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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Avanços e tendências na pesquisa acadêmica
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS é uma disciplina com larga utilização no planejamento e implementação de atividades não rotineiras. Seu escopo vem ampliando suas aplicações tradicionais na área de engenharia para incluir áreas inovadoras em diferentes campos da administração.
1. INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos tem sido considerado importante ferramenta empregada pelas organizações para suportar o crescimento e assegurar a sobrevivência num ambiente excessivamente turbulento, em razão de sua utilidade para otimizar a alocação dos recursos e o emprego dos esforços. Os benefícios resultantes da aplicação dos processos de planejamento, execução e controle a eventos únicos e temporários demonstram a viabilidade das práticas de gerenciamento de projetos. Contudo, o emprego dessas práticas sempre esteve mais relacionado a áreas funcionais específicas como meio de alcançar seus próprios objetivos de eficiência operacional, especialmente engenharia, operações, marketing, finanças e, mais recentemente, tecnologia da informação. Entretanto, devido à intensa rivalidade do ambiente competitivo, os projetos estão transcendendo os objetivos das áreas funcionais e viabilizando o alcance dos objetivos estratégicos das empresas, como tem sido o caso das abordagens recentes voltadas ao desenvolvimento de novos produtos, apenas para citar um exemplo. Essa abordagem representa o avanço do gerenciamento convencional de projetos rumo ao gerenciamento estratégico de projetos. Conhecer essa evolução e suas tendências futuras é, pois, o objetivo central deste estudo.
	A metodologia de elaboração do estudo segue a recomendação de WORMELL(1998) de que é preciso aprender a explorar bases de dados não somente para ter acesso a documentos ou a fatos, mas também para traçar as tendências e o desenvolvimento da sociedade, das disciplinas científicas e das áreas de produção e consumo. A literatura, que existe em forma publicada restrita, isto é, artigos de periódicos indexados, é o ingrediente chave nesse processo (GUEDES & BORSCHIVER, 2005). Assim, foram utilizados como instrumentos de análise os artigos existentes sobre gerenciamento de projetos em publicações científicas nos últimos cinco anos (período de 2002 a 2006). Os periódicos escolhidos foram aqueles indexados pelo Sistema Qualis. A justificativa de escolha desse critério é que se trata de uma base de dados oficial do Ministério de Educação brasileiro, sendo que a classificação dos periódicos é feita ou coordenada por representantes de cada área de conhecimento e passa por processo anual de atualização. Esses cuidados parecem conferir uma maior fidedignidade aos dados e faz do sistema Qualis uma importante fonte de informação para as diferentes áreas do conhecimento.
	Os autores optaram pelas revistas consideradas Nacional A e Internacional A e B, ou seja, aquelas com uma melhor classificação. Apenas dois periódicos analisados ( International Journal of Project Management e Journal of Project Management) não são classificados no sistema Qualis. No entanto, sua inclusão na pesquisa é justificada com base numa das leis da bibliometria citada por Guedes e Borschiver (2005): a lei de Bradford, que permite estimar o grau de relevância de periódicos em dada área do conhecimento. A premissa da lei é que os periódicos que produzem o maior número de artigos sobre dado assunto formam um núcleo de periódicos supostamente de maior qualidade ou relevância para aquela área. Assim, os dois periódicos que foram incluídos no presente estudo atendem a essa premissa.
	Uma vez selecionados os periódicos com base nos critérios acima, foram identificados os artigos que tratam do tema gerenciamento de projetos, chegando-se a um total de 318 artigos. Eles foram, então, classificados em categorias como: (i) número de autores por ano, (ii) números de artigos por ano, (iii) tipo de indústria, (iv) áreas funcionais, (v) temas e (vi) processos de gerenciamento de projetos. Essas classificações foram efetuadas como forma de analisar a evolução global do acervo de conhecimentos produzidos na área de gerenciamento de projetos, os autores que o produziram, os setores industriais mais focados, as áreas funcionais mais observadas e a predominância das áreas de conhecimento e dos processos gerenciais do gerenciamento de projetos.
	Este trabalho se completa com mais três partes, além desta introdução. Na segunda parte apresenta-se, sinteticamente, a base conceitual na qual está alicerçada a teoria atual sobre gerenciamento de projetos, abordando a evolução da área, o moderno gerenciamento de projetos e os desafios e perspectivas futuras que se apresentam. Em seguida, apresenta-se e discute-se os principais resultados do levantamento sobre as publicações em gerenciamento de projetos, num esforço de análise e interpretação dos dados encontrados. Finalmente, são apresentadas as conclusões e considerações finais do estudo.
2. A BASE CONCEITUAL ATUAL SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1. EVOLUÇÃO RECENTE
Para começar, é importante entender a evolução do gerenciamento de projetos, desde os primórdios até os dias atuais. De acordo com Valeriano (2001), essa evolução possui três fases distintas: a do conhecimento empírico, a do gerenciamento clássico ou tradicional e finalmente, a do MGP – Moderno Gerenciamento de Projetos.
	O gerenciamento empírico remonta à Antiguidade e à Idade Média, quando foram construídas obras como as pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, e outras. O papel do gerente era baseado em suas qualidades inatas, suas ações eram vistas mais como “arte” do que como “técnica” e o conhecimento empregado era mais intuitivo do que sistematizado. Essa ancestralidade da gestão de projetos é rejeitada por muitos autores, dentre eles Cicmil e Hodgson (2006), por se tratar de uma perspectiva pré-histórica, cujo único propósito seria conferir um pedigree às técnicas e modelos de administração de projetos.
	O gerenciamento clássico ou tradicional, que abrange o período de 1940/1950 a, aproximadamente, 1985, corresponde aos empreendimentos aeroespaciais, de defesa e às grandes construções. Os projetos eram essencialmente técnicos, usualmente de grande complexidade, altos custos e prazos longos, o que levava à utilização de vastos recursos humanos e materiais. Os gerentes desses projetos eram especialistas e cabia a eles planejar, executar e controlar, com vistas a atingir metas de desempenho, custos e prazo. Esses projetos requeriam. Geralmente, sofisticados sistemas de planejamento e controle.
	Nos meados da década de 90, com o aprofundamento do fenômeno da globalização – que acirrou a competitividade entre as organizações, forçando-as a responder com extrema rapidez às pressões internas e externas, e encurtou o ciclo de vida dos produtos devido às rápidas evoluções tecnológicas – os projetos passaram a ampliar seu campo de atuação. Verificou-se que as mesmas técnicas utilizadas nas diversas etapas de um projeto de engenharia poderiam ser adaptadas aos projetos de mudança organizacional, de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, de fusões de empresas e adoção de novas tecnologias e competências organizacionais. Surgiu, então, o Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP), que, ao despir-se de seu caráter eminentemente técnico, passou a ser visto como uma abordagem gerencial, visto como uma abordagem gerencial, Kerzner (1996) propõe e existência de uma fase intermediária entre o gerenciamento de projetos tradicional e o MGP, ao qual ele dá o nome de fase do renascimento.
	O MGP eleva os conceitos tradicionais de gerência de projetos para horizontes mais amplos em um nível organizacional. Dá ênfase menor à metodologia técnica, priorizando o planejamento gerencial e os aspectos comportamentais, como o trabalho em equipe. Dessa forma, o MGP tem ampla aplicação, por exemplo, em projetos de mudança organizacional, em marketing e recursos humanos. Portanto, os grandes projetos, de altocusto e longa duração, dão lugar a projetos de baixo custo e pequena duração, voltados às mudanças organizacionais. O gerente, que tinha sua ação baseada em comando, passa a exercer papel de líder e facilitador. A equipe, por sua vez, que tinha sua ação focada na obediência, passa a atuar de forma descentralizada e com base na cooperação.
	O MGP, como abordagem mais gerencial do que técnica, preocupa-se não somente com curtos prazos, mas estende suas preocupações aos objetivos estratégicos da organização aos membros da equipe, patrocinadores e financiadores, aos fornecedores, enfim, a um amplo leque de relacionamentos. Dessa forma o gerente de projetos deixa de ser um especialista e exige-se dele uma compreensão maior do ambiente do projeto, do negócio da organização, e da habilitação de integrar e administrar riscos.
2.2 TENDÊNCIAS FUTURAS
Para Cicmil e Hodgson (2006), hoje a teoria da administração de projetos está fortemente marcada por uma tendência normativa, revelada pela existência e inserção cada vez maior dos corpos de conhecimento em administração de projetos, que vê a disciplina como uma forma de aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para que os projetos possam atingir os resultados esperados.
	 Os autores concluíram que tópicos como gerenciamento de conflitos, meio ambiente, saúde e segurança, gerenciamento de stress e avaliação ex-post de projetos receberam pouca ou nenhuma atenção, nas conferências. Em contra partida, temas como planejamento, monitoramento e controle, análise de riscos, gerenciamento da informação, contratos e outros problemas clássicos do gerenciamento de projetos foram exaustivamente cobertos. Do ponto de vista dos setores, os autores identificaram uma grande representação do setor de construção e uma pouca representação do setor agrícola e da indústria de processos (química, petroquímica, nuclear e outras).A representação dos setores nos artigos não reflete, a importância que eles têm no PIB da Europa, Ásia ou Estados Unidos.
	Os diferentes autores pesquisados apontam em comum a transição de um gerenciamento de projetos tradicionais para um enfoque cada vez mais estratégico, no qual novos temas vão sendo incorporados. Além da mudança temática, verifica-se uma abordagem menos linear e processual, dando lugar uma complexidade e fluidez maior do que no passado, reflexo da própria complexidade do ambiente no qual as empresas estão hoje imersas. A tabela 2 sintetiza as principais diferenças entre o gerenciamento convencional e o gerenciamento estratégico de projetos, entendido como um tema que receberá grandes aportes teóricos no futuro próximo.
3. ANÁLISE DOS RESULTADOS DO LEVANTAMENTO BIBLIOMÉTRICO
Foram analisados 15 publicações nacionais e internacionais escolhidas conforme mencionado na introdução. Dessa pesquisa, um total de 318 artigos foi analisado nas dimensões: número de autores, artigos publicados em autoria única ou co-autoria, tipos de setores industriais, áreas funcionais às quais os artigos buscam atender, temas e processos de gerenciamento de projetos. ( tabela 1).
	Nas revistas não especializadas, aqui chamadas de gerais, a participação do tema é muito pequena. 
	Seria importante pesquisar o porquê do número baixo de artigos sobre o tema em revistas que tratam de temas gerais da administração. Uma hipótese possível é o caráter aplicado da administração de projetos, que teria uma permeabilidade maior na prática empresarial e uma penetração menor entre os teóricos da administração. Outra possibilidade envolve a diversidade de áreas que atualmente disputam a atenção dos acadêmicos e praticantes dentre as quais se destacam: negócios internacionais, empreendimentos de base tecnológica, negócios na era digital, gestão de equipes e desenvolvimento de competências, gestão do conhecimento, empreendedorismo e estratégia empresarial. Tais áreas além de contarem com mais recursos para a elaboração de estudos, ainda refletem as preferências dos leitores, estudiosos e executivos que possuem interesses no campo da administração.
	Os dados coletados e analisados demonstram que as organizações não buscam somente planejar e executar de forma eficiente. Tais dados também nos permitem interpretar que realmente contribuirão para seu crescimento, para, posteriormente, administrá-los da forma mais eficiente. A ênfase sãs empresas nos temas de pessoas, comunicações, portfólio e maturidade também expressa sua preocupação com relação à necessidade de, simultaneamente, administrar vários projetos de áreas funcionais distintas.
	Outro ponto de destaque envolve a percepção das organizações sobre a utilização do gerenciamento de projetos como um meio de alcançar objetivos estratégicos. Para tanto, é preciso definir como da administração ocorrerá a intersecção do gerenciamento dos projetos das áreas funcionais.
	A maioria dos artigos (55%) dedica seus estudos ao processo de planejamento do projeto. O processo menos estudado é o de iniciação. Isso provavelmente reflete a preocupação das empresas com estatísticas que apontam a falta de planejamento como um dos principais fatores que conduzem os projetos ao fracasso. Os resultados também revelam a necessidade de incrementos em pesquisa nos temas de execução e controle, uma vez que não basta planejar, mas também é preciso executar o que foi planejado. Além disso, destaca-se uma conexão muito importante entre planejamento, execução e controle. Cada vez mais recebe importância o tema de execução, pois requer uma habilidade especial que envolve o talento das pessoas, mais precisamente, do gerente de projeto e da equipe de projetos.
	Um ponto de atenção, no entanto, é o fato de o processo de encerramento não ter sido abordado nem uma única vez entre os artigos publicados. Isso pode ser uma indicação de que atividades como, por exemplo, a formalização de lições aprendidas, ainda não recebem a atenção merecida pelas empresas. Os esforços das empresas estão muito mais direcionadas ao planejamento, execução e controle, do que para a documentação das experiências adquiridas. Os procedimentos de encerramento, entretanto, são fundamentais para retroalimentar o planejamento de projetos futuros e , com isso, criar um ciclo de aprendizagem e de gestão de conhecimento nas organizações orientadas para projetos.
4. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
De fato confirmou-se que o gerenciamento de projetos, enquanto área de pesquisa, evoluiu de um foco inicial em técnicas de gerenciamento de prazo, custo e qualidade para uma visão mais abrangente, fazendo dos projetos um meio para implementação de estratégias de negócios. Novos temas relacionados ao comportamento das equipes, à busca de maturidade em gerenciamento de projetos e à gestão do portfólio começam a ganhar importância. No entanto, temas como gestão de projetos globais, internacionalização, aspectos culturais e ambientais, ainda carecem de um maior foco de estudos.
	Parte representativa dos artigos pesquisados ainda está refém dos temas tradicionais representados pelos corpos de conhecimento em gerenciamento de projetos. Os dados coletados e analisados demonstram que a área de administração de projetos ainda carece de muita pesquisa, especialmente nos aspectos estratégicos do projeto, uma vez que a a maior parte dos estudos identificados e avaliados foi conduzida considerando, essencialmente, os aspectos técnicos da gestão. Nesse sentido, um esforço dos teóricos em ampliar os horizontes da disciplina seria bem-vindo.
	A baixa aceitação das revistas não especializadas por temas relacionados ao gerenciamento de projetos é outra vereda a ser explorada. É importante que os estudiosos do tema busquem rigor conceitual e metodológico a fim de dar mais consistência teórica à área. Um dado importante, entretanto, é o fato da permeabilidade da disciplina ser maior entre os praticantes do que entre os teóricos da administração.
	Este artigo, evidentemente, apresenta limitações metodológicas em função do número de revistas escolhidaster sido relativamente pequeno. No entanto, quando comparado a estudos semelhantes realizados por outros autores, percebe-se uma coerência nos dados coletados. Sugere-se assim, repetir o estudo daqui uns cinco anos, possivelmente com um número maior de revistas.
Figura 1. Número de trabalhos publicados sobre 
gerenciamento de projetos por tipo de revistas.
Figura 2. Número total de artigos publicados em
gerenciamento de projetos.
	Elementos de Comparação
	Gerenciamento
Convencional de
Projetos
	Gerenciamento Estratégico
de Projetos
	Conexão com a estratégia do 
Negócio.
	Direta e explícita.
	Vaga e distante.
	Definição do projeto.
	Usualmente retratada
Como dado.
	Altamente flexível, criativa e depende das opções.
	Planejamento do projeto.
	Segue diretamente a
Definição do projeto.
	Somente é feita quando um estrategista do projeto é definido.
	Atitude para 
detalhes.
	Absolutamente central – trata totalmente do controle.
	Importante, porém somente no contexto – tenta obter uma visão geral.
	Importância dos stakeholders
	Ênfase nas estruturas formais: gerente de projeto, equipe de patrocinadores.
	Longe de obter análise de stakeholders – requer sonfagem constante.
	Importância da incerteza.
	Compete com a análise do caminho crítico (depois do planejamento das atividades).
	Análise das incertezas feita primeiramente. Depois as atividades são planejadas.
Tabela 2. Gerenciamento convencional de projetos versus gerenciamento estratégico de projetos.
Fonte: Grundy e Brown, 2002, p. 3.
	Periódico
	Nº de Artigos
	
	Nº Total de Artigos
	Artigos sobre GP
	% de Artigos sobre GP
	
	
	
	
	Academy of Management Journal
	287
	0
	0%
	Administrative Science Quartely
	80
	1
	1%
	International Journal of Operations & Production
	335
	7
	2%
	International Journal of Project Management
	338
	209
	62%
	International Journal of Technology Management
	450
	4
	1%
	Journal of Operations Management
	181
	6
	3%
	Journal of Product Innovation Management
	149
	2
	1%
	Project Management Journal
	200
	38
	19%
	R&D - Revista de Administração de Empresas
	181
	26
	14%
	Revista de Administração de Empresas
	172
	0
	0%
	RAUSP
	80
	2
	3%
	Research Policy
	493
	8
	2%
	Revista Gestão e Produção
	160
	1
	1%
	Revista Produção
	129
	4
	3%
	Technovation
	473
	10
	2%
	Total
	3708
	318
	9%
Tabela 3. Periódicos pesquisados com artigos em gerenciamento de projetos.
	Tipos de GP/
Características
	Tradicional
	Período de Renascimento
	MGP
	Época aproximada
	De 1960 a 1995
	De 1985 a 1993
	De 1993 em diante.
	Definição de 
Sucesso
	Considera apenas o
Ponto de vista técnico
	Sucesso está ligado a prazo, custo e performance (qualidade técnica).
	Sucesso compreende prazo, custo, performance e aceitação pelo cliente.
	Objetivos do 
projeto
	Técnicos: 75%
Estratégicos: 25%
	Técnicos: 50%
Estratégicos: 50%
	Técnicos: 10%
Estratégicos: 90%
	Velocidade de 
mudanças
	Mínimo: 3 – 5 anos
Reestruturação
Organizacional:
Imprescindível
Ênfase no poder e na 
autoridade
Relacionamento com
o sponsor: não crítico
	Mínimo: 3 – 5 anos.
Reestruturação
Organizacional:
Imprescindível
Ênfase no poder e na autoridade
Relacionamento com o sponsor: necessário.
	Podem ser feitas rapidamente (6 – 24 meses)
Reestruturação organizacional;
Ênfase na multifuncionalidade
Relacionamento com o sponsor: imprescindível.
	Estilo de 
Gerenciamento
	Gerenciamento relativo:
o dinheiro nunca é suficiente para planejar certo da primeira vez, mas há o bastante para re planejar pela segunda e terceira vezes.
	Gerenciamento reativo: os planos do projeto são orgânicos, crescem e mudam a qualquer momento.
	Gerenciamento pró ativo: trazer os problemas à tona e saber lidar com eles; não jogar os problemas para debaixo do tapete.
	Autoridade e 
Descrição de Cargos
	O gerente de projetos tem autoridade formal, baseada na descrição de cargos.
	Descrição de cargo mínima.
Conflitos entre poder e autoridade.
	Uso de “Project charters”
Ênfase no trabalho de equipe e na cooperação. A autoridade máxima fica com o “sponsor” do projeto.
	Responsabilidade do 
Gerente de Projetos
	Responsabilidade máxima. Negociação por melhores recursos. Prover a direção técnica do projeto.
	Responsabilidade dividida com a equipe. Negociação por melhores recursos. Prover parte da direção técnica.
	Responsabilidade dividida com os gerentes de linha.
Negociação por entregas (deliverables).
Os gerentes de linha são majoritariamente responsáveis pela direção técnica.
	Habilidades do
Gerente de Projetos
	Habilidades técnicas.
	Habilidades técnicas comportamentais.
	Conhecimento do negócio. Competência para gerenciar riscos. Habilidade de integração.
_1329581892.xls
_1329581910.xls