Acreditação em Serviços de Saúde

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ACREDITAÇÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
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Sumário 
UNIDADE 1 — FUNDAMENTOS DE QUALIDADE, AVALIAÇÃO E 
ACREDITAÇÃO EM SAÚDE ............................................................................. 4 
1. Evolução histórica e modelos internacionais .............................................. 4 
2. Estrutura–processo–resultado e valor em saúde ........................................ 5 
3. Acreditação, certificação e licenciamento: diferenças e usos ..................... 6 
4. Qualidade centrada na pessoa e equidade ................................................. 6 
5. Impactos organizacionais: governança, eficiência e desfechos .................. 7 
UNIDADE 2 — METODOLOGIA ONA E SISTEMA BRASILEIRO DE 
ACREDITAÇÃO ................................................................................................. 8 
1. Estrutura do Sistema Brasileiro de Acreditação (SBA) e níveis de 
acreditação ..................................................................................................... 8 
2. Requisitos transversais e evidências .......................................................... 9 
3. Normas orientadoras e normas de avaliação ............................................ 10 
4. Requisitos CORE e maturidade institucional .............................................11 
5. Transição OPSS 2022/2025 → OPSS 2026: mudanças e tendências...... 12 
UNIDADE 3 — GESTÃO POR PROCESSOS E MELHORIA CONTÍNUA ...... 13 
1. Mapeamento de processos e desenho de fluxos assistenciais ................. 13 
2. Padronização (POPs), gestão documental e rastreabilidade .................... 14 
3. Ferramentas de melhoria (PDCA/PDSA, Lean, 5S, A3) ............................ 14 
4. Auditoria interna, não conformidades e ações corretivas .......................... 15 
5. Sustentação de melhorias e cultura organizacional .................................. 16 
UNIDADE 4 — SEGURANÇA DO PACIENTE E GESTÃO DE RISCOS ........ 17 
1. Cultura de segurança, cultura justa e aprendizagem organizacional ........ 17 
2. Identificação e gestão de riscos (ISO 31000, FMEA, RCA) ...................... 18 
3. Protocolos e práticas seguras ................................................................... 19 
4. Notificação, análise de incidentes e barreiras de prevenção .................... 19 
5. Integração com indicadores e com a acreditação ..................................... 20 
UNIDADE 5 — INDICADORES, DESEMPENHO E GOVERNANÇA CLÍNICA
 ......................................................................................................................... 21 
1. Construção e validação de indicadores .................................................... 21 
2. Painéis gerenciais e gestão à vista ........................................................... 22 
3. Benchmarking, metas e priorização por risco ........................................... 23 
4. Governança clínica e integração multiprofissional .................................... 23 
5. Experiência do paciente e avaliação de satisfação ................................... 24 
UNIDADE 6 — CONFORMIDADE, ESG, DIGITAL E PREPARAÇÃO PARA 
AVALIAÇÃO .................................................................................................... 25 
 
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1. Regulação sanitária, compliance e responsabilidade institucional ............ 25 
2. LGPD e segurança da informação em saúde ........................................... 26 
3. ESG e sustentabilidade na gestão da qualidade ...................................... 27 
4. Autoavaliação, organização de evidências e simulações de visita ........... 27 
5. Plano de ação pós-visita e sustentação do certificado .............................. 28 
REFERÊNCIAS.................................................................................................30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 UNIDADE 1 — FUNDAMENTOS DE QUALIDADE, 
AVALIAÇÃO E ACREDITAÇÃO EM SAÚDE 
1. Evolução histórica e modelos internacionais 
A qualidade em saúde não constitui um conceito estático ou meramente 
técnico, mas resulta de um processo histórico profundamente influenciado pelas 
transformações sociais, científicas e institucionais que marcaram o 
desenvolvimento dos sistemas de saúde ao longo do século XX. Inicialmente, a 
qualidade era compreendida como atributo individual do profissional, associada 
à habilidade clínica e à ética pessoal, sem maior preocupação com a 
organização dos serviços ou com os resultados produzidos em escala 
populacional. Esse modelo, centrado na figura do médico, mostrou-se 
insuficiente diante da crescente complexidade dos sistemas de atenção à saúde. 
A partir da segunda metade do século XX, especialmente no contexto pós-
guerra, emergiu a necessidade de modelos sistematizados de avaliação da 
qualidade, impulsionados pela expansão dos serviços de saúde, pelo aumento 
dos custos assistenciais e pela crescente demanda social por segurança e 
efetividade. Nesse cenário, destacam-se as contribuições de Avedis 
Donabedian, que introduziu uma abordagem analítica capaz de transcender o 
desempenho individual e incorporar dimensões organizacionais e sistêmicas da 
atenção à saúde (DONABEDIAN, 2003). 
Paralelamente, diferentes países passaram a desenvolver modelos 
próprios de avaliação e acreditação, como a Joint Commission nos Estados 
Unidos, os sistemas nacionais europeus e iniciativas regionais apoiadas por 
organismos internacionais. Esses modelos compartilham a premissa de que a 
qualidade deve ser monitorada, avaliada e continuamente aprimorada, mas 
diferem quanto ao grau de obrigatoriedade, aos critérios utilizados e à articulação 
com políticas públicas nacionais (SCRIVENS, 1995). 
No plano internacional, a Organização Mundial da Saúde passou a 
desempenhar papel central ao promover a qualidade como eixo estruturante dos 
sistemas de saúde, articulando-a aos princípios de equidade, segurança e 
atenção centrada na pessoa. Essa evolução histórica demonstra que a qualidade 
em saúde deixou de ser um atributo implícito e passou a constituir um 
 
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compromisso institucional e social, exigindo metodologias robustas de avaliação 
e mecanismos formais de reconhecimento, como a acreditação (WHO, 2006). 
2. Estrutura–processo–resultado e valor em saúde 
O modelo estrutura–processo–resultado, formulado por Avedis 
Donabedian, consolidou-se como um dos referenciais teóricos mais influentes 
na avaliação da qualidade em saúde. Sua relevância reside na capacidade de 
organizar a análise da atenção à saúde em dimensões interdependentes, 
permitindo identificar não apenas falhas assistenciais, mas também fragilidades 
organizacionais que impactam diretamente os desfechos clínicos 
(DONABEDIAN, 1988). 
A dimensão estrutural refere-se aos recursos físicos, humanos, 
tecnológicos e organizacionais disponíveis para a prestação do cuidado. Embora 
a presença de estrutura adequada não garanta, por si só, a qualidade da 
assistência, sua ausência compromete significativamente a segurança e a 
efetividade do cuidado. Estrutura, portanto, deve ser compreendida como 
condição necessária, ainda que não suficiente, para a produção de resultados 
satisfatórios. 
O processo diz respeito à forma como o cuidado é efetivamente prestado, 
incluindo práticas clínicas, fluxos assistenciais, comunicação entre equipes e 
interação com o paciente. É nessa dimensão que se manifestam, de maneira 
mais evidente, os efeitos da padronização, da capacitação profissional e da 
cultura organizacional. Processos mal desenhados ou inconsistentes tendem a 
gerar variabilidade indesejada e maior exposição a riscos assistenciais. 
Os resultados, por sua vez, correspondem aos efeitos do cuidado sobre a 
saúde das pessoas e das populações, abrangendo desfechos clínicos, 
segurança, experiência do paciente e impacto econômico. A incorporação do 
conceito de valor em saúde, conforme proposto porPorter, amplia essa 
perspectiva ao relacionar resultados relevantes para o paciente com os custos 
envolvidos em sua obtenção, deslocando o foco da produção de serviços para a 
geração de benefícios efetivos (PORTER, 2010). 
 
 
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3. Acreditação, certificação e licenciamento: diferenças e usos 
A distinção conceitual entre acreditação, certificação e licenciamento é 
fundamental para a compreensão dos mecanismos de regulação e avaliação da 
qualidade em saúde. Embora frequentemente utilizados como sinônimos no 
discurso cotidiano, esses instrumentos possuem naturezas jurídicas, finalidades 
e impactos institucionais distintos, devendo ser analisados de forma rigorosa no 
contexto acadêmico e profissional. 
O licenciamento configura-se como exigência legal para o funcionamento 
dos serviços de saúde, estando vinculado ao poder de polícia do Estado e à 
regulação sanitária. Seu objetivo principal é assegurar condições mínimas de 
segurança e conformidade legal, não se propondo, contudo, a avaliar a 
excelência ou a maturidade organizacional dos serviços. Trata-se, portanto, de 
instrumento obrigatório e de caráter eminentemente normativo. 
A certificação, por sua vez, tem como foco principal a conformidade com 
normas técnicas específicas, como as normas ISO, sendo aplicável a processos, 
produtos ou sistemas de gestão. Embora contribua para a padronização e a 
melhoria de processos, a certificação não avalia, de forma abrangente, a 
integralidade do cuidado ou os resultados assistenciais, limitando-se ao escopo 
normativo definido pela norma adotada. 
A acreditação distingue-se desses instrumentos por seu caráter 
voluntário, educativo e progressivo, orientado à melhoria contínua da qualidade 
e da segurança do cuidado. Conforme destacado por Shaw, a acreditação não 
se limita à verificação de conformidade, mas promove aprendizagem 
organizacional, cultura de qualidade e alinhamento estratégico com os objetivos 
institucionais (SHAW, 2003). No contexto brasileiro, a metodologia da ONA 
materializa essa concepção ao integrar avaliação, desenvolvimento 
organizacional e foco no paciente. 
4. Qualidade centrada na pessoa e equidade 
A incorporação da qualidade centrada na pessoa representa uma inflexão 
paradigmática nos modelos tradicionais de avaliação em saúde, historicamente 
orientados por perspectivas profissionais ou institucionais. Essa abordagem 
 
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reconhece o paciente como sujeito ativo do cuidado, cujas necessidades, valores 
e preferências devem orientar a organização dos serviços e a tomada de decisão 
clínica (IOM, 2001). 
A atenção centrada na pessoa transcende a satisfação do usuário, 
envolvendo aspectos como comunicação efetiva, respeito à autonomia, 
participação no cuidado e continuidade assistencial. Estudos internacionais 
demonstram que serviços organizados segundo essa lógica apresentam 
melhores desfechos clínicos, maior adesão terapêutica e redução de eventos 
adversos, evidenciando a convergência entre qualidade técnica e qualidade 
percebida (WHO, 2016). 
A equidade constitui dimensão indissociável da qualidade em saúde, 
especialmente em sistemas que se orientam pelo princípio da universalidade. 
Não se trata apenas de oferecer o mesmo cuidado a todos, mas de reconhecer 
desigualdades sociais, econômicas e culturais que impactam o acesso e os 
resultados em saúde. A qualidade, nesse sentido, deve ser sensível às 
diferenças, ajustando estratégias e recursos para garantir justiça distributiva. 
No contexto brasileiro, a centralidade da pessoa e da equidade encontra 
respaldo constitucional, especialmente nos arts. 196 e 198 da Constituição 
Federal, que afirmam a saúde como direito de todos e dever do Estado. A Política 
Nacional de Humanização reforça esse compromisso ao propor práticas que 
valorizem usuários, trabalhadores e gestores, integrando qualidade técnica, ética 
e relacional (BRASIL, 2013). 
 5. Impactos organizacionais: governança, eficiência e 
desfechos 
A adoção sistemática de modelos de qualidade e acreditação produz 
impactos significativos na governança das organizações de saúde, ao induzir 
maior clareza de papéis, fortalecimento dos processos decisórios e alinhamento 
estratégico entre missão institucional e práticas assistenciais. A governança 
passa a incorporar a qualidade e a segurança como dimensões centrais da 
gestão, e não como responsabilidades periféricas ou setoriais. 
 
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Do ponto de vista da eficiência, a padronização de processos, o uso de 
indicadores e a gestão baseada em evidências contribuem para a redução de 
desperdícios, retrabalho e variabilidade indesejada. Embora frequentemente 
associada a aumento de custos, a implementação de sistemas de qualidade 
tende, a médio e longo prazo, a promover melhor utilização dos recursos 
disponíveis, com impacto positivo na sustentabilidade organizacional. 
Os desfechos assistenciais constituem o critério último de avaliação do 
valor gerado pelas organizações de saúde. A literatura internacional indica 
associação consistente entre acreditação, melhoria de processos e redução de 
eventos adversos, ainda que reconheça a complexidade metodológica na 
mensuração desses efeitos (SHAW, 2003). Tais evidências reforçam a 
acreditação como instrumento de aprimoramento contínuo, e não como fim em 
si mesma. 
Por fim, os impactos organizacionais da qualidade e da acreditação 
devem ser compreendidos de forma sistêmica, articulando governança, cultura 
organizacional e foco no paciente. Organizações que internalizam esses 
princípios tendem a apresentar maior resiliência, capacidade de adaptação e 
legitimidade social, elementos essenciais em contextos de crescente 
complexidade regulatória e expectativas sociais em relação aos serviços de 
saúde. 
 
 UNIDADE 2 — METODOLOGIA ONA E SISTEMA 
BRASILEIRO DE ACREDITAÇÃO 
 1. Estrutura do Sistema Brasileiro de Acreditação (SBA) e níveis 
de acreditação 
O Sistema Brasileiro de Acreditação (SBA) foi concebido como uma 
estratégia nacional de indução à melhoria contínua da qualidade e da segurança 
nos serviços de saúde, estruturando-se a partir de princípios técnicos, éticos e 
organizacionais alinhados às melhores práticas internacionais. Coordenado pela 
Organização Nacional de Acreditação (ONA), o SBA estabelece um modelo 
 
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avaliativo que transcende a lógica meramente fiscalizatória, assumindo caráter 
educativo, progressivo e orientado ao desenvolvimento institucional. 
A arquitetura do SBA baseia-se na atuação integrada entre a ONA, as 
Instituições Acreditadoras Credenciadas (IACs) e as organizações de saúde 
avaliadas. Essa estrutura garante independência técnica do processo avaliativo, 
ao mesmo tempo em que assegura padronização metodológica e isonomia na 
aplicação dos critérios. Diferentemente de modelos centralizados, o SBA aposta 
na descentralização operacional com centralização normativa, estratégia que 
favorece capilaridade sem perda de rigor. 
Os níveis de acreditação — tradicionalmente denominados Acreditado, 
Acreditado Pleno e Acreditado com Excelência — representam estágios de 
maturidade organizacional, e não categorias estanques de qualidade. Cada nível 
pressupõe requisitos cumulativos, ampliando progressivamente o foco: da 
segurança estrutural e assistencial, para a gestão integrada dos processos e, 
por fim, para a cultura organizacional orientada a resultados sustentáveis e 
inovação (ONA, Manual OPSS 2022/2025). 
A compreensão dos níveis como uma jornada de desenvolvimento 
institucional é fundamental para evitar interpretações reducionistas do processo 
de acreditação. A metodologia ONA enfatiza que a progressão entre níveis deve 
ser resultado de amadurecimento real da gestão e da assistência, e não apenas 
de adequações pontuais para fins de certificação, reforçando o compromisso 
com a qualidade como valor organizacional permanente. 
2. Requisitos transversais e evidências 
Osrequisitos transversais constituem um dos pilares metodológicos mais 
relevantes da acreditação ONA, pois atravessam diferentes áreas, processos e 
níveis organizacionais, promovendo integração sistêmica e coerência 
institucional. Esses requisitos refletem a compreensão de que a qualidade em 
saúde não pode ser fragmentada em setores isolados, mas deve permear toda 
a organização, da governança à assistência direta ao paciente. 
Entre os principais requisitos transversais destacam-se aqueles 
relacionados à segurança do paciente, gestão de riscos, liderança, 
 
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comunicação, educação permanente, ética e foco no cliente. Tais elementos não 
se restringem a áreas específicas, mas devem ser evidenciados de forma 
consistente em múltiplos processos e práticas organizacionais, funcionando 
como indicadores da maturidade do sistema de gestão da qualidade (ONA, 
2022). 
A noção de evidência assume papel central nesse contexto. Na 
metodologia ONA, evidenciar não significa apenas apresentar documentos ou 
registros formais, mas demonstrar, de forma rastreável e coerente, que os 
processos estão implementados, monitorados e efetivamente utilizados na 
prática cotidiana. Evidências frágeis, desconectadas da realidade assistencial, 
tendem a revelar formalismo excessivo e baixa internalização dos princípios da 
qualidade. 
Do ponto de vista pedagógico, a centralidade das evidências induz as 
organizações a desenvolverem pensamento crítico sobre seus próprios 
processos, estimulando a análise de resultados, a aprendizagem organizacional 
e a melhoria contínua. Assim, os requisitos transversais operam como vetores 
de integração e consistência, evitando abordagens compartimentalizadas e 
promovendo visão sistêmica da qualidade. 
3. Normas orientadoras e normas de avaliação 
A metodologia ONA estrutura-se a partir da articulação entre normas 
orientadoras e normas de avaliação, cada qual com funções complementares no 
processo de acreditação. As normas orientadoras apresentam diretrizes 
conceituais e expectativas gerais de qualidade, funcionando como referência 
para o desenvolvimento institucional e para a compreensão do modelo avaliativo 
adotado. 
As normas de avaliação, por sua vez, operacionalizam essas diretrizes 
em critérios objetivos, passíveis de verificação durante o processo avaliativo. 
Elas descrevem requisitos, práticas esperadas e elementos de evidência, 
permitindo maior padronização na condução das visitas de acreditação e maior 
transparência para as organizações avaliadas (ONA, Normas Orientadoras). 
 
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Essa distinção metodológica evita confusões entre orientação e exigência, 
reforçando o caráter educativo da acreditação. Enquanto as normas orientadoras 
estimulam reflexão e planejamento estratégico, as normas de avaliação 
delimitam o escopo da verificação externa, assegurando isonomia e rigor técnico 
no julgamento da conformidade. 
Do ponto de vista acadêmico e institucional, essa estrutura contribui para 
a credibilidade do processo de acreditação, ao equilibrar flexibilidade 
interpretativa com objetividade avaliativa. Organizações que compreendem 
adequadamente essa distinção tendem a utilizar a metodologia ONA não apenas 
como instrumento de certificação, mas como ferramenta contínua de gestão da 
qualidade. 
4. Requisitos CORE e maturidade institucional 
A introdução e o fortalecimento dos chamados requisitos CORE refletem 
a evolução da metodologia ONA em direção a um modelo mais centrado na 
essência da qualidade e da segurança assistencial. Esses requisitos 
representam elementos considerados fundamentais e inegociáveis para o 
funcionamento seguro e ético das organizações de saúde, independentemente 
de porte, complexidade ou nível de acreditação. 
Os requisitos CORE concentram-se em aspectos como liderança efetiva, 
segurança do paciente, gestão de riscos, conformidade regulatória e foco no 
cuidado centrado na pessoa. Sua observância é condição indispensável para a 
progressão na jornada de acreditação, funcionando como base estrutural sobre 
a qual se constroem práticas mais avançadas de gestão e inovação. 
A noção de maturidade institucional, associada a esses requisitos, 
desloca o foco da simples conformidade normativa para a capacidade 
organizacional de aprender, adaptar-se e sustentar melhorias ao longo do tempo. 
Maturidade, nesse contexto, não se confunde com ausência de não 
conformidades, mas com a existência de mecanismos robustos de identificação, 
análise e tratamento de falhas. 
Essa abordagem aproxima a metodologia ONA de modelos 
contemporâneos de excelência organizacional, nos quais a qualidade é 
 
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entendida como processo dinâmico e evolutivo. Ao enfatizar maturidade 
institucional, a ONA reforça a ideia de que a acreditação é um meio para o 
fortalecimento da governança e da cultura organizacional, e não um fim em si 
mesma. 
 5. Transição OPSS 2022/2025 → OPSS 2026: mudanças e 
tendências 
A transição do Manual OPSS 2022/2025 para o OPSS 2026 representa 
um marco relevante na evolução da metodologia de acreditação da ONA, 
refletindo mudanças no contexto assistencial, regulatório e social da saúde. Essa 
atualização responde a desafios contemporâneos como a complexidade das 
redes de cuidado, a transformação digital, a centralidade da experiência do 
paciente e a incorporação de princípios de sustentabilidade e governança. 
Entre as principais tendências anunciadas para o OPSS 2026 destacam-
se a reorganização dos requisitos em jornadas mais integradas, a valorização de 
resultados assistenciais e a ampliação do foco em temas transversais como 
ESG, inovação e cultura organizacional. Observa-se um movimento claro de 
redução do formalismo documental excessivo, com maior ênfase na efetividade 
dos processos e nos impactos gerados para pacientes e profissionais. 
A transição também reforça a expectativa de maior alinhamento entre 
acreditação, estratégia organizacional e responsabilidade social. A qualidade 
passa a ser entendida não apenas como conformidade técnica, mas como 
compromisso institucional com valor em saúde, equidade e sustentabilidade, 
aproximando a metodologia ONA de agendas globais promovidas por 
organismos internacionais e pelo debate contemporâneo em saúde. 
Do ponto de vista das organizações, a adaptação ao OPSS 2026 exige 
leitura crítica, planejamento estratégico e fortalecimento da cultura da qualidade. 
Mais do que adequações pontuais, trata-se de um reposicionamento conceitual, 
no qual a acreditação se consolida como instrumento de transformação 
organizacional contínua, alinhado às demandas atuais e futuras dos sistemas de 
saúde. 
 
 
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 UNIDADE 3 — GESTÃO POR PROCESSOS E 
MELHORIA CONTÍNUA 
1. Mapeamento de processos e desenho de fluxos assistenciais 
A gestão por processos constitui um dos pilares fundamentais dos 
sistemas modernos de qualidade em saúde, ao deslocar o foco da estrutura 
organizacional formal para a forma como o trabalho é efetivamente realizado. 
Processos podem ser compreendidos como conjuntos de atividades inter-
relacionadas que transformam insumos em resultados com valor para o usuário 
final, no caso, o paciente. Essa abordagem permite visualizar a organização 
como um sistema integrado, no qual falhas locais produzem impactos globais. 
O mapeamento de processos assistenciais tem como finalidade 
identificar, descrever e analisar o percurso real do cuidado, desde o acesso do 
paciente ao serviço até a conclusão do atendimento. Diferentemente de 
fluxogramas idealizados, o mapeamento eficaz revela gargalos, redundâncias, 
riscos e pontos críticos de comunicação entre equipes e setores. Essa visão 
sistêmica é essencial para a redução de variabilidade indesejada e para o 
fortalecimento da segurança do paciente (DONABEDIAN, 2003). 
O desenho de fluxos assistenciais deve considerar não apenas a 
eficiência operacional, mas também a experiência do pacientee a coordenação 
do cuidado. Fluxos mal estruturados tendem a gerar atrasos, retrabalho, 
aumento de custos e maior exposição a eventos adversos. Por essa razão, 
organismos internacionais enfatizam a necessidade de alinhar fluxos 
assistenciais às necessidades clínicas, à capacidade instalada e às diretrizes 
baseadas em evidências (WHO, 2006). 
No contexto da acreditação, o mapeamento de processos assume função 
estratégica, pois permite demonstrar coerência entre práticas assistenciais, 
protocolos institucionais e resultados alcançados. Organizações que dominam 
seus processos conseguem evidenciar maturidade organizacional, facilitando a 
rastreabilidade das ações e a integração entre qualidade, segurança e 
governança. 
 
 
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2. Padronização (POPs), gestão documental e rastreabilidade 
A padronização dos processos, materializada por meio de Procedimentos 
Operacionais Padrão (POPs), constitui elemento essencial para a consistência 
do cuidado e para a redução da variabilidade clínica e administrativa. Em 
serviços de saúde complexos, a ausência de padronização tende a gerar 
dependência excessiva do desempenho individual, aumentando o risco de falhas 
e inconsistências assistenciais. 
Os POPs devem ser compreendidos como instrumentos vivos de gestão, 
construídos a partir da prática real e periodicamente revisados à luz de 
evidências científicas, requisitos regulatórios e resultados monitorados. 
Documentos meramente formais, desconectados da rotina assistencial, não 
cumprem sua função organizacional e fragilizam o sistema de qualidade, aspecto 
frequentemente observado em avaliações externas (ONA, 2022). 
A gestão documental envolve não apenas a elaboração de normas e 
procedimentos, mas também o controle de versões, a acessibilidade, a 
capacitação dos profissionais e a garantia de uso efetivo. Sistemas de gestão da 
qualidade eficazes asseguram que a informação correta esteja disponível no 
momento certo, contribuindo para decisões seguras e coerentes com os padrões 
institucionais (ISO 9001:2015). 
A rastreabilidade, por sua vez, permite acompanhar a execução dos 
processos ao longo do tempo, relacionando registros, decisões e resultados. Em 
saúde, a rastreabilidade assume dimensão ética e legal, especialmente no que 
se refere à segurança do paciente, à responsabilização profissional e à 
transparência institucional. No contexto da acreditação, evidenciar 
rastreabilidade consistente é indicativo de maturidade e confiabilidade 
organizacional. 
3. Ferramentas de melhoria (PDCA/PDSA, Lean, 5S, A3) 
A melhoria contínua em saúde fundamenta-se na aplicação sistemática 
de métodos e ferramentas capazes de promover aprendizagem organizacional 
e aperfeiçoamento progressivo dos processos. Entre essas ferramentas, 
destacam-se os ciclos PDCA e PDSA, amplamente difundidos na gestão da 
 
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qualidade e adaptados ao contexto da assistência à saúde por sua simplicidade 
e eficácia (DEMING, 2000). 
O ciclo PDCA — planejar, executar, verificar e agir — permite testar 
mudanças em pequena escala, avaliar seus efeitos e institucionalizar melhorias 
bem-sucedidas. No ambiente assistencial, essa abordagem favorece a tomada 
de decisão baseada em dados e reduz o risco de intervenções abruptas sem 
avaliação prévia. O modelo PDSA, por sua vez, enfatiza o aprendizado contínuo 
como elemento central do processo de melhoria. 
A metodologia Lean Healthcare introduz uma perspectiva complementar 
ao focar na eliminação de desperdícios e na maximização do valor para o 
paciente. Desperdícios como esperas prolongadas, retrabalho, movimentações 
desnecessárias e excesso de etapas burocráticas comprometem tanto a 
eficiência quanto a experiência do usuário. A aplicação do pensamento Lean em 
saúde tem demonstrado impactos positivos na redução de custos e na melhoria 
dos fluxos assistenciais (WOMACK; JONES, 2003). 
Ferramentas como 5S e A3 contribuem para a organização do ambiente 
de trabalho, a padronização visual e a resolução estruturada de problemas. 
Embora simples, essas ferramentas possuem elevado potencial transformador 
quando integradas a uma cultura organizacional orientada à qualidade. Seu uso 
sistemático reforça a disciplina operacional e a responsabilidade compartilhada 
pela melhoria contínua. 
4. Auditoria interna, não conformidades e ações corretivas 
A auditoria interna constitui instrumento fundamental para a avaliação 
sistemática da conformidade dos processos e para a identificação de 
oportunidades de melhoria. Diferentemente da auditoria externa, seu objetivo 
principal não é a certificação, mas o fortalecimento da governança e da cultura 
de qualidade, por meio da análise crítica das práticas organizacionais. 
Auditorias eficazes devem ser planejadas com base em riscos, 
prioridades estratégicas e resultados de desempenho. A abordagem meramente 
checklist, dissociada da análise crítica dos processos, tende a gerar baixo 
impacto organizacional. Em contrapartida, auditorias orientadas à compreensão 
 
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das causas das não conformidades promovem aprendizagem e engajamento 
das equipes (ISO 9001:2015). 
A identificação de não conformidades não deve ser interpretada como 
falha individual, mas como oportunidade de aprimoramento do sistema. No 
contexto da saúde, a cultura punitiva associada a erros compromete a 
transparência e dificulta a melhoria contínua. Por essa razão, modelos 
contemporâneos de qualidade defendem abordagens sistêmicas, focadas na 
análise de processos e na prevenção de recorrências. 
As ações corretivas e preventivas devem ser estruturadas a partir da 
análise de causa raiz, garantindo que as intervenções tratem efetivamente os 
fatores subjacentes aos problemas identificados. A simples correção pontual, 
sem revisão do processo, tende a produzir soluções temporárias e 
insustentáveis. A integração entre auditoria, análise crítica e gestão de riscos 
fortalece a capacidade institucional de evoluir de forma consistente. 
5. Sustentação de melhorias e cultura organizacional 
A sustentabilidade das melhorias implementadas representa um dos 
maiores desafios da gestão da qualidade em saúde. Mudanças pontuais, 
dissociadas de uma cultura organizacional favorável, tendem a se dissipar ao 
longo do tempo, especialmente diante de rotatividade de profissionais, pressão 
assistencial e mudanças de liderança. 
A cultura organizacional pode ser compreendida como o conjunto de 
valores, crenças e práticas compartilhadas que orientam o comportamento dos 
membros da organização. Em sistemas de saúde de alta confiabilidade, a cultura 
da qualidade e da segurança é reforçada continuamente por meio de liderança 
ativa, comunicação transparente e aprendizado organizacional permanente 
(IOM, 2001). 
A sustentação de melhorias exige mecanismos formais de monitoramento, 
como indicadores de desempenho, reuniões de análise crítica e integração das 
ações de melhoria aos processos decisórios estratégicos. Quando a qualidade 
é incorporada à governança institucional, deixa de ser um projeto isolado e passa 
a constituir eixo estruturante da organização. 
 
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No contexto da acreditação, a cultura organizacional orientada à melhoria 
contínua é um dos principais diferenciais entre organizações que mantêm seus 
padrões ao longo do tempo e aquelas que enfrentam ciclos recorrentes de 
conformidade superficial. A consolidação dessa cultura representa, portanto, não 
apenas requisito metodológico, mas condição essencial para a excelência e a 
sustentabilidade dos serviços de saúde. 
 
 UNIDADE 4 — SEGURANÇA DO PACIENTE E 
GESTÃO DE RISCOS 
 1. Cultura de segurança, cultura justa e aprendizagem 
organizacional 
A segurança do paciente consolidou-se como dimensão central da 
qualidade em saúde a partir do reconhecimento de que eventos adversos 
representam importante causa de morbimortalidade evitável nos sistemas de 
saúde contemporâneos. O relatórioTo Err is Human, do Institute of Medicine, 
marcou esse debate ao evidenciar que erros assistenciais decorrem 
majoritariamente de falhas sistêmicas, e não de condutas individuais isoladas, 
deslocando o foco da culpabilização para a melhoria dos processos (IOM, 2001). 
Nesse contexto, a cultura de segurança emerge como fundamento 
indispensável para a prevenção de danos. Trata-se de um conjunto de valores, 
atitudes e comportamentos compartilhados que priorizam a segurança acima de 
metas concorrentes, como produtividade ou redução de custos. Organizações 
com cultura de segurança madura incentivam a comunicação aberta, o reporte 
de incidentes e o aprendizado contínuo, reconhecendo que a identificação 
precoce de falhas é condição para a melhoria sustentável. 
A noção de cultura justa complementa esse paradigma ao estabelecer 
equilíbrio entre responsabilidade individual e responsabilidade organizacional. 
Diferentemente de culturas punitivas, a cultura justa distingue erros humanos 
não intencionais, condutas de risco e comportamentos deliberadamente 
negligentes, promovendo respostas proporcionais e educativas. Esse modelo 
 
18 
 
favorece a confiança institucional e reduz a subnotificação de incidentes, aspecto 
crítico para a gestão de riscos em saúde (REASON, 2000). 
A aprendizagem organizacional constitui o elo entre cultura de segurança 
e melhoria contínua. Organizações que aprendem sistematicamente a partir de 
falhas e quase falhas desenvolvem maior resiliência e capacidade adaptativa. 
No âmbito da acreditação, a ONA valoriza explicitamente ambientes que 
demonstram aprendizado institucional estruturado, evidenciando que a 
segurança do paciente não se limita a protocolos, mas se manifesta na forma 
como a organização interpreta e responde aos riscos. 
2. Identificação e gestão de riscos (ISO 31000, FMEA, RCA) 
A gestão de riscos em saúde consiste em processo estruturado destinado 
a identificar, analisar, avaliar e tratar riscos que possam comprometer a 
segurança do paciente, dos profissionais e da organização. A norma ISO 31000 
estabelece diretrizes amplas para a gestão de riscos, enfatizando que o risco 
deve ser compreendido como efeito da incerteza sobre os objetivos 
organizacionais, abordagem plenamente aplicável ao contexto da assistência à 
saúde (ISO 31000:2018). 
A identificação de riscos pode ocorrer de forma proativa ou reativa. 
Abordagens proativas, como a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA), 
permitem antecipar falhas potenciais antes que causem danos, sendo 
especialmente úteis na implantação de novos processos, tecnologias ou fluxos 
assistenciais. Ao priorizar riscos com maior impacto e probabilidade, a FMEA 
contribui para intervenções preventivas mais eficazes. 
As abordagens reativas, por sua vez, concentram-se na análise de 
eventos já ocorridos, utilizando ferramentas como a Análise de Causa Raiz 
(RCA). Essa metodologia busca identificar fatores sistêmicos subjacentes aos 
incidentes, evitando explicações simplistas centradas no erro humano. A RCA é 
amplamente recomendada por organismos internacionais e pela própria ONA 
como instrumento de aprendizado organizacional e prevenção de recorrências. 
A integração dessas ferramentas em um sistema institucional de gestão 
de riscos fortalece a governança clínica e a maturidade organizacional. 
 
19 
 
Organizações acreditadas demonstram não apenas a aplicação pontual dessas 
metodologias, mas sua incorporação aos processos decisórios, evidenciando 
que a gestão de riscos é prática contínua e estratégica, e não resposta episódica 
a eventos críticos. 
3. Protocolos e práticas seguras 
Os protocolos assistenciais representam instrumentos essenciais para a 
promoção da segurança do paciente, ao traduzirem evidências científicas e 
diretrizes clínicas em práticas padronizadas. Protocolos bem estruturados 
reduzem a variabilidade indesejada, promovem consistência do cuidado e 
funcionam como barreiras de proteção contra erros previsíveis, especialmente 
em ambientes de alta complexidade. 
No Brasil, o Programa Nacional de Segurança do Paciente estabeleceu 
protocolos prioritários, como identificação correta do paciente, cirurgia segura, 
prevenção de quedas e segurança na prescrição, uso e administração de 
medicamentos. Esses protocolos constituem referência normativa e técnica para 
os serviços de saúde, sendo frequentemente avaliados em processos de 
acreditação (BRASIL, Portaria nº 529/2013). 
Entretanto, a simples existência de protocolos não garante práticas 
seguras. A efetividade depende de fatores como capacitação contínua, adesão 
das equipes, monitoramento de conformidade e revisão periódica à luz de novos 
conhecimentos e resultados. Protocolos desatualizados ou desconectados da 
realidade operacional tendem a perder legitimidade e impacto prático. 
A metodologia de acreditação da ONA valoriza a implementação efetiva 
de protocolos, associando-os a indicadores, auditorias internas e análise de 
eventos adversos. Essa abordagem reforça a compreensão de que práticas 
seguras devem ser incorporadas à rotina assistencial e sustentadas por cultura 
organizacional favorável, integrando segurança, qualidade e governança clínica. 
4. Notificação, análise de incidentes e barreiras de prevenção 
A notificação de incidentes constitui elemento central dos sistemas de 
segurança do paciente, ao permitir a identificação de falhas e vulnerabilidades 
 
20 
 
antes que se traduzam em danos graves. Sistemas eficazes de notificação 
incentivam o reporte voluntário, confidencial e não punitivo, reconhecendo que a 
transparência é condição indispensável para o aprendizado organizacional. 
A análise sistemática dos incidentes notificados possibilita identificar 
padrões recorrentes, fatores contribuintes e fragilidades estruturais. Essa análise 
deve ir além da descrição do evento, buscando compreender o contexto 
organizacional, os processos envolvidos e as condições latentes que 
favoreceram sua ocorrência. Tal abordagem está alinhada ao modelo de 
acidentes organizacionais proposto por Reason, amplamente adotado na 
segurança em saúde (REASON, 2000). 
As barreiras de prevenção representam mecanismos físicos, tecnológicos 
ou organizacionais destinados a interromper a progressão do erro antes que 
atinja o paciente. Exemplos incluem duplas checagens, alarmes, padronização 
de rotulagem e sistemas informatizados de apoio à decisão clínica. A eficácia 
dessas barreiras depende de seu desenho adequado e de sua integração aos 
fluxos assistenciais reais. 
No contexto da acreditação, a existência de sistemas estruturados de 
notificação, análise e implementação de barreiras preventivas é indicativa de 
maturidade em segurança do paciente. Organizações que utilizam incidentes 
como fonte de aprendizado demonstram compromisso com a melhoria contínua 
e com a proteção efetiva dos usuários e profissionais. 
5. Integração com indicadores e com a acreditação 
A integração entre segurança do paciente, indicadores de desempenho e 
processos de acreditação é fundamental para transformar dados em ações 
estratégicas. Indicadores de segurança permitem monitorar tendências, avaliar 
a efetividade das intervenções e subsidiar a tomada de decisão em diferentes 
níveis organizacionais. Sem mensuração sistemática, iniciativas de segurança 
tendem a permanecer fragmentadas e reativas. 
Indicadores como taxas de infecção, eventos adversos, quedas e erros de 
medicação devem ser analisados de forma contextualizada, considerando 
características da população atendida e da complexidade assistencial. A 
 
21 
 
utilização isolada de números, sem análise crítica, pode gerar interpretações 
equivocadas e decisões inadequadas, comprometendo a credibilidade dos 
sistemas de qualidade (DONABEDIAN, 2003). 
A metodologia de acreditação da ONA reforça a necessidade de 
articulação entre indicadores, gestão de riscos e melhoriacontínua. Durante os 
processos avaliativos, espera-se que as organizações demonstrem não apenas 
a existência de indicadores, mas sua utilização efetiva para orientar ações 
corretivas, preventivas e estratégicas, evidenciando coerência entre dados, 
decisões e resultados. 
Por fim, a integração da segurança do paciente à acreditação consolida a 
qualidade como valor institucional e não como exigência episódica. 
Organizações que internalizam essa lógica tendem a apresentar maior 
consistência assistencial, melhores desfechos clínicos e maior confiança social, 
reafirmando a segurança do paciente como eixo estruturante da excelência em 
saúde. 
 
 UNIDADE 5 — INDICADORES, DESEMPENHO E 
GOVERNANÇA CLÍNICA 
1. Construção e validação de indicadores 
Os indicadores de desempenho constituem instrumentos centrais para a 
gestão da qualidade em saúde, pois permitem traduzir fenômenos complexos 
em informações mensuráveis, comparáveis e passíveis de monitoramento ao 
longo do tempo. A construção de indicadores exige clareza conceitual quanto 
aos objetivos organizacionais e alinhamento com as dimensões clássicas da 
qualidade — estrutura, processo e resultado — conforme sistematizado por 
Donabedian (DONABEDIAN, 2003). 
A definição de um indicador deve considerar critérios técnicos como 
relevância, validade, confiabilidade, sensibilidade e viabilidade operacional. 
Indicadores mal definidos ou excessivamente complexos tendem a gerar dados 
pouco úteis para a tomada de decisão, comprometendo a credibilidade dos 
sistemas de monitoramento. Por essa razão, organismos internacionais 
 
22 
 
recomendam a utilização de conjuntos enxutos de indicadores, diretamente 
relacionados a riscos prioritários e objetivos estratégicos (WHO, 2018). 
A validação dos indicadores constitui etapa essencial do processo, 
envolvendo testes de consistência dos dados, revisão periódica das definições 
operacionais e capacitação das equipes responsáveis pela coleta e análise. 
Indicadores não validados podem induzir a decisões equivocadas, 
especialmente quando utilizados como base para comparações internas ou 
externas e para avaliação de desempenho institucional. 
No contexto da acreditação, a ONA valoriza indicadores que demonstrem 
capacidade analítica e uso efetivo das informações geradas. Mais do que cumprir 
exigências formais, espera-se que os indicadores sustentem ciclos de melhoria 
contínua, evidenciando maturidade organizacional e compromisso com 
resultados assistenciais e gerenciais relevantes. 
2. Painéis gerenciais e gestão à vista 
Os painéis gerenciais configuram instrumentos estratégicos para a 
visualização integrada do desempenho organizacional, permitindo que gestores 
e equipes acompanhem, em tempo oportuno, indicadores críticos de qualidade, 
segurança, eficiência e experiência do paciente. A gestão à vista, ao tornar os 
resultados transparentes, favorece o alinhamento das ações cotidianas aos 
objetivos institucionais. 
A construção de painéis eficazes requer seleção criteriosa de indicadores, 
evitando excesso de informações que dificultem a interpretação e a priorização. 
Painéis bem estruturados organizam dados de forma hierarquizada, destacando 
desvios relevantes e facilitando a identificação de tendências, o que contribui 
para respostas mais ágeis e fundamentadas (KAPLAN; NORTON, 1997). 
No ambiente assistencial, a gestão à vista também desempenha papel 
pedagógico, ao estimular o engajamento das equipes e a corresponsabilização 
pelos resultados. Quando os profissionais compreendem como suas ações 
impactam os indicadores, fortalece-se a cultura de melhoria contínua e a 
percepção de sentido no trabalho, elementos fundamentais para a 
sustentabilidade das iniciativas de qualidade. 
 
23 
 
A metodologia de acreditação reconhece o valor dos painéis gerenciais 
como evidência de governança e maturidade. Organizações que utilizam dados 
de forma sistemática e integrada demonstram capacidade de transformar 
informação em ação, superando abordagens reativas e fragmentadas da gestão 
da qualidade. 
3. Benchmarking, metas e priorização por risco 
O benchmarking consiste na comparação sistemática de indicadores e 
práticas organizacionais com referências internas ou externas, visando 
identificar oportunidades de melhoria e estimular o aprendizado institucional. Em 
saúde, essa prática permite contextualizar o desempenho próprio frente a 
padrões reconhecidos, evitando análises isoladas ou autorreferenciadas. 
A definição de metas deve ser realista, progressiva e alinhada ao perfil 
assistencial e à capacidade organizacional. Metas excessivamente ambiciosas 
ou descoladas da realidade tendem a gerar frustração e descrédito nos sistemas 
de avaliação. Por outro lado, metas pouco desafiadoras comprometem o 
potencial transformador da gestão por indicadores (WHO, 2018). 
A priorização por risco representa abordagem estratégica que orienta a 
alocação de recursos e esforços para áreas com maior impacto potencial sobre 
a segurança do paciente e os desfechos assistenciais. Ao integrar dados de 
desempenho com análises de risco, as organizações conseguem direcionar 
ações de melhoria de forma mais eficaz e racional. 
No contexto da acreditação, a utilização de benchmarking e priorização 
por risco demonstra maturidade analítica e capacidade de gestão baseada em 
evidências. A ONA valoriza organizações que utilizam comparações e análises 
críticas para sustentar decisões estratégicas, reforçando a lógica de melhoria 
contínua orientada a resultados. 
4. Governança clínica e integração multiprofissional 
A governança clínica refere-se ao conjunto de estruturas, processos e 
responsabilidades destinados a assegurar que a qualidade e a segurança do 
cuidado sejam prioridades institucionais permanentes. Trata-se de conceito que 
 
24 
 
integra gestão, prática clínica e responsabilidade organizacional, superando 
dicotomias tradicionais entre áreas assistenciais e administrativas. 
A efetividade da governança clínica depende da integração 
multiprofissional e da clareza de papéis e responsabilidades. Equipes que atuam 
de forma fragmentada tendem a apresentar falhas de comunicação e 
inconsistências assistenciais. Em contrapartida, modelos colaborativos 
favorecem decisões compartilhadas, continuidade do cuidado e melhor utilização 
dos recursos disponíveis (IOM, 2001). 
A liderança clínica desempenha papel central nesse processo, ao articular 
diretrizes institucionais, evidências científicas e realidade assistencial. Líderes 
comprometidos com a qualidade influenciam positivamente a cultura 
organizacional, promovendo ambientes mais seguros e orientados ao 
aprendizado contínuo. 
No âmbito da acreditação, a governança clínica é avaliada a partir da 
capacidade da organização de demonstrar integração entre indicadores, gestão 
de riscos, protocolos assistenciais e resultados. Essa integração evidencia que 
a qualidade não é responsabilidade isolada de setores específicos, mas 
compromisso coletivo e estratégico. 
5. Experiência do paciente e avaliação de satisfação 
A experiência do paciente consolidou-se como dimensão essencial da 
qualidade em saúde, complementando indicadores clínicos tradicionais e 
ampliando a compreensão dos resultados assistenciais. Diferentemente da 
satisfação, que reflete percepções pontuais, a experiência abrange toda a 
jornada do paciente, incluindo acesso, comunicação, acolhimento e continuidade 
do cuidado (WHO, 2016). 
A avaliação sistemática da experiência do paciente fornece informações 
valiosas para a melhoria dos processos e para o fortalecimento do cuidado 
centrado na pessoa. Instrumentos como pesquisas estruturadas, entrevistas e 
análise de relatos permitem identificar fragilidades e oportunidades de 
aprimoramento que nem sempre são captadas por indicadores clínicos ou 
administrativos. 
 
25 
 
A incorporação da voz do paciente à governançaclínica reforça princípios 
de transparência, equidade e corresponsabilização. Organizações que utilizam 
ativamente esses dados tendem a desenvolver soluções mais alinhadas às 
necessidades reais dos usuários, promovendo maior adesão ao cuidado e 
melhores desfechos em saúde. 
No contexto da acreditação, a valorização da experiência do paciente 
reflete a evolução do conceito de qualidade para além da conformidade técnica. 
A ONA reconhece que a excelência em saúde pressupõe escuta qualificada, 
respeito à autonomia e compromisso com a dignidade humana, integrando 
desempenho clínico e experiência vivida pelo usuário. 
 
 UNIDADE 6 — CONFORMIDADE, ESG, DIGITAL E 
PREPARAÇÃO PARA AVALIAÇÃO 
 1. Regulação sanitária, compliance e responsabilidade 
institucional 
A regulação sanitária constitui o alicerce normativo mínimo para o 
funcionamento dos serviços de saúde, expressando o dever do Estado de 
proteger a saúde coletiva por meio de padrões legais de segurança, qualidade e 
ética. Diferentemente da acreditação, a regulação possui caráter obrigatório e 
coercitivo, sendo exercida por órgãos de vigilância sanitária que fiscalizam o 
cumprimento de requisitos legais indispensáveis à operação das organizações 
de saúde. 
O compliance em saúde emerge como estratégia institucional voltada à 
conformidade regulatória, ética e legal, transcendendo o simples atendimento a 
normas para incorporar práticas de governança, integridade e gestão de riscos. 
Programas de compliance eficazes articulam políticas internas, capacitação 
contínua, canais de denúncia e monitoramento sistemático, reduzindo riscos 
legais, assistenciais e reputacionais (OECD, 2015). 
A responsabilidade institucional em saúde não se limita à observância 
formal da legislação, mas abrange a garantia de ambientes seguros, decisões 
éticas e proteção dos direitos dos usuários e profissionais. Nesse sentido, a 
 
26 
 
conformidade regulatória deve ser compreendida como condição necessária, 
porém insuficiente, para a excelência assistencial, exigindo integração com 
sistemas de qualidade e segurança. 
No contexto da acreditação, a ONA pressupõe plena conformidade 
regulatória como requisito básico, reforçando que não há qualidade sustentável 
sem legalidade. Organizações que integram compliance à governança 
institucional demonstram maior maturidade organizacional, capacidade de 
prevenção de riscos e alinhamento com os princípios do Estado Democrático de 
Direito. 
2. LGPD e segurança da informação em saúde 
A transformação digital dos serviços de saúde ampliou exponencialmente 
o volume, a sensibilidade e a circulação de dados pessoais, especialmente 
dados relativos à saúde, classificados pela Lei Geral de Proteção de Dados como 
dados sensíveis. Nesse cenário, a LGPD (Lei nº 13.709/2018) impõe novo 
paradigma de responsabilidade institucional, exigindo tratamento ético, seguro e 
transparente das informações dos usuários. 
A adequação à LGPD em saúde envolve múltiplas dimensões, incluindo 
governança de dados, definição de bases legais para o tratamento, controle de 
acesso, rastreabilidade, gestão de incidentes e capacitação das equipes. A 
segurança da informação deixa de ser tema exclusivamente tecnológico e passa 
a integrar a agenda estratégica das organizações, com impacto direto na 
confiança dos pacientes e na legitimidade institucional. 
A adoção de medidas técnicas e administrativas proporcionais aos riscos 
é requisito central da legislação, aproximando a LGPD de normas internacionais 
de segurança da informação, como a ISO/IEC 27001. Vazamentos de dados, 
acessos indevidos e falhas de confidencialidade podem gerar danos 
significativos aos usuários e à reputação das instituições, além de sanções 
administrativas relevantes. 
No âmbito da acreditação, a proteção de dados e a segurança da 
informação passam a ser avaliadas como componentes da qualidade e da 
governança. A ONA, alinhada às tendências internacionais, reconhece que a 
 
27 
 
confiança do paciente e a integridade da informação são elementos 
indissociáveis da segurança do cuidado e da excelência organizacional. 
3. ESG e sustentabilidade na gestão da qualidade 
A incorporação dos princípios ESG — ambiental, social e governança — 
à gestão da qualidade em saúde representa evolução significativa do conceito 
de excelência organizacional. Tradicionalmente focada em segurança e 
eficiência assistencial, a qualidade passa a incorporar preocupações com 
sustentabilidade ambiental, impacto social e responsabilidade corporativa, 
refletindo demandas globais contemporâneas. 
No eixo ambiental, organizações de saúde são chamadas a gerenciar de 
forma responsável recursos naturais, resíduos, energia e emissões, reduzindo 
impactos ambientais sem comprometer a segurança assistencial. Práticas 
sustentáveis contribuem não apenas para a preservação ambiental, mas 
também para a eficiência operacional e a imagem institucional (BRAZIL HEALTH, 
2025). 
O componente social do ESG relaciona-se à equidade no acesso, às 
condições de trabalho, à diversidade, à inclusão e à relação ética com pacientes 
e comunidades. Serviços de saúde comprometidos com esse eixo demonstram 
sensibilidade às desigualdades sociais e ampliam seu papel como agentes de 
desenvolvimento social. 
A governança, por sua vez, integra os pilares ESG à tomada de decisão 
estratégica, reforçando transparência, accountability e gestão de riscos. A ONA, 
ao sinalizar a incorporação do ESG no OPSS 2026, reforça a compreensão de 
que a sustentabilidade organizacional é inseparável da qualidade e da 
segurança do cuidado, ampliando o horizonte da acreditação para além do 
ambiente assistencial imediato. 
 4. Autoavaliação, organização de evidências e simulações de 
visita 
A autoavaliação constitui etapa estratégica da jornada de acreditação, 
permitindo que a organização identifique lacunas, fortalezas e prioridades antes 
da avaliação externa. Mais do que checklist de conformidade, a autoavaliação 
 
28 
 
eficaz promove reflexão crítica sobre processos, resultados e cultura 
organizacional, funcionando como instrumento de aprendizagem institucional. 
A organização de evidências é elemento central nesse processo. 
Evidências devem demonstrar coerência entre o que está normatizado, o que é 
praticado e os resultados obtidos, assegurando rastreabilidade e consistência. 
Documentos, registros, indicadores e relatos de prática devem ser integrados de 
forma lógica, evitando fragmentação e excesso de formalismo. 
As simulações de visita, frequentemente conduzidas como auditorias 
internas ampliadas, permitem testar a prontidão institucional, preparar equipes e 
ajustar fluxos de comunicação. Essas simulações contribuem para reduzir 
ansiedade, alinhar expectativas e fortalecer a cultura de transparência e 
aprendizado, aspectos valorizados nos processos avaliativos da ONA. 
Do ponto de vista metodológico, a preparação estruturada para a 
avaliação reforça a ideia de que a acreditação não é evento isolado, mas 
culminação de um processo contínuo de melhoria. Organizações que utilizam a 
autoavaliação como ferramenta estratégica tendem a extrair maior valor do 
processo acreditador. 
5. Plano de ação pós-visita e sustentação do certificado 
A visita de acreditação não representa o término da jornada de qualidade, 
mas um marco dentro de um ciclo contínuo de aprimoramento. O plano de ação 
pós-visita constitui instrumento essencial para tratar oportunidades de melhoria 
identificadas, corrigir fragilidades e consolidar avanços alcançados durante o 
processo avaliativo. 
Planos de ação eficazes devem ser priorizados por risco e impacto, conter 
responsáveis definidos, prazos realistas e indicadores de acompanhamento. A 
ausência de monitoramento sistemático compromete a efetividade das ações e 
favorece a recorrência de não conformidades, fragilizando a sustentabilidade do 
certificado obtido.A sustentação da acreditação exige integração das ações de melhoria à 
governança institucional, evitando que a qualidade seja tratada como projeto 
temporário. Liderança ativa, análise periódica de indicadores e incorporação das 
 
29 
 
lições aprendidas aos processos decisórios são condições fundamentais para 
manter o nível de desempenho alcançado. 
Por fim, a sustentação do certificado reflete a consolidação de uma cultura 
organizacional orientada à excelência, à segurança e à responsabilidade social. 
Organizações que internalizam esses valores demonstram não apenas 
conformidade metodológica, mas compromisso ético e estratégico com a 
qualidade em saúde, alinhando-se às exigências contemporâneas da 
acreditação e às expectativas da sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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