Projeto Raízes de Cascavel

Prévia do material em texto

INSTITUIÇÃO: __________________________________
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO
NOME DO ALUNO: _______________________________
PROJETO INTEGRADO
Raízes de Cascavel
Planejamento de um negócio sustentável de cestas da agricultura familiar
Cascavel PR
2026
NOME DO ALUNO: _______________________________
PROJETO INTEGRADO
Raízes de Cascavel
Planejamento de um negócio sustentável de cestas da agricultura familiar
Trabalho apresentado como requisito de aproveitamento da disciplina Projeto Integrado do Curso Superior de Tecnologia em Gestão.
Cascavel PR
2026
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	4
2 DESENVOLVIMENTO	5
2.1 Etapa 1 Análise do contexto regional	5
2.2 Etapa 2 Concepção da ideia de negócio	7
2.3 Etapa 3 Modelo de negócios Canvas	9
2.4 Etapa 4 Planejamento e gestão do projeto	10
2.5 Etapa 5 Sustentabilidade e responsabilidade social	15
2.6 Etapa 6 Reflexão sobre cidadania e impacto social	17
3 CONCLUSÃO	20
REFERÊNCIAS	21
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento de um empreendimento sustentável exige compreender o território, identificar necessidades e organizar recursos capazes de produzir resultados econômicos e sociais. Este Projeto Integrado apresenta a proposta Raízes de Cascavel, destinada à comercialização planejada de cestas de hortifrúti provenientes da agricultura familiar em Cascavel, no Paraná. O negócio será estruturado para aproximar produtores e consumidores, reduzir perdas na comercialização e adotar embalagens retornáveis, articulando gestão, inovação, empreendedorismo e responsabilidade social.
O objetivo geral consiste em elaborar um modelo de negócio sustentável adequado ao contexto regional. Como objetivos específicos, busca-se analisar características e oportunidades do município, selecionar uma ideia de empreendimento, organizar os nove componentes do Canvas e desenvolver um plano de implementação com prazos, responsabilidades, orçamento e riscos. Também se pretende estabelecer práticas ambientais e critérios de inclusão produtiva que permitam avaliar o impacto do empreendimento sobre fornecedores e consumidores.
O trabalho foi desenvolvido por pesquisa documental e bibliográfica de caráter exploratório, mediante consulta a fontes institucionais e artigos científicos publicados a partir de 2020. Os dados municipais foram utilizados para contextualização, enquanto a literatura apoiou a discussão sobre modelos de negócios e sustentabilidade. Não foram realizadas entrevistas ou pesquisas de campo. Dessa forma, o perfil comercial, as metas, os preços e os custos representam hipóteses de planejamento que deverão ser validadas antes da implantação.
A escolha de uma iniciativa ligada à agricultura familiar considera a existência de espaços regionais de comercialização e de articulação entre produtores. O IDR-Paraná (2024) descreve a participação de empreendimentos familiares e artesãos no Show Rural, realizado em Cascavel. Na fundamentação científica, Donner e De Vries (2023) identificam modelos alimentares baseados em redes locais, distribuição e inclusão, apontando a colaboração entre atores como elemento relevante para a sustentabilidade.
Os resultados obtidos nesta atividade são um diagnóstico documental, a seleção fundamentada da ideia, o Canvas preenchido e um plano de implantação de doze semanas. A proposta reúne um investimento inicial estimado de R$ 35.000,00 e indicadores de desempenho comercial, ambiental e social. O relatório apresenta resultados de elaboração e projeções para um futuro empreendimento, cuja viabilidade dependerá da validação de demanda, dos custos efetivos e da capacidade de execução.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Etapa 1 Análise do contexto regional
Características econômicas sociais e culturais
Cascavel está localizada no Oeste do Paraná e apresentou 348.051 habitantes no Censo Demográfico de 2022. Esse dado fornece uma referência para a dimensão do mercado urbano, mas não permite estimar diretamente o número de compradores do empreendimento. A análise comercial deverá considerar bairros atendidos, concorrentes, preços praticados e disponibilidade de entrega, evitando transformar a população total em previsão automática de consumo (IBGE, 2023).
A vinculação regional com a atividade agropecuária e com o empreendedorismo rural constitui uma oportunidade para organizar relações de fornecimento. O Show Rural, realizado no município, reúne iniciativas de produção, tecnologia e comercialização. Em 2024, o pavilhão da agricultura familiar foi anunciado com 42 empreendimentos provenientes de 23 municípios, demonstrando a diversidade de produtos e a existência de redes que podem ser prospectadas pelo negócio, sem pressupor parcerias já estabelecidas (IDR-Paraná, 2024).
No ambiente urbano, as iniciativas comerciais convivem com demandas de acesso, renda e participação social. A Feira Social divulgada pela Prefeitura de Cascavel reúne artesanato, alimentos e produtos da agricultura familiar, com foco em economia solidária e inclusão produtiva. Esse registro indica a presença de espaços locais de geração de renda e permite considerar a cooperação comunitária como oportunidade de articulação futura (Cascavel, 2026).
Os recursos necessários ao empreendimento compreendem a oferta regional de frutas, legumes e verduras, o conhecimento dos agricultores e a infraestrutura de comércio e distribuição. A disponibilidade concreta de fornecedores, água adequada ao uso operacional, espaço de armazenamento e transporte será verificada durante a implantação. O planejamento não pressupõe exploração de novas áreas agrícolas: prioriza compras de produtores já ativos, respeitando a sazonalidade e a capacidade de fornecimento.
A dimensão cultural será incorporada pela valorização da origem dos alimentos e do trabalho das famílias produtoras. A comunicação apresentará os fornecedores com autorização e explicará as variações sazonais das cestas. A proximidade territorial será tratada como condição para fortalecer vínculos e rastreabilidade, sem afirmar que a origem local, isoladamente, garante menor impacto ambiental ou certificação orgânica.
Problemas e necessidades relevantes
A primeira necessidade considerada é ampliar os canais de comercialização de pequenos produtores. Para o projeto, assume-se a hipótese de que a diversificação das vendas e a previsibilidade dos pedidos podem contribuir para a renda e o planejamento de colheitas. A magnitude dessa necessidade deverá ser verificada com os agricultores, pois a presença de feiras não comprova, por si só, dificuldades de escoamento em todas as propriedades.
Diagnóstico das demandas e do público
A segunda necessidade é prevenir perdas de alimentos durante compra, armazenamento e distribuição. O problema possui relevância internacional: o PNUMA (2024) destaca a mensuração do desperdício e a construção de soluções por cooperação. Para Cascavel, não se atribui uma taxa específica de desperdício sem levantamento local. O negócio registrará entradas, vendas, doações e descartes para construir sua própria linha de base e identificar as causas das perdas.
A terceira necessidade é oferecer alternativas de aquisição de hortifrúti com conveniência e informações claras sobre preço, composição e procedência. Trata-se de uma hipótese de demanda a ser testada com consumidores. Quando deslocamentos, horários e falta de previsibilidade dificultam a compra, a organização de pontos de retirada e de entregas programadas pode facilitar o acesso. Contudo, a acessibilidade econômica será analisada por comparação com opções já existentes no município.
Essas três necessidades se relacionam: pedidos antecipados permitem organizar compras, a programação logística pode reduzir sobras e a venda recorrente cria oportunidades de remuneração para fornecedores. A contribuição esperada não será presumida como resultado: dependerá da adesão dos consumidores, da qualidade dos produtos, dos custos e da distribuição efetiva dos benefícios.
Perfil proposto e validação do público alvo
O segmento principal será composto, como hipótese comercial, por adultosentre 25 e 60 anos responsáveis pela compra de alimentos, residentes nos bairros incluídos na rota inicial. Considera-se uma renda familiar mensal de R$ 3.000,00 a R$ 8.000,00 para testar a aceitação de uma cesta de referência de R$ 75,00. Esses intervalos são critérios de segmentação propostos, e não estatísticas de idade ou renda da população de Cascavel.
Os hábitos de consumo a investigar incluem frequência de compra de hortifrúti, uso de WhatsApp, preferência por retirada ou entrega, aceitação de alimentos sazonais e disposição para devolver embalagens. Serão avaliadas também alternativas para pessoas sem acesso digital. A validação inicial prevê conversar com 30 potenciais consumidores e 10 produtores, mediante participação voluntária, e registrar as respostas sem coletar informações pessoais desnecessárias.
O teste de mercado será realizado com 20 assinantes, por quatro semanas, após confirmação dos requisitos de funcionamento. Serão considerados critérios para continuidade: recompra de pelo menos 70%, pontualidade de pelo menos 95% e margem de contribuição positiva. A expansão comercial dependerá da revisão dos preços, do custo logístico e das avaliações recebidas, e não apenas do interesse declarado.
Sustentabilidade e impacto regional esperado
A proposta prevê priorizar compras da agricultura familiar, oferecer orientações sobre conservação dos produtos e criar condições para participação de fornecedores com menor domínio de ferramentas digitais. O desempenho ambiental será acompanhado por perdas e retorno de embalagens; o desempenho social, por valores pagos e permanência dos produtores. Esses indicadores permitirão verificar se a operação entrega os benefícios planejados, em lugar de utilizar a sustentabilidade apenas como argumento comercial.
2.2 Etapa 2 Concepção da ideia de negócio
Foram concebidas três alternativas compatíveis com as oportunidades identificadas. A primeira é a Raízes de Cascavel, operação de cestas de hortifrúti adquiridas da agricultura familiar, com encomendas antecipadas, retirada ou entrega programada e embalagens retornáveis. Sua relevância está na possibilidade de organizar vendas recorrentes e conectar produtores ao mercado urbano, utilizando uma estrutura operacional de pequena escala.
A segunda alternativa é um serviço de educação ambiental e encaminhamento de resíduos orgânicos para tratamento por parceiros habilitados. A ideia responderia à necessidade de melhorar a segregação e a destinação dos materiais, com atendimento a pequenos estabelecimentos. Sua execução, entretanto, demandaria verificação específica da logística, das autorizações aplicáveis e da disponibilidade de instalações receptoras, tornando a implantação inicial mais dependente de infraestrutura externa.
A terceira alternativa é um espaço de comercialização e capacitação para artesãos e produtores locais, com catálogo digital e oficinas de gestão. A iniciativa poderia apoiar empreendedores com dificuldades de divulgação e organização financeira, considerando a presença regional de artesanato e produção familiar. A proposta exigiria construir uma base variada de participantes e gerenciar produtos com diferentes características de fabricação e comercialização.
A escolha foi realizada por uma matriz qualitativa de decisão, com notas de um a cinco e pesos iguais. Os critérios foram aderência regional, investimento acessível, facilidade de teste, impacto social e controle operacional. As notas expressam uma avaliação acadêmica do planejamento e deverão ser revistas após a pesquisa de campo.
	Alternativa
	Região
	Capital
	Teste
	Social
	Gestão
	Total
	Cestas da agricultura familiar
	5
	4
	5
	5
	4
	23
	Serviço de resíduos orgânicos
	4
	3
	3
	4
	2
	16
	Espaço de artesanato e capacitação
	4
	4
	4
	5
	3
	20
Fonte: elaboração própria (2026).
A Raízes de Cascavel foi selecionada por permitir um teste com número limitado de clientes, compras sob encomenda e menor investimento em estrutura própria. O projeto iniciará apenas com hortifrúti in natura e logística terceirizada, evitando ampliar prematuramente sua complexidade. A proposta de valor será: “Conectar famílias de Cascavel à agricultura familiar por meio de cestas sazonais de hortifrúti com origem identificada, compra conveniente e embalagens retornáveis”.
O aspecto inovador proposto é a integração de assinatura flexível, identificação dos produtores, previsão de demanda e controle do retorno de embalagens em uma operação local. O cliente poderá suspender pedidos com antecedência, enquanto o fornecedor receberá informações de compra antes da colheita. A inovação não é apresentada como inédita no mercado, mas como combinação de práticas cuja adequação será testada no território.
2.3 Etapa 3 Modelo de negócios Canvas
O Canvas reúne os nove componentes exigidos nas orientações do Projeto Integrado. A estrutura abaixo apresenta o empreendimento em um quadro integrado e editável. A lógica de circularidade será aplicada à prevenção de perdas e ao reuso de embalagens, vinculando organização econômica e uso de recursos, conforme a discussão de Geissdoerfer et al. (2020).
	PARCERIAS PRINCIPAIS
Agricultores familiares e suas organizações; transportador contratado; pontos de retirada; prestadores de contabilidade e suporte técnico. IDR-Paraná, entidades de capacitação e organizações comunitárias serão prospectados, sem vínculo confirmado.
	ATIVIDADES PRINCIPAIS
Receber pedidos, planejar compras, conferir produtos, montar cestas e organizar rotas. Registrar perdas, pagamentos aos produtores, reclamações e retorno de embalagens.
	PROPOSTA DE VALOR
Cestas sazonais de hortifrúti com origem identificada, compra conveniente e embalagens retornáveis. Compras programadas para reduzir sobras e apoiar a previsibilidade comercial dos produtores.
	RELAÇÃO COM CLIENTES
Atendimento por WhatsApp e presencial, assinatura flexível, confirmação antecipada da composição da cesta, canal de reclamações e pesquisa de satisfação após a entrega.
	SEGMENTO DE CLIENTES
Famílias nos bairros atendidos pela rota inicial; adultos responsáveis pela compra de alimentos. Segmentação inicial proposta: 25 a 60 anos e renda familiar de R$ 3.000,00 a R$ 8.000,00; validar no piloto.
	
	RECURSOS PRINCIPAIS
Espaço adequado, balança, bancadas, equipamentos de conservação, caixas retornáveis e sistema simples de pedidos. Gestor, auxiliar e rede de fornecedores.
	
	CANAIS
WhatsApp Business, catálogo digital, redes sociais e pontos de retirada. Entregas por rota programada e atendimento assistido para pessoas sem acesso digital.
	
	ESTRUTURA DE CUSTOS
Compra de produtos, transporte, taxas e tributos estimados, higiene e desgaste das embalagens; aluguel, trabalho, contabilidade e sistemas. Reserva social de R$ 1,00 por cesta. Custos fixos mensais previstos: R$ 5.000,00.
	FONTES DE RECEITA
Venda de cestas avulsas ou em assinatura flexível, com preço inicial de referência de R$ 75,00 por cesta. O cenário financeiro considera apenas essa receita. Entrega incluída na rota piloto; alterações de rota exigem revisão de custo e preço.
Fonte: elaboração própria (2026).
A revisão do Canvas demonstra coerência entre compra antecipada, cestas sazonais e fornecimento regional. A escala deverá respeitar a capacidade da equipe e a margem por cesta. A proposta social terá reserva financeira explícita.
2.4 Etapa 4 Planejamento e gestão do projeto
O plano de implantação terá duração de doze semanas a partir da autorização para iniciar o empreendimento. A gestão será feita por um responsável geral, com apoio de prestadores especializados. As responsabilidades são atribuídas por função, pois a equipe ainda não está constituída. A operação dependerá da validação dos fornecedores, dos requisitos de funcionamento e da disponibilidade financeira.
	Etapa de planejamento
	Resposta do discente
	Escopo e objetivo
	Implantar uma operação piloto de cestas de hortifrúti em Cascavel, com compras programadas, origem identificada e embalagens retornáveis. Iniciar com 20 assinantes e avaliar a expansão até 80, conformecapacidade e resultados.
	Entregáveis
	Diagnóstico validado; cadastro inicial de 10 produtores prospectados; Canvas revisado; operação regularizada; catálogo; procedimentos de conferência e entrega; piloto de quatro semanas; relatório de avaliação.
	Tarefas
	Pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, análise dos requisitos, preparação do espaço, contratação de transporte, configuração dos pedidos, treinamento e operação piloto. O cronograma detalha as atividades.
	Cronograma e prazos
	Doze semanas, com quatro semanas de piloto entre a semana 8 e a semana 11; avaliação final na semana 12. A abertura depende da conclusão dos requisitos prévios.
	Recursos
	Investimento máximo de R$ 35.000,00; espaço adequado; mobiliário e equipamentos; embalagens; gestor e auxiliar; transporte contratado; catálogo e controles digitais.
	Responsabilidades
	Gestor: coordenação, compras e finanças. Contador: formalização e enquadramento. Apoio técnico: procedimentos e treinamento. Auxiliar: conferência e montagem. Transportador: entregas.
	Riscos
	Baixa adesão, oscilação de oferta e preços, perdas, atrasos e não devolução de embalagens. Mitigações e gatilhos são apresentados no quadro de riscos.
	Orçamento
	R$ 35.000,00 de investimento planejado, incluindo R$ 15.000,00 de capital de giro e R$ 3.500,00 de contingência. Custos fixos previstos de R$ 5.000,00 por mês.
	Plano B
	Adiar a expansão, manter compras sob encomenda, aumentar retiradas, ajustar a composição das cestas e revisar preço e rota. Não utilizar produtos sem qualidade adequada para cumprir pedidos.
Fonte: elaboração própria (2026).
As entregas do projeto serão avaliadas em reuniões semanais. Cada reunião verificará tarefas concluídas, despesas autorizadas e impedimentos. Alterações de escopo precisarão respeitar o limite financeiro. A abertura será adiada se houver pendências que comprometam o funcionamento ou a qualidade dos produtos, evitando considerar a data planejada como autorização suficiente para operar.
Cronograma de tarefas e responsabilidades
	Atividade e entrega
	Prazo
	Responsável
	Critério de conclusão
	Pesquisa com consumidores e produtores
	Semanas 1 e 2
	Gestor
	30 consumidores e 10 produtores consultados; síntese das respostas.
	Revisão da oferta e do Canvas
	Semana 3
	Gestor
	Preço, composição e rota ajustados às evidências.
	Análise de funcionamento e formalização
	Semanas 3 a 5
	Gestor e contador
	Enquadramento e exigências verificados com os órgãos competentes.
	Preparação do espaço e compra de materiais
	Semanas 4 a 6
	Gestor
	Estrutura adequada e itens recebidos dentro do orçamento.
	Seleção de fornecedores e transporte
	Semanas 4 a 6
	Gestor
	Condições de qualidade, compra, pagamento e entrega documentadas.
	Catálogo e controle de pedidos
	Semanas 5 e 6
	Gestor e suporte
	Teste de pedidos, pagamentos e identificação dos lotes concluído.
	Treinamento e teste operacional
	Semana 7
	Gestor e apoio técnico
	Simulação de conferência, montagem, devolução e atendimento.
	Operação piloto com 20 assinantes
	Semanas 8 a 11
	Gestor, auxiliar e transportador
	Quatro ciclos semanais registrados; indicadores apurados.
	Avaliação e decisão de continuidade
	Semana 12
	Gestor
	Relatório de demanda, qualidade, custos e ações corretivas.
Fonte: elaboração própria (2026).
Recursos humanos e rotina operacional
O gestor acumulará coordenação, atendimento, compras e controle financeiro na fase piloto. O auxiliar atuará na conferência e montagem em jornadas compatíveis com a demanda, mediante contratação adequada. O transporte será contratado por rota, sem aquisição de veículo no investimento inicial. A contabilidade e o apoio técnico serão serviços especializados. As estimativas de remuneração deverão ser revistas segundo o vínculo adotado, a carga horária e os encargos incidentes.
Os pedidos serão encerrados com antecedência de 48 horas. Após a confirmação, o gestor informará quantidades aos produtores, conferirá os produtos no recebimento e registrará sua origem. As cestas serão montadas próximas ao momento de saída, com conservação compatível com cada alimento. A entrega ocorrerá em janela comunicada ao cliente; ocorrências serão registradas para ajustes na rota seguinte.
O controle será realizado em uma base simples de pedidos, fornecedores, pagamentos e identificação das embalagens. A documentação financeira permitirá distinguir receita, custo variável e custo fixo. A coleta de dados pessoais será limitada ao necessário para atendimento e entrega, com acesso restrito à equipe e autorização específica para divulgação de imagens ou relatos de produtores.
Orçamento de implantação e capital de giro
O investimento de R$ 35.000,00 é uma estimativa acadêmica, sem cotações comerciais realizadas. Os valores serão confirmados por comparação de fornecedores. A disponibilidade do recurso é uma premissa do projeto, não uma declaração de capital já obtido. A operação deverá ser redimensionada se as cotações superarem o limite planejado.
	Aplicação do investimento
	Valor estimado
	Mobiliário, balança e equipamentos de conservação
	R$ 8.000,00
	Caixas retornáveis e materiais de acondicionamento
	R$ 3.500,00
	Configuração digital e identificação visual
	R$ 1.500,00
	Formalização e adequações iniciais
	R$ 1.500,00
	Divulgação de lançamento
	R$ 1.000,00
	Treinamento e procedimentos iniciais
	R$ 1.000,00
	Reserva para contingências de implantação
	R$ 3.500,00
	Capital de giro
	R$ 15.000,00
	TOTAL
	R$ 35.000,00
Fonte: elaboração própria (2026).
	Custo fixo mensal
	Valor estimado
	Aluguel e uso do espaço
	R$ 1.300,00
	Pró labore e apoio operacional
	R$ 1.800,00
	Contabilidade
	R$ 300,00
	Sistemas e comunicação
	R$ 100,00
	Água, energia e higiene do espaço
	R$ 350,00
	Divulgação recorrente
	R$ 300,00
	Capacitação
	R$ 150,00
	Manutenção
	R$ 200,00
	Destinação de resíduos
	R$ 100,00
	Reserva operacional
	R$ 400,00
	TOTAL MENSAL
	R$ 5.000,00
Fonte: elaboração própria (2026).
O capital de giro apoiará compras e despesas durante a entrada gradual de clientes. A contratação de mão de obra e o preço do espaço são pontos sensíveis: se os valores reais forem superiores, a margem e o ponto de equilíbrio precisarão ser recalculados. A reserva de contingência será utilizada apenas para despesas necessárias, com registro da justificativa e do saldo restante.
Projeção financeira e ponto de equilíbrio
A cesta de referência terá preço projetado de R$ 75,00. O custo variável de R$ 56,00 compreende R$ 47,00 em hortifrúti, R$ 4,00 em transporte por rota, R$ 1,00 em higiene e desgaste de embalagens, R$ 3,00 em taxas e tributos estimados e R$ 1,00 de reserva para ações sociais. O valor tributário deverá ser confirmado pelo contador segundo o enquadramento efetivo, sem pressupor uma alíquota já validada.
A margem de contribuição estimada é de R$ 19,00 por cesta, equivalente a 25,33% do preço. Dividindo-se o custo fixo de R$ 5.000,00 por essa margem, obtêm-se 263,16 cestas; o ponto de equilíbrio operacional exige, portanto, pelo menos 264 cestas mensais. Em um mês padrão de quatro entregas por assinante, isso corresponde a 66 assinantes ativos. A projeção não inclui aquisição de crédito, juros ou recuperação do investimento inicial.
	Cenário mensal
	Cestas
	Receita
	Custo variável
	Resultado operacional
	20 assinantes
	80
	R$ 6.000,00
	R$ 4.480,00
	− R$ 3.480,00
	40 assinantes
	160
	R$ 12.000,00
	R$ 8.960,00
	− R$ 1.960,00
	60 assinantes
	240
	R$ 18.000,00
	R$ 13.440,00
	− R$ 440,00
	80 assinantes
	320
	R$ 24.000,00
	R$ 17.920,00
	R$ 1.080,00
Fonte: elaboração própria (2026). Resultado após dedução dos custos fixos de R$ 5.000,00.
Os três primeiros cenários apresentam perdas operacionais acumuladas de R$ 5.880,00, caso sejam observados em meses sucessivos. Esse montante poderá ser absorvido pelo capital de giro previsto, desde que o fluxo de compras, recebimentos e demais despesas permaneça controlado. O cenário de 80 assinantes será uma meta para até o sexto mês, condicionada à aprovação do piloto e à capacidade de ampliar a produção semcomprometer a qualidade.
A sustentabilidade financeira ainda é sensível à variação dos custos. Se o custo variável subir 10%, passando a R$ 61,60, a margem cairá para R$ 13,40 e o equilíbrio demandará 374 cestas por mês, aproximadamente 94 assinantes no mesmo padrão de frequência. Nesse cenário, a meta de 80 assinantes seria insuficiente. Será necessário negociar custos, rever preço e composição ou reduzir despesas fixas antes de expandir.
A projeção evidencia viabilidade operacional apenas sob as premissas adotadas; não constitui comprovação de rentabilidade. A avaliação mensal observará perdas, inadimplência, custos reais, cancelamentos e disponibilidade financeira. A contribuição social de R$ 1,00 por cesta já está incluída nos custos variáveis, permitindo projetar R$ 320,00 mensais para esse fim no cenário de 320 cestas.
Riscos estratégias de mitigação e plano de contingência
	Risco e sinal de alerta
	Mitigação
	Plano de contingência
	Adesão insuficiente: recompra inferior a 70% no piloto.
	Investigar motivos, testar composição, preço e retirada; limitar o investimento comercial.
	Adiar expansão, manter encomendas avulsas e operar em menos dias.
	Oferta irregular: fornecedor não confirma parte do pedido.
	Diversificar produtores, acompanhar sazonalidade e negociar substituições antecipadas.
	Oferecer alternativas ao cliente; reduzir a cesta ou cancelar com restituição adequada.
	Aumento de custo: margem inferior a R$ 19,00 por cesta.
	Revisar compras, rotas e composição; acompanhar margem semanalmente.
	Recalcular preço e metas antes de aceitar novas assinaturas.
	Perdas: mais de 5% da massa recebida no piloto.
	Comprar sob encomenda, conferir qualidade e adequar conservação e tempo de estoque.
	Reduzir volumes; apurar causas; doar somente alimentos próprios ao consumo.
	Atrasos: pontualidade inferior a 95%.
	Limitar a área inicial, testar rota e manter transportador alternativo.
	Reagendar com comunicação; ampliar retirada; revisar capacidade de entrega.
	Embalagens: retorno inferior a 90% dos recipientes devidos.
	Identificar caixas, controlar empréstimos e enviar lembretes.
	Suspender novos empréstimos sem acerto; revisar termos e estoque de recipientes.
	Pendências de funcionamento ou inadequação do espaço.
	Consultar órgãos competentes antes de abrir; registrar requisitos e adequações.
	Adiar início até a solução; preservar o capital de giro.
Fonte: elaboração própria (2026).
Os sinais de alerta são parâmetros propostos para orientar decisões. Uma ocorrência isolada será analisada segundo gravidade, recorrência e causa. Problemas de qualidade exigirão resposta imediata e registro do lote; questões comerciais poderão ser tratadas por testes controlados. O responsável geral documentará medidas, despesas e resultados para verificar se a mitigação foi efetiva.
O Plano B mantém o propósito do negócio com menor escala: cestas encomendadas, retirada concentrada e redução do número de dias de operação. A mudança permitirá preservar caixa e avaliar demanda. Caso a margem continue insuficiente, a atividade deverá ser suspensa para revisão, evitando utilizar indefinidamente o capital de giro para financiar uma operação deficitária.
2.5 Etapa 5 Sustentabilidade e responsabilidade social
Práticas ambientais e monitoramento
A primeira prática ambiental será prevenir perdas por meio de encomendas antecipadas, compras compatíveis com a demanda e composição sazonal. Todo produto recebido será registrado por massa e destino. A meta inicial será manter perdas por descarte abaixo de 5% da massa recebida, após apuração da linha de base. O acompanhamento observará se a redução decorre de melhor planejamento, sem deslocar o problema para fornecedores.
A segunda prática será utilizar caixas retornáveis resistentes, identificadas e higienizadas conforme o uso. A meta proposta é recuperar ao menos 90% dos recipientes cuja devolução estiver prevista em cada ciclo. O controle considerará durabilidade, reposições e consumo de água na higienização. A avaliação comparará o número de utilizações com as perdas de embalagens, evitando presumir benefício ambiental apenas por substituir um material.
A terceira prática será organizar entregas em rotas e ampliar pontos de retirada. Serão medidos quilômetros percorridos por cesta entregue e ocupação do transporte. A concentração de pedidos buscará reduzir deslocamentos, mas o benefício efetivo dependerá da adesão e do percurso. O indicador será comparado à própria linha de base operacional, sem apresentar estimativas de emissões sem método definido.
A quarta prática será separar resíduos recicláveis e orgânicos e encaminhá-los a serviços adequados, após verificar disponibilidade e condições de recebimento. A prevenção terá prioridade sobre a destinação. Alimentos ainda próprios ao consumo poderão ser oferecidos a organizações parceiras, com critérios de qualidade e registro; materiais impróprios não serão destinados à alimentação. O PNUMA (2024) ressalta a importância da medição para identificar oportunidades e acompanhar avanços na redução do desperdício.
Ações de responsabilidade social
A primeira ação será criar critérios transparentes de contratação de produtores, incluindo fornecedores de menor escala que cumpram os requisitos do produto. O projeto buscará ao menos cinco fornecedores ativos após o piloto, com documentação das quantidades, preços e pagamentos. A meta comercial será destinar 80% do valor de compras de hortifrúti a agricultores familiares, conforme identificação e comprovação da condição de cada fornecedor.
A segunda ação será promover encontros de capacitação sobre custos, planejamento, atendimento e uso de canais digitais. A meta inicial será oferecer uma oficina trimestral para até 15 participantes, utilizando a reserva mensal de capacitação e buscando apoio de entidades especializadas. A terceira ação será aplicar a reserva de R$ 1,00 por cesta em compras ou atividades comunitárias definidas com organizações parceiras, com prestação de contas acessível.
A responsabilidade social será examinada pelos pagamentos, acesso às capacitações e participação dos fornecedores nas decisões. A literatura reconhece a importância de conectar atores e considerar dimensões econômicas, sociais e ambientais. Essa orientação será traduzida em procedimentos e indicadores, ampliando a inclusão para além de doações (Donner; De Vries, 2023).
2.6 Etapa 6 Reflexão sobre cidadania e impacto social
Empoderamento econômico e inclusão produtiva
A incorporação da cidadania ao empreendimento exige tratar produtores, trabalhadores e consumidores como participantes com direitos e capacidade de decisão. Na Raízes de Cascavel, isso se expressará em informações claras sobre compras e pagamentos, atendimento acessível e oportunidades de participação. A inclusão será avaliada pela possibilidade de ingresso e permanência dos fornecedores, e não apenas pela existência formal de um canal de venda.
As parcerias com pequenos produtores podem apoiar a autonomia financeira quando oferecem previsibilidade, remuneração negociada e acesso a informações de mercado. Para o projeto, a programação das compras deverá permitir que os agricultores organizem sua oferta sem receber exigências incompatíveis com sua escala. As condições comerciais serão registradas e apresentadas de forma compreensível, incluindo prazos de pagamento e critérios de qualidade.
A prevenção de relações de dependência também é relevante. Os agricultores permanecerão livres para vender em outros canais e participar de outras organizações. O empreendimento não exigirá exclusividade como condição de inclusão. A diversificação de mercados e a transparência das informações poderão ampliar a capacidade de negociação, mas esse efeito deverá ser acompanhado mediante diálogo e registros de comercialização.
Capacitação e oportunidades de trabalho
Os programas de capacitação serão organizados a partir das necessidades informadas pelos participantes. O conteúdo contemplará formação de preço, distinção entre faturamento e resultado, controlede despesas, planejamento de oferta e comunicação digital. O objetivo será fortalecer competências que possam ser utilizadas na relação com o empreendimento e em outras atividades profissionais ou autônomas.
A avaliação das oficinas considerará presença, compreensão dos conteúdos e aplicação prática após trinta dias. Um exemplo será a elaboração de uma planilha simples de custos ou de um catálogo próprio. O acesso deverá respeitar diferenças de escolaridade e familiaridade com tecnologia, com explicações claras e atendimento assistido. A capacitação não será utilizada como promessa de emprego ou aumento garantido de renda.
Economia solidária e distribuição de benefícios
A economia solidária poderá ser incorporada por compras coletivas de materiais, colaboração entre fornecedores e articulação com organizações já existentes. A experiência da Feira Social municipal indica um contexto de iniciativas voltadas à geração de renda e à inclusão produtiva. A proposta buscará aproximação com esses espaços, mediante consulta e respeito às regras de participação (Cascavel, 2026).
A Raízes de Cascavel será inicialmente um empreendimento comercial e não se apresentará como cooperativa. Em uma etapa posterior, fornecedores interessados poderão discutir uma estrutura coletiva com orientação especializada. Nessa hipótese, as decisões deverão ser participativas e a distribuição de resultados obedecer às regras da organização, relacionando benefícios à participação efetiva e evitando concentração de poder.
Engajamento comunitário e avaliação dos impactos
O engajamento comunitário será promovido por reuniões trimestrais com fornecedores e consumidores, destinadas a discutir atendimento, qualidade, acessibilidade e uso da reserva social. As manifestações serão registradas, com resposta sobre as medidas adotadas. A transparência do processo poderá fortalecer confiança e pertencimento, desde que as contribuições influenciem decisões concretas e a participação permaneça voluntária.
A continuidade da iniciativa dependerá de conciliar interesse comercial e distribuição de benefícios. A compra regional poderá apoiar fornecedores, mas preços acima da capacidade de pagamento limitarão o acesso dos consumidores. Por isso, o projeto testará cestas menores e pontos de retirada, com cálculo de margem próprio. A reserva social poderá apoiar públicos vulneráveis, sem atribuir ao empreendimento a capacidade de resolver isoladamente a insegurança alimentar local.
A proposta dialoga com trabalho e renda, redução de desigualdades e produção e consumo responsáveis. O alinhamento será examinado por resultados verificáveis, como pagamentos pontuais, participação de pequenos fornecedores, prevenção de perdas e acesso a capacitação. Geissdoerfer et al. (2020) discutem modelos circulares como instrumentos de organização empresarial; neste projeto, a aplicação exigirá integrar o controle de materiais às escolhas econômicas e sociais.
	Dimensão
	Indicador e cálculo
	Meta proposta e periodicidade
	Econômica
	Margem por cesta: preço menos custo variável.
	R$ 19,00 no cenário base; apuração semanal.
	Comercial
	Recompra: clientes que voltam a comprar divididos pelos clientes elegíveis.
	Pelo menos 70% no piloto; avaliação mensal.
	Operacional
	Pontualidade: entregas na janela combinada divididas pelas entregas realizadas.
	Pelo menos 95%; avaliação semanal.
	Ambiental
	Descarte: massa descartada dividida pela massa recebida.
	Abaixo de 5%, após linha de base; avaliação semanal.
	Ambiental
	Retorno: caixas devolvidas divididas pelas caixas com devolução prevista no ciclo.
	Pelo menos 90%; avaliação por ciclo.
	Social
	Participação familiar: compras de agricultores familiares divididas pelo total comprado em hortifrúti.
	Pelo menos 80% do valor; avaliação mensal.
	Social
	Pagamento pontual: pagamentos no prazo divididos pelos pagamentos devidos.
	100%; avaliação mensal.
	Formativa
	Participantes que aplicam uma ferramenta após a oficina.
	Meta inicial de 60%; acompanhamento após 30 dias.
Fonte: elaboração própria (2026).
Os indicadores serão apresentados em um relatório mensal com resultados, limitações e ações corretivas. O acompanhamento deverá permitir alterar metas quando a experiência demonstrar inadequação, mantendo a justificativa registrada. A contribuição social e ambiental será considerada efetiva somente quando os resultados forem observados, comparados à linha de base e confirmados pelos participantes.
3 CONCLUSÃO
O Projeto Integrado permitiu elaborar um modelo de empreendimento sustentável para Cascavel, articulando análise territorial, seleção da ideia, Canvas, planejamento de implementação e reflexão sobre cidadania. A proposta Raízes de Cascavel foi escolhida pela possibilidade de organizar cestas sazonais de hortifrúti, ampliar relações comerciais com agricultores familiares e testar uma operação de pequena escala, apoiada em pedidos antecipados e embalagens retornáveis.
O resultado da atividade foi a estruturação de um projeto com doze semanas de implantação e investimento inicial estimado de R$ 35.000,00. O cenário financeiro indica equilíbrio operacional a partir de 264 cestas mensais, considerando preço de R$ 75,00, custo variável de R$ 56,00 e custos fixos de R$ 5.000,00. A meta de 80 assinantes, equivalente a 320 cestas em um mês padrão de quatro entregas, produziria resultado operacional de R$ 1.080,00. A viabilidade permanece condicionada à confirmação de custos, adesão e qualidade.
A análise também demonstrou que a sustentabilidade deve integrar as decisões cotidianas. Prevenir perdas requer compras compatíveis com a demanda; reutilizar embalagens exige devolução e higienização; valorizar produtores depende de pagamentos pontuais e relações comerciais transparentes. A inclusão social será examinada pela participação dos fornecedores e pelo desenvolvimento de competências, com acompanhamento de resultados e revisão das ações propostas.
No âmbito pessoal e acadêmico, a elaboração da atividade contribuiu para compreender a relação entre necessidades locais e decisões de gestão. O exercício de planejamento permitiu perceber que uma ideia relevante precisa ser traduzida em procedimentos, responsabilidades e limites financeiros. A distinção entre dados observados e projeções reforçou a importância de analisar evidências antes de atribuir resultados positivos ao empreendimento.
No âmbito profissional, o trabalho desenvolveu competências de análise de contexto, organização de modelos de negócios, planejamento financeiro e gestão de riscos. A implantação futura deverá começar pela validação com consumidores e produtores, seguida da verificação das condições de funcionamento e da operação piloto. A continuidade dependerá da capacidade de manter qualidade, equilíbrio econômico e participação social, convertendo os objetivos estabelecidos em resultados acompanháveis.
REFERÊNCIAS
CASCAVEL (PR). Prefeitura Municipal. ECONOMIA SOLIDÁRIA: Feira Social tem de artesanato a produtos da agricultura familiar. Cascavel: Prefeitura Municipal, 2026. Disponível em: https://prefa.cascavel.pr.gov.br/cidadao/noticia/economia-solidaria-feira-social-tem-de-artesanato-a-produtos-da-agricultura-familiar. Acesso em: 1 out. 2026.
DONNER, Mechthild; DE VRIES, Hugo. Business models for sustainable food systems: a typology based on a literature review. Frontiers in Sustainable Food Systems, v. 7, art. 1160097, 2023. DOI: https://doi.org/10.3389/fsufs.2023.1160097. Disponível em: https://www.frontiersin.org/journals/sustainable-food-systems/articles/10.3389/fsufs.2023.1160097/full. Acesso em: 1 out. 2026.
GEISSDOERFER, Martin; PIERONI, Marina P. P.; PIGOSSO, Daniela C. A.; SOUFANI, Khaled. Circular business models: a review. Journal of Cleaner Production, v. 277, art. 123741, 2020. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.123741. Disponível em: https://research.monash.edu/en/publications/circular-business-models-a-review/. Acesso em: 1 out. 2026.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Censo Demográfico 2022: população e domicílios:primeiros resultados. Rio de Janeiro: IBGE, 2023. Dados do município de Cascavel, Paraná. Disponível em: https://www.ibge.gov.br/cidades-e-estados/pr/cascavel.html. Acesso em: 1 out. 2026.
IDR-PARANÁ. Instituto de Desenvolvimento Rural do Paraná. Feiras da agricultura familiar e do artesanato prometem atrair visitantes ao Show Rural. Curitiba: IDR-Paraná, 25 jan. 2024. Disponível em: https://www.idrparana.pr.gov.br/Noticia/Feiras-da-agricultura-familiar-e-do-artesanato-prometem-atrair-visitantes-ao-Show-Rural. Acesso em: 1 out. 2026.
PNUMA. Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente. Food Waste Index Report 2024. Nairobi: United Nations Environment Programme, 2024. Disponível em: https://www.unep.org/resources/publication/food-waste-index-report-2024. Acesso em: 1 out. 2026.