Administracao Estrategica- NP2

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Resumo NP2 
MODELO VRIO 
É uma ferramenta de Administração Estratégica criada por Jay 
Barney para descobrir por que algumas empresas conseguem 
vantagem competitiva sustentável e outras não. 
O VRIO faz parte da chamada Visão Baseada em Recursos 
(VBR/RBV) 
Enquanto Porter olha o ambiente externo, o VRIO olha para 
dentro da empresa. A perguntar central do VRIO é: 
• Quais recursos e capacidades tornam essa empresa 
realmente forte? 
ANTES DO VRIO: ANÁLISE INTERNA 
A analise interna serve para identificar: 
• Forcas 
• Fraquezas 
• Capacidades 
• Recursos 
• Vantagem competitiva 
A empresa precisa comparar seus recursos com os concorrentes. 
Não adianta ter muitos recursos se eles não geram valor e se 
qualquer empresa consegue copiar. 
VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) 
A VBR surgiu como oposição à ideia de que a estratégia depende 
apenas do setor. 
A vantagem competitiva vem dos recursos e capacidades da 
empresa. Ou seja: 
Não basta escolher um bom mercado 
A empresa precisa ter “armas competitivas”. 
O recurso precisa: 
• gerar valor; 
• ser raro; 
• difícil de copiar; 
• bem explorado pela organização 
 
RECURSOS X CAPACIDADE 
Recursos: são os ativos da empresa. Podem ser 
Tangíveis-> dinheiro; fabricas; máquinas 
Intangíveis-> reputação; marca; conhecimento 
Capacidades: são a habilidade da empresa de usar bem os 
recursos. Como: 
• Relacionamento com clientes 
• Inovação 
• Conhecimento de mercado 
• Gestão eficiente 
Ex: McDonald’s 
Recursos-> marca forte; lojas; capital; 
Capacidades-> atendimento padronizado; rapidez operacional; 
gestão global; treinamento eficiente 
-> Se a empresa tiver muitos recursos, não “significa nada” 
-> O recurso sozinho não gera vantagem competitiva. Ele 
precisa passar pelo VRIO. 
CATEGORIAS DE RECURSOS 
1. Financeiros: dinheiro; credito; investimentos 
2. Físicos: fábricas; equipamentos; prédios 
3. Humanos: habilidades; experiência; criatividade 
4. Organizacionais: estrutura hierárquica; cultura; processos; 
relacionamento interno 
A empresa que possuir os recursos mais valiosos e- 
> ganharão e sustentarão a vantagem competitiva 
RECURSOS HETEROGÊNEOS 
As empresas NÃO possuem exatamente os mesmos recursos. 
Essa diferença é justamente o que cria vantagem competitiva. 
Ex: A Apple e uma fabricante genérica de celular podem ter 
acesso às mesmas tecnologias. Mas marca, design, inovação, 
fidelização são recursos difíceis de copiar. 
-> Isso gera vantagem competitiva 
MODELO VRIO SIGNIFICA: 
(V) VALOR 
O recurso gera valor? Ou: reduz custos? Aumenta receitas? 
Melhora eficiência? Melhora posicionamento 
Ex: Uma empresa comprar máquinas caras que não melhoram 
produtividade NÃO gera valor. 
(R) RARIDADE 
Poucas empresas possuem isso? 
Se todo mundo possui: existe apenas paridade competitiva 
Ex: ter Instagram hoje NÃO é raro. 
(I) IMITABILIDADE 
É difícil de copiar? 
difícil de copiar: cultura; marca; patentes, experiência; 
relacionamento 
Ex: A Coca-Cola 
Se for fácil: vantagem apenas temporária. 
Se for difícil: vantagem sustentável. 
(O) ORGANIZAÇÃO 
A empresa está organizada para explorar os recursos? Porque ás 
vezes a empresa possui recursos valiosos mas não sabe utilizá-los 
Ex: uma empresa pode contratar profissionais brilhantes, mas ter 
gestão ruim; burocracia 
Situação Tipo 
Todo mundo possui Paridade 
Fácil copiar Vantagem Temporária 
Difícil copiar Vantagem Sustentável 
Não explorado pela organização Desvantagem 
 
CORE COMPETENCES (COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS) 
Core Competences foi desenvolvido por C.K Prahalad e Gary 
Hammel. A ideia principal deles era revolucionária: 
-> A vantagem competitiva NÃO está apenas no produto final 
Está principalmente nas competências que a empresa desenvolve 
ao longo do tempo. Core Competence é a combinação de 
tecnologias e habilidades de produção que permitem sustentar 
vários produtos. Ou seja: 
• é uma capacidade estratégica central; 
• permite criar vários produtos; 
• gera valor percebido; 
• é difícil copiar; 
• sustenta vantagem competitiva. 
-> Diferencia a empresa dos concorrentes 
A vantagem competitiva é passageira; a capacidade de gerar 
novas vantagens competitivas é que é sustentável. 
Hoje o mercado muda rápido. Então o mais importante NÃO é 
um produto especifico; uma inovação isolada 
O mais importante é a capacidade da empresa de continuar 
inovando 
MUDANÇA DE PARADIGMA 
Antigamente: 
• as empresas focavam em divisões separadas; 
• cada unidade funcionava isoladamente 
Prahalad e Hamel criticam isso. Porque: 
• as áreas deixam de compartilhar conhecimento; 
• a empresa perde sinergia; 
• recursos ficam “presos” 
A empresa precisa integrar conhecimentos e capacidades. Ou 
seja: 
• compartilhar tecnologia; 
• compartilhar aprendizagem; 
• desenvolver competências coletivas. 
Ex: Samsung não compete apenas vendendo celular; TV; 
notebook. 
A verdadeira força dela está em: engenharia; tecnologia de telas; 
inovação 
-> Essas competências permitem criar vários produtos. 
 
PRODUTO FINAL ≠ CORE COMPETENCE 
-> Competência Essencial NÃO é Produto 
 
Produto: é o resultado final vendido 
Competência essencial: é a capacidade que permite criar vários 
produtos com excelência 
Ex: Honda vende: motos; carros; motores náuticos 
A competência essencial dela NÃO é “moto”. É domínio de 
motores e engenharia mecânica. 
-> Uma competência essencial deve permitir atuação em vários 
mercados, valor ao cliente, dificuldade de imitação 
TESTE DA CORE COMPETENCE 
1. Deve proporcionar acesso a uma ampla variedade de 
mercados 
Uma competência essencial não pode servir para apenas um 
único produto. Ela precisa permitir que a empresa: entre em 
vários mercados; crie novos produtos; se adapte rapidamente 
Elasticidade = capacidade de expansão 
Economia de Escopo = Produzir vários produtos 
aproveitando os mesmos recursos e competências 
Economia de Escala = Produzir muito do mesmo produto 
 
2. A competência deve contribuir significativamente para o 
valor percebido pelo cliente 
“O cliente percebe valor nessa competência?” 
-> O cliente NÃO vê necessariamente a competência. Ele 
percebe 
• qualidade; 
• experiência; 
• desempenho; 
• inovação. 
 
Inelasticidade de Preço = aumenta valor percebido pelo 
cliente; reduz sensibilidade ao preço; fortalece marca; gera 
fidelização (o famoso “eu pago porque vale”) 
Fidelização Orgânica = o benefício entregue pela 
competência gera uma barreira emocional ou funcional. Ex: 
interface IOS 
Foco Estratégico = foca recursos no que realmente move o 
ponteiro da decisão do cliente. Direção mais assertiva 
 
3. A competência deve ser difícil de imitar 
Soma de habilidades e recursos complexos adquiridos ao 
longo do tempo em um processo de acertos e erros 
-> limitam a sua aquisição pelos concorrentes 
Ambiguidade causal = concorrentes NÃO conseguem 
entender exatamente: como; por que; de onde vem a 
vantagem 
Dependência de Trajetória = foi construída ao longo de 
décadas de erros, acertos e aprendizado. Isso não pode ser 
comprado ou acelerado com dinheiro 
Complexidade Social = envolve cultura, confiança e a forma 
como as pessoas trabalham juntas 
Core Competence e VRIO se relacionam porque competências 
essenciais precisam gerar valor, diferenciação e dificuldade de 
imitação. 
A ÁRVORE DAS COMPETÊNCIAS 
Parte da árvore Significado 
Raízes Competências essenciais 
Tronco Produtos centrais 
Parte da árvore Significado 
Galhos Unidades de negócio 
Frutos Produtos finais 
 
5 FORÇAS DE PORTER 
Serve para analisar o nível de competição de um mercado. As 5 
forças são: 
1. Rivalidade entre concorrentes: empresas disputam o 
mesmo mercado -> mais competição, menos lucro 
Ex: Netflix x Prime x Disney+Guerra de preços -> destrói margem de lucro. 
 
2. Ameaça de novos entrantes: facilidade de novas empresas 
entrarem no mercado 
Ex: novas lojas online surgindo facilmente 
Barreiras de entrada = empresas grandes têm vantagem; 
entrada muito cara; difícil competir; difícil chegar ao cliente; 
tecnologia; exigências legais 
Barreiras protegem lucro - > quanto maiores mais protegido 
fica o setor. 
Barreiras muito altas também podem -> reduzir inovação 
 
3. Poder de barganha dos clientes: clientes conseguem 
negociar ou trocar de empresa 
Ex: escolher entre vários restaurantes ou apps de delivery 
-> empresas precisam baixar preço ou oferecer diferenciação. 
Switching Costs (custos de mudança) = quanto mais fácil de 
trocar, maior o poder do cliente 
 
4. Poder de barganha dos fornecedores: fornecedores podem 
influenciar preço e condições, “empresa depende dele” 
Ex: poucos fornecedores de matéria-prima encarecendo 
produtos 
 
5. Ameaça de produtos substitutos: existem alternativas para 
o mesmo produto/serviço 
Ex: streaming substituindo TV a cabo 
Quanto mais substitutos -> mais difícil cobrar caro. 
Muitos produtos substitutos a empresa podem perder o mercado 
e precisa competir mais 
Quanto mais fácil trocar -> maior o poder do cliente 
 
MATRIZ BCG 
 
Serve para analisar o portifólio de produtos e negócios da 
empresa. 
A Matriz BCG é, na verdade, uma ferramenta de gestão de fluxo 
de caixa. 
A Matriz ajuda a empresa a decidir: 
• onde investir; 
• quais produtos sustentar; 
• quais abandonar; 
• quais geram caixa; 
• quais consomem caixa. 
A lógica da BCG é DINHEIRO. A matriz pensa em: 
• entrada de dinheiro; 
• saída de dinheiro; 
• investimento; 
• retorno. 
 
A Matriz BCG possui 2 Eixos 
EIXO Y- Crescimento do Mercado 
Quanto maior o crescimento -> mais investimento necessário 
Mercado crescendo rápido -> consome caixa 
 
EIXO X — Participação Relativa de Mercado 
Força competitiva da empresa, “a empresa domina esse 
mercado?” 
Participação ALTA = empresa forte: 
• vende muito; 
• possui vantagem; 
• gera mais dinheiro. 
Participação BAIXA = empresa pequena 
• vende menos; 
• sofre mais; 
• gera menos caixa. 
 
1. ESTRELA: mercado cresce MUITO. Empresa é FORTE 
A empresa vende muito, mas precisa investir MUITO para 
continuar crescendo 
Ex: iPhone quando explodiu no mercado: vendia absurdamente, 
mas Apple precisava investir; expandir; inovar; produzir mais 
“Produto líder em mercado que cresce rápido.” 
2. VACA LEITEIRA: mercado cresce POUCO. Empresa é FORTE 
Agora o mercado já amadureceu. A empresa já domina, então: 
• Vende muito - QUEM MAIS GERA CAIXA 
• Quase não precisa investir 
• Sobra lucro 
-> “vaca leiteira” porque ela “produz caixa” constantemente 
Ex: Coca-Cola. Ela já domina. Não precisa convencer 
ninguém que o refrigerante existe. 
“Produto consolidado que sustenta financeiramente a 
empresa.” 
 
3. INTERROGAÇÃO: mercado cresce MUITO. Empresa é FRACA 
O mercado parece promissor. Mas: 
• a empresa ainda não domina; 
• precisa gastar MUITO; 
• não sabe se vai dar certo. 
Consome muito dinheiro e a empresa precisa decidir se 
vale investir. 
Ex: startup pequena entrando no mercado de IA hoje. 
Mercado enorme; crescendo rápido. Mas ela: ainda é 
pequena; precisa investir pesado 
“Produto promissor, mas arriscado.” 
 
4. ABACAXI: mercado cresce POUCO. Empresa é FRACA 
O pior cenário. A empresa: 
• não domina; 
• mercado não cresce; 
• quase não gera dinheiro. 
Ex: DVD atualmente. Mercado caiu; pouca demanda; pouco 
crescimento 
“Produto fraco em mercado sem futuro.” 
 
O CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
O modelo que mostra como as vendas; a demanda; e o lucro 
mudam ao longo do tempo. São 4 fases: 
1. Introdução: o produto acabou de chegar no mercado 
• poucas pessoas conhecem; 
• vendas ainda baixas; 
• investimento alto; 
• muito marketing; 
• lucro baixo ou negativo. 
2. Crescimento: o produto começou a dar certo 
• vendas aumentam rápido; 
• mercado cresce; 
• clientes começam a conhecer. 
3. Maturidade: o produto já está consolidado 
• quase todo mundo já conhece; 
• mercado estabilizou; 
• crescimento desacelera; 
• vendas altas; 
• menos investimento 
4. Declínio: o produto está perdendo espaço 
• vendas caem; 
• consumidores mudam; 
• novas tecnologias aparecem; 
• redução do lucro; 
 
RELAÇÃO COMPLETA 
CICLO DE VIDA BCG CARACTERÍSTICA 
Introdução Interrogação investimento e risco 
Crescimento Estrela expansão 
Maturidade Vaca leiteira geração de caixa 
Declínio Abacaxi perda de mercado