ESTUDO DE CASO SOBRE Teoria da Decisão

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA 
 
Gestão de Recursos Humanos/EAD 
 
VANESSA AMORIM DA SILVA 
Matrícula: 1240108766 
 
ESTUDO DE CASO: TEORIA DA DECISÃO – APLICAÇÃO PRÁTICA DAS SETE 
FASES INTERATIVAS DA ANÁLISE DECISÓRIA 
Trabalho de Graduação 
 
Trabalho para composição da 
nota AVA1 da disciplina 
Processos Decisórios nas 
Organizações de Gestão de 
Recursos Humanos da 
Universidade Veiga de 
Almeida. 
Professor: Roberto Francisco 
de Souza 
 
 
Rio de Janeiro 
2025 
 
 
3
 
No contexto contemporâneo, caracterizado por transformações constantes e 
alta competitividade, a tomada de decisão estratégica constitui-se como fator 
determinante para o crescimento e o desenvolvimento organizacional. A Teoria da 
Decisão, na medida em que é um campo interdisciplinar que combina racionalidade, 
análise crítica e capacidade preditiva, oferece ferramentas para lidar com as 
incertezas e definir caminhos com maior assertividade. 
Sob essa perspectiva, este estudo simula um exercício prático com base em 
um cenário proposto pela disciplina, no qual assumo o papel de gestora de uma 
empresa de serviços voltada à capacitação e educação técnica, onde tenho 
enfrentado resultados aquém das expectativas. A observação do mercado revelou 
que concorrentes que adotam processos decisórios estruturados vêm obtendo 
resultados melhores, o que me levou a refletir sobre a necessidade de rever os 
mecanismos de tomada de decisão empregados na organização que lidero. 
Diante disso, decidi mudar nossos esforços para a área da saúde, 
considerando seu crescimento e importância no contexto nacional. Porém, 
identifiquei um entrave importante à implementação dessa mudança estratégica: a 
ausência de um público-alvo claramente definido para os novos cursos a serem 
ofertados. Para lidar com esse desafio de forma estruturada, optei por aplicar as sete 
fases interativas da análise decisória, conforme estabelecidas pela Teoria da 
Decisão. 
O objetivo deste trabalho, portanto, é demonstrar como a aplicação 
sistemática dessas fases pode favorecer a formulação de decisões mais 
estratégicas, coerentes e alinhadas com os objetivos organizacionais, minimizando 
riscos e contribuindo para o aumento do desempenho da empresa em um novo 
segmento de atuação. A seguir, apresenta-se a elaboração prática de cada fase: 
 
1. FASE 1- IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES ENVOLVIDAS NA DECISÃO 
A primeira fase para a condução de um processo decisório organizado 
consiste na identificação e no mapeamento dos agentes internos e externos que 
exercem influência, de forma direta ou indireta, sobre as escolhas organizacionais. 
Essa análise é crucial para entender o contexto no qual a empresa está inserida, 
 
 
possibilitando que as decisões sejam mais precisas, inclusivas e alinhadas às 
necessidades reais do mercado e da sociedade. 
No contexto do cenário proposto, na qualidade de gestora, identifiquei como 
partes diretamente envolvidas a diretoria executiva, os coordenadores pedagógicos, 
a equipe de marketing e vendas, os instrutores técnicos e os analistas de 
mercado. Esses profissionais participam ativamente na definição de estratégias, na 
avaliação de alternativas e na implantação das ações, sendo responsáveis por 
fornecer informações e percepções fundamentais para o processo de tomada de 
decisão. 
Complementarmente, identificam-se como partes indiretamente envolvidas, 
os potenciais alunos interessados nos cursos da área da saúde, instituições do setor 
com a possibilidade de firmar parcerias estratégicas e órgãos reguladores 
encarregados de formalizar a oferta de cursos técnicos. Embora não participem 
diretamente das atividades diárias da gestão, esses agentes promovem uma 
influência considerável sobre a viabilidade, a legitimidade e o sucesso das decisões, 
seja por meio das exigências do mercado, sejam por requisitos normativos e 
regulatórios. 
Ao realizar o mapeamento dessas partes e considerar suas concepções, 
torna-se possível alinhar interesses, antecipar possíveis entraves e aumentar as 
chances de sucesso das decisões, evitando que sejam tomadas de forma unilateral 
ou sem respaldo no cenário real da organização. 
 
2. FASE 2 - LISTAGEM DAS ALTERNATIVAS 
Nesta fase, de acordo com a análise aprofundada do cenário organizacional 
e com os conceitos apresentados pela teoria da decisão, foram estabelecidas 
alternativas estratégicas para resolver o problema identificado, neste caso, a falta de 
um público-alvo claramente definido para os novos cursos técnicos na área da 
saúde. Entre as opções consideradas, destacam-se: 
2.1 Contratações de pesquisa de mercado para mensuração da demanda por 
capacitações técnicas na área da saúde. 
 
 
Essa medida viabilizará a coleta de dados concretos acerca do público-alvo, 
as áreas com maior déficit de profissionais qualificados e das projeções de expansão 
do setor, fundamentando processos decisórios mais assertivos e mitigando os riscos 
estratégicos. 
2.2 Formações de parcerias estratégicas com instituições de saúde. 
Incluindo-se hospitais, clínicas, laboratórios e demais organizações do 
mesmo segmento, visando a indicação de potenciais alunos. Tal medida consolida a 
rede de relacionamentos da empresa, eleva a credibilidade no mercado e pode 
propiciar fluxos contínuos de novas matrículas. 
2.3 Implementação de campanhas de marketing digital especializada no setor da 
saúde. 
Com foco em profissionais e discentes da área, essa alternativa visa 
desenvolver ações de posicionamento, comunicação e captação alinhadas ás 
particularidades do público-alvo. A consultoria especializada atuaria na criação de 
campanhas específicas, definição de canais de divulgação mais eficazes e 
consolidação da imagem institucional no segmento, potencializando o alcance e a 
efetividade das iniciativas de lançamento dos cursos. 
2.4 Disponibilizações de cursos introdutórios em modalidade gratuita ou de baixo 
custo. 
Como estratégia de captação inicial. Essa ação possibilita que potenciais 
alunos conheçam a qualidade do conteúdo pedagógico e da metodologia 
educacional, fomentando relações de confiança e estimulando futuras adesões em 
cursos pagos. 
2.5 Especializações do portfólio acadêmico em nichos estratégicos do setor da 
saúde. 
Com ênfase em áreas como enfermagem, radiologia, fisioterapia e gestão 
hospitalar, essa especialização da oferta educacional busca atender a demandas 
específicas, proporcionando um diferencial competitivo e favorecendo a retenção 
discente. Ao alinhar-se às necessidades de capacitação do setor, a instituição 
fortalece sua relevância e aumenta suas oportunidades de autuação. 
 
 
O processo de identificação de alternativas deve apresentar abrangência 
sistêmica, contemplando soluções de curto, médio e longo prazo (tático, estratégico 
e prospectivo), de modo a ampliar as possibilidades de escolha e aumentar a 
robustez do processo decisório. 
 
3. FASE 3 - DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS CRITÉRIOS 
A definição sistemática de critérios constitui uma etapa fundamental para 
estabelecer parâmetros objetivos de avaliação das alternativas e reduzir a influência 
de fatores subjetivos no processo decisório. No contexto em análise, propõe-se a 
adoção dos seguintes critérios avaliativos: 
Viabilidade econômico-financeira: análise do dispêndio capital necessário 
para implementação da alternativa, projeção do retorno sobre o investimento (ROI) e 
avaliação do impacto econômico; 
Capacidade de alcance: estimativa quantitativa do público-alvo atingível, 
potencial de transformação qualitativa no setor e abrangência geográfica da 
intervenção; 
Adequação ao mercado: alinhamento da proposta com as tendências e 
demandas atuais do setor de saúde; 
Horizonte temporal de implementação: prazo necessário para obtenção de 
resultados, Identificação de marcos críticos (milestones) e consideração da 
sazonalidade. 
Sustentabilidade estratégica: perenidadedos resultados alcançados, aptidão 
para escalabilidade e existência de mecanismos de auto-sustentação financeira. 
Compatibilidade organizacional: nível de alinhamento da alternativa com a 
cultura, a estrutura e os recursos humanos disponíveis na empresa. 
A adoção desses critérios assegura que a decisão final esteja embasada em 
elementos mensuráveis, reduzindo a influência de subjetividades e favorecendo a 
racionalidade no processo decisório. 
 
 
 
4. FASE 4 - AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS COM RELAÇÃO AOS 
CRITÉRIOS. 
A análise criteriosa das alternativas propostas, fundamentada nos critérios 
previamente estabelecidos, permitiu identificar os principais pontos fortes e 
fragilidades de cada opção, com implicações diretas no processo decisório. 
A pesquisa de mercado destacou-se como alternativa financeiramente 
viável, apresentando alto grau de precisão na identificação do público-alvo e 
excelente adequação às demandas setoriais. Sua principal vantagem está na rápida 
implementação em curto espaço temporal, embora requeira atualizações periódicas 
para manutenção da relevância informacional. 
As parcerias com instituições de saúde, embora exijam baixo investimento 
inicial, demonstraram grande potencial para ampliar o alcance organizacional e 
fortalecer a presença no mercado. Contudo, demandam tempo para consolidação 
das alianças. 
No âmbito das campanhas de marketing digital, os resultados indicam uma 
solução de implementação ágil e com retorno rápido. Entretanto, requer manutenção 
contínua de investimentos e apresenta custos variáveis. 
Os cursos introdutórios gratuitos ou de baixo custo configuram-se como 
ferramenta eficaz para atrair e fidelizar alunos. A limitação mais relevante desta 
alternativa reside no horizonte temporal necessário para retorno financeiro, 
geralmente no médio prazo. 
Por fim, especialização do portfólio emergiu como alternativa de maior 
solidez estratégica, capaz de estabelecer diferenciação competitiva sustentável. No 
entanto, demanda investimentos mais elevados, possui alcance segmentado e 
apresenta o prazo de maturação mais longo entre as alternativas analisadas. 
Ao concluir minha análise multidimensional, identifiquei trade-offs claros 
entre os diversos fatores avaliados. Algumas alternativas se destacam pela rapidez 
de implementação, enquanto outras oferecem benefícios mais consistentes, porém 
em prazos mais longos. Minha decisão final deverá ponderar esses aspectos, 
considerando as capacidades organizacionais e dos objetivos estratégicos de curto, 
médio e longo prazos. Para tornar essa escolha mais precisa, pretendo aplicar uma 
matriz de priorização que atribua pesos proporcionais a cada critério estabelecido. 
 
 
5. FASE 5 – DETERMINAR O GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS E 
FAZER SUA PRIORIZAÇÃO. 
Considerando o momento estratégico da empresa, os critérios mais 
relevantes devem ser priorizados. Neste caso, a assertividade na identificação do 
público-alvo e o prazo para obtenção de resultados devem ter peso maior, uma vez 
que a empresa precisa se reposicionar com agilidade. O critério de custo, embora 
importante, pode ser relativizado se o retorno for considerado significativo. A 
empresa pode atribuir pesos numéricos para hierarquizar os critérios e facilitar a 
análise comparativa. 
No processo de tomada de decisão estratégica, a definição do grau de 
importância relativa dos critérios constitui etapa fundamental para garantir a 
coerência e efetividade da minha escolha final. Considerando o atual momento 
estratégico organizacional e a urgência de reposicionamento rápido no mercado, 
priorizei a assertividade na identificação do público-alvo, pois acredito que 
compreender com precisão quem desejo atingir é crucial para desenvolver 
programas alinhados às necessidades reais e otimizar o uso dos recursos. Em 
segundo plano, mas igualmente relevante, considerei o horizonte temporal para 
obtenção de resultados, já que a agilidade na implementação das ações é essencial 
para o reposicionamento competitivo. 
Dei especial atenção à viabilidade econômico-financeira, entendendo que, 
embora seja possível direcionar investimentos para alternativas com maior potencial 
estratégico, é primordial manter o equilíbrio orçamentário. A capacidade de alcance 
foi analisada com base na possibilidade de expandir a presença da empresa e 
conquistar novos mercados. Por fim, considerei a sustentabilidade estratégica, 
reconhecendo sua importância para assegurar a manutenção dos resultados no 
longo prazo, mesmo que, no contexto atual, ela não seja o critério com o fator mais 
determinante. 
Essa priorização permitirá uma comparação equilibrada das alternativas, 
conciliando precisão, agilidade de implementação e retorno esperado, de modo a 
garantir que a decisão esteja alinhada com os objetivos estratégicos da organização. 
 
6. FASE 6 – ESCOLHER A MELHOR ALTERNATIVA. 
 
 
Considerando a imperativa necessidade de reposicionamento rápido no 
mercado e os critérios definidos na análise, optei por adotar uma abordagem híbrida 
que combina ações de marketing digital com parcerias institucionais. Esta decisão 
pauta-se no reconhecimento de que a conjunção dessas frentes de atuação garante 
vantagens sinérgicas capazes de atender simultaneamente aos critérios prioritários 
de assertividade na identificação do público-alvo e agilidade na obtenção de 
resultados. 
As campanhas digitais direcionadas a profissionais técnicos da área da 
saúde permitirão a coleta de dados relevantes em curto prazo, possibilitando validar 
hipóteses e ajustar estratégias de comunicação a partir de métricas de engajamento 
e conversão. Paralelamente, parcerias com instituições de referências no setor 
proporcionarão acesso privilegiado a informações qualitativas mais aprofundadas, 
permitindo compreender melhor as necessidades de capacitação deste público e 
reforçando a credibilidade no mercado. 
Essa combinação assegura eficiência tanto na atração de potenciais alunos 
quanto na precisão na análise da demanda. Assim, cria-se uma base sólida para 
desenvolver um portfólio acadêmico alinhado às reais necessidades do setor. Além 
disso, a estratégia oferece flexibilidade para ajustes contínuos de acordo com os 
resultados obtidos, unindo operacionalidade eficiente a foco estratégico. 
A opção por esta abordagem híbrida fundamenta-se, portanto, na sua 
capacidade singular de conjugar agilidade operacional com aprofundamento 
estratégico, constituindo-se como alternativa mais robusta do que a adoção isolada 
de qualquer uma das estratégias componentes. Ao equilibrar precisão na 
identificação do público-alvo com rapidez na obtenção de resultados, esta solução 
apresenta-se como a mais coerente com os objetivos organizacionais e as 
particularidades do setor de saúde. 
 
7. FASE 7 – REALIZAR UMA ANÁLISE DE SENSIBILIDADE 
Na fase final, de modo a assegurar a robustez da decisão tomada, realizei 
uma análise de sensibilidade verificando o impacto de variações nos pesos 
atribuídos aos critérios, especialmente a assertividade na identificação do público-
alvo e o horizonte temporal de implementação, além da viabilidade econômico-
 
 
financeira. Foram simulados cenários com variações plausíveis nesses pesos, 
oservando como isso afetaria a classificação das alternativas. 
Os resultados confirmaram que, mesmo com ajustes nos pesos, a estratégia 
híbrida, unindo campanhas-piloto de marketing digital e parcerias institucionais, 
manteve-se como a mais vantajosa, demonstrando estabilidade da decisão. Essa 
constatação reforça que a solução escolhida apresenta resiliência frente a 
mudanças no mercado ou nos recursos disponíveis. 
Concluo, portanto, que a análise de sensibilidade também apontou que, caso 
ocorram variações significativas nos custos ou nos prazos de implementação, será 
possível ajustar o equilíbrio entre as ações, mantendo a coerência com os objetivosestratégicos. Assim, esta etapa final reforça a segurança da decisão e fornece 
parâmetros claros para ajustes futuros, consolidando uma gestão adaptável e 
orientada a resultados. 
 
CONCLUSÃO 
A aplicação das sete fases interativas da Teoria da Decisão possibilitou 
transformar um cenário incerto em um processo estruturado e orientado a 
resultados. O mapeamento das partes envolvidas, a definição e priorização dos 
critérios, e a avaliação das alternativas garantiram clareza e objetividade na escolha. 
A priorização da assertividade na identificação do público-alvo e da rapidez 
na obtenção de resultados conduziu à seleção de uma estratégia híbrida, unindo 
marketing digital e parcerias institucionais. Essa combinação equilibra velocidade de 
implementação e aprofundamento qualitativo, favorecendo o reposicionamento no 
setor da saúde. 
A análise de sensibilidade confirmou a robustez da decisão, mostrando que 
a alternativa escolhida se mantém eficaz mesmo com variações nos critérios. Assim, 
a abordagem adotada demonstra ser eficiente, adaptável e alinhada aos objetivos 
estratégicos, reforçando a importância da Teoria da Decisão como ferramenta de 
gestão. 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
MAÇÃES, Manuel Alberto R. Planeamento, Estratégia e Tomada de Decisão. Vol 
. IV . São Paulo: Almedina Brasil, 2018. [Recurso eletrônico]. Disponível em: 
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9789896942274/. Acesso em: 15 
ago. 2025. 
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9789896942274/