Tema 3 - Planejamento da Capacidade

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Planejamento da capacidade
Conceitos e ferramentas aplicáveis ao Planejamento da Capacidade.
Prof. Alexandre Silva Pinheiro
1. Itens iniciais
Propósito
Reconhecer a importância dos conceitos e técnicas referentes ao Planejamento da Capacidade.
Preparação
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel, caneta e uma calculadora científica ou use a
calculadora de seu smartphone/computador.
Objetivos
Identificar os conceitos referentes à análise de decisões e medida de capacidade.
Listar as alternativas referentes à expansão da capacidade.
Reconhecer os aspectos relativos à avaliação econômica das alternativas de alteração de capacidade.
Empregar o Planejamento de Equipamentos e MOB.
Introdução
Um dos maiores desafios dos gestores refere-se às decisões relacionadas ao planejamento da capacidade
produtiva a serem tomadas.
 
Excesso de capacidade pode gerar estoques, ociosidades, investimentos desnecessários em máquinas
e mão de obra, afetando, dessa forma, os custos e fluxo de caixa das empresas.
Por outro lado, capacidades inferiores às necessárias ao atendimento da demanda causam atrasos,
cancelamentos de pedidos, multas por atraso, horas extras e, eventualmente, perda de clientes e/ou
mercado.
 
Uma das grandes preocupações da alta direção e dos departamentos comerciais das empresas é saber qual é
o máximo volume de vendas possível de ser realizado, o que é impossível de ser determinado sem o
conhecimento da capacidade de produção do empreendimento (bens e serviços). Diante disso, este tema
abordará os conceitos e técnicas que auxiliam nas tomadas de decisão com relação à capacidade produtiva.
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1. Análise de decisões e medida de capacidade
Capacidade produtiva
A capacidade de um processo refere-se ao nível máximo de atividade de valor adicionado em condições
normais de operação durante um determinado período de tempo.
(MARTINS; LAUGENI, 2005)
Em outras palavras, a capacidade produtiva de
uma estação de trabalho, linha de produção ou
fábrica refere-se à quantidade máxima de
produção realizável em um determinado
período com os recursos que possui.
O Planejamento da Capacidade visa a
determinar a capacidade da operação produtiva
para que a demanda seja atendida, de forma a
decidir como reagir às flutuações da demanda, sendo realizado nos horizontes de longo, médio e curto prazo.
Capacidade produtiva como fator fundamental para a
tomada de decisões
Conhecer a capacidade produtiva das estações de trabalho, linhas de produção e da fábrica (ou oficina de
serviços) é fundamental para a tomada de decisões no que se refere a:
 
Dimensionamento correto de recursos para atender a uma determinada demanda;
Estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes com maior grau de confiança;
Definição de estratégias de produção, tais como acompanhamento da demanda, formação de estoques
etc.;
Análise de investimentos necessários (aquisição de máquinas e equipamentos);
Identificação de necessidades extras de capacidade;
Adoção de estratégias de redução de custos devido à economia de escala (produzir mais para reduzir
custos fixos unitários);
Planejamento comercial, financeiro e de produção para atender às demandas com maior acuracidade;
Definição de metas assertivas para os setores de vendas e produção.
Assista ao vídeo e saiba mais sobre Capacidade Produtiva
como fator fundamental para a tomada de decisões
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Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Medida de capacidade
Capacidade produtiva de centros de trabalho
A capacidade de produção de um centro de trabalho, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível no
centro e o tempo padrão necessário para a produção de 1 unidade neste centro.
Na Gestão de Produção, são determinados sempre quatro tipos de capacidade, cada um com a sua finalidade
específica e que será detalhada abaixo:
Capacidade instalada
A capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de
fabricação, pois considera o trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os 7 dias da
semana. Se a demanda exigir uma capacidade acima da capacidade instalada, não há outra
alternativa para a produção na fábrica a não ser através da aquisição de máquinas adicionais.
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
Cap instalada 
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de
60 segundos por peça. Determine a capacidade instalada deste centro de trabalho.
Cap instalada 
Capacidade Instalada = 10.080 peças por semana
Capacidade de projeto
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha
de fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da definição do
número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento, sem considerar
perdas no processo.
A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
Cap de projeto 
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de
60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto que, no
projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª feira.
Cap de projeto 
Capacidade de projeto = 4.800 peças por semana
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na
etapa do projeto de instalações, bem como para sinalizar, no dia a dia, eventuais necessidades de
recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho quando está próxima do seu limite).
Capacidade efetiva
A capacidade efetiva é a quantidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de
fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da definição do
número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento, considerando as
condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de máquina para manutenções,
rendimentos etc.
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
Cap efetiva 
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de
60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto que, no
projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª feira, bem como 2
horas por semana para trocas de ferramentas e 3 horas por semana para manutenções e perdas de
rendimento.
Cap efetiva 
Capacidade Efetiva = 4.500 peças por semana
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das
empresas.
Capacidade realizada
A capacidade realizada é aquela que foi utilizada nas operações do dia a dia das empresas, sendo
obtida através do apontamento de produção.
A capacidade realizada é acompanhada para fins de avaliação do desempenho do centro de trabalho
através da comparação entre a capacidade efetiva (a que se esperava em termos de volume de
produção) e a capacidade realizada (a que se obteve na prática em termos de volume de produção).
Exemplo
Supondo que a fábrica produziu 4.000 unidades em uma semana, a capacidade realizada foi de 4.000
unidades por semana, ou seja, 88,8 % (4.000/4.500) da capacidade efetiva, considerando, com base no
exemplo anterior, que esta é de 4.500 unidades por semana. 
Capacidade produtiva de linhas de produção
Uma situação encontrada com frequência nas empresas são linhas de produção de determinados produtos
formadas por diversos centros de trabalho sequenciais e com capacidades diferentes em cada um deles.
 
Como determinar, então, a capacidade produtiva da linha?
 
Pela média das capacidades dos centros de trabalho?
 
Não. A capacidade produtiva de uma Linha de produção é determinada pelo centro de trabalho de menor
capacidade.
 
Vejamos então:
Exemplo
Linha de Produção
Capacidade da linha de produção: 15 peças por hora.
 
Centro de trabalho1 
40 pçs/h
Centro de trabalho 2 
80 pçs/h
Centro de trabalho 3 
15 pçs/h
Centro de trabalho 4 
25 pçs/h
Portanto, a capacidade produtiva da linha de produção é de 15 peças por hora.
Restrições de capacidade
Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade máxima de produção, seja porque a demanda é
insuficiente para utilizar toda a sua capacidade ou mesmo por política interna, de forma a deixar capacidade
disponível para atender rapidamente a novos pedidos.
 
Porém, é comum também as empresas operarem, devido ao mix de produtos, com alguns recursos ociosos e
outros no limite de sua capacidade máxima.
Atenção
As restrições de capacidade ocorrem nos recursos cuja capacidade é insuficiente para o atendimento da
demanda e os recursos que limitam a capacidade de produção de uma linha são chamados de gargalos. 
É muito importante ressaltar iniciativas de
melhorias, como os trabalhos para a redução
do tempo de troca de ferramentas e a
implementação de programas de manutenção
produtiva total, que são fundamentais para
aumentar a disponibilidade dos equipamentos
quando aplicados nos gargalos.A
implementação de melhorias nos Centros de
trabalho que limitam o volume máximo de
produção em uma linha são fundamentais para
o aumento da capacidade produtiva das linhas.
Verificando o aprendizado
Questão 1
A capacidade máxima de um equipamento é chamada de:
A
Capacidade instalada.
B
Capacidade de projeto.
C
Capacidade efetiva.
D
Capacidade realizada.
A alternativa A está correta.
A capacidade instalada é a quantidade máxima de produção, pois considera o trabalho ininterrupto durante
os 7 dias da semana.
Questão 2
A capacidade de uma linha de produção é dada:
A
Pelo recurso de menor capacidade.
B
Pelo recurso de maior capacidade.
C
Pela média das capacidades dos recursos.
D
Pelo somatório das capacidades dos recursos.
A alternativa A está correta.
Capacidade produtiva de uma linha de produção é determinada pelo centro de trabalho de menor
capacidade.
2. Expansão da capacidade
Políticas alternativas de capacidade
Tendo como base uma determinada demanda a ser atendida e conhecida a capacidade disponível, o desafio a
ser superado refere-se à definição dos métodos para responder às flutuações da demanda. Para tal, existem
políticas a serem seguidas:
 
Política de capacidade constante: neste tipo de política, as flutuações da demanda são ignoradas e o
volume de produção é mantido constante ao longo do tempo.
 
Política de acompanhamento da demanda: nesta política, a capacidade produtiva é ajustada de forma a
acompanhar a demanda.
 
Política de gestão da demanda: a demanda é ajustada de acordo com a capacidade disponível.
 
Política mista: combina políticas diferentes.
Política de capacidade constante
Na Política de capacidade constante — em que a capacidade de processamento é fiada em um nível
contínuo sem se preocupar com as variações da demanda — o mesmo número de funcionários
ocupam-se em suas estações de trabalho produzindo as mesmas quantidades, independentemente
das flutuações da demanda, nas quais os produtos produzidos em períodos cuja procura é inferior à
capacidade são mantidos em estoque para serem utilizados em fases em que a demanda supere a
capacidade.
Esta Política requer alguns cuidados, em especial com relação a produtos perecíveis, que não podem
ser estocados por muito tempo, bem como em períodos cuja demanda seja muito inferior à
capacidade utilizada, o que propiciará a formação de grandes estoques, gerando, muitas vezes,
problemas de espaço para armazenamento de produtos, além do capital imobilizado.
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Política de acompanhamento da demanda
Na Política de acompanhamento da demanda, a capacidade é ajustada de acordo com a demanda a
ser atendida, o que dificulta o processo de planejamento de capacidade, por requerer quantidades
diferentes de pessoas nas estações de trabalho ao longo do tempo, o que exige um planejamento
muito bem elaborado. O grande desafio dessa Política refere-se às formas a serem utilizadas para
ajuste da capacidade. A seguir, veremos algumas delas:
Ajustes de capacidade através de horas extras: Este é, certamente, o método mais fácil de
conseguirmos capacidades produtivas adicionais, sendo restritos os limites de horas extras
por questões legais ou operacionais, visto que horas extras excessivas causam maior desgaste
da mão de obra, podendo ocasionar queda no rendimento das estações de trabalho.
Ajustes de capacidade através de deslocamentos para outras atividades: Consiste no
deslocamento da mão de obra excessiva quando a demanda for inferior à capacidade
disponível para outras atividades, tais como manutenção de máquinas ou de fábrica e
treinamentos, por exemplo.
Ajustes de capacidade através de contratação de mão de obra temporária: Uma das
alternativas para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária para os
períodos de “picos de demanda”, após os quais os trabalhadores são dispensados. Esta forma
de ajuste de capacidade também é bastante utilizada pelas empresas, devendo-se ter o
cuidado para que a contratação seja feita com uma antecedência que permita o treinamento
dos funcionários contratados, de forma a não causar impacto em produtividade, qualidade e
segurança.
Ajustes de capacidade através de subcontratação de serviços: Consiste na subcontratação de
serviços de terceiros para executar operações nos gargalos de produção, aumentando, dessa
forma, a sua capacidade produtiva. Este tipo de ajuste acarreta custos extras pelo serviço
prestado, bem como transporte de materiais para as empresas terceiras.
Ajustes de capacidade através de compra externa de componentes e/ou produtos: Consiste na
aquisição de componentes e/ou produtos de terceiros. Este tipo de ajuste, quando utilizado
para produtos acabados, pode gerar interesse dos terceiros em concorrer diretamente com a
empresa, devendo, portanto, ser muito bem avaliado antes de ser implementado.
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Política de gestão da demanda
Na Política de gestão da demanda, existem algumas maneiras de se alterar a demanda de acordo com
a necessidade em termos de capacidade da empresa:
Alteração de preço: O aumento de preços de produtos e serviços em períodos nos quais a
capacidade produtiva da empresa seja insuficiente tende a reduzir a demanda, ajustando-a
aos seus níveis de capacidade disponível. Em contrapartida, descontos e promoções fazem
com que a demanda aumente, sendo uma das estratégias em períodos em que há excesso de
capacidade disponível na empresa.
Contratos de longo prazo com clientes: É comum alguns clientes comprarem produtos,
especialmente aqueles de baixo custo, em grandes lotes de seus fornecedores, porém não
todos os meses, e sim a cada três meses, por exemplo. Uma das estratégias consiste no
estabelecimento de contratos de fornecimentos com entregas mensais.
Exemplo: O fornecedor compra 3.000 unidades de um determinado produto de seu fornecedor a cada
3 meses, o que causa um “pico de demanda” no fornecedor a cada 3 meses. Um contrato de
fornecimento mensal de 1.000 unidades por mês pode ser uma boa alternativa que seja positiva tanto
para o cliente como para o fornecedor: o cliente terá menos material em seus estoques e o
fornecedor poderá utilizar melhor a sua capacidade produtiva disponível.
Flexibilização da capacidade
Nos dias de hoje, o cenário econômico nos faz
deparar com mercados cada vez mais
competitivos e produtos com ciclos de vida
cada vez mais curtos.
 
Dessa forma, as empresas têm buscado modos
de aumentar ou diminuir rapidamente os seus
níveis de produção, que só é possível através
de sistemas com flexibilidade de capacidade
que permitam ajustes rápidos nos volumes de
produção e alterar rapidamente a capacidade de mudança de um produto ou serviço para outro.
Os processos flexíveis são representados por sistemas de manufatura flexíveis e equipamentos fáceis de
montar, permitindo com que uma linha destinada à fabricação de um produto seja rapidamente mudada para a
fabricaçãode outros produtos.
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Flexibilidade 
Essa flexibilidade é alcançada através de
fábricas, processos e trabalhadores flexíveis
como suporte às estratégias de alteração de
capacidade.
Fábricas flexíveis 
As fábricas flexíveis geralmente têm um
grau de automação elevado, sendo
operadas por poucas pessoas e
equipamentos fáceis de instalar, de
desmontar e mudar de lugar.
 
Os trabalhadores flexíveis são aqueles que têm
múltiplas habilidades e competências de forma
a mudar rapidamente de uma tarefa para outra
e operar vários equipamentos e linhas de
produção distintas, mas, para tal, necessitam
ser providos de treinamento mais abrangente
do que trabalhadores especializados.
Considerações sobre
aumento de capacidade
Algumas questões devem ser consideradas ao se adicionar capacidade. A seguir, trataremos de três delas:
 
Manutenção do equilíbrio do sistema: Um dos grandes problemas de uma linha de produção é o
desbalanceamento de capacidade entre as estações de trabalho que a compõem.
Existem várias maneiras de lidar com esse desequilíbrio, sendo uma delas acrescentar capacidade ao centro
de trabalho gargalo; outra maneira é alocar estoques pulmões, antes dos gargalos para evitar que eles parem
(Teoria das restrições, desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, autor do livro A Meta) e uma
terceira opção é adicionar mais uma estação de trabalho no gargalo.
Estoques pulmões
Pequenos estoques de materiais mantidos antes dos centros de trabalho.
Frequências de adição de capacidade: Dois tipos de custos devem ser considerados ao se adicionar
capacidade:
O custo de um aumento frequente.
O custo de um aumento ocasional.
 
Ambos são onerosos, porém comportam-se de forma diferente:
1. 
Estações de trabalho 
Em uma linha perfeitamente equilibrada,
todas as estações de trabalho deveriam ter a
mesma capacidade, promovendo, dessa
forma, um fluxo contínuo.
Capacidades produtivas 
Mas, na prática, as estações de trabalho
têm capacidades produtivas diferentes,
provocando filas e estoques
intermediários de materiais.
• 
◦ 
◦ 
Pequenos adicionais 
Os aumentos frequentes de pequenos
adicionais de capacidade demandam custos
menores, mas ocorrem mais vezes ao longo
de determinado tempo.
Custos maiores 
Já a adição ocasional de capacidade
demanda em custos maiores devido ao
maior incremento de capacidade
decorrente.
 
A questão a ser avaliada e decidida é
justamente qual será o adicional de capacidade
a ser considerado com base nas projeções de
demanda futura.
Fontes externas de capacidade: Em
alguns casos, pode ser mais barato não
adicionar capacidade, e sim suprir a
necessidade desta com uma fonte
externa. Duas estratégias comuns são a
terceirização e o compartilhamento de
capacidade.
Exemplo
Como exemplo de terceirização, podemos citar empresas que realizam determinadas operações, como
tratamentos químicos ou pinturas em outras empresas que prestam esse tipo de serviço. Como
compartilhamento de capacidade, podemos citar parcerias entre companhias aéreas que operam em
rotas compartilhando trechos com outras companhias parceiras. 
Neste vídeo, conheça mais sobre Aumento da capacidade produtiva.
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Verificando o aprendizado
Questão 1
Assinale a Política de capacidade que requer cuidados com relação a produtos perecíveis:
A
Política de acompanhamento da demanda.
B
Política de capacidade constante.
C
Política de gestão da demanda.
D
Políticas mistas.
• 
A alternativa B está correta.
A política de capacidade constante incorre no risco de perda de validade de produtos perecíveis devido à
formação de estoques.
Questão 2
Um dos grandes problemas de capacidade nas linhas de produção refere-se:
A
À formação de estoques de produtos acabados.
B
À formação de estoques de matérias-primas.
C
À manutenção do equilíbrio do sistema.
D
À falta de mão de obra especializada.
A alternativa C está correta.
O desbalanceamento de capacidade intrínseco entre as estações de trabalho que a compõem causa filas e
estoques intermediários de materiais, devendo, portanto, ser minimizado.
3. Avaliação econômica
Ponto de equilíbrio e relação quantidade a produzir x lucro
Neste módulo, veremos os aspectos a serem considerados para a tomada de decisão referentes às alterações
de capacidade sob a ótica financeira, através da análise custo-volume.
 
A análise do ponto de equilíbrio relaciona custos, receitas e volume de produção, tendo como objetivo
verificar como se comportam custos e receitas (e, consequentemente, lucros) sob diferentes volumes de
produção (ou capacidade produtiva).
 
Para tal, precisamos conhecer os conceitos referentes aos custos de produção mostrados abaixo:
Custos Fixos (CF)
São todos aqueles que independem da
quantidade produzida, tais como aluguéis de
imóveis, mão de obra indireta, manutenção de
instalações etc.
Custos Variáveis (CV)
São aqueles que variam de acordo com a
quantidade produzida, tais como matérias-
primas, mão de obra direta, energia etc. São
também chamados de custos diretos, pois
incidem imediatamente sobre cada unidade
produzida, sendo diretamente proporcionais às
quantidades produzidas.
Exemplo
Uma empresa apresenta Custos Fixos de R$300.000,00 por mês e Custos Variáveis por unidade
produzida de R$200,00 por unidade. O Preço Médio de Venda do produto é de R$400,00 por
unidade.Calcule o Ponto de Equilíbrio e a quantidade a ser produzida e vendida para que a empresa
tenha um lucro mensal de R$100.000,00. Solução: 1. Cálculo do Ponto de Equilíbrio: q = CF / (PV – CVu)q
= 300.000 / (400-200) = 300.000 / 200 = 1.500 unidades 2. Quantidade a ser produzida para que a
empresa tenha o lucro desejado: q = (L + CF) / (PV – CVu)q = (100.000 + 300.000) / (400-200) =
400.000 / 200 = 2.000 unidades 
Portanto, o Custo Total do Produto (CT) corresponde ao somatório dos Custos Fixos e Custos Variáveis, sendo
dados pela expressão:
O Custo Variável Unitário (CVu) é o Custo Variável para se produzir uma unidade do produto, sendo:
 
CV = CVu x q, no qual q corresponde à quantidade produzida do item.
 
Portanto, temos:
Por outro lado, as Receitas Totais (R) associadas à produção e venda de q unidades do produto a um
determinado Preço Unitário de Venda (PV) são dadas pela expressão:
Chamamos de Ponto de Equilíbrio a quantidade produzida na qual as Receitas Totais e Custos Totais se
igualam (Lucro = 0). Portanto, temos:
 em que quantidades produzidas abaixo de q resultarão em prejuízo para a empresa e quantidades produzidas
acima de q gerarão lucro.
 
Para determinarmos a quantidade a ser produzida a fim de termos determinado lucro (L), podemos modificar a
expressão acima para:
Tomada de decisões com relação às alterações de
capacidade produtiva
O principal ponto a ser tratado aqui refere-se às respostas das seguintes questões:
 
Qual será o Lucro a ser obtido se tivermos que arcar com despesas extras para aumento de
capacidade?
O que deixaremos de lucrar se não aumentarmos a nossa capacidade para atender a certa demanda?
Com base no conhecimento adquirido anteriormente, podemos solucionar
essas questões. Vamos, então, por etapas:
Questão 1
Bastaríamos acrescer os custos de aumento de capacidade (horas extras, terceirização de serviços,
subcontratações de mão de obra etc) aos custos variáveis unitários e efetuar o cálculo.
RT = CT PV x q = CF + CVu x q q x PV – q x CV = CF q = CF / (PV – CVu) 
1. 
2. 
Questão 2
Teríamos que calcular as Receitas menos Custos Totais para os volumes de produção atuais e para os novos
volumes que deixamos de atender.
 
Veja os dados no exemplo a seguir:
 
Uma empresa opera no limite de sua capacidade produtiva, produzindo e vendendo 2.000 unidades/mês, o
que proporciona um Lucro mensal de R$100.000,00.
 
O seu Custo Fixo Mensal é de R$300.000,00.
O Custo Variável Unitário é de R$200,00 por unidade.
A empresa vende o seu produto a R$400,00 por unidade.
 
Em determinado mês, devido ao clima seco na região, aempresa fechou pedidos que totalizaram 2.500
unidades por mês, mas, para isso, teve que terceirizar parte de sua fabricação, o que aumentou o seu Custo
Variável Unitário em R$30,00.
 
Com base nesses dados, calcule e responda:
 
Qual será o Lucro da empresa nesse mês?
Chave de resposta
Solução:
Receita: R$400,00 x 2.500 unidades = R$1.000.000,00
Custo Fixo: R$300.000,00
Custo Variável Unitário: R$200,00 + R$30,00 = R$230,00
Logo, o Custo Total será igual a: R$300.000,00 + R$230,00 x 2.500 unidades = R$875.000,00
Assim, o Lucro será de: R$1.000.000,00 – R$875.000,00 = R$125.000,00
Portanto, terá valido a pena arcar com os custos extras decorrentes do aumento de capacidade.
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Respondendo à segunda pergunta, caso a empresa não tivesse arcado com as despesas para aumento de
capacidade e deixasse de atender a nova demanda, ela teria deixado de lucrar:
R$125.000,00 – R$100.000,00 = R$25.000,00
Outro cálculo que poderia ser feito refere-se ao Custo Unitário Variável máximo a ser pago para que a
empresa atendesse ao “pico de demanda” sem ter o seu lucro de R$100.000,00 reduzido.
Para tal, teríamos:
L = R – CT = R – CF – CVu x q
100.000 = 1.000.000 – 300.000 – CVu x 2.500 unidades
CVu = R$240,00 por unidade
Assista ao vídeo sobre os exemplos citados
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Portanto, com os conceitos aprendidos neste módulo, diversas análises com relação às avaliações
econômicas de alteração de capacidade podem ser efetuadas, auxiliando os gestores a tomar decisões que
colaborem com o atingimento dos resultados estratégicos das empresas.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Em uma empresa, quando se toma a decisão de aumentar as quantidades produzidas, espera-
se:
A
Reduzir Custos Variáveis.
B
Reduzir Custos Fixos.
C
Aumentar a produtividade.
D
Aumentar a capacidade produtiva.
A alternativa B está correta.
O aumento das quantidades produzidas reduz o custo fixo unitário, pois eles são diluídos em uma
quantidade maior de produtos.
Questão 2
A
Terá sempre prejuízo ou, no máximo, não terá lucro ou prejuízo.
B
Terá lucro quando produzir quantidades inferiores às do Ponto de Equilíbrio.
C
Terá lucro quando produzir quantidades superiores às do Ponto de Equilíbrio.
D
Deverá reduzir a sua capacidade produtiva para reduzir custos.
A alternativa A está correta.
Uma empresa quando estiver com a sua capacidade produtiva nas quantidades do Ponto de Equilíbrio terá
sempre prejuízo ou, no máximo, não terá lucro nem prejuízo. Na opção B, se ela produzir quantidades
abaixo do Ponto de Equilíbrio, é certo que terá prejuízo. A opção C está errada, pois a empresa não pode
produzir acima de sua capacidade. Já a opção D está errada, pois haverá diminuição das receitas, o que
acarretará prejuízo para a empresa.\
4. Planejamento de Equipamentos e MOB
A importância do Planejamento de Equipamentos e MOB
Uma das maiores dificuldades dos gestores é dimensionar corretamente os recursos necessários ao trabalho,
de forma a equilibrar fornecimento e demanda.
Para termos uma ideia da importância desse assunto, vamos imaginar uma empresa cujas linhas de produção
operem com 200 funcionários. Um erro de 30% no dimensionamento de mão de obra direta (MOB) significa
nada mais nada menos do que 40 funcionários a mais ou a menos que o necessário.
A metodologia para o dimensionamento dos
recursos será mostrada de forma bastante
próxima ao dia a dia das empresas, levando em
consideração fatores como a existência de mais
de um produto fabricado na mesma linha de
produção, necessidade de mais de uma pessoa
para operar determinadas estações de trabalho
e a existência ou não de polivalência de mão de
obra.
Metodologia para o
dimensionamento de equipamentos e Mão de Obra Direta
Para que o dimensionamento de recursos seja efetuado, é importante que sejam definidos os seguintes
parâmetros:
 
Demanda e mix de produtos/serviços a serem produzidos em um determinado intervalo de tempo, ou
seja, durante a jornada de trabalho a ser considerada para o atendimento da demanda estabelecida.
A utilização de mão de obra polivalente (total ou parcial) ou não.
A quantidade de funcionários necessária para que cada posto de trabalho funcione.
Os roteiros de produção de cada um dos bens e serviços a serem produzidos (bem como os seus
tempos padrões para a produção de cada unidade a ser produzida).
 
A metodologia básica a ser seguida para que seja efetuado o balanceamento do trabalho é apresentada
abaixo:
Recursos em excesso 
Recursos em excesso aumentam custos,
imobilizam capital desnecessariamente e
propiciam a formação de estoques.
Insuficiência de recursos 
Já a insuficiência de recursos, além de
também aumentar custos devido às
necessidades de horas extras, afeta
significativamente o nível de serviço aos
clientes devido a atrasos e,
eventualmente, perda de vendas,
afetando, dessa forma, o desempenho
empresarial.
• 
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• 
Etapa 1- Determinar a jornada de trabalho estabelecida no local de
trabalho, juntamente aos parâmetros considerados para efeito de
cálculo (tempos de paradas previstos e rendimento considerado).
Exemplo
Jornada de 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por turno, durante 6 dias por
semana. Para fins de dimensionamento de capacidade efetiva, serão consideradas 1 hora de parada por
turno, para manutenções e trocas de ferramenta e um rendimento de 95%. 
Etapa 2- Determinar a demanda de cada um dos produtos e serviços
a serem produzidos em determinado período
Exemplo
Quantidade de peças a serem produzidas por semana. 
Etapa 3- Determinar o roteiro de produção para cada unidade a ser
produzida
Ou seja, todos os processos a serem realizados para a produção de 1 unidade do produto ou serviço, com os
seus respectivos tempos padrões.
Exemplo:
Roteiro de Fabricação
Produtos
Estação de trabalho 1
(ET1)
Estação de trabalho 2
(ET2)
Estação de trabalho 3
(ET3)
 
Produto A 2min por peça 4min por peça 1min por peça
Produto B 3min por peça -------------- 2min por peça
Etapa 4 - Determinar o sequenciamento de cada processo
necessário à produção de 1 unidade do bem ou serviço
Exemplo
ET1ET2ET3 
Etapa 5- Determinar a produção máxima realizável por operação e
por turno de trabalho Etapa 6- Determinar o número de turnos de
trabalho necessário
Para tal, basta dividir a produção máxima realizável por cada estação de trabalho e por turno.
Etapa 7- Determinar o número mínimo teórico de estações de
trabalho (Nteo)
Para esta etapa, será necessário efetuar o cálculo em duas subetapas:
Etapa 7.1- Determinar o número mínimo de estações necessário por
turno de trabalho (para fins de dimensionamento de número de
máquinas)
Para tal, divide-se a demanda necessária por turno pela produção máxima realizável em cada centro de
trabalho.
Etapa 7.2- Efetuar o dimensionamento de mão de obra
Nesta fase, multiplica-se o número mínimo de estações por turno, para cada operação, pelo número de turnos
necessários e, em seguida, multiplica-se pelo número de operadores necessários para realizar cada uma das
operações.
Etapa 8- Determinar o número real de estações de trabalho (Nreal) e
de mão de obra
Basta aproximar o resultado, quando fracionado, para a unidade imediatamente superior, visto que não
existem quantidades fracionadas de estações de trabalho nem de mão de obra.
Etapa 9- Calcular a eficiência do balanceamento (ɳ)
Basta dividir o número teórico de estações de trabalho pelo número real de estações de trabalho.
 
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior será a
produtividade do trabalho.
Etapa 10- Determinar a distribuição de trabalhos para os
funcionários
Nesta etapa, o número real de estações calculado será utilizado como base, e os processos agrupados de
forma que os somatórios dos tempos padrões de cada um deles não ultrapasse o tempo padrão de Produção
de 1 unidade em cada estação de trabalho. Quando isso acontecer, serão necessárias mais de uma estaçãode trabalho para este processo.
 
Para que possamos compreender de forma prática e simples como é feito o dimensionamento de recursos,
faremos um Estudo de Caso que reflete a rotina das empresas.
Estudo de caso
A empresa MJ Eletrodomésticos Ltda. trabalha de segunda a sexta em 2 turnos de 8 horas, com 1 hora de
refeição em cada turno e tem uma demanda semanal a atender de 2.000 unidades do seu novo produto (mini
freezer modelo Export line, código MF 1001), que tem o roteiro de produção e sequenciamento de operações
estabelecidos abaixo:
Roteiro de produção - Produto MF 1001
Operações
 
Tempo (em min)
 
A 1,50
B 0,80
C 1,20
D 3,40
E 0,60
F 1,50
G 2,00
H 3,20
I 0,80
J 1,00
Figura 14.1: Diagrama de flechas.
Sabe-se, também, que cada operação pode ser realizada por um único operador, com exceção das operações
A e B que requerem, devido ao peso e às dimensões da peça, duas pessoas para manusearem os materiais.
 
O Sr. Marcos Mota, diretor de produção, solicitou a você, que é o gerente de planejamento da unidade, para
informar quantas pessoas deveriam ser contratadas para o início da produção dessa linha, e o número de
estações de trabalho a serem montadas.
 
Como resolver esse problema? Basta seguir as etapas aprendidas acima:
 
Etapa 1- Determinação da jornada de trabalho: 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por
turno, durante 5 dias por semana.
Etapa 2- Determinação da demanda: 2.000 unidades por semana, o que equivale a 200 unidades por turno de
trabalho (2.000 unidades por semana/ (2 turnos por dia x 5 dias por semana)).
Etapa 3- Determinação do roteiro de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso.
Etapa 4- Determinação do sequenciamento de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso, mostrado
pelo Diagrama de Flechas.
Etapa 5- Determinação da produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho.
Operações Tempo (em min/
unid) (A)
Min de trabalho/
turno (B)
Produção máxima realizável por turno
(unidades) (C) = (B) /(A)
A 1,50 7 X 60 280,0 unid.
B 0,80 7 X 60 525,0 unid.
C 1,20 7 X 60 350,0 unid.
D 3,40 7 X 60 123,5 unid.
E 0,60 7 X 60 700,0 unid.
F 1,50 7 X 60 280,0 unid.
G 2,00 7 X 60 210,0 unid.
H 3,20 7 X 60 131,2 unid.
I 0,80 7 X 60 525,0 unid.
J 1,00 7 X 60 420,0 unid.
Etapa 6 - Determinação do número de turnos de trabalho necessários para cada estação de trabalho
Operações
Tempo (em
min/unid)
(A)
Demanda por
turno (D)
Produção máxima
realizável por turno
(unidades) (C)
N. de turnos
necessários (E) =
(D) / (C)
A 1,50 200 280,0 0,72
B 0,80 200 525,0 0,38
C 1,20 200 350,0 0,57
D 3,40 200 123,5 1,62
E 0,60 200 700,0 0,29
Operações
Tempo (em
min/unid)
(A)
Demanda por
turno (D)
Produção máxima
realizável por turno
(unidades) (C)
N. de turnos
necessários (E) =
(D) / (C)
F 1,50 200 280,0 0,72
G 2,00 200 210,0 0,95
H 3,20 200 131,2 1,52
I 0,80 200 525,0 0,38
J 1,00 200 420,0 0,48
Dessa forma, pode-se definir duas formas do trabalho a ser realizado:
Forma 01
Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho
para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno
com 2 centros de trabalho para as operações D
e H.
Forma 02
Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho
para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 2
turnos com 1 centro de trabalho para as
operações D e H.
Essa decisão será tomada considerando-se os investimentos necessários para a aquisição de uma estação de
trabalho adicional para as operações D e H, comparado aos custos adicionais (estoque em processo, 
leadtime, mão de obra não produtiva adicional etc.) para a operação em um 2º turno.
 
Neste caso, adotaremos a 1ª opção para fins de análise.
 
Etapa 7.1- Determinação do número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo), considerando o trabalho
em apenas um turno.
Operações N. de turnos necessários
(E)
Nº mínimo de estações de trabalho por turno (F)
= (E)
A 0,72 0,72
B 0,38 0,38
C 0,57 0,57
D 1,62 1,62
E 0,29 0,29
F 0,72 0,72
G 0,95 0,95
H 1,52 1,52
I 0,38 0,38
J 0,48 0,48
Etapa 7.2– Dimensionamento de Mão de Obra Direta (MOB)
Operações
Nº mínimo de
estações de
trabalho por turno
(F)
Nº de operadores
necessários por operação
(vide enunciado) (G)
Nº mínimo de
operadores necessários
(H) = (F) x (G)
A 0,72 2 1,44 (0,72+0,72)
B 0,38 2 0,76 (0,38+0,38)
C 0,57 1 0,57
D 1,62 1 1,62
E 0,29 1 0,29
F 0,72 1 0,72
G 0,95 1 0,95
H 1,52 1 1,52
I 0,38 1 0,38
J 0,48 1 0,48
Número mínimo de operadores (total) 8,73
Etapa 8- Determinação do número real de estações de trabalho e de mão de obra (Nreal):
 
Situação 1: Considerando que não há polivalência de mão de obra .
 
Neste caso, como cada operador só é habilitado para trabalhar em uma única estação de trabalho, a
determinação do número real de operadores deve ser feita operação a operação, conforme abaixo.
Operações Nteo estações
por turno (F)
N. real
estações
Nº mínimo teórico de
operadores (G)
Nº real de
operadores
A 0,72 1 0,72+0,72 2
B 0,38 1 0,38+0,38 2
C 0,57 1 0,57 1
D 1,62 2 1,62 2
E 0,29 1 0,29 1
F 0,72 1 0,72 1
G 0,95 1 0,95 1
H 1,52 2 1,52 2
I 0,38 1 0,38 1
Operações Nteo estações
por turno (F)
N. real
estações
Nº mínimo teórico de
operadores (G)
Nº real de
operadores
J 0,48 1 0,48 1
Total de mão de obra 8,73 14
Logo, para o atendimento da demanda serão necessários:
 
1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno com 2 centros de trabalho para as
operações D e H.
14 operadores, distribuídos por operação conforme quadro acima.
 
Etapa 9- Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
 
A eficiência do balanceamento é calculada através do percentual que o número teórico de estações de
trabalho representa em relação ao número real de estações de trabalho. Portanto, tendo como base os
valores determinados na etapa anterior, temos:
Atenção
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior será a
produtividade do posto de trabalho. 
Etapa 10- Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários.
 
Como neste caso não há polivalência de mão de obra, cada operador será alocado na operação específica, de
acordo com o quadro abaixo:
Operações N. real estações N. real de operadores
A 1 2
B 1 2
C 1 1
D 2 2
1. 
2. 
Operações N. real estações N. real de operadores
E 1 1
F 1 1
G 1 1
H 2 2
I 1 1
J 1 1
Assim sendo, foram dimensionados os números de estações de trabalho e de mão de obra direta (MOB)
necessários ao atendimento da demanda dentro da jornada estabelecida.
 
Situação 2: Considerando que há polivalência de mão de obra.
 
Neste caso, como cada operador é habilitado para trabalhar em todas as estações de trabalho, a
determinação do número real de operadores deve ser feita com base no número teórico de operadores,
conforme abaixo.
Operações Nteo estações
por turno (F)
N. real
estações
Nº mínimo teórico de
operadores (G)
Nº real de
operadores
A 0,72 1 0,72+0,72 
B 0,38 1 0,38+0,38 
C 0,57 1 0,57 
D 1,62 2 1,62 
E 0,29 1 0,29 
F 0,72 1 0,72 
G 0,95 1 0,95 
H 1,52 2 1,52 
I 0,38 1 0,38 
J 0,48 1 0,48 
Total de mão de obra 8,73 9,0
Portanto, como o número teórico de operadores é igual a 8,73, para a determinação do número real de
operadores basta arredondar esse valor para a quantidade inteira imediatamente superior, já que não existe
número fracionado de pessoas. Portanto, o número real de operadores será igual a 9,
 
Etapa 9 - Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
Etapa 10 - Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários.
 
Como neste caso há polivalência de mão de obra, os operadores não trabalharão fixos nas estações,
ocupando aquelas que estiverem disponíveis no momento.
Atenção
É importante ressaltar que, com a polivalência dos operadores, foi possível reduzir a MOB de 14 para 9
operadores (5 operadores), ou seja, uma redução de 43% do quadro efetivo, sem investimentos. 
Assista ao vídeo com a explicação do estudo de caso apresentado acima
Conteúdo interativoAcesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Uma estação de trabalho tem capacidade de produção de 30 peças por hora. Para atender a
uma demanda de 140 peças por hora, serão necessárias:
A
4 Estações.
B
5 Estações.
C
6 Estações.
D
7 Estações.
A alternativa B está correta.
O número de estações de trabalho é calculado dividindo-se a demanda necessária pela capacidade
produtiva na estação de trabalho. Logo, para a demanda de 140 peças por hora e uma capacidade
produtiva de cada estação de 30 peças por hora, serão necessárias: N. de Estações = 140/30 = 4,66
Estações, ou seja, 5 Estações.
Questão 2
Uma das formas de se aumentar a eficiência do balanceamento de uma linha de produção é:
A
Utilizar operadores polivalentes.
B
Utilizar operadores especializados.
C
Adquirir mais equipamentos.
D
Abrir mais turnos de trabalho.
A alternativa A está correta.
A utilização da polivalência de mão de obra permite que os operadores executem mais de uma única
operação, aumentando, dessa forma, a ocupação deles, diminuindo, portanto, a ociosidade, o que resulta
em um efetivo necessário menor do que aquele obtido com operadores não polivalentes, aumentando a
eficiência do balanceamento, que é a relação entre o número teórico e real de operadores.
5. Conclusão
Considerações finais
Neste tema, analisamos os conceitos importantes e aplicações referentes à capacidade produtiva das
empresas, a fim de permitir a determinação da capacidade instalada, o dimensionamento correto dos recursos
produtivos necessários ao atendimento da demanda (máquinas e MOD), estabelecimento de prazos de
entrega junto aos clientes, bem como as estratégias para a gestão de capacidade e ferramentas para a
avaliação financeira das alterações de capacidade produtiva. Assuntos estes de extrema relevância e de
grande aplicabilidade às empresas de produção de bens e de serviços.
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Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:
 
O artigo apresentado na ABEPRO, Determinação da capacidade produtiva de uma empresa de piso de
madeira tipo americano (flooring) através do estudo de tempos e da teoria das restrições, de Adriano
Leite et al. Ele aborda algumas técnicas para a determinação da capacidade produtiva de uma empresa
produtora de piso de madeira tipo americano.
O artigo apresentado na ABEPRO, Análise da capacidade produtiva utilizando estudos de tempos e
métodos: estudo de caso no setor de embalagens de uma empresa de fabricação de MDF, de João
Damásio. O artigo tem como objetivo a determinação da capacidade produtiva do processo de
embalagem em uma empresa de fabricação de MDF através da utilização de estudos de tempos e
métodos.
Referências
BROWN, Steve. Administração da Produção e Operações ‒ Um enfoque estratégico na manufatura e nos
serviços. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
 
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção e Operações para vantagens
competitivas. 11. Ed. São Paulo: McGrow-Hill, 2006.
 
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. Ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
 
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry. Administração da Produção e Operações. 8. Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
 
• 
• 
MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
 
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 2. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
 
MOURA, Reinaldo A. Kanban. A Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: IMAM,1989.
 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
 
VOLLMANN, Thomas E. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos. 5. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
	Planejamento da capacidade
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Preparação
	Objetivos
	Introdução
	1. Análise de decisões e medida de capacidade
	Capacidade produtiva
	Capacidade produtiva como fator fundamental para a tomada de decisões
	Assista ao vídeo e saiba mais sobre Capacidade Produtiva como fator fundamental para a tomada de decisões
	Conteúdo interativo
	Medida de capacidade
	Capacidade produtiva de centros de trabalho
	Capacidade instalada
	Capacidade de projeto
	Capacidade efetiva
	Capacidade realizada
	Exemplo
	Capacidade produtiva de linhas de produção
	Exemplo
	Linha de Produção
	Restrições de capacidade
	Atenção
	Verificando o aprendizado
	A capacidade máxima de um equipamento é chamada de:
	A capacidade de uma linha de produção é dada:
	2. Expansão da capacidade
	Políticas alternativas de capacidade
	Política de capacidade constante
	Política de acompanhamento da demanda
	Política de gestão da demanda
	Flexibilização da capacidade
	Considerações sobre aumento de capacidade
	Exemplo
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Assinale a Política de capacidade que requer cuidados com relação a produtos perecíveis:
	Um dos grandes problemas de capacidade nas linhas de produção refere-se:
	3. Avaliação econômica
	Ponto de equilíbrio e relação quantidade a produzir x lucro
	Custos Fixos (CF)
	Custos Variáveis (CV)
	Exemplo
	Tomada de decisões com relação às alterações de capacidade produtiva
	Com base no conhecimento adquirido anteriormente, podemos solucionar essas questões. Vamos, então, por etapas:
	Questão 1
	Questão 2
	Assista ao vídeo sobre os exemplos citados
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	Em uma empresa, quando se toma a decisão de aumentar as quantidades produzidas, espera-se:
	4. Planejamento de Equipamentos e MOB
	A importância do Planejamento de Equipamentos e MOB
	Metodologia para o dimensionamento de equipamentos e Mão de Obra Direta
	Etapa 1- Determinar a jornada de trabalho estabelecida no local de trabalho, juntamente aos parâmetros considerados para efeito de cálculo (tempos de paradas previstos e rendimento considerado).
	Exemplo
	Etapa 2- Determinar a demanda de cada um dos produtos e serviços a serem produzidos em determinado período
	Exemplo
	Etapa 3- Determinar o roteiro de produção para cada unidade a ser produzida
	Exemplo:
	Etapa 4 - Determinar o sequenciamento de cada processo necessário à produção de 1 unidade do bem ou serviço
	Exemplo
	Etapa 5- Determinar a produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho Etapa 6- Determinar o número de turnos de trabalho necessário
	Etapa 7- Determinar o número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo)
	Etapa 7.1- Determinar o número mínimo de estações necessário por turno de trabalho (para fins de dimensionamento de número de máquinas)
	Etapa 7.2- Efetuar o dimensionamento de mão de obra
	Etapa 8- Determinar o número real de estações de trabalho (Nreal) e de mão de obra
	Etapa 9- Calcular a eficiência do balanceamento (ɳ)
	Etapa 10- Determinar a distribuição de trabalhos para os funcionários
	Estudo de caso
	Forma 01
	Forma 02
	Atenção
	Atenção
	Assista ao vídeo com a explicação do estudo de caso apresentado acima
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	Verificando o aprendizado
	Uma estação de trabalho tem capacidade de produção de 30 peças por hora. Para atender a uma demanda de 140 peças por hora, serão necessárias:
	Uma das formas de se aumentar a eficiência do balanceamento de uma linha de produção é:
	5. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
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	Referências