Organização, Métodos e Sistemas_diag_web

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Fisiologia 
1 
Organização, Métodos 
e Sistemas 
Jader Costa Mendes 
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DIREÇÃO SUPERIOR 
Chanceler Joaquim de Oliveira 
Reitora Marlene Salgado de Oliveira 
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira 
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira 
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira 
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves 
 
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA 
Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira 
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva 
 
FICHA TÉCNICA 
Direção Editorial: Diogo Pereira da Silva e Patrícia Figueiredo Pereira Salgado 
Texto: Jader Costa Mendes 
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes 
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso 
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado 
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos 
 
COORDENAÇÃO GERAL: 
Departamento de Ensino a Distância 
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br 
 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990 
 
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC 
pelo conteúdo do texto formulado. 
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma 
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora 
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
 Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, 
exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de 
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD, que reúne os diferentes 
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi 
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero 
bem-sucedidas mundialmente. 
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa 
modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes 
nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio tempo e 
gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável 
pela própria aprendizagem. 
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que 
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo 
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de 
nossa plataforma. 
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores 
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são 
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. 
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a 
distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo 
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, 
graduação ou pós-graduação. 
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando 
as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o 
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. 
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD! 
Professora Marlene Salgado de Oliveira 
Reitora. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Organização, Métodos e Sistemas 
 
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 Sumário 
Apresentação da disciplina ................................................................................................. 07 
Plano da disciplina ................................................................................................................. 09 
Unidade 1 – Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos ........... 11 
Unidade 2 – Os principais conceitos de OSM e SIG ..................................................... 37 
Unidade 3 – A importância das estruturas organizacionais ..................................... 57 
Unidade 4 – A relevância do Desenho Organizacional e do Organograma 
para a OSM ............................................................................................................................... 81 
Unidade 5 – Departamentalização e Unidades Estratégicas de Negócio ............. 101 
Unidade 6 – Técnicas de representação gráfica, layout e formulários .................. 129 
Considerações finais .............................................................................................................. 171 
Conhecendo a autor.............................................................................................................. 172 
Referências ............................................................................................................................... 173 
Anexos ....................................................................................................................................... 175 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Organização, Métodos e Sistemas 
 
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 Apresentação da disciplina
 
Caro aluno, 
 
É importante salientar que as técnicas de organização e métodos em sistemas 
(OMS) têm de ser incorporadas pelos gestores de todas as áreas, na medida em que 
não existe mais uma unidade específica que cuide da problemática de ação 
estrutural e da gestão de processos em toda a organização. 
 Assim, convém a cada gestor conhecer as técnicas de OMS que o credenciará a 
dar melhor status à área onde atua. Ao longo de nossos estudos, você verá que o 
desenvolvimento dessas técnicas, essencialmente, as de aplicação estrutural e, 
sobretudo, voltada à gestão de processos, não deixarão em plano inferior a 
relevância dos relacionamentos grupais e interpessoais e, nem mesmo, quando da 
ocorrência de conflitos e resistências entre as pessoas da organização. 
 Para compreender todo este processo, acompanhe as quatro unidades de 
estudo e, lembre-se, há uma estrutura universitária disponível para apoiá-lo nas 
dúvidas que certamente irão surgir. Estamos à disposição para auxiliá-lo e tornar 
todo o processo de ensino-aprendizagem numa atividade que proporcione, além 
da aquisição do conhecimento, o prazer do aprendizado. 
 
Bons estudos! 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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 Plano da Disciplina
 
Unidade 1 - Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos 
Nesta unidade, são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral da 
Administração, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos 
abordados na disciplina de Organização, Métodos e Sistemas. 
Objetivos da unidade: 
 Compreender os conceitos da organização e seu histórico, evolução e 
funções; 
 Identificar o conceito da administração e seus processos, bem como as 
teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques. 
 Conhecer o histórico do OSM 
 
Unidade 2 - Os principais conceitos de OSM e SIG 
Trabalharemos, nesta unidade, os conceitos de organização, método e 
sistemas, com vistas ao conhecimento prático e teórico desses termos e sua 
importância no estudo. Vislumbraremos o sistema de informações gerencias e sua 
relevância para o processo decisório, como suas principais características. 
Objetivos da unidade: 
 Conhecer conceitos organizacionais; 
 Entendermos a função dos sistemas nas organizações; 
 Conhecermos as estruturas organizacionais e seus tipos; 
 Entendermos a aplicação do SIG no processo de decisão.Compreender e entender o ambiente em volta da tomada de decisão, 
seja ele interno ou externo. 
 Quais os impactos desta decisão ou mais decisões para o ambiente 
interno ou externo da organização. São as consequências das ações, 
geram responsabilidades pessoais e institucionais. 
 
Fonte: Sobral e Peci (2013) 
 
 
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários 
caminhos alternativos que levam a determinado resultado. 
OLIVEIRA (2013) 
Este processo é primordial para a tomada de 
decisão, pois necessita de conhecimento prévio do 
ambiente interno e externo da organização, 
observando sua cultura, características, como uma 
implicação das consequências imediatas e futuras 
decorrentes das mesmas. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Os benefícios relativos ao SIG: 
 Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de 
informações mais rápidas e precisas; 
 Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; 
 Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e 
rápidos, com menor esforço; 
 Melhoria na produtividade; 
 Redução dos custos das operações; 
 Melhoria nos serviços realizados e oferecidos; 
 Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; 
 Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de 
informações; 
 Melhoria da estrutura de poder, proporcionando maior poder para 
aqueles que entendem e controlam o sistema; 
 Redução do grau de centralização de decisões na empresa; e 
 Melhoria na adaptação da empresa para enfrenta os acontecimentos não 
previstos. 
Vários são os tipos e aspectos da tomada de decisão para o profissional de 
OSM, ele terá que ter em mente que estes tipos são influenciados de várias formas 
e seus níveis definem os impactos e as expectativas destas ações. 
 
Fonte: Chiavenato (2004) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Que trabalham com situações rotineiras ou não, que muitas vezes são 
programadas, mas no caso das não programadas que muitas das quais são 
singulares e até inovadoras, necessitam de que o profissional que toma as decisões 
tenha conhecimento das informações e da estrutura, para seja dinâmica para esta 
resposta. 
 
Fonte: Sobral e Peci (2013) 
Para Chiavenato (2004), são vários os elementos que compõem o processo 
decisório. O autor destaca os principais: 
 O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que 
existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar; 
 O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias 
alternativas; 
 Os objetivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas ações; 
 Preferências: critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção; 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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 Situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às 
vezes não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou 
compreensão que influenciam na sua escolha; 
 Estratégia: curso de ação que o decisor escolhe no sentido de atingir os 
objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos recursos 
disponíveis; 
 
Segundo Oliveira (2013), algumas condições devem ser consideradas na 
tomada de decisão: 
 Tomada de decisão sob condição de certeza, em que cada curso de ação 
possível conduz invariavelmente a um resultado específico; 
 Tomada de decisão em condição de risco, em que cada alternativa 
possível conduz a um conjunto de resultados específicos associados a 
probabilidades conhecidas: e 
 Tomadas de decisão em condição de incerteza quando a probabilidades 
associadas aos resultados são desconhecidas. 
 
 Áreas funcionais
 Marketing; 
 Produção; 
 Administração financeira; 
 Administração de materiais; 
 Administração de recursos humanos; 
 Administração de serviços; 
 Gestão empresarial. 
 
Highlight
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Áreas Funcionais fim 
Estão ligadas diretamente ao ciclo de produção e transformação de produtos e 
serviços, e sua disponibilização ao mercado 
Áreas Funcionais Meio 
Como já se destaca, são funções e atividades meio que corroboram para que o 
ciclo de produção e serviços, como sua disponibilização sejam atingidos de forma 
adequada. 
 
Fonte: Oliveira (2013) 
É importante determinar estas áreas funcionais, pois através disto pode-se 
realizar uma visão mais objetiva da relevância do impacto das decisões em sua 
hierarquia de prioridades. 
Não esquecendo que tal condição implicara na relatividade que cada área tem 
em proeminência de acordo com o negócio da 
empresa, pois conhecemos que o conjunto bem 
organizado todos os aspectos empresariais que 
levarão a resultados mais produtivos e em muitos 
casos a alavancagem no mercado. 
 
Alavancagem é um termo utilizado 
no mercado que tem como significado a 
visão de maximizar a rentabilidade. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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 Estrutura 
Conforme foi desenvolvido anteriormente, muito das ações dependem da 
estrutura organizacional, e seu estudo é preponderante para entendermos os 
principais aspectos da Organização, Sistemas e Métodos(OSM), já que parte 
importante de sua aplicação se concentra nas bases deste processo, relevante para 
o que a disciplina tem a oferecer como conhecimento gerencial. 
Para se dar continuidade a esta informação, voltamos a certos conceitos já 
considerados neste estudo, um deles é o de organização. 
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento 
de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e 
resultados esta estabelecidos. (OLIVEIRA, 2013). 
E para lidar com esta organização a alta administração tem funções que são 
básicas para esta condição, que são planejamento, organização, direção e controle. 
São partes básicas da administração e que serão relevantes neste estudo. 
 
Fonte: Chiavenato (2004) 
Entretanto Oliveira (2013) considerou mais uma função básica, que tem se 
considerado importante na formação das estruturas empresariais, a gestão de 
pessoas, sendo colocada entre as outras funções, pois na prática são elas 
“operacionalizam os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das 
atividades empresariais de forma direcionada aos resultados esperados” e este 
autor observa da seguinte forma: 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Fonte: adaptado Oliveira (2013) 
Várias são as vantagens para a organização quando estas operações são 
estabelecidas dentro do planejamento adequado, dentre algumas destas 
vantagens podemos citar: 
 A compatibilidade entre o desempenho os objetivos almejados; 
 Funções e responsabilidades bem 
ajustadas com a autoridade; 
 Feedbacks das áreas funcionais e de 
seus colaboradores 
 Recursos bem aplicados; 
 A motivação como fator de realização; 
 Comprometimento entre os vários níveis hierárquicos. 
Como citamos antes a estrutura é a base onde a organização repousa todos os 
seus objetivos. Então seu planejamento deve ser sempre estabelecido com um 
planejamento adequado as condições que a organização pretende alcançar. 
Feedback é uma palavra inglesa que 
significa realimentar ou dar resposta, 
informação que o emissor obtém da reação 
do receptor à sua mensagem, e que serve 
para avaliar os resultados da transmissão 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Ao almejar estas posições e gestor ou administrador tem que ter em mente 
aquelas funções que destacamos para o alcance das metas empresariais, abaixo um 
quadro com estas funções e como afeta a estrutura da organização. 
 
Fonte: Oliveira (1992) 
 Estrutura formal e informal
É interessante esta observação, pois em qualquer organização temos as duas 
estruturas, formal e a informal. Para darmos continuidade a esta compreensão, 
vamos trabalhar os seus conceitos. 
Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das 
organizações empresariais, é aquela deliberadamente 
planejada e formalmente representada, em alguns de seus 
aspectos, pelo organograma. Oliveira (2013)Esta estrutura formal trabalha em aspectos importantes, como autoridade e 
reponsabilidade, mais fácil de mensurar em seus aspectos. 
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais 
que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que 
se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se 
reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não 
aparecem no organograma. Oliveira (2013) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Entretanto a informal, tem uma característica importante para a gestão, 
trabalha exatamente questões de relacionamento que observamos anteriormente 
como uma das funções que deveriam ser desenvolvidas para que a estrutura 
obtivesse a dinâmica necessária. 
O fato é que estas estruturas dividem seus espaços nas organizações e o que 
deve-se observar, como afirmado anteriormente, dividir significa viver em 
harmonia para que a organização empresarial alcance os seus objetivos. 
Muitos gestores em sua preocupação de controle, buscam sufocar aquilo que 
não pode ser controlado, mas tal procedimento cria uma situação rigidez e 
inflexibilidade a estrutura, causando um impacto a médio e longo prazo a 
organização. Ao destacarmos esta condição, fica claro que o propósito da estrutura 
informal é oxigenar o processo, mesmo tendo os riscos envolvidos nessa 
possibilidade. 
Oliveira (2013) destaca algumas das vantagens e desvantagens desta estrutura: 
 
 
Fonte: adaptado Oliveira (2013) 
 
 
Fonte: adaptado Oliveira (2013) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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 Estruturas organizacionais
Principais fatores: 
Quando se desenvolve as estruturas organizacionais pressupõe alguns itens 
necessários para o seu estabelecimento, já que o planejamento da mesma deve-se 
obedecer a critérios básicos para a sua formatação. 
 Planejamento estratégico: Neste momento todos os dados e informações 
a cerca da organização começam a serem estabelecidos, qual a melhor 
estrutura e metodologia administrativa, sua direção e a otimização de 
todos os fatores internos e externos a organização, o seu ambiente. 
 A missão, visão e valores da organização: a missão ligada intimamente a 
sua condição de existência e significado, a visão é relativa a seu futuro, o 
que se pretende alcançar e desenvolver, e por fim os valores, estes 
ligados a ética empresarial que nos últimos anos pesam na balança do 
mercado, pois os stakeholders são altamente influentes para esta 
tendência que é mundial. 
 Pessoas: aspecto preponderante, pois através deste a toda formatação 
das tarefas e atividades da empresa, como também seu processo de 
interação e integração com o ambiente interno e externo, e seus 
subsistemas. 
 
Stakeholders são elementos essenciais ao planejamento 
estratégico de negócios. O sucesso de qualquer 
empreendimento depende da participação de partes 
interessadas e, por isso, é necessário assegurar que suas 
expectativas e necessidades sejam conhecidas e 
consideradas. FREEMAN (1984). 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Há alguns componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura 
organizacional: 
 
Fonte: Oliveira (2013) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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 Componentes da estrutura organizacional
1.Sistema de responsabilidade 
Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos 
trabalhos e de busca de resultados, com ou sem a cobrança 
por parte de terceiros. Oliveira (2013) 
Quando um funcionário assume determinada obrigação, automaticamente 
deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. Esta linha de 
reponsabilidade acaba por constituir um fator relevante na organização para que 
as metas e objetivos empresariais sejam cumpridos. 
Sistema de Responsabilidade, constituído por: 
 Departamentalização; 
 Linha e assessoria; e 
 Especialização do trabalho. 
A Departamentalização é o agrupamento, obedecendo a um tipo de critério 
específico que seja o mais homogêneos possível, tanto das atividades e seu 
correspondente em recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) 
nas unidades organizacionais. Este é o processo que determina como devem ser 
agrupadas as atividades. 
A linha e assessoria funcionam de forma diferenciada, pois não tem ação de 
comando, já que aconselham as unidades de linha que tem esta ação de comendo 
para o melhor desempenho das suas atividades correlatas que são geralmente 
ligadas as atividades meio da organização. 
A Especialização do tabalho é o grau em que as funções são subdivididas em 
tarefas separadas na organização. 
2.Sistema de Autoridade 
Segundo Ferreira (2004) ‘é o direito ou poder de se fazer obedecer, de dar 
ordens, de tomar decisões, de agir etc”. Observamos que esta pode ser formal ou 
informal, pode-se estar ligada ao prestigio que uma pessoa alcança através de suas 
habilidades ou conhecimento e muitas vezes a competência e qualidade. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que - 
e, se necessário, como, por quem, quando e por quanto - 
deve ser realizado em sua érea de responsabilidade na 
empresa. Oliveira (2013) 
 A autoridade formal é delegada pelo superior hierárquico. 
 A autoridade informal é “adquirida” que se desenvolve por meio de 
relações informais entre as pessoas da empresa. 
 
Tipos de autoridade: 
A. Hierárquica – ligada a linhas de comando pré-estabelecidas pela própria 
estrutura hierárquica da organização. 
 
Fonte: Oliveira (2013) 
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela 
estrutura hierárquica da empresa. 
B. Funcional – que corresponde à autoridade estabelecida pela função 
exercida pelas unidades organizacionais. 
 
Fonte: Oliveira (2013) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
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Sistemas de Autoridade, constituído por: 
 Amplitude administrativa ou de controle; 
 Níveis hierárquicos; 
 Delegação; e 
 Centralização ou descentralização. 
 
A amplitude administrativa ou de autoridade, vem do nível hierárquico mais 
alto ao mais baixo, chegando ao seu menor nível de autoridade. 
Em relação a amplitude de controle, esta está ligada ao um número que um 
gestor ou chefe pode controlar ou supervisionar pessoalmente, buscando a forma 
mais efetiva para os resultados da administração. 
Os níveis hierárquicos são um conjunto de cargos na organização, que obedece 
ao mesmo nível de autoridade. 
A delegação como o nome já expõe, é uma transferência de um certo nível de 
autoridade de um superior para seu subordinado, passando para este um 
comprometimento com a execução da tarefa que lhe foi delegada. 
Já a centralização e descentralização, estão no aspecto da concentração de 
poder decisório da organização, no caso de maior concentração temos a sua 
centralização de poder, e no caso da descentralização é o aspecto oposto a 
primeira, pois tem como regra a distribuição do poder decisório para os diversos 
níveis hierárquicos. 
3. Sistema de comunicação, (resultado da interação das unidades 
organizacionais) constituído por: 
 Quem? 
 Diz o quê? 
 A quem? 
 Através de que meio? 
 Com que finalidade? 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
73 
Qualquer que seja a organização, ela deve ter uma orientação focada em seu 
cliente, seja ele interno ou externo. Então é necessário um fluxo de comunicação 
eficaz, sendo de baixo para cima ou de cima para baixo, como também 
lateralmente. Por isso a importância da comunicação empresarial estar planejada 
em seus diversos níveis como também atendendo as várias equipes 
multidisciplinares, visando garantir que suas interações ocorram de forma a 
adequar e atingir os efetivos objetivos da organização. 
Segundo o Prof. Lasswel, da universidade de Michigan, ele procurou 
estabelecer normas em benefício de sua efetividade, que assim podemos resumir: 
1. Quem? - Quem faz a comunicação. 
2. Diz o quê? - Pensar antes de se comunicar, palavras bemescolhidas, organizadas em frases, palavras que traduzam com 
clareza os seus pensamentos. 
3. A quem? - O receptor é que condiciona a forma de comunicação, 
devo ater-me a seu vocabulário para que possa ser compreendido. 
4. Através de que meio? - A escolha do meio mais adequado a sua 
comunicação, observando que em certas circunstâncias o meio 
pode garantir o êxito ou fracasso de sua comunicação. 
5. Com que finalidade? - Sempre que puder, ao iniciar sua 
comunicação, coloque a razão desta, pois muitas vezes o receptor 
recebe tal comunicação, mas não entende o porquê dela. 
 
Estruturas organizacionais 
A organização terá em seu âmago condições que suportam sua estrutura, 
dependerá do administrador/gestor saber aplicá-las de forma adequada. Sendo 
assim o entendimento da organização Linear, Funcional e Linha-staff é importante 
para as decisões de formatação e desenvolvimento da organização. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
74 
 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
Voltando às estruturas, o quadro acima demonstra a diferenciação dos 
modelos através de suas principais características, todas demonstrando a 
importância do tipo de autoridade relativa a cada um dos modelos. 
Características da Estrutura Linear: 
1. Autoridade linear ou única. 
2. Linhas formais de comunicação. 
3. Centralização das decisões. 
4. Aspecto piramidal. 
 
Características da Estrutura Funcional: 
1. Autoridade funcional ou dividida. 
2. Linhas diretas de comunicação. 
3. Descentralização das decisões. 
4. Ênfase na especialização. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
75 
Características da Estrutura Linear: 
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 
2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 
3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e 
suporte (assessoria). 
4. Hierarquia versus especialização. 
Os órgãos de staff têm como função assessorar como suporte principalmente 
em duas áreas dos níveis hierárquicos da organização. 
 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
Ficamos por aqui. Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma 
dúvida entre em contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de 
aprendizagem e consulte sempre a biblioteca do seu polo. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
76 
 
 Exercícios – Unidade 3
1. Para Chiavenato (2004), são vários os elementos que compõem o processo 
decisório. O autor destaca os principais: 
I) O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza que 
existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar; 
II) O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que não precisa escolhe entre 
as várias alternativas; 
III) Os objetivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas ações; 
IV) Situação: os aspectos ambientais que não envolvem o tomador de 
decisão, são controláveis, dentro do alcance de seu conhecimento ou 
compreensão que influenciam na sua escolha. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
 
2.Vários são os benefícios relativos ao SIG: 
I) Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; 
II) Aumento do grau de centralização de decisões na empresa; 
III) Fornecimento de menores projeções dos efeitos das decisões; 
IV) Redução dos custos das operações; 
 
corretas a e b
incorretas E
Organização, Métodos e Sistemas 
 
77 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
 
3. Podemos observar que as decisões não programadas obedecem a certos 
aspetos, como: 
No que concerne a afirmação podemos então concluir que das asserções 
abaixo estão correta/corretas: 
I) Condição dinâmica, poucas informações disponíveis; 
II) Julgamentos e princípios do tomador de decisão; 
III) Modelos matemáticos; Planilhas; Orçamentos; Pesquisa operacional. 
 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
4. São os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes 
não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que 
influenciam na sua escolha. Este conceito é de que elemento do processo de 
decisão? 
Marque a alternativa correta: 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
78 
a) Situação 
b) Preferências 
c) Objetivos 
d) Estado da natureza 
e) Estratégia 
 
5. Estrutura é a base onde a organização repousa todos os 
seus______________. Então seu planejamento deve ser sempre estabelecido com 
um planejamento adequado as condições que a organização pretende alcançar. 
Marque a alternativa correta. 
a) Parceiros 
b) Clientes 
c) Objetivos 
d) Colaboradores 
e) Custo 
 
6. Em relação a linha e assessoria, podemos dizer que: 
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
I) A linha e assessoria funcionam de forma igual , pois não tem ação de 
comando 
Porque 
II) Aconselham as unidades de linha que tem esta ação de comendo para o 
melhor desempenho das suas atividades correlatas que são geralmente 
ligadas as atividades meio da organização. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
79 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
7. São condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente 
decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar. Este conceito é de que 
elemento do processo de decisão? 
Marque a alternativa correta. 
a) Situação 
b) Preferências 
c) Objetivos 
d) Estado da natureza 
e) Estratégia 
 
8. Sistemas de Autoridade, constituído por certos elementos, que dão a base de 
sua constituição. 
No que concerne a afirmação podemos então concluir que das asserções 
abaixo estão correta/corretas: 
I) Amplitude administrativa ou de controle; 
II) Níveis hierárquicos; 
III) Delegação; e centralização ou descentralização. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
80 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
9. Explique a diferença entre estrutura formal e informal, pois elas são 
responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma empresa. 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
10. Quando se desenvolve as estruturas organizacionais pressupõe alguns itens 
necessários para o seu estabelecimento, que itens são estes e como eles trabalham 
o estabelecimento das estruturas organizacionais? 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
 
9. R. Esta estrutura formal trabalha em aspectos importantes, como autoridade 
e reponsabilidade, mais fácil de mensurar em seus aspectos. Entretanto a informal, 
tem uma característica importante para a gestão, trabalha exatamente questões de 
relacionamento que observamos anteriormentecomo uma das funções que 
deveriam ser desenvolvidas para que a estrutura obtivesse a dinâmica necessária
Organização, Métodos e Sistemas 
 
81 
 
4 A relevância do Desenho 
Organizacional e do 
Organograma para a OSM 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
82 
Caro aluno, 
Nesta unidade, faremos uma análise do desenho organizacional e suas 
vertentes, como também abordaremos as vários aspectos e características do 
Organograma, tão relevante para o estudo em questão 
 
Objetivos da unidade: 
 Conhecer as principais ferramentas do desenho organizacional; 
 Desenvolver e compreender Organogramas; 
 Observar as principais diferenças conceituais entre as aplicações dos 
organogramas. 
 
Plano da unidade: 
 Desenho organizacional 
 Organograma (conceitos) 
 Organograma estrutural 
 Organograma funcional 
 Organograma matricial 
 
 
Bons estudos! 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
83 
 Desenho Organizacional
Entramos agora em um dos principais assuntos ligados a OSM, já que muitos 
dos fatores demonstrados anteriormente remetem a construção da organização. 
Chiavenato (2014), ele destaca como este desenho se divide em suas várias áreas 
de atuação como podemos ver no quadro abaixo: 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
O autor separou os níveis como o conteúdo de cada área com suas respectivas 
responsabilidades. O mais importante é que o administrador/gestor deve ter estes 
aspectos bem claros em seu planejamento e assumir a responsabilidade seja ela 
total ou parcial de acordo com o nível de responsabilidade do mesmo. 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
84 
Pode-se destacar quatro requisitos primordiais para a construção 
organizacional que o autor destaca: 
1. A estrutura básica – seu aspecto principal está ligado a divisão dos 
recursos sejam eles materiais ou humanos, como a divisão das atividades 
empresariais, se será por especialização vertical (hierarquia) ou horizontal 
(departamentalização), e este formato dependerá do negócio da 
empresa. 
2. Mecanismo de operação – Descrição de cargos, procedimentos e rotinas 
de trabalho, padrões de desempenho, normas e regulamentos internos, 
sistemas de avaliação e outras condições operacionais para a 
organização. 
3. Mecanismo de decisão – é o processo de tomada de decisão da 
organização, tomando como base todos os impactos para a consolidação 
a distribuição do poder e hierarquia dentro da organização. 
4. Mecanismo de coordenação entre as partes – é como integrar e 
harmonizar as diferentes áreas da divisão do trabalho empresariais, 
criando uma sinergia para o alcance das metas e objetivos da 
organização. 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
85 
 
 Entretanto as características do desenho são: 
 Diferenciação; 
 Formalização; 
 Centralização; 
 Integração. 
Ao iniciar as características, devemos observar que esses são fatores 
imprescindíveis para a compreensão de todos os processos administrativos do 
desenho organizacional. 
A diferenciação pode ser vertical e horizontal e refere-se à divisão do trabalho 
dos departamentos e subsistemas dos níveis hierárquicos 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
Como podemos observar no quadro acima, a vertical trata dos níveis 
hierárquicos e a horizontal de sua divisão em departamentos e divisões. 
A formalização está ligada as regras e normas da organização, quando 
trabalhamos a forma dos comportamentos, conduta, rotinas administrativas, 
processos, documentos, formulários, a guarda das informações, procedimentos 
internos e toda a forma de controle que utilizamos. E pode ser realizado por três 
aspectos: 
 Cargo; 
 Fluxo de trabalho; 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
86 
 Regras e regulamentos. 
Na verdade, a formalização foca na diminuição da influência humana, sua 
variabilidade, pois tem como objetivo assegurar que os resultados ocorram dentro 
do que foi previsto. 
A centralização é uma forma de distribuição de autoridade, no qual falamos 
anteriormente, abaixo está as condições de centralização, que visa o topo da 
organização em sua autoridade. 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
E este autor cita as vantagens e desvantagens das duas condições, sendo que a 
descentralização, necessita de conhecimento do assunto, capacidade profissional e 
motivação para que esta possa ocorrer. 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
87 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
A última característica é a integração, que é a coordenação de todos os 
esforços para o entrosamento das unidades organizacionais, que podem ser 
realizados por vários meios: 
 Departamentalização 
 Hierarquia administrativa 
 Assessoria(staff) 
 Regras e procedimentos 
 Comissões e forças tarefas 
 Objetivos e planos 
 Arranjo físico. 
Estes meios ou maneiras para lidar com a integração da organização, 
obedecem às situações e o tipo de ambiente dos negócios da empresa, aspectos 
que muitas vezes trazem grandes oportunidades, como também ameaças em suas 
ações. Cabe ao administrador/gestor entender que tudo em que se desenvolver 
ações que tenham por base a melhora significativa da organização, envolve custos, 
condições de limitação de ação, tempo, amplitude, controle e etc. 
Há uma necessidade que esteja com profissionais bem preparados e com 
conhecimento da área em questão e porte da organização para assim conseguir 
resultados importantes para o objetivo e missão da organização. Em todos os 
métodos existem vantagens desvantagens, fica a observação do executivo da 
empresa ou sua direção observar tais condições e aplica-las de forma produtiva 
para a meta estipulada. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
88 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
 
Para finalizarmos esta parte do desenho organizacional, há condições que 
podem levar uma ação ter ou não sucesso, o conhecimento do profissional ou dos 
profissionais para levar adiante este processo, pois sua complexidade e amplitude 
criam dificuldades que podem atrasar, aumentar custos, o retrabalho etc. 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
89 
 Organograma 
Representação gráfica de uma organização ou de um 
serviço, e que indica os arranjos e as inter-relações de suas 
unidades constitutivas, o limite das atribuições de cada 
uma delas, etc.Ferreira (2004). 
A descrição acima demostra o seu significado, mas além desta representação 
gráfica, que é um momento da organização, ele também é ferramenta de trabalho 
para ajustes. Não podemos esquecer que é uma representação formal da 
hierarquia. 
Requisitos: 
 Ser de fácil leitura; 
 Permitir interpretação dos componentes da organização; 
 Ser flexível; 
 Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural. 
Há um grande número de técnicas de representação: 
 Estrutural, 
 Circular ou radial, 
 Funcional, 
 Estrutural-funcional, 
 Matricial 
Vários são os objetivos do organograma, no qual podemos citar: 
 Demonstrar a divisão do trabalho, pois dividindo a organização em 
frações organizacionais (parte delegação de autoridade e 
responsabilidades menores) 
 Destacar a relação superior-subordinado e a Evidenciar o trabalho 
desenvolvido em cada unidade, detalhando: 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
90 
a) O tipo de trabalho desenvolvido; 
b) Os cargos existentes; 
c) Os nomes dos titulares; 
d) Quantidade de pessoas por unidade; 
e) A relação funcional além da relação hierárquica. 
 Facilitar a análise organizacional 
Os benefícios do organograma para a organização é que ele permite detectar 
funções relevantes que foram negligenciadas, como também funções que são 
intermediárias e secundárias com um nível de importância inadequada. Através 
desta ferramenta observamos funções que podem mal distribuídas, como 
duplicadas. 
Um fato importante é que facilita o sistema de informações gerenciais(SIG), e o 
fluxo de comunicação, pois auxilia na troca de informaçõesna empresa. Gradua os 
trabalhos e a tarefas para a uniformização dos cargos. Outro fator que que ajuda a 
visualizar o todo organizacional, possibilitando ajustar melhor as mudanças e o 
desenvolvimento organizacional. 
Entretanto, demonstra apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes 
entre os indivíduos da organização, o que limita a uma condição do que se deve 
existir e não a realidade destas relações. 
Regras básicas para a construção do organograma: 
 
 
 
 
 
 
Fonte: próprio autor 
• O nome da organização, autor, data e número. 
• Tem que ter a referência de outros gráficos.  
• Para análise, deve apresentar a estrutura existente. 
• Cada função pode ser representada por um retângulo: 
• Os retângulos devem conter os títulos dos cargos 
• Se  há  necessidade  do  nome  do  ocupante,  este  deve  aparecer  fora  do 
retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente) 
• Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas 
para demonstrar continuidade. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
91 
Significado de seus componentes: 
 
 
 Organograma estrutural
Técnica utilizada para representar a maioria das organizações. 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
92 
Algumas de suas características: 
 Linhas: 
 A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação 
(horizontal) 
 A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda 
 Deve ser feito por grupamento de unidades 
 Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia 
(operacionais) 
 Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal 
 Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética 
 Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função. 
 
 Organograma funcional
Muito utilizado em organizações de pequeno porte, sendo assim pouco 
verticalizada e poucas chefias para várias atividades. 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
93 
 
Organograma Estrutural Funcional 
Este pode ser elaborado por partes, mas ocupa muito espaço, entretanto 
quando se retira as funções, converte-se no organograma estrutural. Em alguns 
casos podem substituir os manuais da organização. 
 
 
 Organograma matricial
Este é o resultado da estrutura tradicional aliada a estrutura por projetos, nos 
últimos anos tem sido usada de forma mais ampla pela sua flexibilidade, e algumas 
de suas características são: 
 Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica 
 A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o 
titular da área de projetos (cunho técnico) 
 A sensação de “duas lideranças” é permanente 
 Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil 
de implementar 
 Difícil conciliar as duas estruturas 
 Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
94 
Se o gestor conseguindo transpassar as suas complexidades o resultado é 
muito satisfatório, para a organização, como também os indivíduos ligados a 
mesma. 
 
Algumas recomendações: 
 Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os 
cantos curvos e várias outras simbologias. 
 Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama. 
 Devem ser evitadas siglas e abreviações. 
 A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente. 
 O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização. 
 Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias, 
provavelmente é a estrutura informal. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
95 
 
 Exercícios – Unidade 4
1. Abaixo observamos um quadro com requisitos primordiais para a construção 
de uma organização. Nos quadros ao lado dos requisitos estão suas funções 
básicas. Preencha os quadros na ordem sequencial de seus requisitos. 
I) Hierarquia de autoridade; 
II) Integração; 
III) Divisão do trabalho e diferenciação; 
IV) Regras e regulamentos; 
 
A sequência correta das funções básicas são : 
a) I, III, IV e II 
b) IIII, I, IV e II 
c) I, III, II e IV 
d) IV, III, I e II 
e) I, II, III e IV 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
96 
2. São as desvantagens da centralização: 
I) As decisões são tomadas por administradores que estão mais próximos 
dos fatos. 
II) A eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais. 
III) Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais. 
IV) Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora 
do processo decisório. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
3.São as limitações do método de integração: 
I) Não podem lidar com um número de problemas e decisões imprevisíveis. 
II) Limitada a assuntos rotineiros, o uso exagerado pode trazer 
consequências disfuncionais. 
III) Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforços. 
IV) Constitui um meio econômico para obter integração entre os assuntos 
rotineiros. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
97 
4. São as vantagens da centralização: 
I) As decisões são tomadas por administradores que estão mais próximos 
dos fatos. 
II) A eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais. 
III) Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais. 
IV) Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora 
do processo decisório. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
5. São requisitos do organograma: 
I) Permitir interpretação somente dos gestores da organização; 
II) Ser de fácil leitura; 
III) Ser flexível; 
IV) Não é necessário fazer parte de um processo organizacional de 
representação estrutural. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
98 
 
6.Em relação ao SIG, podemos dizer que: 
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
I) Um fato importante é que facilita o sistema de informações 
gerenciais(SIG), e o fluxo de comunicação. 
Pois 
II) auxilia na troca de informações na empresa. Gradua os trabalhos e a 
tarefas para a uniformização dos cargos. Outro fator que que ajuda a 
visualizar o todo organizacional, possibilitando ajustar melhor as 
mudanças e o desenvolvimento organizacional. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
7. O organograma matricial é o resultado da estrutura tradicional aliada a 
estrutura por projetos, nos últimos anos tem sido usada de forma mais ampla pela 
sua flexibilidade, e algumas de suas características são: 
I) A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o 
titular da área de projetos (cunho técnico) ; 
II) Não há a sensação de “duas lideranças”; 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
99 
III) Não permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais 
fácil de implementar; 
IV) Fácil de conciliar as duas estruturas. 
 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
 
8.São as vantagens do método de integração: 
I) Facilita a integração interdepartamental. 
II) Proporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionaisde 
uma organização em seu conjunto. 
III) Custo baixo, principalmente em termos de tempo e de esforços. 
IV) Constitui um meio econômico para obter integração entre os assuntos 
rotineiros. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
100 
9.O organograma é uma representação gráfica da organização, destaque quais 
são os seus objetivos? 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
10.Explique organograma estrutural-funcional e o que pode substituir em 
alguns casos. 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
101 
 
5 Departamentalização e 
Unidades Estratégicas 
de Negócio 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
102 
Caro aluno, 
Trabalharemos nesta unidade a departamentalização e suas múltiplas 
possiblidades de critérios e formatação; as estruturas estratégicas de negócios 
(UEN’s), que exercem grande importância nas organizações atuais, possibilitando a 
dinâmica empresarial. 
 
Objetivos da unidade: 
 Compreender os principais aspectos que envolvem o conhecimento da 
formatação deparmentalizacional; 
 Entender como se estabelece os melhores tipos de departamentalização, 
observando as características do negócio; 
 Compreender as estruturas por resultado e a sua ligação com as unidades 
estratégicas de negócios (UEN’s). 
 
Plano da unidade: 
 Departamentalização (conceitos) 
 Tipos de departamentalização 
 Estabelecimento da melhor departamentalização 
 Estrutura para resultados ou estratégica de negócios(UEN’s) 
 
Bons estudos! 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
103 
 Departamentalização
É muito conhecido nas empresas, sua forma e aplicação nem sempre, esta é 
uma questão recorrente nas organizações, pois se temos o conhecimento da 
ferramenta o seu uso se faz muito mais produtivo. 
Departamentalização é 0 agrupamento, de acordo com um 
critério especifico de homogeneidade, das atividades e 
correspondentes recursos humanos, financeiros, 
tecnológicos, materiais e equipamentos - em unidades 
organizacionais. Oliveira (2013) 
A ideia da departamentalização é de aumentar o controle descentralizando a 
autoridade e responsabilidade, com vistas a aumentar a eficiência. As suas divisões, 
como subunidades organizacionais , chamamos de departamentos, que é um parte 
ou segmento da própria organização com atividades distintas. 
Segundo Colenghi (2003), “é uma outra forma de fracionar 
a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, 
departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando 
agrupar as atividades homogêneas que possuem uma 
mesma linha de ação, segundo características de 
complementaridade e similaridade”. 
Esse processo de divisão da estrutura organizacional veio a se chamar 
departamentalização. A departamentalização representa a divisão do trabalho no 
sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas. A divisão do trabalho no 
sentido vertical refere-se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por 
sua similaridade e, desta forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessários 
para o cumprimento dos objetivos definidos pela organização. 
Não podemos esquecer que a departamentalização está intimamente ligada ao 
organograma, não quer dizer que não haja outras ferramentas da estrutura 
organizacional. 
Oliveira (2013) cita dois destes: 
 Funcionograma, que se apresenta como uma variação do organograma, 
contendo informações das unidades organizacionais ou éreas da 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
104 
empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado da empresa, 
sendo útil para verificar: 
 Se existem na empresa duas ou mais áreas com as mesmas 
responsabilidades; 
 Se estão faltando responsabilidades a serem alocadas nas unidades 
organizacionais ou áreas da empresa; 
 Se existem responsabilidades que não estão sendo praticadas e 
operacionalizadas na empresa; e 
 Se existe algum nível de desequilíbrio de responsabilidades e de 
autoridades entre as unidades organizacionais, considerando-se o 
mesmo nível hierárquico na empresa. 
Lotaciograma, que é um gráfico que aloca os executivos e demais profissionais 
pelas diversas áreas ou unidades organizacionais da empresa. Inclusive, o 
lotaciograma apresenta alguns aspectos “interessantes”: 
 No mínimo, metade dos profissionais de uma área devem ter qualificação 
diretamente correlacionada com a atividade especifica da área. Pergunta-
se: por que não 90%? 
 Em muitos casos, é interessante agrupar os profissionais de mesma 
qualificação em uma única área, ganhando-se, com isso, 
desenvolvimento e especialização profissionais, e minimizando a 
ociosidade. 
 Essa questão, a departamentalização funcional - a mais utilizada pelas 
empresas -, com mais vantagens e desvantagens é peça fundamental na 
análise da estrutura organizacional das empresas 
 Podem ocorrer erros no dimensionamento de profissionais nas diversas 
áreas de uma empresa. Essa é uma situação real e a técnica do estudo e 
distribuição dos trabalhos, para essa questão específica, a mais utilizada 
pelas empresas. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
105 
Esses são partes de uma crescente condição na administração que são os 
“modismos”, no qual este autor destaca também em seu livro. Entretanto 
muitas ferramentas foram criadas nos últimos anos que facilitaram 
grandemente os processos administrativos, sendo assim, o administrador 
deve observar o que é necessário a sua organização e operar sem a influência 
do “modismo”, procurando sempre os resultados práticos das ações. 
Objetivos da departamentalização: 
Como visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de 
procedimentos apropriados: 
 Agregação: alocar especialistas numa mesma unidade de trabalho com o 
foco em aumentar o cabedal de conhecimento tanto individualmente 
como em relação a equipe. Se há uma troca de experiência, isso 
acarretará em uma produtividade maior. 
 Controle: a supervisão das atividades fica mais fácil, pois como estão 
agrupadas, facilitam o controle e a adequação e ajuste do serviço ou 
produto para o cliente. 
 Coordenação: em relação a esta condição, obter uma unidade de ação 
será mais simples. Como as atividades são correlatas e seus objetivos 
comuns dentro de uma mesma unidade 
 Enquadramento: nesse momento devemos observar as características das 
atividades em relação ao grupo básico, pois evitará conflitos internos e 
um melhor acordo entre os indivíduos. 
 Processos: este tem como meta amealhar as principais atividades que 
deverão estar em primeiro plano, com o objetivo de agrupá-las dentro de 
um mesmo processo na unidade, aumentando sua eficácia perante os 
clientes. 
Vantagens da departamentalização 
Podemos destacar que a departamentalização cria a oportunidade de 
especialização do trabalho, que impacta a economiade escala, a diminuição do 
tempo de produção, então possibilita aumentar a quantidade em relação a um 
custo menor, e o número de produtos acaba por crescer, observando o 
planejamento e controle da produção. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
106 
Desvantagens da departamentalização 
Como em praticamente todo processo, há impactos negativos, um deles é a 
competição entre departamentos, em um primeiro momento pode ser produtiva, 
mas se não for saudável cria conflitos e situações desleais dentro do ambiente 
interno da organização. A resistência a mudanças pelas incertezas existentes no 
mercado de trabalho e a perda de visão do todo organizacional. 
 Tipos de Departamentalização
Departamentalização por funções: 
Iniciaremos pelo processo mais utilizado nas empresas é o agrupamento de 
acordo com as funções da empresa. E considerou quatro áreas funcionais clássicas 
para a administração. 
Departamentalização Funcional 
 
 
Há outros formatos, como trabalhar as funções da administração como forma 
de divisão departamental: 
 Gerência de planejamento 
 Gerência de organização 
 Gerência de controle 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
107 
Com também por áreas de conhecimento que também é utilizado que 
podemos citar alguns: 
 Gerência de hidráulica 
 Gerência de elétrica 
 Gerência de mecânica 
 Gerência de eletrônica 
 
Vantagens: 
 Especialização do trabalho 
 Maior concentração e utilização dos recursos especializados 
 Maior satisfação das pessoas 
 
Desvantagens: 
 Especialização (exagerada) do trabalho 
 Perda da visão do conjunto 
 Insegurança das pessoas quando há mudança ou crescimento da 
organização 
 Baixa adaptabilidade 
 Comunicação é, geralmente, deficiente. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
108 
Departamentalização por quantidade 
Esse tipo de departamentalização envolve agrupar um certo número de 
pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar 
tarefas sob as ordens de um superior. 
Atualmente não tem sido muito utilizada, e alguns aspectos justificam isso: 
 A profissionalização dos recursos humanos; 
 Os trabalhos de equipe especializada são mais eficazes que os baseados 
em número de pessoas; 
 Não aplicação para certos níveis da organização, principalmente os mais 
elevados da empresa, como os níveis intermediários e o estratégico. E 
mesmo para os níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua 
validade se restringe a determinados setores do processo produtivo. 
 
 
 
Uma das situações em que ela também pode ser aplicada é por turno de 
trabalho com atividades similares em diversas unidades organizacionais. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
109 
Departamentalização geográfica ou territorial 
É utilizada em organizações dispersas territorialmente, tem como direção o 
agrupamento das atividades em seu território, e sob a gerencia de um 
administrador. 
 
Vantagens: 
 Conhece melhor as peculiaridades da região 
 Permite ação mais imediata 
 Melhor treinamento por atuar no território considerado 
 Pode obter vantagens econômicas características da região 
 
Desvantagens: 
 Limita a ação 
 Pode haver duplicação de instalações e de pessoal 
 Pode deixar a coordenação em segundo plano se for dada muita 
autonomia às unidades. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
110 
Departamentalização por clientes 
O caso aqui trabalho o foco no agrupamento de clientes, atendendo suas 
necessidades e demandas. Comum em lojas de departamento e na administração 
pública. 
 
Vantagens: 
 Permite tirar proveito das condições de grupos definidos 
 Inclusive mercadologicamente 
 Reconhecimento e atendimento rápido aos diferentes tipos de clientes 
 
Desvantagens: 
 Pode haver duplicação de instalações e de pessoal 
 Pode haver dificuldade de coordenação 
 Gerentes de determinados clientes podem exigir tratamento 
diferenciado. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
111 
Departamentalização por processo 
Este modelo está ligado a forma como são executadas as tarefas e atividades 
para um determinado fim, se agrupa de acordo com as etapas deste processo. 
Muito utilizado em organizações industriais, e nos níveis operacionais. 
 
 
Vantagens: 
 Maior especialização dos recursos alocados; 
 Comunicação mais rápida das informações técnicas. 
 
Desvantagens: 
 Pode haver perda da visão global do andamento do processo; 
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
Esta tipo de departamentalização tem sido utilizada de forma global na 
empresa pela administração de processos, ampliando sua linha de atividades e 
influência 
 
Importante 
Processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender as necessidades dos 
clientes internos e extemos da empresa. Oliveira (2013). 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
112 
Departamentalização por produto ou serviço 
O agrupamento das atividades e tarefas de acordo com o produto ou serviços 
da empresa. Muito usada produção de bens de consumo. 
 
 
Vantagens: 
 Facilita a coordenação de resultados de cada produto ou serviço; 
 Melhor utilização de recursos especializados; 
 Maior flexibilidade (de acordo com a importância do produto) ; 
 Condições favoráveis à inovação e à criatividade. 
Desvantagens: 
 Pode haver duplicação de instalações e de pessoal; 
 Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos; 
 Pode ter coordenação mais difícil. 
 
Importante 
Importante destacar que este tipo de departamentalização as vezes é 
confundida com a estrutura em UEN’s, que são Unidades Estratégicas de Negócios, 
que abordaremos mais a frente. Não deixa de ser um tipo de departamentalização, 
mas com um viés muito mais aprofundado e com uma visão de maior amplitude 
organizacional. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
113 
 
Departamentalização por projeto 
Primeiramente devemos entender o que é projeto, o seu conceito mais 
conhecido é que é um trabalho com data para iniciar e terminar. Então 
trabalhamos com tarefas temporárias e o pessoal da mesma forma, pois ao término 
do trabalho pode ser realocado em outro projeto ou unidade. Há um gerente de 
projeto que está encarregado para gerenciar todos os recursos inerentes ao 
projeto, no qual solicitara quando necessário mais recursos sejam materiais ou 
humanos. 
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com 
resultado final previamente estabelecido, em que são 
alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a 
responsabilidade de um coordenador. Oliveira (2013). 
É um modelo muito utilizado na indústria naval e de construção, que requer 
um grande número de equipes e ao final este número fica reduzido ao 
administrativo da organização. 
 
Vantagens: 
 Permite alto grau de responsabilidade 
 As pessoas têm um grande conhecimento do projeto 
 Grande versatilidade e adaptabilidade 
 Melhor cumprimento de prazos e orçamentos 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
114 
Desvantagens: 
 Pode haver recursos ociosos ou mal-empregados 
 Dupla subordinação 
 Geralmente não tem um sistema adequado de comunicação e tomada de 
decisão 
 O tamanho do grupo pode se tornar um problema. 
A seguir são apresentadas algumas condições para utilização, que maximizam 
as vantagens da estrutura por projetos (Vasconcellos, 1980, p. 6, apud Oliveira, 
2013, p. 115); 
 Existência de projetos multidisciplinares, em que há necessidade de 
interação frequente entre as especialidades técnicas; 
 projeto de longa duração, com grande equipe em tempo integral, mas 
com pouca oscilação no nível de utilização; 
 A questão do atendimento aos prazos estabelecidos é fundamental; 
 Mudanças no ambiente exigem constantes alterações no projeto; 
 Equipe técnica de alto nível podendo prescindir de um chefe funcional, 
ou então baixo nível de diversificação, o que permiteao gerente do 
projeto exercer melhor supervisão técnica; 
 Gerentes e equipe técnica de projetos altamente capacitados, tanto 
técnica como administrativamente; 
 Equipe técnica com características de personalidade favoráveis para 
resistir ao maior nível de incerteza e à instabilidade provocadas pelo 
término dos projetos. 
Departamentalização matricial 
Nesse caso, temos a sobreposição de dois ou mais tipos de 
departamentalização, o comum aqui é a fusão da funcional com a de projetos. 
Além de contemplar dois tipos de autoridade, a funcional e a hierárquica, por isso 
exige uma responsabilidade compartilhada, que repousa sobre suas lideranças 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
115 
para a sua aplicação com o mínimo de conflitos organizacionais. O fato aqui é 
trabalhar estas condições minimizando estes conflitos, eles existem, pois temos 
várias lideranças e uma dificuldade de definir atribuições e autoridade neste 
modelo. 
A pergunta aqui é a razão da sua existência, que foi protagonizada por uma 
situação, que é lidar com atividades complexas, pois os outros tipos de 
departamentalização não conseguiam ter resultados eficazes na resolução dos 
problemas. No caso esses projetos envolviam uma multidisciplinaridade de 
conhecimentos e prazos determinados para sua realização. 
 
 
Segundo Oliveira (2013) As principais vantagens de estrutura matricial, são: 
 Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de 
trabalho; 
 Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente; 
 Maior desenvolvimento da capacitação profissional; 
 Maior especialização nas atividades desenvolvidas; 
 Uso adequado dos vários recursos; 
 Maior cumprimento de prazos e do orçamento; 
 Melhor atendimento aos clientes do projeto. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
116 
As principais desvantagens da estrutura matricial, silo: 
 Dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e 
relações; 
 Conflitos de interesses e de disputa de poder entre os chefes funcionais e 
os chefes de projetos. 
Departamentalização Mista 
A mista tem como base a fusão como a matricial de vários tipos de 
departamentalização, tem grande apreço pelos gestores atuais, pois o mercado 
global em que vivemos e seus desdobramentos exigem vários tipos de abordagens 
administrativas com o intuito de atender as várias demandas necessárias para o 
desenvolvimento da organização. 
O modelo abaixo demonstra uma departamentalização mista envolvendo 
projetos, funcional e territorial. 
 
 
Fonte: Oliveira (2013) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
117 
Outros tipos de departamentalização 
Por contingência ambiental 
 Unidades criadas para atender a determinadas situações específicas e, 
depois, desativadas 
Por força-tarefa (task-force) 
 Pessoa pertencente a diversas unidades da organização para execução 
metódica de uma determinada tarefa ou atividade. 
Por mercado 
 Aplica-se principalmente à função de marketing; 
 Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado e necessita de 
uma estrutura específica. 
 Estabelecimento da Melhor Departamentalização
Para conseguir estabelecer uma departamentalização que traga resultados 
eficazes para a organização, Koontz e O’Donnell (1973, p. 49), apud Oliveira (2013, 
p.120) destaca: 
 Princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais 
fizer uso de uma atividade deve leva-la sob sua responsabilidade e 
autoridade; 
 Princípio de maior interesse, para 0 qual 0 departamento que mais 
interesse tenha por uma atividade deve supervisiona-la; 
 Princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades de 
controle devem ser autônomas, independentes e separadas das 
atividades que estão sendo controladas; 
 Princípio da supressão de concorrência, que estabelece a necessidade de 
eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades 
correlatas em um único departamento. Em certos casos, porém, 
rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição 
natural e leal. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
118 
E também mais dois princípios importantes para esta escolha: 
Princípio da diferenciação organizacional 
 Organizações semelhantes podem utilizar técnicas distintas. 
Princípio da convergência decisória 
 O processo decisório é que indicará a técnica a ser aplicada. 
 Estrutura para Resultados ou Estratégica de 
negócios(UEN’S) 
Este tipo de estrutura contempla alguns aspectos do mundo moderno, que 
levou a uma administração por resultados(APO), foi colocada de forma separada, 
pois não visa somente aspectos tradicionais na condição departamental, mas 
aspectos como a busca de novos desafios, remuneração de executivos, 
intrapreneur (empreendedor interno) que chamamos de intraempreendedor, como 
a concorrência e as transformações ambientais. 
E dois conceitos são importantes aqui, UEN como já falamos e AEN, que é Área 
Estratégica de Negócios. Segundo Oliveira (2013). 
 
Unidade Estratégica de Negócio -UEN- é uma unidade ou 
divisão da empresa responsável por consolidar os 
resultados de um negócio e para desenvolver uma ou mais 
Áreas Estratégias de Negócios – AEN. 
Área Estratégica de Negócio -AEN - é uma parte ou 
segmentos de mercado com a qual a empresa, por meio de 
suas UEN, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de 
forma otimizada. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
119 
 
Fonte: Oliveira (2013) 
 
Tipos de Unidade de Negócios: 
 Unidade funcional 
 Unidade horizontal 
 Unidade de superfunções 
 Modelo linha de frente / retaguarda 
 Organização em rede 
 Especialista funcional 
 
Unidade funcional 
Permite que o trabalho seja executado por um mínimo de pessoas, porque 
arregimenta especialistas na base da terceirização (período de redução de pessoal). 
Qualidade total, serviço ao consumidor e competividade baseada em tempo 
substituindo a produtividade. Redução de níveis hierárquicos e menos 
especialidades funcionais, pois facilitam tomada de decisões e aumenta a 
coordenação funcional cruzada. 
Unidade horizontal 
Processos funcionais cruzados que atravessam as linhas de hierarquia a 
tendência é que o futuro da organização será mais “achatado”, mais horizontal e 
menos hierarquizado, dedicadas a produtos, projetos e clientes. Estes processos 
horizontais podem ser: Informais, voluntários e espontâneos ou formais e 
explícitos. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
120 
 Não existe uma "linha de visão" em toda a extensão de funções. 
 Estrutura Espelhada com o objetivo de descentralizar e trabalhar 
horizontalmente cria-se estruturas que se igualam e se espelham em 
torno do maior número possível de funções que cruza por todas elas. 
 Não é eficiente, pois pode alocar obsolescência, no caso um especialista 
obsoleto. 
 Grupos "espelhados" de generalistas ou grupos com especialização 
limitada. 
 E-mails, videoconferência, fibra ótica - a tecnologia remove algumas 
barreiras ao proporcionar a ligação entre as pessoas. 
 
Unidade de superfunção 
Melhor integração ao longo de um grupo de funções, com uma coordenação 
mais fácil e permanente, no qual as forças propulsoras são: qualidade total, serviço 
ao consumidor e competitividade baseada em tempo. 
EX: Suprimento de produtos da Procter & Gamble => combinação das funções 
de Compras, Engenharia, Produção e Distribuição (Gerenciamento de Materiais). As 
quatro funções reportam-se ao gerente de suprimento de produtos, em vez de ao 
gerente da divisão. 
EX 2: HP => formou uma unidade de atendimento a clientes para cada um de 
seus cinco maiores clientes (vendas, distribuição, produto, informação e finanças) 
objetivando reduzir o inventário, velocidade de fluxo de produto, reduzir encalhes, 
agilizar pagamentos. 
As funções múltiplas são agrupadas para integração num nível abaixo daquele 
atribuído ao gerente geral. Ao grupo é dado um nome para fins de identidade e 
um parâmetro para decisõesvantajosas. Prestam-se a medições de lucros abaixo 
do nível de gerente geral. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
121 
Modelo linha de frente / retaguarda 
A linha de frente é organizada em torno dos clientes e/ou categorias 
geográficas, focando os processos da organização e a retaguarda está organizada 
em torno de produtos e tecnologia. 
O ponto crítico neste processo é o planejamento e o orçamento para gerenciar 
as negociações conjuntas de lucros e perdas. O gerente de mercado (frente) e o 
gerente de produto (retaguarda) decidem em conjunto sobre receitas, fatias de 
mercado, lucros e taxas de crescimento para seus respectivos casulos da matriz. As 
metas tornam-se a base do parâmetro de desempenho e recompensas, não 
obstante há um enorme potencial para conflito. 
São necessários generalistas para equilibrar produtos, tecnologia e mercados. 
Normalmente pessoas que trabalham em marketing de consumo na linha de frente 
e de produto na retaguarda. Esse processo é muito comum na indústria 
farmacêutica. 
Organização em rede 
Executam apenas as funções nas quais são melhores, deixando para terceiros as 
outras funções em que estes são melhores. Companhias separadas, lucros-
mensuráveis e que perfazem o papel de integradores de rede. A rede governada é 
mantida pelo integrador, exemplos: Nike, Reebok, Apple e IBM. 
No qual as funções são de sua propriedade e executadas por ele próprio e qual 
a que adquire de outras empresas. Executa as funções dominantes, 
desenvolvimento de novos produtos, propaganda, política de preços, promoção 
de vendas e a marca. 
É um gerenciamento estratégico para a rede e o que se pode colocar é que ser 
grande quando é vantajoso ser grande (compra) - ser pequeno quando é vantajoso 
ser pequeno (pesquisa), como é que o integrador influencia as companhias 
independentes, este monta uma base de poder (valor agregado), mas sempre 
trabalhando pelo interesse mútuo da coletividade (objetivos globais). O principal 
custo é comunicação e negociação entre elas. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
122 
Especialista funcional 
Se concentra numa única função, ou em poucas funções e redes com outras 
empresas, a fim de completar os negócios. Participam de rede que são pouco 
gerenciadas geralmente empresas de biotecnologia e de semicondutores, que com 
as pressões competitivas estão forçando as empresas a lucrarem com aquilo que 
sabem fazer melhor. 
A vantagem da integração vertical em rede sem os riscos e os custos da 
propriedade, pois opera com produtos já desenvolvidos e sem a necessidade de 
pesquisa, que tem custos elevados, vive da procura de parceiros. 
O especialista funcional permanece perito em sua especialidade, tornando-se 
um profissional de âmbito mundial e crescendo globalmente. Muitos especialistas 
são empresas novas, porém muitas companhias mais antigas estão transformando-
se em unidades de negócios. 
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em contato 
com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e consulte 
sempre a biblioteca virtual. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
123 
 Exercícios – Unidade 5
1.Em relação à departamentalização podemos dizer que: 
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
I) Não podemos esquecer que a departamentalização não está 
intimamente ligada ao organograma. 
Pois 
II) Há outras ferramentas da estrutura organizacional, que conhecemos 
através do estudo de OSM. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
2.”Alocar especialistas numa mesma unidade de trabalho com o foco em 
aumentar o cabedal de conhecimento tanto individualmente como em relação a 
equipe. Se há uma troca de experiência, isso acarretará em uma produtividade 
maior’’. 
O texto acima demonstra um conceito de um dos objetivos da 
departamentalização, que seria: 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
124 
Marque a alternativa correta. 
a) Coordenação. 
b) Enquadramento. 
c) Controle. 
d) Agregação. 
e) Processos. 
 
3.Observe a imagem abaixo e marque a alternativa correta: 
 
 
A imagem acima é uma representação gráfica de que tipo de 
departamentalização? 
a) Departamentalização por clientes 
b) Departamentalização por quantidade 
c) Departamentalização por produto ou serviço 
d) Departamentalização por processo 
e) Departamentalização matricial 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
125 
4.”Processos funcionais cruzados que atravessam as linhas de hierarquia a 
tendência é que o futuro da organização será mais “achatado”, mais horizontal e 
menos hierarquizado, dedicadas a produtos, projetos e clientes. Estes processos 
horizontais podem ser: Informais, voluntários e espontâneos ou formais e 
explícitos”. Este conceito está ligado a um dos tipos de unidades de negócios, que 
seria: 
Marque a alternativa correta. 
a) Unidade funcional 
b) Unidade horizontal 
c) Unidade de superfunções 
d) Especialista funcional 
e) Organização em rede 
 
5.Observe a imagem abaixo e marque a alternativa correta: 
 
A imagem acima é uma representação gráfica de que tipo de 
departamentalização? 
a) Departamentalização por clientes 
b) Departamentalização por quantidade 
c) Departamentalização por produto ou serviço 
d) Departamentalização por processo 
e) Departamentalização matricial 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
126 
6.” Se concentra numa única função, ou em poucas funções e redes com outras 
empresas, a fim de completar os negócios. Participam de rede que são pouco 
gerenciadas geralmente empresas de biotecnologia e de semicondutores, que com 
as pressões competitivas estão forçando as empresas a lucrarem com aquilo que 
sabem fazer melhor.”. Este conceito está ligado a um dos tipos de unidades de 
negócios, que seria: 
Marque a alternativa correta. 
a) Unidade funcional 
b) Unidade horizontal 
c) Unidade de superfunções 
d) Especialista funcional 
e) Organização em rede 
 
7.Observe a imagem abaixo e marque a alternativa correta: 
 
A imagem acima é uma representação gráfica de que tipo de 
departamentalização? 
a) Departamentalização por clientes. 
b) Departamentalização por quantidade. 
c) Departamentalização por produto ou serviço . 
d) Departamentalização por processo. 
e) Departamentalização matricial. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
127 
8.Há vários formatos de como trabalhar as funções da administração como 
forma de divisão departamental. 
No que concerne à afirmação podemos então concluir que das asserções 
abaixo estão correta/corretas: 
I) Formato gerência de planejamento. 
II) formato gerência de organização. 
III) formato gerência de controle. 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
9.Determine a diferenças entre UEN’s (Unidades Estratégicas de Negócios) e 
AEN’s (Área Estratégia de Negócios). 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 ____________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
128 
10.Qual a ideia principal da departamental? 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
129 
 
6 Técnicas de 
representação gráfica, 
layout e formulários 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
130 
Caro aluno, 
Nesta unidade, será analisada a importante técnica de representação gráfica, 
que permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e 
concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. O arranjo 
físico também conhecido como layout para melhor organização espacial do 
ambiente e por fim os formulários e sua importância para a geração de informação 
para a organização. 
 
Objetivos da unidade: 
 Saber trabalhar a análise de processos e suas condições; 
 Compreender as representações gráficas do processo e do sistema como 
suas aplicações práticas para o bom desenvolvimento das organizações; 
 Entender a importância do arranjo físico(layout) para a eficácia das 
condições de operação das organizações; 
 Compreender e desenvolver conhecimentos para a formatação de 
formulários, com meta em fluidez das comunicações e informações 
empresariais 
 
Plano da unidade: 
 Análise de processos 
 Fluxograma ou flowchart 
 Diagrama de fluxo de dados (dfd) 
 Arranjo físico (layout) 
 Alternativas de layout 
 Formulários 
Bons estudos! 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
131 
 Análise de Processos
Ao iniciarmos esta unidade, devemos ter em mente as condições necessárias 
para a formatação de uma organização. O principal recurso aqui é a informação, 
pois através da análise de seus dados podemos organizar o processo 
administrativo. 
Anteriormente, vimos como funciona as estruturas organizacionais e quais os 
processos, métodos e sistemas inerentes a sua função. Neste momento 
trabalharemos de forma micro, já que observaremos as tarefas e suas condições, 
nuances etc. 
A base para entendermos a organização está na movimentação dos indivíduos 
em sua estrutura, os processos documentais e os dados e informações nas 
unidades organizacionais. O que temos de assegurar é a fluidez de todos estes 
fatores, não esquecendo dos limites decisórios de cada área, como também a 
estrutura hierárquica da empresa. 
Os fatores principais são a eficiência e eficácia, a primeira está ligada a forma 
como atendemos o que foi programado ou planejado, mesmo que em algumas 
vezes não tragam resultados esperados. Já a eficácia está intimamente ligada a 
resultados, se houve resultados foi eficaz. 
São os objetivos: 
 Identificar a utilidade de cada etapa do processo; 
 Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações (passos) ; 
 Adequar as operações (passos) às pessoas que as executam; 
 Identificar necessidade de treinamento específico. 
 
Importante observar que estas ações vêm através de toda a estrutura 
hierárquica da organização, sendo assim ao construir os limites da organização 
devemos entender a responsabilidade e autoridade de cada área. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
132 
 
 
As políticas são primordiais para a tomada de decisão, pois serve de parâmetro 
e orientação para a mesma. Quando definimos os objetivos e construímos as 
estratégias para a organização determinamos o início dos planejamentos, sejam 
eles estratégicos, táticos e operacionais. 
Então cada situação em que focamos estudar um processo devemos saber que 
ele foi criado através de uma visão organizacional que tem em seu bojo todo um 
peso dos processos que envolvem o seu resultado. 
Como podemos escolher os processos: 
 Indicadores de problemas, identificar nas várias unidades ligadas a área 
 A coleta dos dados e sua representação gráfica 
 Uso de fluxogramas, a importância da fluidez do processo 
 A interação dos processos com outras unidades 
 A percepção das dificuldades nas diversas áreas 
 Criação ou eliminação de passos do processo (análise de seus impactos) 
 A Implantação do novo processo ou sistema 
 A manualização do novo processo ou sistema. 
Em todo o caso, não podemos deixar de observar que um não entendimento 
ou compreensão do projeto pode leva-lo ao fracasso e atingir a imagem da 
organização em um mercado que é global. O comprometimento dos indivíduos é 
essencial para que qualquer ação atinja os objetivos. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
133 
 
 
A imagem acima demonstra a relevância da análise de processos, e seu 
impacto no resultado de cada ação ou projeto, através do que já estudamos 
anteriormente podemos vislumbrar o formato geral da organização e sua 
importância. 
 
Fonte: Oliveira (2004) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
134 
Então passaremos a pormenorizar através dos fluxogramas, manuais e outras 
ferramentas próprias para isso. 
 Fluxograma ou Flowchart
É através do fluxograma que o profissional da área de gestão pode representar 
as variáveis que aparecem no sistema, as informações relacionadas com o processo 
decisório e todos os fatores organizacionais envolvidos. 
Segundo Oliveira (2014) o conhecimento dos métodos são os meios manuais, 
mecânicos ou eletrônicos, no qual as tarefas e operações ocorrem em sua 
individualidade ou nas unidades organizacionais. Para ficar mais claro, podemos 
colocar que o método está na forma ou maneira como é executado o trabalho; já 
os processos é o tipo do trabalho realizado e o sistema é o conjunto de processos 
relacionados. 
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a 
sequência de um trabalho de forma analítica, 
caracterizando as operações, os responsáveis e/ou 
unidades organizacionais envolvidos no processo. Oliveira 
(2014). 
O fluxograma é de uso universal, representa com racionalidade, lógica, clareza 
os aspectos de rotinas e procedimentos no qual os documentos gerados pela 
organização estão envolvidos e processados e informações que foram recebidas, 
sejam pelos responsáveis ou unidades organizacionais. 
É uma excelente técnica para esclarecer como o trabalho se desenvolve, 
observando o seu fluxo e sequência, e mais ainda para a identificação de 
problemas e dificuldades para uma futura solução. 
meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a 
sequência normal de trabalho. Na verdade, é um exercício de racionalidade que 
visa compreender a inter-relação entre os indivíduos e as unidades organizacionais, 
nas diversas áreas internas, e sua distribuição de cargos e funções, dentro do 
sistema de autoridade e sua delegação como a responsabilidade inerente a estes 
processos. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
135 
Esta técnica é conhecida por outros nomes, como gráfico de processamento, 
Carta de fluxo de processo, gráfico de sequência etc. 
Segundo Oliveira (2014), o fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes 
aspectos principais: 
 Padronizar a representação dos métodos e procedimentos 
administrativos; 
 Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; 
 Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas; 
 FacilitarOrganização, Métodos e Sistemas 
 
9 
Unidade 3 - A importância das estruturas organizacionais 
Nesta unidade, daremos continuidade àSIG e Processo Decisório, como 
também abordaremos as várias características organizacionais, com o intuito de 
aprofundar nas condições dos sistemas de autoridade e responsabilidade. 
Objetivos da unidade: 
 Entender os aspectos finais de SIG e Processo decisório; 
 Conhecer as áreas funcionais das organizações e suas atribuições; 
 Entender os diversos aspectos estruturais da organização, como o sistema 
de responsabilidade, autoridade e comunicação; 
 Conhecer as diferenças entre as estruturas linear, funcional e linha-staff. 
 
Unidade 4 - A relevância do Desenho Organizacional e do Organograma para 
a OSM 
Nesta unidade, faremos uma análise do desenho organizacional e suas 
vertentes, como também abordaremos as vários aspectos e características do 
Organograma, tão relevante para o estudo em questão 
 
Objetivos da unidade: 
Neste momento, vamos entender as bases da Organização, Métodos e 
Sistemas, conhecer seu inicio e sua importância para a administração, como 
também a sua visão histórica através das teorias administrativas. 
 
Unidade 5 - Departamentalização e Unidades Estratégicas de Negócio 
Trabalharemos nesta unidade a departamentalização e suas múltiplas 
possiblidades de critérios e formatação, e as estruturas estratégicas de negócios 
(UEN’s), que exercem grande importância nas organizações atuais, possibilitando a 
dinâmica empresarial 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
10 
Objetivos da unidade: 
 Compreender os principais aspectos que envolvem o conhecimento da 
formatação deparmentalizacional; 
 Entender como se estabelece os melhores tipos de departamentalização, 
observando as características do negócio 
 Compreender as estruturas por resultado e a sua ligação com as unidades 
estratégicas de negócios (UEN’s). 
 
Unidade 6 - Técnicas de representação gráfica, layout e formulários 
Nesta unidade, será analisada a importante técnica de representação gráfica, 
que permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e 
concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. O arranjo 
físico também conhecido como layout para melhor organização espacial do 
ambiente e por fim os formulários e sua importância para a geração de informação 
para a organização. 
Objetivos da unidade: 
 Saber trabalhar a análise de processos e suas condições; 
 Compreender as representações gráficas do processo e do sistema como 
suas aplicações práticas para o bom desenvolvimento das organizações; 
 Entender a importância do arranjo físico(layout) para a eficácia das 
condições de operação das organizações; 
 Compreender e desenvolver conhecimentos para a formatação de 
formulários, com meta em fluidez das comunicações e informações 
empresariais . 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
11 
 
1 Introdução ao Estudo 
de Organização, 
Sistemas e Métodos 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
12 
Caro aluno, 
Nesta unidade são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral da 
Administração, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos 
abordados na disciplina de Organização, Métodos e Sistemas. 
 
Objetivos da unidade: 
 Compreender os conceitos da organização e seu histórico, evolução e 
funções; 
 Identificar o conceito da administração e seus processos, bem como as 
teorias administrativas, suas ênfases e principais enfoques; 
 Conhecer o histórico do OSM. 
 
Plano da unidade: 
 Administração é um processo dinâmico 
 Administração cientifica 
 Teoria clássica da administração 
 Teoria da burocracia 
 Teoria comportamentais 
 Teoria dos sistemas 
 
Bons estudos! 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
13 
 Administração é um processo dinâmico
O termo administrar é totalmente ligado a organização, um é a decorrência do 
outro, dentro disso podemos dizer que todo esforço coordenado de um grupo 
para um empreendimento resulta fatalmente em uma organização. 
Tendo isso como fato, podemos dizer que ao desenvolvermos estas funções 
entramos no assunto básico deste estudo que tem como premissa trabalhar todos 
os processos para o sucesso do empreendimento. 
Veremos que todos os aspectos sociais da organização serão demonstradas na 
natureza e construção da organização, suas questões formais e informais e outras 
ligadas a cultura, tabus, normas, costumes e crenças serão primordiais para o 
desenvolvimento dos aspectos ligados a esta disciplina. 
Dentro dessa visão, a Organização é uma decorrência da função administrar. 
Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de 
pessoas necessita de alguma organização para ser executado, cujo sucesso 
depende da qualidade de sua administração. É o que chamamos de Organização 
como função administrativa. Outro aspecto a considerar, é a Organização no 
sentido de Empresa que congrega recursos humanos e materiais, visando ao 
alcance de um objetivo. Cada Organização tem a sua própria cultura, suas normas, 
tabus, costumes e crenças. 
A Organização existe desde as épocas mais remotas, enquanto atividade 
contínua e permanente, uma vez que o homem sempre procurou, embora de 
forma empírica, racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir 
maior rendimento ou o máximo de bem estar com o mínimo de esforço. Este é o 
princípio básico e o objetivo final da Organização. 
Histórico 
Na verdade, muito do que conhecemos como técnica vem dos primórdios da 
história, quando a humanidade trabalhou as primeiras ferramentas, ela já 
desenvolvia sistemas no qual a técnica era uma das condições para que o resultado 
viesse. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
14 
Isso proporcionou a vida em sociedade como conhecemos, invariavelmente 
passamos por momentos de grandes avanços. Sobral e Peci (2013) destacam bem 
estes momentos desde o início das eras, como podemos verificar abaixo: 
 Registros de atividades comerciais e governamentais já eram utilizados 
pelos sumérios por volta de 5000 a.C. 
 As pirâmides egípcias e a grande muralha da China são exemplos de 
projetos de grande escopo e amplitude. 
 A organização e a comunicação marcaram a governança do extenso 
Império Romano entre VII a.C. e IV a.D. 
 A invenção da contabilidade como uma prática administrativa ocorre no 
século XVI, durante o Renascimento. 
 A invenção da contabilidade como uma prática administrativa ocorre no 
século XVI, durante o Renascimento. 
 Revolução Industrial e consolidação do capitalismo: 
 limitação do poder do monarca absoluto e surgimento das 
ideias liberais; 
 Fortalecimento das atividades comerciais e surgimento das 
cidades; 
 Surgimento do poder das máquinas e criação da indústria; 
 Especialização do trabalho e formação dos núcleos de mestres-
artesãos e aprendizes, constituindo as corporações de ofícios. 
 Centralização de poder, recursos e influências nas mãos dos 
mestres-artesãos e concentração das indústrias manufatureiras, 
formando, assim, a burguesia. 
 Substituição do sistema de trabalho do artesão pelo assalariado. 
 Processo de modernização das sociedades ocidentais. 
 
Não podemos esquecer que todos estes momentos foram arquitetados pela 
técnica, e vemos a importância dela, já que através destes avanços da técnica 
chegamos a nossa era tecnológica. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
15 
E esta técnica é muito bem descrita por um autor que trabalha o conceito de 
tecnologia, fator preponderante para a visão de sistemas, ele coloca que a 
tecnologia é nada menos que a junção de muitas técnicas, segundo Viera Pinto, 
2005: 
A técnica, na qualidade de ato produtivo, dá origem a 
considerações teóricas que justificam a instituição de um 
setor do conhecimento, tomando-a por objeto e sobre ela 
edificando as reflexões sugeridas pela consciência que 
reflete criticamente o estadoa localização e a identificação dos aspectos mais importantes nos 
sistemas e métodos administrativos; 
 Maior flexibilidade; e 
 Melhor grau de análise. 
Perguntas importantes para a análise pelo fluxograma: 
Por que esta fase é necessária? 
 - Tem influência no resultado final da rotina analisada? 
O que é feito nesta fase? 
 - Para que serve esta fase? 
Onde esta fase deve ser feita? 
 - Uma mudança de/no local permitiria maior simplificação? 
Quando esta fase deve ser feita? 
 - A sequência está na ordem correta? 
Quanto tempo dura a execução desta fase? 
Quem deve executar esta fase? 
 - Há alguém mais bem qualificado para executá-la? 
 - Seria mais lógico que outra pessoa a executasse? 
Como esta fase está sendo executada? 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
136 
Simbologia do fluxograma 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
137 
Técnicas e Tipos de Fluxogramas 
Regra geral: 
 De cima para baixo, da esquerda para direita 
 Observar o cruzamento das linhas de fluxo 
 Recomendável o papel quadriculado 
 As operações podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir 
referências ou comentários 
Existem diversos tipos de fluxogramas: 
 Fluxograma Vertical 
 Fluxograma Sintético 
 Fluxograma de Blocos 
 Fluxograma global ou de coluna 
 
Fluxograma Vertical (Michael Addison) 
Também chamado de: 
 Folha de Análise 
 Folha de Simplificação do Trabalho 
 Diagrama de Processo 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
138 
É padronizado, pode ser usado formulário pré-impresso. 
 ASME (American Society of Mechanical Engineers) 
Preenchimento simplificado (não exige desenhos) 
 Facilita o entendimento 
 Mais utilizado em levantamentos de processos 
 Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor) 
Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo 
decorrido etc.) . 
Símbolos mais usados: 
 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
139 
Exemplo: 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
140 
Fluxograma Sintético 
Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de um 
determinado processo: 
 Representa genericamente o processo; 
 Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de 
cada atividade. 
Indicado quando: 
 É necessário o esboço do processo a ser estudado; 
 É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com 
fluxogramas. 
O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo: 
 Para decidir se vale a pena detalhá-lo; 
 Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente. 
Exemplo 1 
Processo de Recebimento de Matéria-prima 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
141 
Exemplo 2 
Processo de Adiantamento de Salário 
 
 
Fluxograma de Blocos 
Parecido com o Fluxograma Sintético, permite maior detalhamento: 
 É capaz de exibir os fluxos alternativos; 
 Permite estabelecer se o processo é positivo ou negativo; 
 Possui uma maior variedade de símbolos (mais versátil) 
É o mais utilizado pelas empresas; 
 Usado no levantamento de processos existentes; 
 Usado na descrição de novos processos. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
142 
Simbologia utilizada neste modelo: 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
143 
 
Exemplo 1: Processo de Recebimento de Matéria-prima 
 
 
Exemplo 2: Processo de Adiantamento de Salário 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
144 
Fluxograma global ou de coluna 
Esse é o tipo de fluxograma mais utilizado pelas empresas. De maneira 
resumida, seus aspectos são: 
 É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e 
procedimentos; 
 Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e 
documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada; 
 Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade 
de símbolos. 
 
Recomendações Finais 
 Identifique, no início, que técnica de fluxograma irá utilizar; 
 Simplificar processos não é somente eliminar passos; 
 Seja detalhista no levantamento (cuide para não omitir nada) ; 
 Os processos não são isolados, identifique os reflexos; 
 É útil vincular a Análise de Processos ao Estudo de Layout; 
 Manuais são decorrência da Análise de Processos; 
 Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
145 
 
 Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
Enfoque diferente do Fluxograma 
 Prioriza o fluxo dos dados e não do processo 
 Utilizado por Analistas de Sistemas na definição de novos sistemas 
Símbolos mais utilizados: 
 
 
Exemplo: Processo de Adiantamento de Salário 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
146 
 Arranjo Físico (Layout)
Esta é uma parte do OSM que muitas vezes consideramos estar ligada a 
arquitetos e outras áreas na engenharia, entretanto o bom gestor deve estar 
capacitado a realizar esta condição, pois um arranjo físico adequado traz para a 
empresa produtividade e economia, Taylor em sua teoria cientifica observa esta 
condição como primordial para que os processos atinjam seu ápice. 
Pois a disposição das ferramentas ou instrumentos de trabalho, são 
importantes para este rendimento, pois ao otimizar sua alocação para o fator 
humano, trazendo facilidade, praticidade e ergonomia, possibilita um 
aproveitamento muito maior dos recursos, sejam humanos e físicos. 
A sua dinâmica está relacionada com a evolução da administração e a visão dos 
sistemas, não esquecendo do aprimoramento profissional dos funcionários. 
Algumas condições: 
 O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos 
indivíduos dentro da empresa; 
 Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de 
conforto; 
 Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado 
com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas; 
 Maior economia e produtividade; 
 Pode influir na motivação. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
147 
Os sintomas mais comuns quando não há um bom arranjo físico: 
Demora excessiva. 
 Perda de tempo no deslocamento. 
Fluxo confuso de trabalho 
 Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade. 
 Excesso de fluxos secundários. 
Excessiva acumulação de pessoas e documentos 
 As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil. 
Projeto deficiente de locais de trabalho 
 Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais. 
OBJETIVOS: 
 Obter um fluxo de informações eficiente; 
 Obter um fluxo de trabalho eficiente; 
 Utilizar melhor a área disponível; 
 Facilitar a supervisão e a coordenação; 
 Reduzir a fadiga do empregado; 
o Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação 
etc.) 
 Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias; 
 Clima favorável para o trabalho (motivação) ; 
 Impressionar favoravelmente clientes e visitantes. 
Um fator importante é fazer o levantamento da situação atual dos 
espaços e equipamentos, como pessoas também. 
 Planta baixa (escala preferível 1:50) ; 
 Vias de acesso e análise do ponto de localização; 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
148 
 Análise das instalações do imóvel; 
o Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, 
áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas etc. 
 Possibilidades de adaptações (reforma) ; 
 Flexibilidade do imóvel; 
 Limite de carga do imóvel; 
 Preço do m2 (compra e locação) ; 
 Formato e amplitude das salas; 
 Medidas e quantidade de móveis e equipamentos; 
o Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa 
 Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados; 
o Identificação e análise das atividades dos funcionários 
o Estudo do fluxo de trabalho 
 Movimentos dos funcionários no desempenho de 
suas tarefas 
 Tempos de execução das várias operações 
 Adequação das máquinas e equipamentos 
 Aparência e ambiente proporcionado 
Temperatura do ambiente 
o A ideal é entre 16º e 22º Celsius 
 Umidade 
o O ideal é baixa umidade 
 Ventilação 
 Espaço 
 Tipo e cores das pinturas 
 Iluminação 
 Ruído e poeira 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
149 
 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
150 
 
 
Quadro de interligações preferenciais 
 Este quadro é uma matriz para identificar a preferências e necessidades 
por cargo. Chama-se matriz triangular com cruzamento identificando as 
interligações por códigos. 
 
Fonte: Oliveira (2002) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
151 
 Alternativas de Layout
Corredor 
 Incentiva relações de grupo 
 Ideal para trabalho em pequenas equipes 
 Preço das divisórias 
 Espaço perdido 
o Pelo menos 5% do espaço perdido 
com paredes 
 Paredes e divisórias demarcam grupos 
o Formação involuntária de grupos 
o Interação em cada grupo é maior 
que entre grupos 
o É necessário cuidado na “criação” dos grupos 
Espaço aberto 
 Grandes áreas, grande concentração 
humana 
 Geralmente ocupa todo um andar 
 Separa espaço apenas para as chefias 
 Privilegia a comunicação 
 Tarefas que não exijam grande concentração 
 Difícil controle disciplinar 
 A chefia deve ficar de frente para os 
subordinados 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
152 
 
Panorâmico 
 Uso parcial de salas individuais 
o Envolvimento pessoal quando 
necessário 
 Divisórias com meia altura 
o Mesas seguem mesmo padrão, 
diferença na tonalidade 
 Supervisão discreta e mais facilitada 
 Redução de ruído 
 Observações: 
o Funcionários podem ser 
resistentes à mudança 
o Pode levar à formação de grupos 
o Existem variações 
EXEMPLOS DE ARRANJO FÍSICO 
 
Fonte: ARAÚJO, Luis C. G, 2001) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
153 
 
 
Fonte: ARAÚJO, Luis C. G, 2001) 
 
 
Fonte: ARAÚJO, Luis C. G, 2001) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
154 
 
Para a disposição das mesas 
 
Fonte: ARAÚJO, Luis C. G, 2001) 
 
Símbolos normalmente utilizados 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
155 
Exemplos – Plantas baixas 
 
Recomendações: 
 Funções inter-relacionadas devem ficar próximas 
 Aproximar as pessoas com contatos frequentes 
 Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar 
próximos aos usuários 
 O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de 
preferência em linha reta 
o Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) 
o Posições angulares devem ser restritas à supervisão 
 Chefia em posição que facilite a supervisão 
 Salas particulares somente quando justificadas 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
156 
o Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande 
concentração ou natureza confidencial 
 Separar as áreas com ruídos 
 Os funcionários devem ficar numa mesma direção 
 Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada 
o Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou 
gavetas 
 O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho 
 Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto 
 Usar áreas grandes e contínuas quando possível 
o Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico) 
 A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e 
ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro) 
o Quando possível, utilizar profissionais especializados 
 Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca 
permitem: 
o Maior flexibilidade de remanejamento 
o Melhor aparência estética 
o Reduzir o custo de compra e manutenção 
 Localização de equipamentos pesados 
o Observar a capacidade de carga 
 Instalação de equipamentos de segurança 
o Combate a incêndio 
 Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material 
reflexivo 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
157 
FORMULÁRIOS 
O formulário é um importante meio de comunicação, 
transmissão e registro de informações, principalmente as 
baseadas em dados quantitativos. Oliveira (2014) 
Como está claro no conceito acima, ele é um “importante meio de 
comunicação”, fato que nos remete a tratar o assunto com o máximo de atenção, 
pois muitos dos sistemas estão apoiados em formulários, sejam ele em papel ou 
virtuais. Portanto a clareza com que as informações são coletadas vai depender da 
forma como o conteúdo e sua formatação foram desenvolvidos. 
Algo muito relevante e fundamental é que ao construir o formulário, o 
profissional tem que ter a visão dos sistemas que este alimenta com dados e 
informações, sendo crucial para que o mesmo tenha sua eficácia e eficiência para 
os sistemas administrativos. 
Segundo Oliveira (2014), destaca que a necessidade de formulários é 
justificada em relação aos seguintes fatores: 
 A importância dos dados e informações, pois a sobrevivência de uma 
empresa pode depender de ter os dados ou as informações certas, na 
hora certa, e de utilizá-los rápida e corretamente; 
 As exigências legais e governamentais, pois a empresa, como sistema, 
recebe influências de seu ambiente, e um dos principais fatores de 
influência é o governo na geração de formulários, inerentes aos decretos, 
às leis e aos regulamentos estabelecidos; 
 A padronização nas comunicações, sendo que esse é um dos aspectos 
mais importantes no esquema de eficiência da comunicação nas 
empresas; 
 O armazenamento de dados e informações, sendo que esse aspecto está 
correlacionado à vida e à história dos vários assuntos da empresa, 
procurando propiciar uma caracterização de cada um dos itens inerentes 
à operacionalização das atividades da empresa 
 A função de controle, que é uma realidade no processo administrativo e 
exige determinado número de formulários; 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
158 
 A alteração no número de pessoal administrativo, o que também gera 
correspondente aumento quantitativo e de importância dos formulários; 
 O treinamento administrativo dos funcionários da empresa, pois o 
formulário, ao consolidar um conjunto de dados e informações, 
possibilita ao funcionário tomar uma decisão mais estruturada. 
Sendo assim, tudo que se relaciona com formulários tem que ter em seus 
objetivos fatores como facilidade de fluxo de dados e informações, há uma fixação 
de padrões e regras, por isso uniformiza as ações, ele é um agente integrador das 
informações da organização, tem que estar ligado aos sistemas administrativos e 
ajuda no controle das operações. 
As dificuldades mais observadas em relação a formulários são falta de 
entendimento e compreensão de seu usuário, causando demoras na utilização que 
consequentemente forma filas, sejam físicas ou virtuais e muitas vezes a 
permanência das dificuldades mesmo após a racionalização das tarefas e 
operações. 
Oliveira (2014) destaca quatro etapas para a formatação de formulários: 
 Levantamento e análise das necessidades; 
 Elaboração do novo formulário; 
 Trabalhos de gráfica; 
 Recebimento, treinamento e controle. 
Ao levantar as reais necessidades dos formulários devemos observar vários 
aspectos importantes nesta análise, que dará a este o formato mais adequado a 
necessidade envolvida no processo. Também é importante o uso de fluxograma 
para dar uma base focada na tarefa. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
159 
 
 
Questionário para levantamento e análise de formulários 
 
Fonte: Adaptado Oliveira (2014) 
 
Ao elaborar um novo questionário, devem-se observar as condições colocadas 
no questionário anterior, e desenvolve-lo com anuência de seu usuário, pois ele 
tem várias informações que demonstram os aspectos práticos do processo. O 
gestor não deve ter visões pré-concebidas deste processo, já que cada formulário 
tem sua particularidade que em muitos casos é determinante para a fluidez da 
comunicação. Segundo Oliveira (2014) alguns aspectos devem ser observados: 
 Estilo de administração da empresa; 
 Informações importantes; 
 Layout doformulário; 
 Formato do papel; 
 Tipo e qualidade do papel; 
 Peso do papel; 
 Cor do papel; 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
160 
 Fibras do papel; 
 Padrões para margens de formulários; 
 Número de vias dos formulários; 
 Redação do texto do formulário. 
Por mais que atualmente tenhamos muitos formulários eletrônicos, 
invariavelmente imprimimos e em muitos casos trabalhamos como arquivo físico 
destes matérias, já que muitas vezes solicitam assinaturas e validação cartorial e 
outros tipos de validação. 
Há muitas validações digitais em progresso nas organizações, entretanto 
muitos processos ainda se encontram sem estas condições. 
As questões de gráfica devem ser sempre acompanhadas, para o que foi 
formatado seja exatamente o que foi impresso, o número de formulários está 
ligado a seu uso, apenas deve-se lembrar que os formulários sofrem modificações 
através do tempo, pois a dinâmica de operações e tarefas permitem 
transformações que vão desde a tecnologia até a mudança de procedimentos, 
sejam públicos e privados. 
Em relação ao treinamento dos usuários do formulário, devemos estar com 
todas as informações do mesmo para que este tenha suas dúvidas sanadas. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
161 
 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
162 
 
É HORA DE SE AVALIAR 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas 
irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo 
de ensino-aprendizagem. 
 
É muito importante nos treinamentos criarmos multiplicadores, pois 
dependendo do tamanho da organização e sua dinâmica de trabalho, muitas vezes 
não temos como atingir todos os usuários finais, sendo relevante este trabalho. 
Não deixe de ter também os formulários para esta fase, como estes profissionais 
absorveram as informações prestadas e praticadas. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
163 
 Exercícios – Unidade 6
1.Em relação à análise de processos, podemos dizer que: 
I) A base para entendermos a organização está na movimentação dos 
indivíduos em sua estrutura, os processos documentais e os dados e 
informações nas unidades organizacionais. 
Porque 
II) O que temos de assegurar é a fluidez de todos estes fatores, não 
esquecendo dos limites decisórios de cada área, como também a 
estrutura hierárquica da empresa. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
a) a)As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
2.Segundo Oliveira (2014) o conhecimento dos ________________ são os 
meios manuais, mecânicos ou eletrônicos, no qual as tarefas e operações ocorrem 
em sua individualidade ou nas unidades organizacionais. 
Marque a alternativa correta. 
a) Processos 
b) Métodos 
c) Sistemas 
d) Fluxos 
e) Segmentos 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
164 
 
3.Segundo Oliveira (2014) o fluxograma objetiva, entre outros, vários aspectos 
principais da organização. 
No que concerne à afirmação, podemos então concluir que das asserções 
abaixo está (ão) correta/corretas: 
I) Padronizar a representação dos métodos e procedimentos 
administrativos; 
II) Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas; 
III) Menor rapidez para ser mais preciso na descrição dos métodos 
administrativos; 
 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
165 
4.Observe a imagem abaixo e marque a alternativa correta: 
 
A imagem acima é uma representação gráfica de que tipo de fluxograma? 
a) Fluxograma Vertical. 
b) Fluxograma Sintético. 
c) Fluxograma de Blocos. 
d) Fluxograma global ou de coluna. 
e) Diagrama de fluxo de dados. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
166 
5.Na visão do Fluxograma Vertical (Michael Addison) , a simbologia utilizada é 
variada, e os mais utilizados se mostram no quadro abaixo, responda o que é 
solicitado: 
a) Análise ou operação. 
b) Demora ou atraso. 
c) Arquivo definitivo. 
d) Execução ou Inspeção. 
e) Transporte. 
 
A correlação das sequências da simbologia e seu significado é: 
a) 1-b; 2-e; 3- c; 4-d; 5-a 
b) 1-a; 2-b3- c; 4-d; 5-e 
c) 1-c; 2-e; 3- a; 4-d; 5-b 
d) 1-d; 2-e; 3- c; 4-a; 5-b 
e) 1-a; 2-e; 3- c; 4-d; 5-b 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
167 
 
6. Fluxograma global ou de coluna, é o tipo de fluxograma mais utilizado pelas 
empresas. De maneira resumida, seus aspectos são: 
No que concerne à questão, podemos então concluir que das asserções abaixo 
estão correta/corretas: 
I) Não pode ao mesmo tempo ser utilizado tanto no levantamento quanto 
na descrição de novas rotinas e procedimentos; 
II) Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e 
documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada; 
III) Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade 
de símbolos. 
 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
7.O arranjo físico tem algumas condições para a sua aplicação, no qual citamos 
abaixo: 
I) O espaço físico organizacional não influi no trabalho desenvolvido pelos 
indivíduos dentro da empresa. 
II) Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de 
conforto. 
III) Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado 
com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas. 
IV) Há pouca influência na motivação. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
168 
 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e I 
 
8.Em relação aos formulários na administração da organização, podemos dizer 
que: 
I) Algo muito relevante e fundamental é que ao construir o formulário, o 
profissional tem que ter a visão dos sistemas que este alimenta com 
dados e informações, 
Porque 
II) é crucial para que o mesmo tenha sua eficácia e eficiência para a 
burocracia, pois o excesso de informações é primordial para 
posteriormente conseguirmos o que precisamos, pois seria um risco 
termos dados a menos do que necessitamos. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
169 
9.Desenvolva um fluxograma de Blocos, podendo utilizar um processo diário 
que você faça e que seria interessante demonstrar. 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
170 
10.Destaque a importância do arranjo físico para a OSM. 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________Organização, Métodos e Sistemas 
 
171 
 
 Considerações finais
Esperamos que o conhecimento disponibilizado neste livro seja aplicado em 
suas funções profissionais com excelência, pois o bom profissional tem em mente 
que para atingir uma alta capacidade precisa dedicar-se a buscar sempre novos 
conhecimentos para sua prática diária. 
O trabalho desenvolvido teve como visão a administração por resultados, e 
com esta condição os procedimentos educacionais aqui aplicados vislumbraram 
acima de tudo a aplicação prática da teoria em seus vários aspectos. Fica a 
observação que este é somente uma parte do conhecimento, e é importante 
buscar aprofundá-los com outras leituras técnicas que apoiam este livro. 
Que o sucesso na busca de novos patamares profissionais estejam sempre 
ativos na visão daqueles que conhecem suas fraquezas e fortalezas, procurando 
capacitar as áreas deficitárias e potencializar o talento, galgando novas 
oportunidades. 
 
Bom Estudos! 
Boa Sorte a todos! 
O autor. 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
172 
 Conhecendo o autor
 
Jader Costa Mendes 
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Salgado de 
Oliveira (1998) e MBA em Administração de Marketing, CEFET-RJ. Oriundo da 
indústria Farmacêutica, atuando até o cargo de Gerente de produtos. Atualmente, 
é professor da Universidade do Grande Rio (Unigranrio), da Universidade Salgado 
de Oliveira (Universo), Universidade Severino Sombra (USS) e da ESPM (Escola 
Superior de Polícia Militar). Também atua em treinamentos e consultoria (CEDAE, 
CEAB e empresas privadas), sendo consultor credenciado do sistema FIRJAN. Foi 
coordenador de Recursos Humanos da Prefeitura de São Gonçalo/RJ. Tendo 
experiência na área de Administração, com ênfase em Marketing. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
173 
 Referências 
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
 
CHAMPY, J; HAMMER, M. Reengenharia revolucionando a empresa. 19 ed. 
Campus, 1994. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri, 
SP : Manole, 2014. 
 
___________. Introdução à teoria geral da administração: na administração das 
organizações. Ed. Compacta. 3° Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
COLENGHI, V. O & M e qualidade total: uma interpretação perfeita. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2003. 
 
CRUZ, Tadeu. Gerência do conhecimento. São Paulo: Cobra, 2002 
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Aurélio básico da língua 
portuguesa. Curitiba: Positivo, 2004. 
 
FREEMAN, R. E. Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman, 
1984. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: Uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2013. 
 
PINTO, Álvaro Vieira. O conceito de Tecnologia. Rio de Janeiro: Contraponto, 2005. 
1v. 
 
SIMCSIK, Tibor. OSM: Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo, ed. Futura, 
2002. 
 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
174 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
175 
 
A nexos 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
176 
 Gabaritos 
Exercícios – Unidade 1 
1. A 
2. C 
3. E 
4. C 
5. A 
6. D 
7. E 
8. C 
9. R: modelo mecânico de interpretação social, foi como pelo qual se encararam 
as sociedades como uma espécie de máquinas complexas, cujas ações e processos 
podem ser analisados na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade da 
plena identificação dos elementos componentes e de seus diversos inter-
relacionamentos, bem como na previsão dos efeitos daí decorrentes. 
 
10. R. 
I. não havia comprometimento das unidades com o sistema 
implantado; 
II. o sistema era imposto “de cima para baixo” e, não raras vezes, 
deixado de lado depois de algum tempo; 
III. os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma 
vez que não eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que 
afetavam diretamente suas atividades; 
IV. depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao 
usuário, cuja visão e conhecimento específico não eram levados em 
consideração; 
V. choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista 
como impostora. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
177 
Exercícios – Unidade 2 
1. C 
2. E 
3. E 
4. A 
5. E 
6. D 
7. A 
8. C 
9. R. Dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si só 
não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação, já informação, 
ela é a transformação destes dados em um conhecimento que propicia a 
compreensão de uma certa situação especifica, e sendo assim contribui 
decisivamente para a tomada de decisão do usuário, de forma mais adequada a 
condição em que este necessita. 
10. R. É a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A 
realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada de 
informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio 
de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim 
sucessivamente. Funciona como um instrumento de regulação retroativa, ou de 
controle, em que as informações realimentação são resultados das divergências 
verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente 
estabelecidos. Seu objetivo é reduzir as diferenças entre o planejado e o obtido 
através das saídas. O ideal é que se crie uma situação em que o sistema se torne 
auto regulador. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
178 
Exercícios – Unidade 3 
1. E 
2. D 
3. C 
4. A 
5. C 
6. D 
7. D 
8. E 
9. R. Esta estrutura formal trabalha em aspectos importantes, como autoridade 
e reponsabilidade, mais fácil de mensurar em seus aspectos. Entretanto a informal, 
tem uma característica importante para a gestão, trabalha exatamente questões de 
relacionamento que observamos anteriormente como uma das funções que 
deveriam ser desenvolvidas para que a estrutura obtivesse a dinâmica necessária. 
 
10. R. Planejamento estratégico: Neste momento todos os dados e informações 
a cerca da organização começam a serem estabelecidos, qual a melhor estrutura e 
metodologia administrativa, sua direção e a otimização de todos os fatores 
internos e externos a organização, o seu ambiente. 
A missão, visão e valores da organização: a missão ligada intimamente a sua 
condição de existência e significado, a visão é relativa a seu futuro, o que se 
pretende alcançar e desenvolver, e por fim os valores, estes ligados a ética 
empresarial que nos últimos anos pesam na balança do mercado, pois os 
stakeholders são altamente influentes para esta tendência que é mundial. 
As Pessoas: aspecto preponderante, pois através deste a toda formatação das 
tarefas e atividades da empresa, como também seu processo de interação e 
integração com o ambiente interno e externo, e seus subsistemas. 
 
Highlight
Highlight
Organização, Métodos e Sistemas 
 
179 
Exercícios – Unidade 4 
1. B 
2. D 
3. C 
4. C 
5. C 
6. A 
7. A 
8. E 
9. R. Demonstrar a divisão do trabalho, pois dividindo a organização em frações 
organizacionais (parte delegação de autoridade e responsabilidades menores) , 
destacar a relação superior-subordinado e a Evidenciar o trabalho desenvolvido em 
cada unidade e facilitar a análise organizacional. 
10. Este pode ser elaborado por partes, mas ocupa muito espaço, entretanto 
quando se retira as funções, converte-se no organograma estrutural. Em alguns 
casos podem substituir os manuais da organização. 
 
Exercícios – Unidade 5 
1. D 
2. D 
3. B 
4. B 
5. C 
6. D 
7. D 
8. E 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
180 
9. R. Unidade Estratégica de Negócio -UEN- é uma unidade ou divisão da 
empresa responsável por consolidar os resultados de um negócio e para 
desenvolver uma ou mais Áreas Estratégiasde Negócios – AEN e Área Estratégica 
de Negócio -AEN - é uma parte ou segmentos de mercado com a qual a empresa, 
por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma 
10. R. É de aumentar o controle descentralizando a autoridade e 
responsabilidade, com vistas a aumentar a eficiência. As suas divisões, como 
subunidades organizacionais , chamamos de departamentos, que é um parte ou 
segmento da própria organização com atividades distintas. 
 
Exercícios – Unidade 6 
1. A 
2. B 
3. C 
4. B 
5. E 
6. D 
7. C 
8. C 
9. 
R. O fluxograma abaixo é somente um exemplo do que pode ser feito com a 
técnica: 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
181 
 
 
10. R. Esta é uma parte do OSM que muitas vezes consideramos estar ligada a 
arquitetos e outras áreas na engenharia, entretanto o bom gestor deve estar 
capacitado a realizar esta condição, pois um arranjo físico adequado traz para a 
empresa produtividade e economia, Taylor em sua teoria cientifica observa esta 
condição como primordial para que os processos atinjam seu ápice. Pois a 
disposição das ferramentas ou instrumentos de trabalho, são importantes para este 
rendimento, pois ao otimizar sua alocação para o fator humano, trazendo 
facilidade, praticidade e ergonomia, possibilita um aproveitamento muito maior 
dos recursos, sejam humanos e físicos. A sua dinâmica está relacionada com a 
evolução da administração e a visão dos sistemas, não esquecendo do 
aprimoramento profissional dos funcionários.do processo objetivo, 
chegando ao nível da teorização. Há sem dúvida uma 
ciência da técnica, enquanto fato concreto e por isso objeto 
de indagação epistemológica. Tal ciência admite ser 
chamada de tecnologia. (Vieira Pinto, 2005, p. 220). 
Como podemos observar, o autor descreve a tecnologia como uma ciência e 
que até a era da industrialização não havia esta preocupação, mas durante o início 
desta era industrial muito dos processos ainda eram empíricos e não obedeciam 
aos sistemas. Mas com a preocupação advinda do crescimento dos mercados e a 
grande procura de produtos, veio então a visão de que deveria haver sistemas para 
as técnicas até então desenvolvidas. 
Oliveira destaca que com avanço das técnicas o mundo entrava em uma nova 
era que exigia novas práticas e assim determinar vários aspectos que no passado 
não haviam ainda sendo desenvolvidos, já que os métodos não eram ainda fator 
crucial para a conquista dos mercados. 
 
Com o avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no 
século XVII, os homens passaram a interpretar a si próprios 
e a sociedade sob o prisma dos mesmos métodos, 
conceitos e suposições que tais ciências utilizavam, 
passando a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismo e o 
antropomorfismo de outras formas de interpretação do 
homem e da sociedade. (OLIVEIRA, 2013). 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
16 
 
 
Fonte:https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dd/William_Bell_Scott_-_Iron_and_Coal.jpg 
 
Através destas novas concepções passamos a ver uma sociedade sendo 
inundada de novas tecnologias, que em muitas vezes transformava radicalmente a 
forma como ver certas áreas da vida. Entretanto esta nova interpretação de 
sociedade necessitava de uma visão social ajustada com as inovações que surgiam 
de forma continua na vida das pessoas. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
17 
Inicio da 2ª Revolução Industrial 
 
 
Surge o modelo mecânico de interpretação social, pelo 
qual se encaram as sociedades como espécie de máquinas 
complexas, cujas ações e processos podem ser analisados 
na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade da 
plena identificação dos elementos componentes e de seus 
diversos inter-relacionamentos, bem como na previsão dos 
efeitos daí decorrentes. (OLIVEIRA, 2013). 
O que atualmente podemos ver é o impacto destas mudanças, suas 
consequências, que geralmente tem seu lado positivo, como negativo também. 
Entretanto nosso estudo não vai entrar nas discussões sobre resultados 
sociológicos destas condições na humanidade, mas sabemos que também seus 
processos influenciaram o objetivo deste estudo. 
As transformações mais relevantes é a urbanização do mundo até então rural, 
as grandes migrações na busca de condições de vida melhores, que é a ótica básica 
da sociedade. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
18 
Muito dos aspectos desta industrialização ainda nos afeta na nossa sociedade, 
como causa e consequência das intensas transformações no último século. Fato 
que muitos dos trabalhadores que participam destas ações não tem consciência de 
sua participação no processo produtivo, isso foi primordial para o início da 
administração científica e fortaleceu a ideia de especialização. 
 
 
Adentrando nas teorias de administração a construção da disciplina 
Organização, Sistemas e Métodos é intimamente ligada as teorias organizacionais e 
que evoluíram através do tempo conforme quadro abaixo: 
 
Fonte: Sobral e Peci (2013) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
19 
 
Poderíamos falar de cada uma das teorias acima, mas isso pertence a outra 
matéria. No nosso caso vamos enfatizar a teoria que mais contribuiu para a OSM, 
sempre destacando que cada uma delas foi primordial para a construção deste 
conhecimento. 
A Abordagem Clássica da administração foi quem contribuiu fortemente para a base 
da OSM, os autores Taylor, Fayol e Weber construíram boa parte da visão organizacional 
pré-sistemas. Através de suas bases foram desenvolvidos todos os fatores principais para 
que a produtividade viesse alcançar níveis inimagináveis em sua época. 
Um dos maiores entusiastas deste novo movimento administrativo foi Henri 
Ford, pois sua concepção de linha de produção só foi possível após os estudos da 
administração cientifica, e outros que como Taylor desenvolveu a ênfase sobre a 
eficiência das tarefas, trazendo a possibilidade da produção em massa. Este fato 
barateou inúmeros bens, principalmente o setor automobilístico, que em 1925 
conseguia produzir um Ford T a cada 15 segundos. Movimentando os mercados 
para uma sociedade de consumo em massa. 
 
 
Fonte: próprio autor 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
20 
 
Sobral e Peci (2013) destacam algumas condições inerentes as causas destas 
transformações, como podemos ver no quadro abaixo: 
 
 Relembrando as escolas administrativas
Administração Científica 
A principal abordagem do período de estudos da administração conhecido 
como Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome 
Administração Científica deve-se ao uso dos métodos da ciência, como a 
observação e a mensuração, nos problemas da Administração. 
O “Pai da Administração”, como ficou conhecido, é o engenheiro americano 
Frederick Taylor. Ele iniciou os estudos no começo do séc XX, mais precisamente 
em 1903. Taylor teve vários seguidores, como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth 
e outros, e foi responsável por uma grande mudança no pensamento 
administrativo do mundo de sua época. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
21 
 
 
Fonte: adaptado Chiavenato (2007) 
 
A obra de Taylor 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da 
Administração Científica, nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. 
Veio de uma família de princípios rígidos e foi educada dentro de 
uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Em 
seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas 
sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Iniciou 
sua vida profissional, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a 
capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, 
quando se formou pelo Stevens Institute. 
Naquela época, estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por 
tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa 
e os operários, por seu turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das 
máquinas, procurando contrabalançar desta forma o pagamento por peça 
determinado pelos patrões. Isto levou Taylor a estudar o problema de produção 
nos seus mínimos detalhes, pois não podia decepcionar os seus patrões, graças ao 
seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que 
desejavam que o então chefe de oficina não fosse duro com eles no planejamento 
do trabalho por peça. CHIAVENATO (2004) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
22 
Teoria Clássica Da Administração 
A Teoria Clássica da Administração surgiu na França em 1916. A Teoria Clássica 
se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser 
eficiente. Na realidade, o objetivo de da Teoria Clássica, assim como o da 
Administração Científica, era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. 
 
Fonte: adaptado Chiavenato (2007) 
Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da 
racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual. Na 
Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura 
para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como 
seções ou departamentos) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de 
tarefas). A micro abordagem no nível individual de cada operário com relação à 
tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo constitui. 
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, 
partiu de uma abordagem sintética,global e universal da empresa, inaugurando 
uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem 
analítica e concreta de Taylor. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
23 
 
Fonte: Chiavenato (2004) 
A obra de Fayol 
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em 
Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução 
Industrial e, mais tarde da I Guerra Mundial. Formou-
se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou 
para uma empresa metalúrgica e carbonífera, onde 
desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi 
nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia 
a gerência geral da “Compagnie Commantry 
Fourchambault et Decazeville”, que então se achava 
em situação difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida. Em 1918, transmitiu 
a empresa a seu sucessor, dentro de uma situação de notável estabilidade. 
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration 
Industrielle et Générale, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1925 para os 
idiomas inglês e alemão por iniciativa do “International Management Institute” de 
Genebra; e para o português em 1950, pela Editora Atlas de São Paulo. Os trabalhos 
de Fayol antes de sua tradução para o inglês, foram bastante divulgados por 
Urwick e Gullick, dois autores clássicos. 
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades 
pessoais, mas aos métodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol 
empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão 
científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram 
inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para 
divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França o ensino e o 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
24 
desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos 
Administrativos. CHIAVENATO (2004) 
Teoria da burocracia 
“Esta abordagem nasceu com Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão 
considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Para Weber, o termo burocracia 
não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um 
significado técnico que identifica certas características da 
organização formal voltada exclusivamente para a 
racionalidade e para a eficiência.” CHIAVENATO (2014) 
Muito embora as origens da burocracia remontem à 
Antiguidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a 
ciência moderna constituem três formas de racionalidade 
que surgiram a partir das mudanças religiosas 
(protestantismo). Dentre as três formas de dominação – a tradicional, a carismática e 
a burocrática -, esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde à 
burocracia. 
O modelo burocrático de Max Weber foi profundamente estudado e analisado 
em todas as suas características, no sentido de se buscar nele a inspiração para 
uma nova teoria administrativa. 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
25 
 
O modelo weberiano oferecia várias vantagens, já que o sucesso das 
burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, a 
racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e 
os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas 
que a burocracia não consegue resolver adequadamente. 
 
 
Fonte: Chiavenato (2014) 
Através destas teorias pré-sistemas temos a base de quase tudo que é 
importante para a Organização, Sistemas e Métodos, como podemos comprovar 
pelos fatores inerentes a cada uma de suas funções e aplicações. A escola clássica 
da administração trouxe para os primórdios do sistema organizacional o 
fundamento das outras teorias administrativas, mesmo que sejam como 
contraponto, como visto nas teorias comportamentais. 
Vamos relembrar rapidamente as próximas teorias para que fique claro todo o 
processo histórico da OSM. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
26 
Teoria Comportamentais 
Se inicia com os estudos do psicólogo Abraham Maslow e sua famosa pirâmide 
das necessidades, que foi primordial para a visão humanística da administração. A 
experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de 
Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da 
Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, trouxe a 
base para sua teoria que combatia o modelo clássico da administração. Com o 
tempo elas foram se completando e aprofundando outros estudos, como a teoria 
comportamental. 
Esta é a marca mais relevante dos estudos comportamentais na ciência 
administrativa. Em 1947, surge no Estados Unidos a Psicologia Organizacional, 
assentada nas proposições de Maslow, mas também Mcgregor e Herzberg, eles 
propunham que os mecanismos motivacionais deveriam ser de conhecimento dos 
administradores para que a direção atingisse seus objetivos. Surge a Teoria X e Y de 
Macgregor, no qual ele traça dois extremos, que é um assunto muito colocado 
pelos behavioristas, já que trata dos estilos de administração. 
Observamos também os quatro sistemas organizacionais de Likert, que vai do 
autoritário até o democrático. E acima de tudo nesses estudos da teoria 
comportamental será a contribuição no processo decisorial, no qual todo o 
indivíduo é na verdade um tomador de decisão. 
Neste interim a organização é um sistema de tomada de decisão, e através dos 
processos organizacionais de sistemas e métodos vão interferir no futuro da 
instituição como um todo. 
 
Teoria dos Sistemas 
Esta teoria tem como diferencial a sua visão interdisciplinar, pois transcendeu 
os problemas de cada uma das ciências através de seu modelo. Desenvolvida pelo 
biólogo alemão Ludwig Von Bertanlanffy elaborou ao redor da década de 1950. 
“Essa teoria interdisciplinar – denominada Teoria Geral dos Sistemas – 
demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre 
as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre 
elas.” (ANDRADE & AMBONI, 2009) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
27 
É uma abordagem que é um contraponto a visão micro do sistema fechado, 
visto anteriormente nas abordagens administrativas anteriores. Demonstrou um 
conceito mais complexo no qual a sua ação compreende muitos outros aspectos 
para uma solução. A sua condição de sistema aberto demonstrou a necessidade de 
conhecimentos de algumas características inerentes a sua condição. 
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu 
comportamento é probabilístico; e não-determinístico das organizações fazem 
parte de uma sociedade maior, que são constituídas de partes menores; há uma 
interdependência entre as partes das organizações; a organização precisa alcançar 
uma homeostase ou estado firme; as organizações possuem fronteiras ou limites 
mais ou menos definidos; têm objetivos; caracterizam-se pela morfogênese. 
 
 A história do termo O&M
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez 
nos Estados Unidos, através de um governador do estado de 
New Jersey, Woodrow Wilson (o qual foi presidente dos 
Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das 
Nações Unidas), que advogava a ideia que administração era 
o governo em ação. Porém, não foi nos Estados Unidos que a 
ideia se disseminou. Mas foi na Inglaterra que o termo 
Organização e Métodos rapidamente foi incorporados às 
unidades de administração pública, que cuidavam dos 
processos de organização e racionalização dos processos de 
trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande 
Guerra Mundial. 
 
Em 1950, pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de 
Organização e Métodos; no Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece 
anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento Administrativo do 
Serviço Público). 
 
Woodrow Wilson 28º 
presidente dos Estados 
Unidos 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
28Em suma, a origem do termo é norte americano, mas a função tomou corpo mesmo 
foi na Inglaterra e em outros países da Europa, vindo ocupar espaço nas organizações 
brasileiras por volta de 1955. Tudo se inicia na Administração Pública; na empresa 
privada, a assimilação só ocorreu após o surgimento na Administração Pública. 
 Conceitos da função organização, sistemas e métodos
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, 
recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um 
determinado resultado. 
Toda a Organização no sentido sistêmico da atividade de OSM é vista como o 
desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a 
capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de 
produtividade. 
É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da 
melhor produtividade possível dos Recursos Humanos e 
Recursos Materiais, através das técnicas científicas que 
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, 
no ambiente interno ou externo da empresa. SIMCSIK 
(2002). 
 
Importante 
A atividade de OSM não está ligada somente ao profissional de 
administração, porque a necessidade dessa atividade se faz presente em qualquer 
tipo de organização. É muito comum que profissionais de informática ou da área de 
planejamento, ou Marketing Estratégico, entre outras, que atuam na área de análise e 
desenvolvimento de sistemas corporativos, porque os mesmos, assim como os 
gestores, conseguem desenvolver uma visão generalista das estruturas 
organizacionais e sistemas das empresas onde atuam. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
29 
Para Tadeu Cruz (2002), OSM é o estudo das organizações por meio da análise 
de cada uma das atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-
las de forma sistêmica. 
Como trabalhamos anteriormente no histórico da administração, a 
produtividade sempre esteve envolvida em todos os aspectos organizacionais e 
relembrando que está ligada a resultados. 
 Evolução da função da área de OS&M 
Dentro dos princípios da Escola Clássica de 
Administração, o pioneirismo ditava o 
desenvolvimento dos métodos de trabalho a serem 
executados rigidamente por seus trabalhadores, 
dando ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o 
trabalho e à forma final do produto. 
A função da área de OSM era voltada para o 
desenvolvimento de um sistema “entre quatro 
paredes” para as várias unidades organizacionais da 
Empresa, às quais cabia a implantação. 
A prática mostrou inviável esta forma de atuação uma vez que: 
 Não havia comprometimento das unidades com o sistema implantado; 
 O sistema era imposto “de cima para baixo” e, não raras vezes, deixado de 
lado depois de algum tempo; 
 Os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que 
não eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam 
diretamente suas atividades; 
 Depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao usuário, 
cuja visão e conhecimento específico não eram levados em consideração; 
 Choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista como 
impostora. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
30 
Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, 
estuda-se o comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. Assim, 
as normas ou métodos de trabalho deixam de ser rígidos e passam a ser trilhas 
orientadoras. 
Abre-se espaço para a criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se 
com estes mecanismos motivacionais para alcançar os propósitos da Organização, 
aliados ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atualmente é 
considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos “pelas” várias unidades 
organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio sistêmico da área de 
Organização Métodos e Sistemas,. Esta filosofia de atuação propicia, entre outros 
aspectos: 
 Melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usuárias de um 
sistema; 
 Maior qualidade do sistema, pois os próprios usuários estarão atuando; 
 Maior facilidade de implementação; 
 Menor nível de resistência à aceitação do sistema, pois os usuários o 
conhecem desde o início do desenvolvimento; 
 Maior nível de conhecimento e treinamento automático dos usuários do 
sistema; 
 Menor custo no desenvolvimento e implementação do sistema. 
Na segunda unidade, aplicaremos com mais ênfase estas condições, já que 
estão intimamente ligadas ao conhecimento da disciplina. Sendo assim a 
Organização, Métodos e Sistemas vem operar para que os esforços do trabalho 
sejam mais eficientes e que tragam resultados positivos para a sociedade, já que a 
preocupação está focada nesta relação. 
 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
31 
 Exercícios – Unidade 1
1. Em relação a importância das organizações, podemos dizer que: 
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
I) I. A Organização existe desde as épocas mais remotas, enquanto 
atividade contínua e permanente, 
Porque 
II) II. uma vez que o homem sempre procurou, embora de forma empírica 
racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior 
rendimento ou o máximo de bem-estar com o mínimo de esforço. Este é 
o princípio básico e o objetivo final da Organização. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
2. O termo administrar é totalmente ligado à organização... 
No que concerne a afirmação podemos então concluir que das asserções 
abaixo estão correta/corretas: 
I) Uma é a decorrência do outro 
II) Podemos dizer que todo esforço coordenado de um grupo para um 
empreendimento resulta fatalmente em uma organização. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
32 
III) Devemos estar atentos que existem diferenças entre os dois termos e não 
há ligação neste processo distinto 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
3. A vida em sociedade como conhecemos, invariavelmente passa por 
momentos de grandes avanços. Sobral e Peci (2013) destacam bem estes 
momentos desde o início das eras, como podemos ver um destes ligados à 
revolução industrial. Então, podemos afirmar neste caso: 
I) O aumento do poder do monarca absoluto e surgimento das ideias 
liberais. 
II) Fortalecimento das atividades comerciais e surgimento das cidades. 
III) a descentralização de poder, recursos e influências nas mãos dos mestres-
artesãos e concentração das indústrias manufatureiras, formando, assim, 
a burguesia. 
IV) Surgimento do poder das máquinas e criação da indústria. 
 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
33 
4.A principal abordagem do período de estudos da administração conhecido 
como Escola da Administração Científica é a: 
a) Ênfase na estrutura 
b) Ênfase na operação 
c) Ênfase nas tarefas 
d) Ênfase na direção 
e) Ênfase nas pessoas 
 
5.A Teoria Clássica da Administração surgiu na França em 1916. A Teoria 
Clássica se caracterizava pela: 
a) Ênfase na estrutura 
b) Ênfase na operação 
c) Ênfase nas tarefas 
d) Ênfase na direção 
e) Ênfase nas pessoas 
 
6. De acordo com Weber em sua teoria, pode-se afirmar que: 
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação propostaentre elas. 
I) O modelo weberiano não oferecia vantagens, já que o sucesso das 
burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. 
Entretanto 
II) A racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da 
organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, 
constituem problemas que a burocracia não consegue resolver 
adequadamente. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
34 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
7.Esta teoria tem como diferencial a sua visão interdisciplinar, pois transcendeu 
os problemas de cada uma das ciências através de seu modelo. Desenvolvida pelo 
biólogo alemão Ludwig Von Bertanlanffy elaborou ao redor da década de 1950. 
a) Teoria Burocrática. 
b) Modelo Weberiano. 
c) Teoria Comportamental. 
d) Teoria biológica. 
e) Teoria dos sistemas. 
 
8.O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos 
através de um governador do estado de New Jersey, Woodrow Wilson (o qual foi 
presidente dos Estados Unidos e um dos responsáveis pela formação das Nações 
Unidas), que advogava a ideia que administração era o governo em ação. Porém, 
não foi nos Estados Unidos que a ideia se disseminou: 
a) No Canadá, pois estava próximo tanto politicamente, como 
territorialmente. 
b) Na França, berço da teoria Clássica da administração, pois ligou-se 
profundamente a seus direcionamentos. 
Highlight
Organização, Métodos e Sistemas 
 
35 
c) Na Inglaterra, já que o termo Organização e Métodos foi rapidamente 
incorporados às unidades de administração pública, que cuidavam dos 
processos de organização e racionalização dos processos de trabalho. 
d) Na Rússia, pois já haviam todas as bases politicas que utilizou desta 
condição e fortalecer a revolução russa. 
e) No Japão, no auge de sua expansão territorial no pacífico, pois precisava 
organizar as novas invasões administrativamente. 
9.Com o surgimento do modelo mecânico de interpretação social durante a 
revolução industrial, muitos aspectos daquele conturbado e tecnológico momento 
foram de certa forma dirimida. Explique como este modelo funcionou nesta ação. 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
10. A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um 
sistema “entre quatro paredes” para as várias unidades organizacionais da 
Empresa, às quais cabia a implantação. A prática mostrou inviável esta forma de 
atuação por quê ? Cite três destas condições. 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
36 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
37 
 
2 Os principais conceitos 
de OSM e SIG 
 
 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
38 
Caro aluno, 
Trabalharemos nesta unidade os conceitos de organização, método e 
sistemas, com vistas ao conhecimento prático e teórico destes termos e sua 
importância no estudo. 
Vislumbraremos o sistema de informações gerencias e sua relevância para o 
processo decisório, como suas principais características. 
 
Objetivos da unidade: 
 Conhecer conceitos organizacionais; 
 Entendermos a função dos sistemas nas organizações; 
 Conhecermos as estruturas organizacionais e seus tipos; 
 Entendermos a aplicação do SIG no processo de decisão. 
 
Plano da unidade: 
 Organização 
 Método 
 Sistemas 
 Novas estruturas organizacionais 
 Sistema de informações gerenciais (SIG) e processo decisório 
 
Bons estudos! 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
39 
 Organização 
Muitos são os conceitos de organização, mas a base é que ela é um conjunto de 
atividades e recursos visando um fim. Tal finalidade está ligada à própria formação 
da organização, a sua razão de existir, sendo assim quando falamos do termo 
organização, concluímos que todos os recursos aplicados na mesma, sejam 
materiais e humanos estão na busca de seus objetivos de forma eficaz. 
1Organização: associação ou instituição com objetivos definidos. 
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento 
de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e 
resultados esta estabelecidos. (OLIVEIRA, 2013). 
Através desta condição podemos afirmar que a Estrutura Organizacional é o 
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões 
das unidades organizacionais de uma empresa. Segundo Maximiano (2008), o termo 
ORGANIZAÇÃO é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. 
Entretanto este termo frequentemente tem 
sido empregado como sinônimo de arrumação, 
ordenação, eficiência, mas nosso objetivo é que o 
termo seja compreendido como não somente 
funções ou estrutura hierárquica, já que muitas 
vezes temos tido este tipo de entendimento. Aqui 
a função está ligada a um aspecto muito mais 
amplo e complexo, pois visa a observação não 
somente a da organização formal, mas também 
sua forma de integração com a informal 
estabelecida nos muitos relacionamentos inclusos 
numa organização. 
Organização deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de 
cargos, mas sim como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa 
 
1 Dicionário Aurélio Buarque de Holanda, 2008. 
Informal: rede de relações sociais e 
pessoais que não é formalmente 
estabelecida pela empresa, a qual surge e 
se desenvolve espontaneamente e, 
portanto, apresenta situações que não 
aparecem no organograma da empresa. 
Formal: representa formalmente a 
estrutura organizacional da empresa – na 
realidade, parte dela – e que procura 
consolidar, ainda que de forma geral, a 
distribuição das Responsabilidades e 
autoridades pelas unidades 
Organizacionais da empresa. (OLIVEIRA, 
2013) 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
40 
para que esta seja bem definida e possa atender às necessidades reais e os 
objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as 
estratégias estabelecidas na empresa. 
Há muito tempo a ciência que envolve 
o conhecimento organizacional é 
entendida como a “ciência do rendimento”, 
até pelo que foi exposto anteriormente em 
nosso livro, pois a medida é a 
produtividade, que podemos afirmar a 
busca da eficiência(processo) para alcançar 
uma certa eficácia(resultado) inerente a produção seja de bens ou atualmente 
informação, nos mais diversos investimentos realizados, tanto na área privada 
como pública. 
Todo empreendimento exige uma condição, a coordenação de esforços 
humanos com um mínimo de organização, pois isso referência o resultado ou a 
qualidade daquilo que á produzido, não esquecendo que o sucesso desta 
organização está na proposta que a mesma colocou no mercado e o atingimento 
destas metas. 
O termo “Organização” frequentemente tem sido empregado como sinônimo 
de arrumação, ordenação, eficiência, porém, em nosso objetivo, ORGANIZAÇÃO 
deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: 
 Respectivostítulos; 
 Atribuições básicas; 
 Responsabilidades; 
 Relações formais; 
 Nível de autoridade; 
 Aspectos culturais. 
Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO, o 
estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem 
definida e possa atender às necessidades reais e os objetivos estabelecidos de 
forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na 
empresa. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
41 
Contribuições da estrutura organizacional para as empresas segundo Oliveira, 
(2013): 
 Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos 
estabelecidos. 
 Organização das responsabilidades e níveis de autoridade. 
 Estruturação do processo decisório ideal, incluindo o estabelecimento 
dos relatórios gerenciais. 
 Contribuição direta para a otimização das comunicações internas e 
externas da empresa. 
 Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis com os 
objetivos estabelecidos. 
 Contribuição direta para o incremento motivacional e o maior 
comprometimento para com os resultados esperados 
 Métodos 
Iniciamos pelo método, pois para falarmos sobre sistemas devemos entender o 
método. Que podemos conceituar como: 2procedimento, técnica ou meio para se 
atingir um objetivo. 
O fato é que seria traduzido como a forma de 
executar os referidos sistemas com o menor 
dispêndio de energia e maior eficácia do 
executante. O método pode ser estudado como 
um sistema ou processo, tanto em nível 
operacional, tático, estratégico, nos dois últimos 
ocorrem os processos intelectuais. 
Quando falamos do método, esta é uma forma 
prática para executar tarefas e o próprio sistema com o máximo de eficiência, 
trazendo para quem o executa maior eficácia. 
 
2 Dicionário Aurélio Buarque de Holanda, 2008. 
Como processo intelectual, 
entendemos a abordagem de qualquer 
problema mediante análise prévia e 
sistemática de todas as vias possíveis de 
acesso à solução. 
O processo operacional, é a maneira 
lógica de organizar diversas sequências de 
diversas atividades para chegar ao fim. É a 
ordenação da ação. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
42 
Como foi colocado ele é um conjunto de técnicas, que forma um método ou 
metodologia para a criação produtos e que por si só geram informações para o 
processo decisório da empresa. 
Processos que vão alimentar o sistema de 
informações das empresas e que vão direcioná-
la em seu crescimento, através do planejamento 
estratégico. Como podemos ver todas as ações 
e fatos nas organizações precisam de um 
sistema para que se possa com isso produzir 
relatórios gerenciais mais precisos, para que o 
processo decisório alcance seus objetivos. 
 Sistemas 
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, 
procedimentos e/ou técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao 
processo decisório da Empresa. Ele trabalha tanto as informações processadas no 
computador quanto as processadas manualmente. 
Sistema é um conjunto de partes interagentes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo 
unitário com determinado objetivo e efetuam determinada 
função. (OLIVEIRA, 2013). 
O grande passo dentro desta visão veio com a teoria 
dos sistemas que integralizou todas as áreas da 
organização interna e externamente, mas trabalhando 
de forma cooperativa ao invés de independentes. Este 
fator levou a OSM a um novo patamar que não era 
previsto e visível até aquele momento. A figura abaixo 
demonstra como é vista esta nova condição: 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
43 
 
 Os objetivos - Os objetivos dos próprios usuários do sistema, e/ou do 
próprio sistema. É a razão de existência do sistema, ou melhor, é a 
finalidade para a qual o sistema foi criado. 
 As entradas do sistema – São as forças que fornecem ao sistema o 
material, a informação e a energia para a operação ou processo. 
 O Processo de transformação - A transformação de um insumo 
(entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída). 
 As saídas do sistema – São os resultados do processo de transformação 
(benefícios ou resultado final do cumprimento do objetivo). Podem ser 
definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos 
e relações do sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do 
sistema. 
 Os controles e avaliações do sistema – Têm a função de verificar se as 
saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para que este 
controle seja considerado eficaz, é necessário uma medida do 
desempenho do sistema, chamada padrão. 
 A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema – É a 
reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é 
um processo de comunicação que reage a cada entrada de informação 
incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio de 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
44 
nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e 
assim sucessivamente. Funciona como um instrumento de regulação 
retroativa, ou de controle, em que as informações realimentação são 
resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema 
e os parâmetros previamente estabelecidos. Seu objetivo é reduzir as 
diferenças entre o planejado e o obtido através das saídas. O ideal é que 
se crie uma situação em que o sistema se torne auto regulador. 
Sendo primordial para a sobrevivência das organizações atualmente esta 
condição mínima, vale destacar que muitas observam dentro de alguns aspectos a 
visão fechada do sistema, criando situações em a reação no mercado se torna 
muito lenta, o que nos dias de hoje não pode ocorrer. 
Entendemos que neste o global, não é o maior que come o menor e sim o mais 
rápido. Empresas com grandes patrimônios estão sendo engolidas por outras que 
não tinham posição relevante no mercado e que em pouco tempo abocanharam 
boa parte dos clientes destas organizações gigantes. 
O fato está ligado como atualmente se gerencia as informações não somente 
nas organizações, mas no ambiente em sua volta, pois através desta visão ampliada 
do sistema, podemos ter uma leitura mais adequada a tudo que influencia a 
empresa. 
 
Importante 
Sistemas fechados 
 Sem intercâmbio com o ambiente externo 
 Não existem sistemas totalmente fechados 
 Saídas invariáveis 
Sistemas abertos (dinâmicos) 
 Têm intercâmbio com o ambiente externo 
 São influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e saídas 
 Adaptam-se para sobreviver 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
45 
Muitos gestores por não observarem aspectos relevantes para a construção de 
seus planejamentos, seja por falta do conhecimento, pela informação não ser 
tratada de forma adequada, ou até pela velocidade com que esta chega no ponto 
mais alto da organização, área estratégica, perde-se oportunidades e posições 
anteriormente conquistadas com muita dificuldade. Sendo assim, devemos 
observar o sistema como um todo, até aquelas partes que pareçam menos 
relevantes no momento, mas que podem se tornar uma oportunidade ou uma 
ameaça, conforme como for tratado o dado. 
 
 Novas estruturas organizacionais
Ao chegarmos no século XXI, vislumbramos grandes mudanças nas 
organizações, transformações que já destacamos anteriormente e merece um 
pouco mais de atenção de nossa parte como futuros gestores. 
As novas Estruturas organizacionais: 
 O modelo de relacionamento Cíclico; 
 A empresa virtual; 
 A empresa virtual eletrônica; 
 A empresa orientada a processo; 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
46 
 O consórcio modular; 
 Terceirização; 
 A fábrica sem fábrica; 
 Os grupos de interesse; 
 Os consórcios; 
 A empresa orientada por projetos. 
Observamos que a flexibilidade é a exigência do mercado e as empresas devem 
estar preparadas para que sua estrutura possa atender dinamicamente esta 
necessidadede sobrevivência. 
A) – Modelo de relacionamento cíclico 
O Modelo de Relacionamento Cíclico criada por Tadeu (1997) estuda o 
comportamento de qualquer empresa, decompondo-a nos três elementos básicos 
comuns a qualquer tipo de organização que são: 
Pessoas: São todos os colaboradores da empresa. Funcionários diretos, 
indiretos, terceirizados, consultores. O papel de cada um é importante no processo, 
pois disponibiliza serviços e até bens a organização. 
Processos: Conjunto de atividades que devem ser executadas para que a 
empresa cumpra sua missão, independentemente de que tipo de empresa seja, 
pode ser da área de serviços, comércio, industrial. As suas atividades empresariais 
serão sempre na busca da produtividade em relação à missão da empresa. 
E o que hoje consideramos como Tecnologia da Informação (TI): pois toda 
organização tem que ter a capacidade de tratar e processar os dados e informações 
para que se possa aplicar de forma sistêmica a sua estrutura. 
Esses três elementos interagem para adequar todos os mecanismos de 
organizacionais no intuito de fazer com que a prestação, seja de bens e serviços 
atendam a qualidade desejada, do foco principal, o CLIENTE. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
47 
 
Fonte: próprio autor 
Empresa virtual 
É a construção que o mundo dos negócios encontrou em cortar radicalmente 
custos fixos e variáveis que são apropriados por projeto. Não há colaboradores, 
somente o “dono” que a criou o serviço ou bem, e trabalha em seu catálogo uma 
gama de especialistas que podem ser agregados aos projetos de forma 
permanente ou temporária. Também vemos a administração por projetos 
aparecendo neste modelo. 
Empresa virtual eletrônica 
Esta está mais presente nos últimos anos, quando a rede mundial de 
computadores (internet) se popularizou no mercado. Fato que atualmente é uma 
realidade intrínseca nos modelos de negócios mais 
rentáveis. Ela existe somente na internet, sem a 
necessidade de grandes investimentos. 
Estrutura orientada a processos 
Apareceu com a reengenharia, como 
processo resultante da sua aplicação, a ideia era 
reconstruir novos métodos de produção, 
ajustando as pessoas dentro de suas habilidades e 
criando um novo papel para este profissional. A participação na administração ou 
gestão se dava em quatro tipos ou modelos: física, lógica, física e lógica e parcial. 
Reengenharia: Michael Hammer, pai 
da reengenharia, apregoa: “o objetivo da 
reengenharia são os processos, não as 
organizações” [...] “Reengenharia é o 
repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que 
visam alcançar drásticas melhorias em 
indicadores críticos e contemporâneos de 
desempenho...”. (1994). 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
48 
Consórcio modular 
Originalmente criado na GM por seu CEO José 
López Arriortúa que teve o insight em dividir a 
organização em módulos, no qual consórcios 
administram e se tornam responsáveis pelo 
processo de produção. 
No Brasil a fábrica de caminhões da VW em 
Resende opera neste modelo de negócios, 
implantado pelo seu próprio mentor quando se desligou da GM para assumir a sua 
concorrente. 
Terceirização ou outsourcing 
Termos bem conhecido no mundo pela sua versão em inglês, que tem como 
premissa transferir para terceiros parte das atividades da empresa, que em primeiro 
plano não fossem de sua competência. Geralmente ligadas a áreas operacionais de 
vários tipos, como controle ambiental, manutenção e outras. A área de Petróleo e 
Gás é muito utilizado este modelo de negócio. 
Fábrica sem fábrica 
Consiste em uma empresa produzir para outras empresas uma série de 
produtos dos quais essas mesmas não detém as patentes de fabricação, 
consequentemente imprimem a marca das que detêm as marcas. Boa parte do 
polo industrial Chinês cresceu produzindo desta forma para muitas empresas, 
como a Nike, Apple e outras. 
Grupos de interesses 
É o aproveitamento de forma sinérgica e 
criativa, feito por pessoas ou grupos de interesses 
na busca de novas oportunidades e caminhos, 
visando novos mercados, novas tecnologias com o 
intuito de conseguir melhores resultados em suas áreas ou não de atuação. 
 
Insight - Compreensão repentina de 
um problema, ocasionada por uma 
percepção mental clara e, geralmente 
intuitiva, dos elementos que levam a sua 
resolução. Iluminação; revelação ou visão 
inesperada e repentina de alguma coisa. 
Sinergia - Convergência das partes 
de um todo que concorrem para um 
mesmo resultado; Efeito resultante da ação 
de vários agentes que atuam da mesma 
forma, cujo valor é superior ao valor do 
conjunto desses agentes, se atuassem 
individualmente. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
49 
Consórcios 
São caracterizados por uma reunião de várias empresas, criando um tipo de 
estrutura organizacional que se torna uma nova empresa responsável para 
executar as mais variadas operações. Muito comum na área pública, 
principalmente para construção e operação de bens e serviços. 
 Sistema de Informações Gerenciais (SIG) e 
Processo Decisório 
Toda a alta administração, especialmente o seu principal executivo, no seu 
trabalho diário, precisa gerenciar as informações que recebe. Que muitas vezes são 
apresentadas incompletas ou até com excesso de dados, causando assim uma 
dificuldade de compreensão e interpretação. 
Os relatórios gerenciais são como a cabine de 
uma aeronave, com muitas informações 
relevantes, mas cada uma em seu momento certo, 
como no exemplo o usuário(piloto) tem que se 
preocupar com o trem de pouso no momento de levantar voo e depois ao pousar. 
Sendo assim, no percurso entre um aeroporto e outro, este fato perde sua 
importância em relação a outras informações que entram no foco de sua tomada 
de decisão. 
 
Figura 1: Representação gráfica de uma cabine de uma aeronave de grande porte 
 
Usuário: Aquele que, por direito de 
uso, serve-se de algo ou desfruta de suas 
utilidades
Organização, Métodos e Sistemas 
 
50 
Podemos também lidar com a falta de informações ou a escassez dela, que 
muitas vezes nos atrapalham, como vimos na imagem, aquela é uma cabine de um 
avião para grandes distâncias, no qual o número de informações podem ser 
necessárias, já que o espaço de tempo do voo é grande, mas se observarmos um 
avião para um tempo de voo pequeno ou até um helicóptero seus dados são 
menos abundantes como observamos abaixo. 
 
Figura 2: Cabine de um helicóptero 
 
Através deste exemplo, vamos entender como funciona o Sistema de 
Informações Gerenciais (SIG). Um fato primordial no inicio deste conhecimento é 
entendermos qual a diferença entre dado e informação. 
Segundo 3FERREIRA(2004), “dado é um elemento ou 
quantidade conhecida, que serve de base à resolução de 
um problema. Princípio em que assenta uma discussão. 
Elemento ou base para a formação dum juízo. Filos. O que 
se apresenta à consciência como imediato, não construído 
ou não elaborado. Elemento de informação, ou 
representação de fatos ou de instruções, em forma 
apropriada para armazenamento, processamento ou 
transmissão por meios automáticos. 
Entretanto, o que distingue dado de informação, é que o conjunto destes 
dados, podem ou não propiciar um conhecimento necessário para que o usuário 
tome as suas decisões. 
Dado é qualquer elemento identificado em sua forma 
bruta, que por si só não conduz a uma compreensão de 
determinado fato ou situação. OLIVEIRA (2013) 
 
3 O Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa corresponde à 3ª. Edição, 2004. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
51 
Mas em relação a informação, ela é a transformação destes dados em um 
conhecimento que propicia a compreensão de uma certa situação especifica, e 
sendo assim contribui decisivamente para a tomada de decisão do usuário, de 
forma mais adequada a condição em que este necessita. 
Sistema de informações é o processo de transformaçãode 
dados em informações. E quando esse processo está 
voltado para a geração de informações que são necessárias 
e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que 
esse é um sistema de informações gerenciais. OLIVEIRA 
(2013) 
Ao compreendermos os todos os dados e informações que se recebe, a tomada 
de decisão se torna adequada a situação. 
 
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em contato 
com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e consulte 
sempre a biblioteca do seu polo. 
 
É hora de se avaliar 
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão 
ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de 
ensino-aprendizagem. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
52 
 Exercícios – Unidade 2
1. Há muito tempo a ciência que envolve o conhecimento organizacional é 
entendida como a: 
Marque a alternativa correta. 
a) “ciência do trabalho”. 
b) “ciência da produtividade”. 
c) “ciência do rendimento”. 
d) “ciência do comportamento organizacional”. 
e) “ciência do lucro”. 
 
2. Nestes termos, podemos definir como função básica de ORGANIZAÇÃO? 
No que concerne à pergunta podemos então concluir que das asserções abaixo 
estão correta/corretas: 
I) O estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que 
esta seja bem definida 
II) Tem que atender às necessidades reais e os objetivos estabelecidos 
III) De forma integrada com a organização informal e as estratégias 
estabelecidas na empresa. 
 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
53 
3. Sistema é um conjunto de partes ______________ e 
_____________________ que, conjuntamente, formam um todo unitário com 
determinado _________ e ________ determinada função.” (OLIVEIRA, 2013). 
 
Marque a alternativa correta. 
a) Interdependentes e interagentes / sistema e corrigem. 
b) Impertinentes e interdependentes/ sistema e efetuam. 
c) Interagentes e comuns/ objetivo e constroem. 
d) Comuns e interdependentes/ processo e efetuam. 
e) Interagentes e interdependentes/ objetivo e efetuam. 
 
4. Apareceu com a reengenharia, como processo resultante da sua aplicação, a 
ideia era reconstruir novos métodos de produção, ajustando as pessoas dentro de 
suas habilidades e criando um novo papel para este profissional. A participação na 
administração ou gestão se dava em quatro tipos ou modelos: física, lógica, física e 
lógica e parcial. 
 
Marque a alternativa correta. 
a) A empresa orientada a processo. 
b) O consórcio modular. 
c) Terceirização. 
d) A fábrica sem fábrica. 
e) Os consórcios. 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
54 
5. São caracterizados por uma reunião de várias empresas, criando um tipo de 
estrutura organizacional que se torna uma nova empresa responsável para 
executar as mais variadas operações. Muito comum na área pública, 
principalmente para construção e operação de bens e serviços. 
Marque a alternativa correta. 
a) A empresa orientada a processo. 
b) O consórcio modular. 
c) Terceirização. 
d) A fábrica sem fábrica. 
e) Os consórcios. 
 
6. O Modelo de Relacionamento Cíclico criada por Tadeu (1997) estuda o 
comportamento de qualquer empresa, decompondo-a nos três elementos básicos 
que são comuns a qualquer tipo de organização. 
Marque a alternativa correta. 
a) Controle, sistemas e processos. 
b) Tecnologia, sistemas e pessoas. 
c) Tecnologia, controle e processos. 
d) Pessoas, processos e tecnologia. 
e) Sistemas, pessoas e processos. 
 
7. Podemos entender que na visão de métodos, os processos são: 
Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
I) Os Processos que vão alimentar o sistema de informações das empresas e 
que vão direcioná-la em seu crescimento, através do planejamento 
estratégico. 
Porque 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
55 
II) Todas as ações e fatos nas organizações precisam de um sistema para que 
se possa com isso produzir relatórios gerenciais mais precisos, para que o 
processo decisório alcance seus objetivos. 
 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma 
justificativa correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
8. Contribuições da estrutura organizacional para as empresas segundo 
Oliveira, (2013). 
I) Estabelecimento de alguns indicadores de desempenho incompatíveis 
com os objetivos estabelecidos. 
II) Organização das responsabilidades e níveis de autoridade. 
III) Estruturação do processo decisório ideal, incluindo o estabelecimento 
dos relatórios gerenciais. 
IV) Contribuição indireta para a otimização das comunicações, mas somente 
as internas da empresa. 
É correto apenas o que se afirma em: 
a) I. 
b) III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) II e IV. 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
56 
 
9. Discorra sobre a diferença entre dado e informação. 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
10. Defina o que é retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema 
e como ele funciona no sistema? 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 __________________________________________________________________ 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
57 
 
3 A importância das 
estruturas 
organizacionais 
 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
58 
Caro aluno, 
Nesta unidade, daremos continuidade a SIG e Processo Decisório, como 
também abordaremos as várias características organizacionais, com o intuito de 
aprofundar nas condições dos sistemas de autoridade e responsabilidade. 
 
Objetivos da unidade: 
 Entender os aspectos finais de SIG e Processo decisório; 
 Conhecer as áreas funcionais das organizações e suas atribuições; 
 Entender os diversos aspectos estruturais da organização, como o 
sistema de responsabilidade, autoridade e comunicação; 
 Conhecer as diferenças entre as estruturas linear, funcional e linha-
staff. 
 
Plano da unidade: 
 SIG e processo decisório (continuação) 
 Áreas funcionais 
 Estrutura 
 Estrutura formal e informal 
 Estruturas organizacionais 
 Componentes da estrutura organizacional 
 
 
Bons estudos! 
 
Organização, Métodos e Sistemas 
 
59 
 SIG e Processo Decisório (continuação)
Ao atuarmos como gestores ou executivos ou até em qualquer atividade 
profissional, somos tomadores de decisão. Até em nossas condições mais simples 
como o que vestimenta usar em cada momento como exemplo, demonstra alguns 
elementos chaves para a tomada de decisão: 
 Identificação do problema, é o seu foco de análise naquele instante 
imediato ou futuro, que exige uma ou mais decisões para a sua solução 
mais adequada. 
