, é fundamental a construção de um sistema de
informações contábil gerencial – contabilidade gerencial. Nesse sentido, podemos dizer que a
principal diferença entre contabilidade gerencial e a contabilidade societária consiste:
A
No fato de que contabilidade societária somente se preocupa com projeções futuras dos demonstrativos
financeiros, ao contrário da contabilidade gerencial, que se preocupa tanto com projeções quanto o histórico
de demonstrativos.
B
No fato de que contabilidade gerencial apresentar um maior nível de abertura (maior detalhamento) de
diversas contas de resultado, visando permitir a projeção e o acompanhamento das áreas de negócio da
companhia, distintamente da contabilidade societária, que trabalha com demonstrativos consolidados das
atividades da empresa.
C
No resultado operacional obtido pelos dois sistemas contábeis, que, em virtude da utilização de critérios
distintos de apropriação contábil, geram valores diferentes e inconsistentes, não sendo possível conciliá-los.
D
No fato de que os resultados da contabilidade societária são divulgados trimestralmente e, na contabilidade
gerencial, são divulgados uma única vez ao ano.
E
No fato de que a contabilidade gerencial foi desenvolvida para atender às necessidades de informações dos
sócios da empresa, enquanto a contabilidade financeira foi criada para atender somente às demandas dos
órgãos reguladores do mercado, particularmente a CVM e o Banco Central.
A alternativa B está correta.
A grande distinção das contabilidades societária e gerencial está na abertura de informações. No caso do
sistema gerencial, é mais detalhada, permitindo o entendimento do desempenho das unidades de negócios
das empresas.
3. Governança corporativa e compliance e o planejamento e controle financeiro
Governança corporativa e o controle financeiro
Um importante conceito relativo à administração empresarial contemporânea é o da governança corporativa.
O conceito pode ser definido como um conjunto de boas práticas de gestão, que objetivam aprimorar o
desempenho dos negócios.
 
A governança corporativa foi criada na década 1980 e, inicialmente, incorporada ao modus operandi das
grandes corporações. Atualmente, a cartilha para uma boa governança é adotada por companhias de diversos
portes e segmentos, incluindo empresas de controle familiar.
Princípios da governança corporativa
A cartilha para uma boa governança é constituída de alguns princípios, que funcionam como pilares para
implantação do conceito de governança. Vejamos:
Equidade
Consiste no estabelecimento de relações igualitárias (justas e isonômicas) entre a empresa e seus 
stakeholders – sócios, clientes, fornecedores, credores, funcionários e governos. O racional desse
princípio é que o estabelecimento de relações harmoniosas e duradouras com as partes interessadas
(stakeholders) amplia a sustentabilidade econômica de longo prazo das empresas, aumentando seu o
valor.
Transparência
Consiste na divulgação de informações sobre o desempenho econômico-financeiro, projetos e planos
futuros, além de outras notícias que possam ser relevantes para seus stakeholders. O racional desse
princípio é que a transparência reduz a incerteza e a percepção de risco da empresa, o que também
influencia positivamente no valor da companhia.
Prestação de contas
Chamado de accountability, em inglês, esse princípio propõe que os agentes da governança –
acionistas e gestores – devem prestar contas de sua atuação na empresa de forma diligente, clara,
objetiva e oportuna, assumindo as consequências de suas ações e demonstrando responsabilidade
no âmbito dos seus papeis.
Em linha com os princípios da transparência e equidade, a prestação de contas tem o intuito de
construir relações confiáveis e claras com os agentes responsáveis pela condução do negócio e a
empresa, visando reduzir o risco corporativo.
Responsabilidade corporativa
Diz respeito ao cuidado que os agentes da governança devem ter com a saúde econômica das
empresas, o bem-estar e o desenvolvimento dos colaborares, e ainda buscar amenizar eventuais
impactos negativos que afetem as corporações.
Para tanto, é necessário o comprometimento com o plano estratégico e financeiro da empresa, além
de atentar aos aspectos e tendências socioambientais.
Relação simbiótica
É possível afirmar, com base nos princípios apresentados, que a governança corporativa e o planejamento e
controle financeiros possuem uma relação simbiótica, em que um se beneficia da presença do outro. Desse
modo, uma empresa que deseja ter boa governança precisa, necessariamente, de um bom plano financeiro e
um bom controle, de forma poder adotar os princípios que acabamos de mencionar.
Por exemplo, para agir de forma transparente com seus stakeholders, é necessário, entre outros
fatores, que a empresa preste informações do desempenho econômico-financeiro da companhia.
Isso depende de um bom sistema de informações contábeis gerenciais.
Da mesma forma, para que os gestores possam seguir o princípio da accountability – prestação de contas –, é
fundamental que suas atividades corporativas tenham sido registradas. Isso é papel precípuo da
controladoria.
Qualidade da informação e qualidade da gestão
Qualidade da gestão financeira
O suporte de um bom planejamento e controle
financeiro é essencial para que se alcance e
mantenha a saúde financeira corporativa, bem
como para que se viabilizem os objetivos
definidos no plano estratégico – elementos do
princípio da responsabilidade corporativa.
Dessa forma, é possível afirmar que a qualidade
da gestão depende da qualidade da
informação.
Governança corporativa
Funciona como uma plataforma na qual o
planejamento e controle financeiro se conecta
com muito mais facilidade do que no caso da
empresa que não adota as boas práticas de
gestão. Isso ocorre porque, em uma empresa
em que a governança é praticada, a informação
costuma ser mais bem tratada do que nas
empresas que não a adotam.
Esse é um ponto fundamental para estruturação de sistemas contábeis gerenciais adequados ao
planejamento e controle financeiro. Nesse sentido, podemos afirmar que a qualidade da informação provém
da qualidade da gestão.
 
Conforme enunciamos no início do módulo, o objetivo maior da governança é o aprimoramento do
desempenho dos negócios da empresa. Para tanto, sugerem-se práticas administrativas– procedimentos
consagrados de gestão – que contribuam para o aumento da eficiência corporativa.
Benchmark
Entre as práticas que contribuem para a eficiência corporativa, temos o benchmark – interno e externo –, que
visa buscar parâmetros para comparação e melhora do desempenho.
Saiba mais
No caso do benchmark interno, utilizam-se informações qualitativas – satisfação dos clientes e dos
funcionários, por exemplo – e quantitativas – níveis de produção, desempenho econômico-financeiro. 
Nesse sentido, uma empresa que tenha estabelecido um sistema de controle financeiro terá organizada as
informações que permitirão efetuar as devidas comparações de suas unidades de negócio na parte de
sistema de informações contábil gerencial – a exemplo do que foi debatido no módulo 2.
 
Podemos concluir que essas duas ferramentas – governança corporativa e planejamento e controle financeiro
– contribuem, conjuntamente, para o aperfeiçoamento da gestão das organizações que as adotam, em função
do tratamento da informação gerencial, para a melhoria no processo decisório e o controle do risco
corporativo, entre outros aspectos.
Compliance
Outro conceito que vem se difundindo fortemente nos últimos anos nos mais diversos ambientes –
corporativos, mercados financeiros, governos, entre outros – é o compliance. Palavra derivada do verbo em
inglês to comply, compliance significa “estar acordo com uma regra”.
No meio empresarial, o termo compliance é usado no sentido de “estar alinhado ou em
conformidade com as regras da empresa” – que variam, obviamente, de uma corporação para outra.
Saiba mais
A criação do compliance se deu no âmbito do mercado de capitais nas décadas de 1950 e 1960, pela
Securities Exchange Comission (SEC), com foco inicial específico no desenvolvimento de procedimentos
anticorrupção. A chegada no Brasil se deu, oficialmente, com a criação da lei 12.846, conhecida como
Lei Anticorrupção. 
Atualmente, o escopo de atuação do compliance não se limita ao mercado financeiro e ao combate da
corrupção, sendo aplicado aos mais diversos tipos de organizações. Seu conceito foi expandido para outras
áreas, como a prevenção de passivos trabalhistas e fiscais, o atendimento de questões regulatórias e
concorrenciais, entre outros aspectos.
 
Podemos definir compliance, portanto, como um conjunto de procedimentos norteadores, que objetivam
coibir, detectar e sanar a prática de irregularidades, como ações fraudulentas, corruptivas e antiéticas. Nesse
sentido, podemos verificar a forte interseção entre os conceitos de compliance e governança corporativa,
pelo fato de ambos buscarem coibir práticas danosas aos negócios e seus stakeholders.
Atuação do compliance
Entre as diversas atribuição das áreas que tratam do compliance nas corporações, podemos destacar:
 
Atuação para garantir o comprometimento dos gestores com os objetivos corporativos.
 
Elaboração de procedimentos e códigos de conduta para diversas situações – compras, aceite de
presentes e brindes de clientes, relacionamento entre colaboradores etc.
 
Treinamento de colaboradores em relação a temas como medidas anticorrupção, questões legais e
regulatórias, conduta com a imprensa etc.
 
Desenvolvimento de estratégias de comunicação.
 
Criação e aprimoramento de controles internos.
 
Criação e divulgação de canais de denúncias.
 
Monitoramento contínuo das atividades da empresa.
 
Realização de investigações de questões internas.
 
Definição de medidas disciplinares.
 
Como podemos verificar, diversas ações do compliance reforçam a melhoria da governança corporativa, pela
operacionalização dos princípios de governança – transparência, equidade, accountability e responsabilidade
corporativa.
 
Considerando as ações de controle desempenhadas pelo compliance, também podemos observar
intercessões com a área de planejamento financeiro e controle. Tal intercessão se dá, particularmente, na
definição de procedimentos para movimentação de recursos financeiros, definição de alçadas e limites,
definição de procedimentos de compra, entre outros aspectos.
Uso dos sistemas integrados de gestão no planejamento e
controle financeiro
Como discutimos no tópico anterior, o planejamento e controle financeiro, a governança corporativa e o 
compliance são instrumentos que atuam em conjunto para a melhoria do desempenho das empresas. Para
esses instrumentos sejam implementados de forma efetiva, é necessário que a empresa estruture suas
informações.
É fundamental, portanto, a implantação de uma quarta ferramenta, utilizada para armazenar e tratar
(processar) os dados corporativos, transformando-os em informações que auxiliarão os gestores em
suas análises para tomada de decisão.
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Tratamos, nesse caso, dos sistemas integrados de gestão, também conhecidos como sistemas de
planejamento de recursos do negócio – em inglês, enterprise resource planing (ERP).
Enterprise resource planing – ERP
Podemos definir ERP como sistemas informatizados que interligam todos os dados e processos corporativos –
financeiros, contábeis, recursos humanos, produção, vendas e marketing etc. –, permitindo seu
armazenamento e processamento em um único dispositivo.
 
O uso dos ERP, no passado, era basicamente restrito às grandes corporações, assim como a governança e o 
compliance. Atualmente, em virtude da evolução da informática e de seu decorrente barateamento, os
sistemas integrados de gestão são adotados por empresas de médio ou mesmo de pequeno porte.
Estrutura do ERP
A estrutura típica de um ERP é composta por módulos associados aos departamentos e processo da empresa,
entre os quais podemos destacar:
Contabilidade e finanças
Reúne o registro contábil de todos fatos e eventos econômico, financeiros e patrimoniais, cálculo e
registro do pagamento de tributos, as atividades de planejamento e controle financeiros, o registro de
contas a pagar e receber, as projeções de fluxo de caixa e o controle de contas bancárias,
financiamentos e investimentos financeiros.
Vendas, marketing e CRM
Reúne os dados relativos às vendas e aos clientes das empresas, auxiliando e municiando os gestores
de informações para implantação das estratégias comerciais.
Departamento de pessoal e recursos humanos
Reúne as informações relativas aos colaboradores das empresas, como registros, avaliação de
desempenho, dados para emissão da folha de pagamentos, marcações de férias, controle de ponto e
horas extra etc.
Controle fiscal
Reúne e processa informações relativas à emissão de notas fiscais e às obrigações decorrentes,
gerando guias e arquivos magnéticos para o pagamento.
Gestão de compras
Reúne as informações relacionadas ao setor de compras da empresa, cotações de preço, dados dos
fornecedores, visando assegurar a transparência dos processos comerciais.
Gestão de estoque e produção
Reúne informações relativas ao controle dos estoques e produção, como volumes das mercadorias,
estimativas do ponto de ressuprimento, ordens de produção, informações técnicas sobre os produtos
da empresa etc.
Logística, serviços gerais, locações, outros módulos
Dependendo do perfil da empresa, diversos outros módulos podem ser implantados para suporte à
gestão.
A escolha do pacote de módulos que será utilizado por cada companhia, dependerá de suas características e
necessidade de informação para os gestores corporativos. Nesse sentido, o módulo contábil-financeiro é um
dos mais cobiçados e, geralmente, um dos primeiros a serem escolhidos no processo de implantação dos
sistemas.
Implantação do sistema
O processo de implantação de sistemas é, normalmente, uma atividade trabalhosa e demandante de tempo e
esforço da corporação. Podemos afirmar que adoção de um ERP completo envolve toda a empresa, em
virtude da busca de informações necessárias e parâmetros que serão inseridas no sistema.
Em termos práticos, a implantação é composta de várias etapas, entre as quais podemos destacar: o
mapeamento de processos, a definição de informações que serão geradas pelosistema, a definição
dos parâmetros do sistema, entre outras.
No caso do módulo contábil-financeiro, um dos primeiros e mais relevantes passos da implantação é a
definição do plano de contas da companhia. Além das contas tradicionais da contabilidade societária, são
definidas a abertura das contas gerenciais e a estrutura dos demonstrativos gerenciais relativos às áreas de
negócio que a companhia pretende acompanhar.
 
Nesse processo, visando estabelecer o modelo ideal de informações gerenciais, participam diversos
colaboradores pertencentes às áreas financeira, contabilidade e das próprias unidades de negócio. Na
sequência, geralmente, discute-se o formato dos relatórios gerenciais que serão gerados pelo ERP, visando
atender aos anseios da direção da empresa.
 
Após a definição e aprovação do plano de contas, o próximo passo é a migração de dados para o sistema, que
pode levar mais ou menos tempo, dependendo do nível prévio de organização. Em muitos casos, a situação é
facilitada por conta de a empresa já possuir boa parte das informações sistematizadas, mas não é incomum
nos deparamos com a necessidade da inserção manual de parte – ou mesmo todas – das informações
financeiras no novo ERP.
Funcionamento do sistema
Efetuado o lançamento das informações financeiras e da execução de diversos testes visando analisar o
desempenho e integridade dos dados processados, o sistema é colocado em funcionamento. Feito isso, ele
deve ser incorporado ao modus operandi da corporação, gerando, preferencialmente, mais benefícios do que
custos.
Atenção
Cabe observar que, além dos gastos com a aquisição de licenças, pagamento de serviços de consultoria
e tempo dos colaboradores, a implantação de um ERP envolve, diversas vezes, a mudança e
padronização de processos internos que podem envolver toda a empresa. 
A adoção de novos procedimentos é, para maioria das corporações, uma atividade dispendiosa, que pode
demandar gastos com treinamento e conscientização, visando auxiliar os colaboradores a se alinharem à
novas formas de trabalho. Esses aspectos devem ser sempre ponderados na escolha do ERP e da empresa
que seguirá com sua implantação.
Governança Corporativa e Sistemas Integrados de Gestão
O especialista Luiz Ozorio fala sobre Governança corporativa e controle financeiro; atuação do compliance e
uso dos sistemas integrados de gestão no planejamento e controle financeiro.
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Um dos conceitos mais relevantes e atuais da administração é a governança corporativa.
Inicialmente, o conceito era seguido somente por grandes empresas, mas vem sendo adotado
por empresas de diversos segmentos e portes atualmente. Nesse sentido, a melhor definição
para governança corporativa seria:
A
Conjunto de boas práticas de gestão que visam coibir a corrupção interna e o desrespeito a legislação
vigente.
B
Conjunto de práticas administrativas que visam evitar que a empresa sofra ações judiciais e processos
trabalhistas.
C
Conjunto de boas práticas de gestão de negócios que visam melhorar os controles internos e prestação de
conta com os sócios das empresas.
D
Conjunto de práticas de gestão que visam sistematizar as informações para os administradores das empresas.
E
Conjunto de boas práticas administrativas que visam melhorar a performance dos negócios das empresas.
A alternativa E está correta.
Podemos definir governança corporativa como o conjunto de práticas de gestão que visam melhorar a
performance dos negócios corporativos. O respeito da legislação vigente, a minimização de riscos jurídicos,
a prestação de contas com os sócios e gestores e a sistematização de informações para os
administradores não consistem, isoladamente, no objetivo principal da empresa e, dessa forma, não
definem corretamente o conceito de governança.
Questão 2
Além da governança corporativa, outra ferramenta que se destaca contemporaneamente é o 
compliance. Criada no âmbito do mercado de capitais, ao longo do tempo, o compliance
passou a ser adotado por diversos tipos de empresa e teve seu escopo original estendido
para além de seu foco original. Nesse sentido, podemos afirmar que o escopo original do 
compliance era:
A
A definição de controles internos
B
A prevenção de passivos trabalhistas e fiscais
C
O atendimento de questões regulatórias e concorrenciais
D
O combate à corrupção
E
A definição de medidas disciplinares
A alternativa D está correta.
Desenvolvido nas décadas de 1950 e 1960, no âmbito do mercado de capitais, o conceito inicial do 
compliance se restringia a medidas relativas ao combate de fraudes e corrupção.
4. Conclusão
Considerações finais
Neste conteúdo, buscamos discutir os pontos mais relevantes do planejamento e controle financeiro de
empresas, suas principais ferramentas e a ligação com os conceitos da governança corporativas e do 
compliance.
 
Foram apresentados os fundamentos e objetivos do planejamento e controle financeiro, as informações
utilizadas para sua elaboração, o papel da área de controladoria na corporação e no controle financeiro, além
da discussão sobre o sistema contábil gerencial necessário à sua implantação.
 
Foram tratados os princípios da governança corporativa, as motivações para sua adoção e sua relevância para
o processo de planejamento e controle nas empresas. Por fim, foram abordados o conceito de compliance e o
uso de sistemas integrados de gestão – os ERP – no suporte à implantação de sistemas de planejamento e
controle eficazes. Nesse contexto, identificou-se a interrelação das modernas ferramentas de gestão
corporativa na árdua missão de aumentar a eficiência das corporações.
 
Entendemos, com isso, ter contribuído com o entendimento dessas técnicas e aproximado os leitores de sua
aplicação prática, ressaltando que este conteúdo – planejamento e controle financeiro – é de grande
relevância no meio corporativo, merecendo o aprofundamento para os leitores que desejarem atuar na área da
gestão de negócios.
Podcast
Agora, o especialista Luiz Ozorio encerra fazendo um apanhado de todo o conteúdo.
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Importância da governança corporativa para as empresas.
Controladoria e sua relação com as finanças.
O que é ERP – enterprise resource planning.
O que é um programa de compliance.
Referências
DAMODARAN, A. Corporate finance: theory and practice. Wiley Frontiers in Finance, 2. ed. [s.l.]: Wiley, 2001.
 
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FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIA). Controladoria: o que é, tipos e qual a função? Publicado
em: 2020. Consultado em meio eletrônico em: fev. 2021.
 
HOJI, M. Planejamento e controle financeiro: fundamentos e casos práticos de orçamento empresarial. São
Paulo: Atlas 2010.
 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial – Um enfoque em sistema de informação. 7. ed. São Paulo: Atlas,
1997.
 
PEREZ JUNIOR, J. H., PESTANA, A. O., FRANCO, S.P.C. Controladoria de gestão: teoria e prática. São Paulo:
Atlas, 1997.
 
ROSS, S. A. WESSTERFILED, R. W.; JAFFE, J. F. Administração Financeira. São Paulo: Atlas 1995.
	Fundamentos de Planejamento e Controle Financeiro
	1. Itens iniciais
	Propósito
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	Introdução
	1. Planejamento e controle e sua relevância no processo de planejamento empresarial
	O que é planejamento e controle financeiro
	Principais fontes de informação para elaboração do plano financeiro
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	Informações geradas pelo plano financeiro
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