Relatório Simulação Fresh Air

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UNIVERSIDADE PAULISTA
EAD — Educação a Distância
Curso de Marketing
RELATÓRIO PIM VIII
Simulação Empresarial SDE
Empresa: Fresh Air
Aluno: Paulo Gracindo Pereira Junior
RA: 2322273
Ano: 2025
I. Dados Gerais da Empresa
A Fresh Air é uma Sociedade Anônima de capital fechado, constituída para atuar no setor eletroeletrônico, com foco na produção e comercialização do Refrigerador Portátil de Bebidas, o RPB. O empreendimento foi originado a partir da concessão de direitos de exploração de um produto inovador desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, cedeu aos investidores o direito de produção e comercialização em escala industrial.
A empresa foi capitalizada por fundos de investimento com aporte inicial de $2.500.000, recurso considerado suficiente para a implantação da estrutura produtiva, contratação de pessoal e início das operações comerciais. Trata-se de uma empresa de porte médio, considerando o capital inicial e a necessidade média de recursos humanos estabelecida pelo projeto original.
A Fresh Air tem como principal atividade a produção e venda do RPB, bem de consumo durável com características inovadoras e sem similar no mercado. A empresa compete em um oligopólio composto por cinco empresas, disputando três regiões geográficas ao longo de oito períodos trimestrais equivalentes a dois anos de operação.
A missão da Fresh Air é desenvolver, produzir e comercializar o RPB com qualidade superior, atendendo consumidores das regiões prioritárias com eficiência operacional e inovação contínua, gerando valor sustentável para acionistas e parceiros. Os valores que norteiam a gestão são: inovação, com investimento contínuo em pesquisa e desenvolvimento para evolução da qualidade do produto; foco no cliente, com atendimento eficiente nas regiões prioritárias e mix de marketing adequado a cada perfil; disciplina financeira, com gestão rigorosa do caixa e dos custos para garantir lucratividade; sustentabilidade, com crescimento planejado e decisões coerentes com os objetivos de longo prazo; e excelência operacional, com integração entre produção, vendas e finanças para maximizar resultados.
II. Força de Trabalho
O dimensionamento da mão de obra direta foi calculado com base na relação de 1,5 horas de MOD por unidade produzida e 480 horas trabalhadas por operário ao período. Para a produção planejada de 8.000 unidades nos períodos iniciais, foram necessários 25 operários. Nos períodos 3 e 4, com produção elevada para 8.500 unidades, o quadro foi ampliado para 27 operários. Os supervisores de produção foram dimensionados na proporção de 1 para cada 12 operários, resultando em 3 supervisores nos períodos de maior produção. Essa gestão gradual evitou ociosidade de mão de obra e minimizou custos de demissão ao longo da simulação.
A compreensão do timing de contratação foi determinante para o planejamento de pessoal. Operários contratados em determinado período ficam em treinamento e só estão aptos a produzir no período seguinte. Por isso, os 25 operários iniciais foram contratados no Período 1, garantindo produção a partir do Período 2. Os ajustes subsequentes foram planejados com antecedência de um período, evitando o descompasso entre operários disponíveis e volume de produção programado.
A equipe de vendas foi dimensionada pela abordagem de carga de trabalho. A Região 1 possui 243 varejistas, com 3 visitas por período e média de 144 visitas por vendedor, resultando na alocação de 4 vendedores. A Região 2, prioritária, possui 488 varejistas, com 4 visitas por período e média de 130 visitas por vendedor, resultando na alocação de 15 vendedores. A Região 3 possui 625 varejistas, com 3 visitas por período e média de 115 visitas por vendedor, resultando na alocação de 10 vendedores, totalizando 29 vendedores e 4 supervisores de vendas, na proporção de 1 supervisor para cada 8 vendedores, garantindo plena produtividade da equipe comercial.
Todos os vendedores e supervisores foram contratados no Período 2, cumprindo o período obrigatório de treinamento e estando aptos a iniciar as vendas a partir do Período 3, conforme planejado. A comissão de vendas foi fixada em 2% sobre o faturamento, piso mínimo da convenção coletiva, preservando a lucratividade sem comprometer a motivação da equipe comercial. A decisão de manter a comissão em 2% em todos os períodos foi estratégica, pois o princípio da irredutibilidade da remuneração impede qualquer redução futura, tornando aumentos de comissão uma decisão irreversível que poderia comprometer a lucratividade nos períodos seguintes.
No Período 4 foi realizada a negociação coletiva com o SindRPB. A pauta incluía plano coletivo de saúde a $280 por trabalhador por período, reajuste salarial de 8% e participação nos lucros de 3% do lucro líquido anual. A empresa optou por fechar o acordo integral com o sindicato, fundamentada em três argumentos: a inflação acumulada de 6,534% justificava o reajuste de 8%, que representava apenas 1,5% acima da inflação real; a ameaça de greve no Período 5 representava risco severo de até 33% de quebra na produção; e o custo total estimado do acordo para os quatro períodos seguintes, de aproximadamente $160.000, era plenamente suportável pelo caixa disponível. Essa decisão se revelou acertada, pois INTERCOOL e GELOPAR não fecharam acordo, sofreram greve e tiveram condições arbitradas pelo TRT com reajuste de apenas 5%, além de suportarem quebra de produção no início do segundo ano, período de maior demanda.
No Período 7 dois vendedores solicitaram desligamento voluntário, reduzindo o quadro de 29 para 27 profissionais. A empresa optou por não contratar substitutos, decisão fundamentada na análise custo-benefício do período penúltimo. O custo de contratação e treinamento de $9.000 para dois vendedores não seria recuperado com apenas um período de atuação. A redistribuição manteve 15 profissionais na Região 2, preservando integralmente o foco estratégico no mercado prioritário, com redução de um vendedor nas Regiões 1 e 3 respectivamente. Os 4 supervisores de vendas permaneceram suficientes para gerenciar o novo quadro, garantindo produtividade plena.
O Período 8 encerrou o ciclo com o quadro estabilizado em 27 vendedores, 4 supervisores de vendas, 25 operários e 3 supervisores de produção. A decisão de não realizar contratações ou demissões no período final foi fundamentada na sustentabilidade operacional e na preservação da pontuação no objetivo de sustentabilidade empresarial, que avalia exatamente o comportamento da empresa nos períodos finais como indicador de viabilidade futura.
III. Processo Produtivo
A Fresh Air construiu sua única fábrica na Região 2, com capacidade inicial de 8.500 unidades, dimensionada em módulos de 500 unidades ao custo de $17.500 cada, totalizando investimento de $297.500 pago em três parcelas de 50%, 25% e 25%. A escolha da Região 2 como localização foi estratégica: eliminou os custos de transporte para o mercado prioritário, que com o aumento dos combustíveis chegaram a $5,50 entre R1 e R2 e até $18,15 entre R2 e R3 durante a queda de barreira do Período 6.
A programação de produção foi planejada considerando o lead time de dois períodos entre a decisão e a disponibilidade do produto para venda. A matéria-prima pedida em T chega em T+1 e o produto fica disponível para venda em T+2. Nos períodos iniciais, optou-se por programar 8.000 unidades, garantindo abastecimento seguro sem ociosidade excessiva. Nos períodos 3 e 4, a produção foi elevada para 8.500 unidades, acompanhando o pico sazonal de demanda verificado no 2º e 3º trimestres, especialmente na Região 2. A compra de matéria-prima seguiu a proporção de 3 kits por unidade produzida, e o dimensionamento de mão de obra direta respeitou a relação de 1,5 horas por unidade, com 480 horas disponíveis por operário ao período.
A decisão de não expandir a capacidade produtiva no Período 2 foi fundamentada em análise criteriosa do ambiente competitivo. Ao tomar conhecimento da estrutura de capacidade instalada pelos concorrentes naRegião 2, GELOPAR com 20.000 unidades, BRASIL com 25.000 unidades e GELOTEC com 19.000 unidades, a empresa identificou que a oferta total da indústria na região já ultrapassava 72.500 unidades, enquanto a demanda estimada girava em torno de 35.000 unidades por período. A oferta instalada era aproximadamente o dobro da demanda disponível, caracterizando excesso estrutural de capacidade. Expandir representaria incorrer em custos fixos adicionais sem perspectiva real de vendas proporcionais. A empresa optou conscientemente por competir com estrutura enxuta, mantendo custos fixos de produção na faixa de $89.300 por período, significativamente inferiores aos de concorrentes com maior capacidade, cujos custos fixos chegavam a $153.660 por período.
A estratégia adotada reconhece que, em mercados com excesso de oferta, a vantagem competitiva sustentável não deriva do volume de capacidade instalada, mas da eficiência operacional, da qualidade do produto, da política de preços e da força das ações de marketing. A Fresh Air posicionou-se como empresa de estrutura eficiente, capaz de operar com menor ociosidade e maior margem de contribuição por unidade vendida, preservando a lucratividade mesmo em ambiente de alta competitividade.
No Período 4, com a confirmação pelo e-NEWS do crescimento de 9% na demanda para o segundo ano, a empresa decidiu expandir a capacidade em 500 unidades, atingindo 9.000 unidades a partir do Período 5. A decisão foi estrategicamente calculada: a expansão manteve a empresa dentro da faixa de custos fixos de $89.300 por período, válida para capacidades de até 10.000 unidades, sem qualquer acréscimo nos custos estruturais. O custo do módulo de $21.000, pago em duas parcelas de 50%, foi plenamente suportado pelo caixa disponível de $1.811.010. A expansão foi deliberadamente limitada a 500 unidades, evitando o erro recorrente dos concorrentes de superdimensionar capacidade em mercado com oferta já superior à demanda.
No Período 6, a redução no custo do módulo de fábrica de $21.000 para $15.000, queda de 28,6%, criou nova oportunidade estratégica. A Fresh Air decidiu expandir mais 500 unidades, atingindo 9.500 unidades a partir do Período 7. A decisão foi fundamentada em três fatores: o custo de expansão historicamente baixo, a expectativa de demanda crescente nos períodos finais e a manutenção dentro da faixa de custo fixo de $107.160 por período sem acréscimo adicional pela expansão. Os custos fixos de produção sofreram reajuste neste período, passando de $89.300 para $107.160 na faixa de capacidade entre 5.001 e 10.000 unidades, aumento considerado nas projeções financeiras dos períodos seguintes.
A empresa investiu continuamente em Pesquisa e Desenvolvimento desde o Período 1, acumulando aproximadamente $104.000 ao longo da simulação. Essa estratégia foi baseada na compreensão de que investimentos acumulados de $102.000 representam 51% de probabilidade de obter melhoramento no produto. O início precoce dos investimentos permitiu que ganhos de qualidade fossem incorporados ainda nos períodos iniciais de venda. A Fresh Air atingiu o nível 2 de qualidade no Período 5 e o nível 3 no Período 7, tornando-se uma das duas únicas empresas com produto no nível máximo ao encerrar a simulação, ao lado da GELOTEC.
O fornecedor original de matéria-prima suspendeu operações no Período 3 por problemas fiscais. As empresas passaram a comprar de um fornecedor temporário ao preço de $10,60 por kit, com pagamento em duas parcelas de 50%. No Período 6, o fornecedor original retornou com preço reduzido para $10,00 por kit, gerando economia de $16.200 na compra de 27.000 kits, e restabeleceu o prazo de pagamento em três parcelas de 20%, 40% e 40%, aliviando o fluxo de caixa. No Período 7, o preço subiu para $10,50 por kit, reflexo da inflação acumulada de 13,939%.
No Período 7, o apagão com corte de 20% na produção da Região 2 reduziu a capacidade efetiva de 9.500 para aproximadamente 7.600 unidades. Enquanto INTERCOOL e BRASIL, com capacidades de 30.000 unidades, sofreram reduções absolutas muito maiores, a Fresh Air perdeu apenas 1.900 unidades de produção, confirmando a superioridade estratégica da capacidade enxuta nos momentos de crise. No Período 8, o apagão foi reduzido para 5% na Região 2, com impacto mínimo sobre a produção de 9.025 unidades efetivas.
A inundação que atingiu os almoxarifados da Região 2 no Período 8 causou perdas devastadoras nos concorrentes não segurados: GELOPAR perdeu 18.497 kits, BRASIL perdeu 33.040 kits e GELOTEC perdeu 30.240 kits. A Fresh Air, protegida pelo seguro da PROTECT INC. contratado no Período 6 com prêmio trimestral de $2.500, registrou perdas efetivas de zero unidades em seu estoque de 10.700 kits, mantendo plena capacidade de abastecimento da produção no período final. A decisão de contratar o seguro, que custou $7.500 ao longo de três períodos, gerou proteção de valor incalculável exatamente quando mais importava.
A decisão de não realizar novas compras de matéria-prima no Período 8 foi consciente e estratégica. Tratando-se do último período, os estoques disponíveis eram suficientes para abastecer a produção programada e o desembolso adicional não geraria retorno dentro do horizonte da simulação. Os estoques remanescentes ao final do período permaneceriam como ativo da empresa para períodos futuros.
IV. Mercados e Clientes
O mercado do RPB é estruturado em três regiões geográficas com características socioeconômicas e demográficas distintas, que resultam em diferentes sensibilidades aos instrumentos de marketing. A pesquisa de demanda do ano anterior revelou demanda média por empresa de 2.959 a 3.108 unidades trimestrais na Região 1, de 5.703 a 8.475 unidades na Região 2 e de 6.853 a 10.773 unidades na Região 3, com sazonalidade pronunciada nos segundo e terceiro trimestres nas Regiões 2 e 3.
A Região 1 tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada. Entretanto, é a região que possui a maior renda per capita e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de tecnologia na compra. Esses aspectos fazem com que os consumidores da Região 1 sejam mais sensíveis à qualidade do produto e à mídia online, e menos sensíveis ao preço. A Fresh Air manteve presença na Região 1 com preço premium entre $115 e $122, aproveitando a maior disposição a pagar dos consumidores locais e a qualidade no nível 3 atingida no Período 7.
A Região 2 é intermediária em relação ao tamanho e à renda da população, respondendo bem ao mix completo de marketing, sendo sensível ao preço, à propaganda e à presença de vendedores. Essa região foi escolhida como mercado prioritário da Fresh Air por reunir as condições mais favoráveis para uma empresa de porte médio, com demanda consistente e menor volatilidade em comparação à Região 3. A Fresh Air construiu market share de 23,89% nessa região ao final da simulação, ocupando o terceiro lugar entre as cinco competidoras, resultado expressivo considerando que sua capacidade era de 9.500 unidades frente às 24.000 a 30.000 das demais.
A Região 3 possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões e uso de tecnologia bastante incipiente na compra. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, gera grande demanda quantitativa. Os consumidores da Região 3 são mais sensíveis ao preço e às visitas dos vendedores, e menos receptivos à mídia online. A Fresh Air manteve presença na Região 3 com preço mais acessível, entre $103 e $108, ajustado conforme as condições logísticas de cada período. A inauguração da ponte sobre o rio Prata no Período 8 reduziu o custo de transporte entre as Regiões 2 e 3 de $14,30 para $11,20 por unidade, melhorando a competitividade naquele mercado no período final.
A previsão de demanda divulgada pelo INFONEWS ao encerrar a simulação indicava 18.700 unidades para a Região 1, 22.764 para a Região 2 e 33.382 para a Região 3 num período subsequente hipotético. Esses números confirmam que a Região 3 é o maior mercado em volume absoluto, mas seuscustos logísticos e o perfil de renda mais baixo dos consumidores exigiram estratégia de preços diferenciada ao longo de toda a simulação.
V. Ambiente Competitivo
O SDE simula um oligopólio com cinco empresas competindo nas três regiões de mercado. As decisões de cada empresa afetam diretamente o desempenho das demais, criando interdependência que exige monitoramento constante do ambiente competitivo. As concorrentes da Fresh Air foram INTERCOOL, GELOPAR, BRASIL e GELOTEC.
O e-NEWS do Período 1 sinalizou dois fatores externos relevantes. O índice crescente de acidentes nas rodovias representou ameaça potencial aos custos logísticos, reforçando a decisão estratégica de instalar a fábrica na Região 2, minimizando a dependência de transporte interregional. A oscilação cambial anunciada indicou risco de aumento no custo da matéria-prima nos períodos seguintes, exigindo atenção ao planejamento de compras e à margem de contribuição.
No Período 2, o e-NEWS revelou a estrutura competitiva da indústria. Três concorrentes instalaram-se na Região 2 com capacidades muito superiores à da Fresh Air: GELOPAR com 20.000 unidades, BRASIL com 25.000 unidades e GELOTEC com 19.000 unidades. INTERCOOL instalou-se na Região 1 com 5.000 unidades. Diante disso, a estratégia da Fresh Air foi ajustada para competir por diferenciação via qualidade e propaganda, priorizando lucratividade e market share qualificado na Região 2, renunciando à disputa por volume.
No Período 4, a atualização das capacidades revelou que GELOPAR e BRASIL atingiram 25.000 unidades cada, GELOTEC chegou a 24.000 unidades e INTERCOOL triplicou sua capacidade para 20.000 unidades na Região 1. A oferta total na Região 2 atingiu 82.500 unidades contra uma demanda estimada de aproximadamente 38.000 unidades, confirmando o excesso estrutural de capacidade. O INFONEWS revelou que a Fresh Air detinha aproximadamente 16% do mercado da Região 2 no Período 3, resultado coerente com sua capacidade de 8.500 unidades frente a concorrentes muito maiores.
No Período 5, a publicação dos balanços pelo INFONEWS revelou que a Fresh Air encerrou o primeiro ano com o melhor saldo de caixa da indústria, $1.058.395, enquanto INTERCOOL e GELOPAR encerraram o ano sem caixa disponível e com prejuízos acumulados superiores a $499.000 e $784.000 respectivamente. A GELOTEC destacou-se como única empresa com resultado operacional positivo acumulado de $175.682, sinalizando ser a principal ameaça competitiva. A Fresh Air apresentou o maior investimento proporcional ao seu tamanho entre todos os concorrentes em propaganda, com concentração clara na Região 2.
O resultado da negociação sindical trouxe vantagem competitiva inesperada para a Fresh Air. Ao fechar o acordo diretamente no Período 4, a empresa evitou a greve que paralisou INTERCOOL e GELOPAR, cujas condições foram arbitradas pelo TRT com reajuste de apenas 5% e plano de saúde de $230 por trabalhador. A manutenção da produção plena no início do segundo ano, período de crescimento de demanda de 9%, representou vantagem operacional direta sobre os concorrentes paralisados.
No Período 6, a queda de barreira no trecho entre as Regiões 2 e 3 elevou o custo de transporte nesse trecho para $18,15 por unidade, alta de 50% em relação ao valor normal de $12,10. A Fresh Air ajustou sua estratégia elevando o preço na Região 3, realocando vendedores para a Região 2 e reduzindo a previsão de vendas naquele mercado. Simultaneamente, o retorno do fornecedor original de MP com preço de $10,00 por kit e a redução do custo do módulo de fábrica para $15.000 trouxeram alívio nos custos operacionais.
No Período 7, o apagão com cortes de energia de 30% na Região 1, 20% na Região 2 e 10% na Região 3 criou paradoxo competitivo: empresas que investiram pesadamente em capacidade viram seus ativos ociosos ampliados tanto pelo superdimensionamento quanto pelo corte de energia. A análise de preços divulgada pelo INFONEWS revelou que todos os concorrentes praticavam entre $115 e $128 na Região 2, enquanto a Fresh Air operava com $105, espaço aproveitado com reposicionamento para $110. A Fresh Air atingiu o nível 3 de qualidade neste período, tornando-se uma das duas únicas empresas nesse nível.
No Período 8, a inundação que atingiu os almoxarifados da Região 2 representou o evento competitivo mais impactante da simulação. GELOPAR perdeu 23% de seu estoque, BRASIL perdeu 39% e GELOTEC perdeu 35%, totalizando mais de 81.000 kits destruídos entre os três concorrentes. A Fresh Air, única empresa da Região 2 com seguro contratado, saiu ilesa. O INFONEWS confirmou que apenas Fresh Air e GELOTEC mantinham produto no nível 3 ao encerrar a simulação. O market share final da Fresh Air na Região 2 foi de 23,89%, terceiro lugar entre as cinco empresas.
VI. Desempenho para Acionistas
A Fresh Air iniciou as operações com capital social de $2.500.000 e encerrou o ciclo com Patrimônio Líquido de $2.471.062,06, mantendo solidez financeira mesmo após dois anos de operações num mercado altamente competitivo dominado por concorrentes com capacidade produtiva até três vezes superior. O prejuízo acumulado final foi de apenas $28.937,94, resultado notavelmente próximo do equilíbrio para uma empresa que competiu durante oito períodos nas condições descritas.
A trajetória financeira da empresa revelou evolução consistente. Nos Períodos 1 e 2, sem receita operacional, o resultado foi negativo por natureza, totalizando prejuízo acumulado de $409.562,50 ao final do Período 2. A partir do Período 3, com o início das vendas, a empresa registrou lucro em todos os períodos subsequentes. O melhor resultado individual foi registrado no Período 8, com lucro líquido de $126.992,44, reflexo da combinação de preços reposicionados, qualidade no nível 3, demanda reprimida pela escassez de MP dos concorrentes afetados pela inundação e receitas financeiras das aplicações realizadas nos períodos anteriores.
A receita bruta acumulada ao longo dos seis períodos de venda atingiu $5.269.300, com margem de contribuição consistentemente positiva em todos os períodos. A gestão financeira ativa, com aplicações de curto e médio prazo realizadas desde o Período 4, gerou receita financeira acumulada de $74.620 no segundo ano, complementando os resultados operacionais. A liquidez corrente de 6,17 ao encerrar a simulação, com ativo circulante de $2.616.187 frente a passivo circulante de $423.712, posicionou a Fresh Air como a empresa mais sólida financeiramente da indústria, sem qualquer endividamento em nenhum dos oito períodos de gestão.
Comparativamente aos concorrentes, o desempenho da Fresh Air destaca-se não pelo volume absoluto de receitas, naturalmente inferior dado o menor porte, mas pela eficiência operacional e solidez financeira. Enquanto INTERCOOL encerrou a simulação com empréstimo automático de $1.060.225 a 8% e caixa zerado, a Fresh Air encerrou com caixa de $2.055.689 e zero endividamento. A receita financeira acumulada de $74.620 no segundo ano superou a obtida por GELOPAR e BRASIL, que registraram $0 em receitas financeiras apesar de receitas operacionais três a quatro vezes maiores. O custo de transportes da Fresh Air foi $0 no segundo ano frente a $733.945 da GELOPAR e $542.279 do BRASIL, economia acumulada superior a $500.000 resultante da decisão de localização na Região 2.
A avaliação quantitativa final posicionou a Fresh Air em 4º lugar com 126,5 pontos. Os pontos fortes concentraram-se nos objetivos de liquidez corrente, com pontuação máxima de 5 pontos com liquidez de 6,17; de qualidade das previsões de vendas, com 4 pontos; e de liderança na Região 2, com 23,71% de market share médio resultando em 32 pontos ponderados pelo peso 8. Os fatores limitantes foram o faturamento acumulado de $5.269.300, o menor da indústria por reflexo da capacidade enxuta; a lucratividade acumulada negativa de 0,5492%, resultado dos prejuízos dos períodos de implantação não completamente compensados pelos lucros posteriores; e o market share zero nas Regiões 1 e 3, consequência da concentração totalde recursos na Região 2.
VII. Análise do Foco e Consistência Estratégica
A Fresh Air estabeleceu sua Visão de Futuro com base em análise criteriosa do ambiente competitivo e das características dos mercados disponíveis. Os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos refletem uma estratégia deliberada de foco e consistência, construída a partir do diagnóstico inicial e mantida sem alteração ao longo de todos os oito períodos. O total de pesos foi de 30, distribuídos da seguinte forma: Região 1 com peso 2, Região 2 com peso 8, Região 3 com peso 4, Faturamento com peso 6, Lucratividade com peso 6 e Patrimônio Líquido com peso 4.
A Região 2 foi escolhida como mercado prioritário por reunir as condições mais favoráveis para uma empresa de porte médio: demanda intermediária estimada em aproximadamente 7.000 unidades por empresa ao período, renda per capita e nível cultural equilibrados, sensibilidade adequada ao mix completo de marketing e menor volatilidade de demanda em comparação à Região 3. A atribuição do peso máximo de 8 à Região 2 foi sustentada por três pilares estratégicos que se reforçaram mutuamente ao longo de toda a simulação.
O primeiro pilar foi a decisão de localização. Instalar a fábrica na Região 2 eliminou os custos de transporte para o mercado prioritário, que com o aumento dos combustíveis chegaram a $5,50 entre R1 e R2 e até $18,15 entre R2 e R3 na queda de barreira do Período 6. Essa vantagem logística representou economia acumulada de mais de $500.000 frente aos principais concorrentes ao longo de toda a simulação.
O segundo pilar foi a concentração da força de vendas. Dos 29 vendedores contratados, 15, mais de 50% da equipe comercial, foram alocados na Região 2 em todos os períodos de venda, garantindo cobertura ampla dos 488 varejistas da região com 4 visitas por período. Mesmo quando o quadro foi reduzido para 27 no Período 7, os 15 vendedores na Região 2 foram preservados, demonstrando coerência inabalável com o objetivo estratégico.
O terceiro pilar foi o investimento em propaganda. A Região 2 recebeu os maiores aportes de propaganda em todos os períodos, entre $16.000 e $20.000 por período considerando as duas mídias, gerando efeito acumulado crescente sobre a atratividade da marca. A decisão de iniciar os investimentos já no Período 1 foi fundamentada na compreensão do efeito escalonado da propaganda: o investimento realizado em determinado período gera 25% de impacto imediato, 50% no período seguinte e 100% dois períodos depois, garantindo efeito pleno a partir do Período 3, exatamente quando as primeiras vendas ocorreram.
A empresa atribuiu pesos iguais de 6 ao faturamento e à lucratividade, refletindo estratégia de equilíbrio entre crescimento e rentabilidade. Com a constatação de excesso estrutural de capacidade na Região 2, a Fresh Air optou por competir com estrutura de custos fixos de $89.300 por período nos primeiros anos, significativamente inferior aos $135.000 da GELOPAR e $153.660 do BRASIL, preservando margem de contribuição superior mesmo com volumes de venda menores. Essa escolha traduziu o peso 6 em lucratividade em decisões concretas: manutenção da capacidade enxuta, preços diferenciados por região e comissão de vendas mantida no piso de 2%.
A decisão de não alterar a Visão de Futuro no Período 5, última oportunidade sem penalidade, foi fundamentada na consistência entre os objetivos estabelecidos e os resultados obtidos. Alterar a Visão implicaria perda de 2 pontos no total de pesos disponíveis, reduzindo a pontuação máxima de 30 para 28, sem qualquer ganho estratégico que justificasse esse sacrifício. A manutenção dos pesos originais preservou a coerência entre o planejamento inicial e a execução ao longo dos oito períodos.
Os ajustes de preço ao longo da simulação demonstraram capacidade de adaptação estratégica baseada em dados reais de mercado. A política de preços evoluiu de forma dinâmica com base no monitoramento contínuo dos concorrentes via INFONEWS: de $112 para $108 no Período 4, de $108 para $105 no Período 5, de $105 para $110 no Período 7 e de $110 para $118 no Período 8. Todos esses movimentos foram baseados em informações reais sobre os preços praticados pelos concorrentes, preservando a posição de empresa com melhor relação custo-benefício da Região 2 em todos os períodos.
No Período 6, com o custo de transporte R2 para R3 atingindo $18,15 por unidade, a empresa tomou três decisões coordenadas e consistentes com a Visão: elevou o preço na Região 3 de $103 para $108, realocou dois vendedores da Região 3 para a Região 2 ampliando a força de vendas no mercado prioritário de 15 para 17 profissionais, e reduziu a previsão de vendas na Região 3. Esses ajustes demonstraram que a decisão original de instalar a fábrica na Região 2 gerou vantagem competitiva real e tangível em momentos de crise logística, eliminando completamente o impacto do aumento de transporte nas vendas do mercado de foco estratégico.
A consistência entre os objetivos estratégicos e as políticas implementadas pode ser verificada em todas as áreas funcionais da empresa. Na estratégia, a localização na Região 2 e a capacidade enxuta foram dimensionadas para atender o mercado prioritário com eficiência. Na produção, o planejamento respeitou o lead time de dois períodos. No marketing, preço, propaganda e força de vendas foram calibrados região a região conforme os perfis socioeconômicos revelados pelo e-NEWS. Em pessoas, o dimensionamento de operários e vendedores seguiu cálculos precisos de carga de trabalho. Em finanças, o caixa foi gerido ativamente, sem empréstimos automáticos e com aplicação das disponibilidades.
VIII. Compreensão dos Subsistemas de Decisão
A gestão da Fresh Air ao longo dos oito períodos exigiu compreensão integrada de todos os subsistemas de decisão da empresa. A visão sistêmica foi o principal fator de diferenciação em relação ao ambiente competitivo, especialmente nos momentos de crise.
Na área de produção, a compreensão do lead time de dois períodos foi determinante para todo o planejamento. Sabendo que a matéria-prima pedida em T chega em T+1 e o produto fica disponível para venda em T+2, a empresa antecipou todas as compras e programações com dois períodos de antecedência. A compra de matéria-prima seguiu a proporção de 3 kits por unidade produzida, e o dimensionamento de mão de obra direta respeitou a relação de 1,5 horas por unidade, com 480 horas disponíveis por operário ao período. Essa visão sistêmica entre compras, produção e vendas evitou rupturas de estoque e ociosidade de capacidade ao longo de toda a simulação.
A compreensão do timing de contratação de pessoal foi igualmente determinante. Operários e vendedores contratados em determinado período ficam em treinamento e só estão aptos a atuar no período seguinte. Por isso, os operários foram contratados no Período 1 para produzir a partir do Período 2, e os vendedores foram contratados no Período 2 para vender a partir do Período 3. Os ajustes subsequentes foram sempre planejados com antecedência de um período.
Na área de marketing, as previsões de vendas foram calibradas com base nas informações do INFONEWS sobre demanda prevista por região, visando melhorar a qualidade das previsões, objetivo estratégico com peso 5 na avaliação final. A distribuição dos vendedores foi mantida com concentração na Região 2 em todos os períodos. A ordem de distribuição dos estoques foi definida como R2, R3 e R1, garantindo que o mercado prioritário fosse sempre atendido primeiro em caso de insuficiência de produto.
Na área de finanças, a gestão do fluxo de caixa foi proativa em todos os períodos. A empresa projetou o fluxo de caixa antes de confirmar as decisões, identificando antecipadamente situações de superávit que poderiam ser aproveitadas com aplicações financeiras. Desde o Período 4, foram realizadas aplicações sistemáticas de curto prazo a 3,5% e médio prazo a 4% ao período, gerando receita financeira acumulada de $74.620 no segundo ano. O empréstimo automático com taxa de 8% ao período, custo proibitivo,foi evitado em todos os oito períodos.
A negociação sindical no Período 4 exigiu análise integrada dos impactos em múltiplas áreas. O reajuste de 8% elevou o custo de pessoal em aproximadamente $22.664 por período a partir do Período 5. O plano de saúde de $280 por trabalhador representou custo adicional de $17.080 por período. O custo total do acordo para os quatro períodos seguintes foi estimado em $160.000, plenamente suportável pelo caixa disponível e inferior ao risco de greve que poderia comprometer até 33% da produção no início do segundo ano.
A contratação do seguro de estoque de matéria-prima da PROTECT INC. no Período 6 foi decisão fundamentada na gestão de riscos. Com prêmio trimestral mínimo de $2.500, o custo total de $7.500 nos três períodos finais representava valor irrelevante frente ao caixa disponível. A validação dessa decisão veio no Período 8, quando a inundação destruiu os estoques de MP dos concorrentes não segurados e a Fresh Air operou sem qualquer perda, mantendo plena capacidade produtiva no período final.
A compra de matéria-prima no fornecedor temporário nos Períodos 3 a 5 exigiu ajuste no subsistema financeiro: o pagamento em duas parcelas de 50%, em vez das três parcelas do fornecedor original (20%, 40% e 40%), antecipou desembolsos que precisaram ser considerados no planejamento de caixa. No Período 7, a estrutura de pagamento em três parcelas do fornecedor original foi aproveitada estrategicamente: a última parcela de 40% da compra realizada, equivalente a $119.400, venceria após o Período 8, representando benefício financeiro direto no resultado final da simulação.
O apagão do Período 7 exigiu resposta coordenada em múltiplos subsistemas simultaneamente. Na produção, a capacidade efetiva foi recalculada para 7.600 unidades com o corte de 20%. No marketing, as previsões de vendas foram revisadas de 7.500 para 5.500 unidades na Região 2, alinhando expectativas à disponibilidade real de produto e protegendo a pontuação no objetivo de qualidade das previsões. Na distribuição, a ordem R2, R3 e R1 foi reforçada para garantir que o estoque reduzido atendesse prioritariamente o mercado de maior peso estratégico. No Período 8, os resgates automáticos das aplicações de curto prazo de $200.000 e médio prazo de $300.000 geraram receita financeira de $24.480, contribuindo significativamente para o resultado do período final.
IX. Conclusões sobre Sustentabilidade
Ao encerrar os oito períodos de gestão, a Fresh Air consolidou-se como uma empresa sustentável, eficiente e coerente com sua estratégia original. A trajetória percorrida ao longo da simulação demonstrou que o sucesso empresarial não depende exclusivamente do volume de recursos ou da capacidade instalada, mas da capacidade de formular uma estratégia clara, executá-la com consistência e adaptar-se com agilidade às mudanças do ambiente.
A sustentabilidade da Fresh Air manifestou-se em múltiplas dimensões ao longo da simulação. Na dimensão financeira, a empresa encerrou o ciclo sem dívidas, com caixa robusto de $2.055.689 e liquidez corrente de 6,17, indicadores que refletem solidez e capacidade de autofinanciamento das operações futuras. Enquanto INTERCOOL recorreu a empréstimo automático de $1.060.225 a 8% e BRASIL a empréstimo de curto prazo de $515.890, a Fresh Air não utilizou qualquer modalidade de endividamento em nenhum dos oito períodos.
Na dimensão operacional, a estrutura enxuta com capacidade de 9.500 unidades provou ser mais resiliente que as estruturas superdimensionadas dos concorrentes, especialmente nos momentos de crise energética e de abastecimento que caracterizaram o segundo ano de operações. O apagão com corte de 20% na Região 2 impactou a Fresh Air em 1.900 unidades de produção, enquanto BRASIL com 30.000 unidades sofreu redução de 6.000 unidades. A inundação que destruiu os estoques dos concorrentes não afetou a Fresh Air, que operou com plena capacidade produtiva no período final graças ao seguro contratado.
Na dimensão estratégica, a consistência entre Visão e execução mantida em todos os períodos criou uma empresa com identidade clara, posicionamento definido e reputação construída pela qualidade e confiabilidade de entrega. A qualidade no nível 3, atingida no Período 7 após investimento consistente desde o Período 1, e o market share de 23,89% na Região 2 ao final da simulação, confirmaram que a estratégia de diferenciação por qualidade e eficiência produziu resultados sustentáveis mesmo num mercado dominado por concorrentes com capacidade muito superior.
O comportamento sustentável nos períodos finais, mantendo investimentos em P&D e propaganda, preservando o quadro de pessoal e não realizando movimentos oportunistas de curto prazo, refletiu a compreensão de que o fim do mandato de gestão não é o fim da empresa. As decisões tomadas nos Períodos 7 e 8 foram orientadas pela pergunta correta: o que é melhor para a empresa no longo prazo? Essa visão sistêmica e de longo prazo representa o aprendizado mais importante proporcionado pela experiência do SDE.
X. Erros Cometidos e Novas Estratégias
A análise retrospectiva dos oito períodos de gestão da Fresh Air permite identificar os principais aprendizados e as decisões que, com o benefício do conhecimento acumulado, poderiam ter sido diferentes para maximizar o desempenho final.
O primeiro aprendizado diz respeito ao dimensionamento inicial da capacidade produtiva. A escolha de 8.500 unidades, embora defensável diante da incerteza inicial e do excesso estrutural de oferta identificado no Período 2, revelou-se conservadora frente à demanda real dos mercados. Uma capacidade inicial de 12.000 unidades teria permitido atender maior volume na Região 2 desde o Período 3, construindo market share mais expressivo nos períodos iniciais, elevando o faturamento acumulado e melhorando a pontuação nos objetivos de faturamento e liderança regional. A nova estratégia nesse aspecto seria dimensionar a capacidade com base não apenas na demanda média por empresa, mas também no potencial de crescimento do mercado e no diferencial competitivo que a qualidade do produto poderia gerar.
O segundo aprendizado refere-se à ausência de market share nas Regiões 1 e 3. A concentração total de recursos na Região 2, coerente com o peso 8 daquele mercado, resultou em market share zero nas demais regiões ao longo de toda a simulação, gerando pontuação mínima nesses objetivos. Uma estratégia alternativa que mantivesse 12 vendedores na Região 2, 6 na Região 3 e 3 na Região 1, em vez de 15, 9 e 3, poderia ter construído presença mínima nas três regiões sem comprometer significativamente o foco no mercado prioritário. A nova estratégia seria construir presença consistente nas três regiões desde o início, mesmo que em volumes menores, aproveitando a sazonalidade e os perfis distintos de cada mercado.
O terceiro aprendizado refere-se ao ritmo de ajuste de preços. Nos Períodos 3, 4 e 5, a empresa praticou preços próximos ou abaixo da média da indústria sem que isso se traduzisse em ganhos proporcionais de market share, pois os concorrentes de maior capacidade conseguiam atender mais demanda simplesmente por terem mais produto disponível. O ajuste mais agressivo de preços para cima, aproveitando o espaço competitivo revelado pelo INFONEWS, poderia ter sido realizado mais cedo, ampliando a margem de contribuição nos períodos de maior volume. A nova estratégia seria monitorar os preços dos concorrentes desde o Período 3 e ajustar proativamente, sem esperar que o diferencial se tornasse muito evidente.
O quarto aprendizado está relacionado às previsões de vendas. Nos períodos iniciais, as previsões foram consistentemente conservadoras em relação à demanda real, resultando em pontuação subótima no objetivo 7 de qualidade das previsões. O uso mais sistemático das informações do INFONEWS sobre previsão de demanda desde o Período 3 teria permitido previsões mais precisas e melhor pontuação nesse objetivo estratégico. A nova estratégia seria comprar as informações de previsão de demanda do INFONEWSdesde o Período 3 e utilizá-las como base principal para as previsões de vendas, ajustando pelos fatores de marketing da própria empresa.
O quinto aprendizado diz respeito à política de propaganda nos períodos finais. A redução do investimento em propaganda nos Períodos 7 e 8, embora economicamente racional no curto prazo, impactou negativamente a avaliação de sustentabilidade empresarial. A nova estratégia seria manter a propaganda nos níveis dos períodos anteriores até o encerramento, compreendendo que o objetivo 9 de sustentabilidade recompensa comportamentos de longo prazo mesmo no último período.
Esses aprendizados, combinados com os acertos estratégicos que caracterizaram a gestão da Fresh Air, compõem um conjunto de competências gerenciais desenvolvidas ao longo da simulação. Os acertos incluem: localização estratégica na Região 2 com vantagem logística de mais de $500.000 em economia de transportes; estrutura enxuta que demonstrou resiliência superior nos momentos de crise; propaganda consistente desde o Período 1 gerando efeito acumulado ao longo de toda a simulação; gestão financeira ativa com zero empréstimos automáticos e receita financeira de $74.620 no segundo ano; contratação do seguro que protegeu o estoque na inundação do Período 8; e fechamento do acordo sindical que evitou a greve e garantiu produção plena no início do segundo ano.
XI. Considerações Finais
A experiência da simulação SDE proporcionou aprendizados que transcendem os conceitos técnicos de gestão estratégica. Ao longo dos oito períodos, a Fresh Air enfrentou crises de abastecimento de matéria-prima, apagões energéticos, inundações, negociações sindicais, pressões inflacionárias, mudanças logísticas e movimentos agressivos de concorrentes, um conjunto de desafios que reproduz com fidelidade a complexidade do ambiente empresarial real.
O principal aprendizado foi a compreensão de que administrar é essencialmente um exercício de coerência. Não basta definir objetivos, é preciso que cada decisão operacional seja um desdobramento desses objetivos. Não basta ter recursos, é preciso alocá-los de forma consistente com a estratégia. Não basta planejar, é preciso adaptar o plano às condições reais sem perder o fio condutor da Visão estabelecida. A Fresh Air nunca alterou sua Visão de Futuro ao longo dos oito períodos, e essa consistência foi o principal diferencial da gestão.
A reflexão sobre os resultados obtidos, orientada pelas perguntas propostas pelo e-NEWS final, permite avaliação honesta do desempenho. Os objetivos tinham foco claro, especialmente o peso 8 na Região 2, e eram consistentes internamente, com cada objetivo reforçando os demais. As políticas foram predominantemente coerentes com as metas, com a ressalva da ausência de presença nas Regiões 1 e 3. A compreensão dos subsistemas de decisão evoluiu ao longo da simulação, com aprendizados em previsões de vendas, dimensionamento de capacidade e política de propaganda nos períodos finais.
O resultado de 4º lugar no ranking quantitativo com 126,5 pontos reflete o custo da estratégia de capacidade enxuta: menor faturamento absoluto, menor market share total e menor crescimento de PL em relação aos líderes. Entretanto, a análise qualitativa revela que a Fresh Air foi a empresa mais eficiente da indústria em termos de margem por unidade vendida, solidez financeira e consistência estratégica. A liquidez corrente de 6,17, melhor da indústria, e o caixa final de $2.055.689, também o maior entre as cinco empresas, simbolizam essa eficiência.
A Fresh Air encerrou seu ciclo de gestão como uma empresa pequena num mercado de gigantes, mas uma empresa sólida, sem dívidas, com qualidade superior, propaganda consolidada e equipe motivada. Essa combinação representa o verdadeiro desempenho sustentável: não o maior lucro ou o maior market share em um único período, mas a construção consistente de valor ao longo do tempo, com visão de longo prazo e responsabilidade com todos os stakeholders envolvidos.
A simulação cumpriu seu propósito pedagógico ao demonstrar que as melhores decisões empresariais raramente são as mais óbvias, que os resultados de curto prazo frequentemente enganam e que a consistência estratégica, mantida com disciplina ao longo do tempo, é o único caminho sustentável para o sucesso organizacional. Compreender as razões do desempenho obtido, independentemente da posição no ranking, é o aprendizado que amplia a competência conceitual, estratégica e sistêmica que o SDE se propõe a desenvolver.