TRABALHO TOPICOS G 3

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ALUNO(S): 
Alberto Magno Melo Santos
Danila Faria Fontes
Emanuelle Cardoso Silva
Elisangela Couto dos Santos
Gleicilane Chagas dos Santos
Gessica Santos Paixão
Gessica Nascimento
Jennifer Karoline da Oliveira
Marcelo Paulo Pinto dos Santos
LOGISTICA
Logística envolve:
Integração de informações
Transporte
Estoque 
Armazenamento
Manuseio de materiais
Embalagem
Seu desafio:
Tornar os resultados combinados da integração interna e externa numa das competências centrais da empresa
A Logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado para facilitar as vendas
Seu interesse:
Compreender como certas empresas utilizam sua competência logística para obterem vantagem competitiva.
Empresas líderes possuem, sistemas de informação capazes de monitorar seu desempenho logístico em tempo real, o que lhes possibilita identificar possíveis falhas operacionais e adotar providências corretivas antes da ocorrência de falhas no serviço aos clientes
Gerenciamento Logístico:
Inclui o projeto e a administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques em processo e os produtos acabados com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de negócios da empresa.
O objetivo central da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível
Competência Logística:
Ela decorre de uma avaliação relativa da capacitação de uma empresa para fornecer ao cliente um serviço competitivamente superior ao menor custo total possível.
As expectativas ligadas à competência logística dependem diretamente do posicionamento estratégico da empresa.
Todas as empresas devem executar atividades logísticas para atingir seus objetivos empresariais básicos.
Quando a logística se torna parte fundamental da estratégia empresarial, ela deve ser administrada como uma competência central.
Hierarquia da Integração Logística:
Processos universalmente adotados e posicionamento estratégico.
Criação de valor para o cliente
Planejamento
Controle
Continuidade
Competências
Ciclo de atividades
Função
Trabalho básico
Ciclos de Atividades Logísticas:
Função da Logística:
Tarefas Básicas:
Atividades específicas essenciais para o desempenho logístico vão desde o recebimento de pedidos até a condução de um caminhão, abarcando até mesmo as atividades sob a responsabilidade do diretor de logística.
Atividades Primarias:
Missão da Logística:
A logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível.
A logística existe para satisfazer às necessidades dos clientes, facilitando as operações relevantes de produção e marketing.
O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
DISTRIBUIÇÃO E PRODUÇÃO
RESUMO
A logística esta cada vez mais integrada em todas as áreas relacionadas a produção e a satisfação do cliente, todo o processo do produto esta interligado desde o início da produção até o produto final que chega ao consumidor, a competência de logística decorre da competência da empresa para fornecer os serviços ao cliente. A distribuição correta do produto só é desencadeada quando à um processo planejado e estruturado; o processo de distribuição é um dos mais críticos e o que inspira mais atenção, pois atrasos com clientes podem resultar em muitos prejuízos para as empresas como a própria perda da venda e do cliente. A produção e a logística estão totalmente envolvidas, pois o produto final que é entregue ao cliente passa por diversas etapas para se tornar o produto final, para que isso aconteça sem problemas à linha de produção tem de ser preparada, eficiente e ter qualidade. A cadeia de abastecimento integrada agrega valor de acordo com a concepção do cliente e apresenta uma visão ampla do que se conhece como cadeia logística; está mais relacionada a estoques, distribuição física de produtos e disponibilidade em relação a data e local de acordo com a preferência do cliente.
INTRODUÇÃO
A distribuição configura-se como a continuação lógica da venda. O tema Logístico: Modalidades de Distribuição e Linha de Produção, já esclarece que produção e logística caminham de forma conjunta e que distribuição e abastecimento são as prioridades para que o produto chegue até o cliente. Neste contexto o autor Kapoor (2004), afirma que o marketing vê a Distribuição como um dos processos mais críticos, pois dela se incumbe a tarefa de levar o produto até o cliente. Canais de distribuição e cadeia de abastecimento são o que movimentam os produtos, estoques e fazem com que o cliente tenha seu produto e fique satisfeito.
A adoção do gerenciamento da qualidade total foi um dos mais importantes impulsores da transformação da logística, a busca pela qualidade trouxe o raciocínio logístico e com isso outras estratégias. O processo de uma empresa é formado por várias etapas, a produção de uma indústria tem todo o planejamento para que a linha de produção não seja interrompida, e a etapa logística que envolve todo o processo inclusive a produção é o que movimenta a empresa e gera o lucro e satisfação do cliente, pois é pela logística bem desenvolvida que o produto chega até o cliente de maneira satisfatória.
DISTRIBUIÇÃO
É um dos processos da logística responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino final (KAPOOR et al., 2004). O produto depois de todo o processo de produção é encaminhado ao distribuidor e assim começa a venda para os consumidores finais. Esse é o processo mais comum de distribuição, pois existe uma série de decisões e variações a serem tomadas pelo profissional de logística.
O Marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos, pois problemas como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de linha diferente e ela é capaz de trazer benefícios e problemas resultantes da sua atuação. (KAPOOR et al., 2009)
Uma organização é dividida em três processos principais: suprimentos, produção e distribuição. (GOMES et al, 2004) Sendo assim, onde termina o processo de distribuição de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte, isso se dá porque o produto final que foi distribuído é o que vai suprir a necessidade das empresas que vendem os produtos para os consumidores finais.
Processos de Distribuição
Segundo Kapoor (2004) a Distribuição é dividida em outros subprocessos, os quais são:
a) movimentação na linha de produção;
b) expedição;
c) gestão de estoques;
d) gestão de transportes;
e) logística reversa (reciclagem e devolução);
f) logística de transportes agrários
Tipos de Distribuição
Tradicionalmente a Distribuição configura-se como a continuação lógica da função de vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor através de um circuito de distribuição. (SOUSA, 2000).
Um circuito de distribuição é constituído pelo conjunto de pessoas ou organizações que promovem e facilitam a circulação dos produtos, desde o produtor ao consumidor final.
O conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final é designado como intermediários, e o numero de intermediários vai determinar o tipo de circuito de distribuição.
Estratégia de Canal de Distribuição
Segundo Bertaglia (2006), os canais de distribuição são organizações que movimentam produtos e serviços entre os elementos pertencentes a um segmento de mercado. Essas organizações ou estruturas são indispensáveis para o processo de distribuição, pois se comprometem a atender à demanda.
As fases de desenvolvimento e implementação dos canais de distribuição têm como objetivo principal relacionar a estrutura e as características dos processos logísticos de uma organização com a sua estratégia, o mercado que deseja atingir, seus recursos técnicos e financeiros disponíveis, asnecessidades dos clientes atuais e potenciais e as iniciativas da concorrência.
Para realizar o processo de planejamento e desenvolvimento dos canais de distribuição, os seguintes fatores devem ser meticulosamente analisados: mercado, concorrência, conjuntura econômica e normas e regulamentos governamentais.
A implementação com êxito da estratégia do canal de distribuição é fundamental para se obtiver sucesso no mercado. Contudo, essa é uma atividade extremamente complexa. Para efetuar a implementação de uma estratégia de canal de distribuição, os passos que relacionaremos abaixo devem ser observados.
Os cenários devem ser analisados pelos envolvidos de modo que ocorra o comprometimento para o sucesso do projeto. A partir daí, a estratégia deve ser definida, e suas prioridades, endereçadas juntamente com o plano e implementação.
O plano de implementação deve ser detalhado, uma vez que a estratégia supostamente demandará muitas competências que podem ou não existir internamente. Projetos paralelos podem ser necessários, pois a mudança do canal pode culminar com alterações de embalagem do produto, revisão organizacional, mudanças físicas, terceirização entre outras.
O gerenciamento de mudança é um aspecto fundamental que deve ser administrado cuidadosamente, já que poderá envolver clientes, funcionários, sócios e fornecedores.
Bertaglia (2006), enfatiza que a implementação deve ocorrer em fases. Um plano piloto deve ser realizado a fim de exaurir os problemas e minimizar os riscos potenciais, que em escala maior poderiam ser drásticos e até fazer a organização sucumbir. Portanto, escolher um cliente estratégico, com quem a empresa mantenha um relacionamento positivo, para realizar o piloto, pode ser a alternativa ideal para testar a estratégia do canal de distribuição.
Canais de Distribuição
De acordo com Kapoor (2004), existem três tipos de canais de distribuição:
a) Canal direto – circuito em que não existem intermediários, isto é, o produto transita diretamente do produtor para o consumidor final. Tema a vantagem de ser completamente controlados pelos produtores e de proporcionarem um melhor conhecimento do mercado, por outro lado, tem o inconveniente de não permitirem uma grande dispersão geográfica;
b) Canal curto – circuito em que não existem grossistas, isto é, o produto transita do produtor para um retalhista, ou número reduzido de retalhistas. Os circuitos permitem uma melhor cobertura do mercado; contudo, requerem uma rede de intermediários que, embora pequena, faz com que a empresa possa ficar dependente destes e perder o controle do circuito;
c) Canal longo – circuito em que intervém o grossista e eventualmente outros intermediários tais como: o importador ou o agente. Estes canais são utilizados preferencialmente para produtos de grande consumo e requerem reabastecimentos frequentes dos intermediários. Possibilitam um alcance geográfico amplo, mas a gestão das relações internas do circuito é mais trabalhosa e complexa.
Modalidades da Distribuição
Ao determinar os canais de distribuição, além de análise das suas características, deve-se determinar qual a modalidade da distribuição. Para o efeito identificam-se quatro tipos de modalidades, que segundo Kapoor (2004) são:
a) Distribuição extensiva – modalidade utilizada quando uma empresa pretende alcançar o maior número de pontos de venda do mercado, através de um canal de distribuição longo. É viável em empresas com um grande número de vendedores e forte organização comercial. Tem a vantagem de permitir que os produtos consigam atingir o maior número de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o elevado custo que impõe à empresa, além de uma possível perda parcial de controle sobre o canal;
b) Distribuição exclusiva – baseia-se na concessão a um intermediário da exclusividade da distribuição do produto, em determinado território. Pressupõe que o intermediário concessionado não venda produtos similares de outras marcas. Esta modalidade é normalmente utilizada por PMEs que não detêm grande conhecimento do mercado-alvo. Adicionalmente, é frequente ser de responsabilidade do intermediário o ônus da força de venda, das reparações técnicas e da assistência pós-venda. Um tipo particular e bastante atual desta modalidade de distribuição é o sistema de franchising;
c) Distribuição seletiva – besta modalidade o produtor escolhe um número reduzido de distribuidores, aos quais normalmente são fixados cotas de vendas, como possibilidade de se estabelecer princípios de exclusividade de vendas num determinado território. A seleção de distribuidores é feita em função de dois critérios essenciais: a localização do distribuidor e o posicionamento;
d) Distribuição intensiva – utiliza-se esta modalidade como complemento à modalidade de distribuição seletiva ou extensiva quando é necessário concentrar forças e capital em dados momentos e em certos canais de distribuição. Um exemplo disso é o uso de campanhas promocionais
Cadeia de Abastecimento
Segundo Bertaglia (2006), a cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue as mãos dos clientes e consumidores.
Bertaglia (2006) afirma que o conceito sofreu evoluções importantes durante os últimos anos. A cadeia de abastecimento integrada apresenta uma visão mais ampla do que se conhece como cadeia logística, esta mais limitada à obtenção e movimentação de materiais e a distribuição física de produtos.
Segundo Bertaglia (2006), muitos modelos de cadeias de abastecimento são extremamente complexos, e é fundamental identificar a quantidade de fornecedor e clientes.
Além disso, saber onde eles estão localizados e a importância de cada um deles em termos de volume de comprar e vender são outra tarefa importante.
Bertaglia (2006) aborda algumas características para se entender melhor a cadeia de abastecimento e sua complexidade:
a) localização das organizações: o posicionamento geográfico dos locais tem implicações importantes nos custos e nos fluxos logísticos. Estudos para a construção de novos locais devem sempre considerar a localização dos clientes e fornecedores e as facilidades da empresa;
b) Distribuição física: produtos e materiais são movimentados ao longo da cadeia de abastecimento fluindo dos fornecedores para as plantas, delas para os centros de distribuição e daí para os clientes, dependendo do modelo estabelecido pela empresa. Esse modelo pode ser simples contando com a recepção de materiais, a conversão para o produto final e a distribuição. Tudo isso pode ocorrer em um único local. Outros modelos são mais complexos, apresentando vários locais produtivos, vários centros de distribuição, intermediários, operadores logísticos e assim por diante;
c) Administração dos estoques: a administração dos estoques deve receber atenção especial, uma vez que podem ser armazenados em diferentes etapas do processo, apresentando características diversas, como matéria-prima, produto semiacabado, produto acabado ou produto com valor agregado para o cliente e consumidor. A visão departamentalizada ou segmentada da organização pode oferecer restrições quanto à identificação do volume real de estoque existente. Dessa forma, o controle do estoque global é fundamental para a redução do nível de capital investido;
d) Modo de transporte: a forma como o material ou o produto será transportado depende das vantagens e desvantagens relacionadas à infraestrutura de transporte, ao volume a ser transportado, aos canais logísticos existentes, à confiabilidade da entrega e aos custos de movimentação entre outras análises. No que diz respeito ao serviçoprestado, o Brasil tem apresentado situações críticas sobre alguns tipos de transporte, principalmente o ferroviário. Com a iniciativa da privatização, esse tipo de transporte tende a melhorar, mas enquanto isso não acontece, o meio de transporte preferido é o rodoviário;
e) Fluxo de informação: está extremamente ligado ao movimento físico dos produtos e materiais. Todo o processo se relaciona intimamente; processamento de pedidos, estimativa de vendas, planejamento de produção, compras e aquisições, capacidades, armazenagem e manuseio. Por essa razão, a tecnologia da informação desempenha, nos dias atuais, um papel fundamental, proporcionando uma maior confiabilidade ao processo, pois informações erradas levam a movimentações erradas.
f) Estimativas: as previsões são elementos fundamentais na cadeia de abastecimento integrada. As organizações investem em tecnologia avançadam e melhorias de processo a fim de obter melhores resultados com as suas previsões. Ferramentas de informática e atitudes de colaboração entre as organizações que compõem a cadeia são extremamente úteis na obtenção de estimativas mais bem elaboradas e com a precisão mais elevada. Deve-se considerar que, quanto melhor o planejamento, melhor e mais eficazmente a cadeia de abastecimento responderá, possibilitando que se proporcione um serviço melhor ao cliente;
g) Relacionamentos: a cadeia de abastecimento é composta por diferentes organizações internas e externas. Todas elas demandam forte relacionamento. Clientes, fornecedores de materiais e serviços, distribuidores, entre outros, envolvem fluxos de produtos, materiais e informações. A forma de se trabalhar com essas organizações pode representar uma vantagem competitiva em relação à concorrência, dependendo da maneira que se definem os relacionamentos. A parceria deve definir as responsabilidades das partes e o foco final será sempre o atendimento ao cliente. Os contratos precisam ser estabelecidos para formalizar a relação de parceria existente entre as organizações.
Funcionalidade e princípios do transporte
Conforme Bowersox e Closs (2001), o transporte é um dos elementos mais visíveis das operações logísticas. Os consumidores estão acostumados a ver caminhões e trens transportando produtos ou estacionados em um depósito de distribuição.
Embora essa visão dê uma noção razoável de natureza dos serviços de transporte, ela não propicia maior conhecimento sobre o papel do transporte nas operações logísticas. Esta seção mostra isso com pormenores, examinando a funcionalidade do transporte e seus princípios básicos de operação.
Segundo Bowersox e Closs (2001), a funcionalidade do transporte tem duas funções principais:
a) movimentação de produtos: o transporte é necessário para movimentar produtos até a fase seguinte do processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo ao cliente final, estejam os produtos na forma de materiais, componentes, subconjuntos, produtos semi-acabados ou produtos acabados. O transporte movimenta produtos para frente e para trás na cadeia de agregação de valores, utiliza recursos financeiros, porque são necessários gastos internos para manter uma frota própria ou gastos internos para a contratação de terceiros.
b) armazenagem de produtos: uma função menos comum do transporte é a estocagem temporária. Os veículos representam um local de estocagem bastante caro, Entretanto, se o produto em trânsito precisa ser estocado para ser movimentado novamente em curto período de tempo (por exemplo, em poucos dias), o custo com a descarga e o recarregamento do produto em um depósito pode exceder a taxa diária de uso do próprio veículo de transporte. Outro método de armazenagem temporária de produtos é o desvio de rota que ocorre quando o destino original da carga é alterado durante o trânsito. A armazenagem de produtos em veículos envolve um custo mais alto, ela pode ser justificada por uma perspectiva de melhor desempenho ou custo total, quando são considerados os custos de carga e descarga, restrições de capacidade ou a possibilidade de aumento dos tempos de viagem e de espera.
Produção
Conceitos:
É a etapa logística que implica no processo que visa confeccionar/ gerar / disponibilizar uma oferta de produtos para o mercado.
É um trabalho ou um processo que consiste na combinação dos fatores de produção com a finalidade de satisfazer necessidades humanas, em termos de bens ou serviços.
Origem
A atividade de Produção teve origem na pré-história, onde o homem polia pedra com a finalidade de transforma-las em utensílios uteis para seu dia-a-dia.
Evolução histórica
A evolução dos sistemas produtivos passou por algumas fases no decorrer das ultimas décadas. São Elas:
Fase inicial (produção artesanal)
Industrialização
Fase atual
Classificação
Produção de bens tangíveis (produtos)
Produção de bens intangíveis (serviços)
Logística de Produção
É a etapa da logística que abrange todas as esferas internas da organização na conversão de matérias em produtos acabados, com a finalidade de otimizar ao máximo os recursos envolvidos bem como reduzir custos o máximo possível.
O desenvolvimento de novos produtos é uma atividade complexa, envolvendo diversas habilidades e interesses, tais como:
Consumidores
Vendedores
Engenheiros de produção
Empresários
Previsão de Demanda
A alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa. As previsões de demanda pode ser classificada em: Longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Planejamento de Recursos ao Longo Prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários ( equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.
Planejamento Agregado de Produção
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo. É um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses, dependendo da atividade industrial.
Planejamento Mestre da Produção
É o componente central da estrutura global. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzida dentro de certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.
Planejamento de Materiais
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados.
Planejamento e Controle da Produção
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.
Programação e sequenciamento da Produção
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção.
Os objetivos da programação e sequenciamento da produção são: 
Aumentar a utilização dos recursos; 
Reduzir o estoque em processo; 
Reduzir os atrasos no término dos trabalhos
Fatores determinantes para a produção
RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO
Indica o nível de investimentosem máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão-de-obra aplicada. À medida que um parque industrial envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre visando o ganho em produtividade.
ESCASSEZ DE RECURSOS
Tem gerado problemas de produtividade, como a energia elétrica, por exemplo, em 2001 e 2002 gerou muitos problemas na indústria nacional.
MÃO DE OBRA
Não adianta ter mão de obra barata, que não seja produtiva. Exemplo da indústria metalúrgica em Chicago em 1985, comparando com o Brasil
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
São os grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos
RESTRIÇÕES LEGAIS
Caso das exigências da legislação local que implicam em adaptações onerosas
FATORES GERENCIAIS
Tem a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade.
QUALIDADE DE VIDA
Reflete a cultura do ambiente em que a empresa está inserida. Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE[1: Texto para a disciplina SAP506 – Gestão e Certificação da Qualidade na Construção Civil a partir de PICCHI (1993).]
As formas pelas quais as organizações planejam, definem, obtém, controlam, melhoram e demonstram a qualidade, têm sofrido contínua evolução, respondendo a mudanças políticas, sociais e econômicas.
Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: JURAN;GRYNA (1988), JURAN (1990), JURAN;GRYNA (1991), TOLEDO (1987), PICCHI (1993), pode-se identificar grandes etapas de evolução (ver fig. 1), observa-se que dentre os autores existem variações nas formas de apresentar estas etapas, com subdivisão de algumas e/ou agrupamento de outras.
FIGURA. 1 - Evolução da gestão da qualidade (figura copiada de PICCHI, 1993)
A QUALIDADE CENTRADA NO ARTESÃO
No sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização. Havia portanto, uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporações de oficio, os aprendizes eram transformados em artesões, tendo a qualidade como um parâmetro fundamental. O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. Esta etapa vai até fins do Século XIX.
A QUALIDADE CENTRADA NO SUPERVISOR
No sistema de manufatura os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. Os mestres, capatezes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porém, o trabalhador ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. 
Esta etapa, onde o supervisor acumula a responsabilidade pela produção e do controle da qualidade, predomina até os primórdios do sistema fabril.
A QUALIDADE CENTRADA NO INSPETOR
Como resultado da crescente divisão do trabalho nas fábricas, surge a figura do "inspetor da qualidade", sendo retirada do supervisor a função de controle da qualidade.
No final do século XIX e começo do século XX a produção industrial sofre um grande impacto da "adiministração cientifica", de Taylor, que intensifica a divisão do trabalho e tem como um dos principais fundamentos, a separação entre o planejamento e a execução. A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remuneração por tarefas, a grande ênfase dada à produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle da qualidade, que reúnem todos os inspetores da qualidade, antes distribuídos nos vários departamentos de produção. Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos.
Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamento da qualidade.
Embora a inspeção evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegasse ao consumidor, a desmotivação e distanciamento da produção em relação à qualidade faz com que um enorme número de peças defeituosas sejam produzidas e sucateadas no processo. Além disso, o verdadeiro exército de inspetoras torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeção, no final da década dos anos 20, a Hawthome, principal instalação da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas das quais cinco mil e duzentas (13% do total), no departamento de Inspeção - JURAN (1990). 
CONTROLE ESTATÍSTICO
A Segunda Guerra Mundial trouxe para a indústria (em particular a americana), a tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta época, patrocinado pelo departamento de Guerra, têm grande difusão o controle estatístico da qualidade, tendo como base os estudos do inicio da década de 30 de Shewart (controle estatístico de processo), de Dodge, Roming (técnicas de amostragem) e outros, em sua maioria provenientes da Bell Laboratories.
Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo entretanto o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados. Já o controle estatístico do processo inicia a preocupação de detecção das causas dos defeitos e prevenção.
Passada a Guerra, o grande déficit de produtos civis fez com que o final da década de 40 fosse marcada pela ênfase nos prazos de entrega, em detrimento da qualidade, sendo a própria utilização dos métodos estatísticos suspensa em diversas empresas.
A QUALIDADE ALÉM DOS LIMITES DA FÁBRICA - TQC
O grande aumento na complexidade dos produtos, a partir da década de 50, exige uma maior sofisticação do enfoque da qualidade. Em 1945 é fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especialização de profissionais na área de Qualidade. Em 1951, Juran publica a primeira versão de seu Handbook, consolidando e divulgando os conhecimentos da engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge também na década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", além da indústria eletrónica e aeroespacial. Especialistas americanos (Juran, Deming, Feigenbaum ) levam o controle estatístico da qualidade para o Japão, tendo iniciado um grande movimento naquele país. Nos Estados Unidos surgem programas motivacionais, tendo destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricação dos mísseis Pershing na Martin Company, da qual surge Crosby, enfatizando aspectos de gestão e relações humanas. 
Esta maior complexidade faz com que a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização, e envolvendo todos os departamentos da empresa. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva. Esta importante mudança no enfoque ocorre no início dos anos 60, e tem como marco o livro de Feigenbaum, Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC), de 1961.
A partir desta etapa o TQC desdobra-se em duas linhas distintivas: o enfoque ocidental e o enfoque japonês.
GARANTIA DA QUALIDADE - ENFOQUE OCIDENTAL
Com o enfoque sistêmico, a questão da qualidade passa a abranger a empresa como um todo, tratando de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, ea depender não só da engenharia e da estatística, mas também de ciências tais como psicologia, sociologia, educação, economia, informática, ciências jurídicas, e outros - MESEGUER (1982) 
A visão sistêmica, bastante integrada e voltada para o todo, veio de encontro com o que Juran chama de "vida além dos diques da qualidade", ou seja, uma preocupação crescente da sociedade, a partir do pós-guerra, com a segurança e confiabilidade dos produtos, exigindo maiores garantias e responsabilidades - JURAN; GRYNA (1991).
Estes conceitos passam a ser utilizados principalmente em indústrias de elevada complexidade, que dependem de um grande número de fornecedores. Com o surgimento das usinas nucleares na década de 50, foi desenvolvido o conceito de Garantia da Qualidade, exigindo das empresas fornecedoras a utilização de igualmente rígidos conceitos . - TOLEDO (1987). Para tanto diversas normas foram desenvolvidas, estabelecendo-se os requisitos a serem atendidos pelos fornecedores.
A seguir na tabela 1, fornecemos algumas definições da Garantia da Qualidade, segundo o enfoque ocidental, por diversos autores - apud. PICCHI (1993).
	Referência
	Definição de Garantia da Qualidade
	Observações
	Juran Handbook
JURAN; GRYNA (1991)
	Atividade de fornecer as evidencias necessárias para estabelecer confiança, entre todos os envolvidos, de que a função qualidade está sendo executada de maneira eficaz.
	A garantia da qualidade fornece proteção contra os problemas da qualidade por meio de alertas sobre os problemas que possa surgir, tanto interna como externamente, a garantia é dada pela evidência objetiva, porém o tipo de evidencia vária muito de acordo com as necessidades de quem pede a garantia e com a natureza do produto
	Glossário American Society for Quality Control - ASQC (1983)
	Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas
	Para um produto ou serviço especifico, garantia da qualidade envolve os necessários planos e ações para proporcionar confiança através de verificações, auditorias e da avaliação dos fatores da qualidade que afetam: a adequação ao projeto para aplicações pretendidas, especificação, produção, instalação, inspeção e uso do produto ou serviço. Proporcionar garantia pode envolver produzir evidencia.
	Canadian Standard Association Z299.1-1987 Quality Assurance Program Requirements 
	Um padrão planejado e sistemático de todos os meios e ações designadas para promover adequada confiança de que itens e serviços atendam requisitos jurídicos e contratuais e irá ter desempenho satisfatório em serviço
	
	Terminologia do Instituto Brasileiro de Petróleo - IBP(1989)
	Conjunto de ações sistemáticas e planejadas para assegurar a confiabilidade, o desempenho e a adequação ao uso de um determinado produto ou serviço.
	
TABELA 1 - Definições de Garantia da Qualidade (visão ocidental). -com base em PICCHI (1993). 
Pelas definições da tabela acima, observa-se dois importantes elementos: a prevenção e a comprovação. Estes elementos, estão expressos na comparação que Juran e Gryna fazem entre os termos "seguro" e "garantia" da qualidade: "enquanto no primeiro uma proteção é dada pelo pagamento de uma importância, no caso de um desastre, no caso da Garantia a proteção consiste na informação. Esta informação tem dois propósitos: 1. assegurar ao receptor que esta tudo bem, isto é o produto é adequado para o uso; o processo esta se comportando normalmente; os procedimentos estão sendo seguidos; 2. Para dar ao receptor um aviso antecipado de que algo não está indo bem, colocando-o na posição de poder tomar medidas preventivas para evitar o desastre" - JURAN; GRYNA (1980) apud. PICCHI (1993).
Assim a Garantia da Qualidade tem como principais ações:
a) a priori: organização de medidas (planejamento, prevenção);
b) durante a implementação: "controle do controle" (procedimentos para garantir que os controles planejados estão sendo realizados);
c) a posteriore: demonstração de que todos os procedimentos estão e foram postos em prática (documentação).
A partir dos setores onde se originou (nuclear, aeroespacial, aeronáutico), a Garantia da Qualidade expandiu-se para outros setores.
Em geral estes setores utilizam um grande número de fornecedores, que passam a ser exigidos quando à implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. Desta forma, os princípios de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os setores industriais, na forma de exigências contratuais.
A implantação de Sistemas da Qualidade tem grande impulso na década de 80, quando diversas empresas, que num primeiro momento implantam estes sistemas somente para cumprir uma formalidade, começaram a perceber que a adoção destes enfoques preventivos e sistêmico pode trazer uma grande contribuição para a melhoria da qualidade e da produtividade.
CONTROLE DE QUALIDADE POR TODA A EMPRESA - CWQC - O ENFOQUE JAPONÊS
A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende o ocidente, ganhando liderança em diversos setores, fortemente ligados a qualidade, que se torna estratégia nacional de sobrevivência e competitividade. Enquanto que antes da II - Guerra predominava a visão de que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir da década de 60 o Japão passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade. Surge no Japão alguns autores de impotência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que propõem distinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil por CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Observa-se que no Japão utiliza-se como sinônimos as siglas CWQC e TQC - ISHIKAWA (1986).
Pode-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento:
 criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade que se torna o centro de difusão das atividades de controle da qualidade no Japão.
 as visitas ao Japão de Deming, em 1950 e Juran, em 1954, a convite da JUSE, que proferiram palestras à alta administração das empresas sobre controle estatístico da qualidade e gerenciamento da qualidade, tendo grande impacto;
 a difusão em massa dos conceitos da qualidade, através de séries de rádio (1956 e 1962), televisão (1959) e textos vendidos em bancas de jornais;
 a criação dos CCQs (Círculo de Controle da Qualidade), que são conceituados segundo publicação da JUSE em 1970 apud. TOLEDO (1982), como: "Um pequeno grupo de trabalhadores, de uma mesma área, formado para desempenhar atividades de controle da qualidade. Este grupo procura continuamente o desenvolver suas habilidades e resolver os problemas relativos a qualidade no seu local de trabalho, através do uso de técnicas de CQ (controle da qualidade) e da participação de todos os membros." teve como importante instrumento de divulgação, a revista Gemba-to-QC (Controle da Qualidade para encarregados), lançada em 1962.	
A partir da década de 60 tem grande difusão entre as empresas japonesas o CWQC, cujas principais características são resumidas por Ishikawa apud. PICCHI (1993), em seis itens:
 TQC na empresa inteira com participação dos empregados;
 ênfase no ensino e no treinamento;
 atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);
 auditorias de TQC, exemplificada pela auditoria do Prêmio Deming e pela auditoria do Presidente;
 aplicação de métodos estatísticos;
 promoção do TQC para a nação inteira.
 JURAN (1990) enfatiza quatro estratégias como fundamentais na revolução japonesa da qualidade: duas já citadas (o treinamento em todos os níveis e a participação dos trabalhadores através do CCQ), sendo as demais:
 participação dos gerentes de alto nível, liderando pessoalmente a revolução;
 empreendimento do aperfeiçoamento da qualidade como um processo continuo ("Kaizen").
O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacando-se:o envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total - KOGURE (1978) apud. PICCHI (1993);
 a adoção de sistemas de produção Just-in-time, filosofia de gerenciamento integrada da produção, de altissíma produtividade e flexibilidade, cujo princípio básico é a alocação de recursos financeiros, materiais, equipamentos e de mão-de-obra somente na quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho em combinação com o TQC - PICCHI (1993);
 garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos - ISHIKAWA (1986).
Segundo PICCHI (1993), observa-se que: O conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, estando centrado no cliente, e não na demonstração. A norma JIS Z 8101, da JAPANESE STANDAR ASSOCIATION (1981) define como: "as atividades sistemáticas cumpridas por um produto para garantir que a qualidade requerida pelo consumidor é completamente satisfeita". ISHIKAWA (1986) define garantia da qualidade como: "oferecimento da garantia de modo que o consumidor possa tranqüilamente adquirir, utilizar e manter a satisfação de uso por um longo período". Segundo este autor, a garantia da qualidade no Japão passou por três estágios: a) garantia da qualidade; b) garantia da qualidade centrada no controle do processo; c) garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos (incorporação da qualidade no projeto e no processo).
	CWQC
Controle da Qualidade por toda a Empresa
	- Gerentes de alto nível liderando pessoalmente a revolução da Qualidade
	- Controle da Qualidade Total na empresa inteira com participação dos empregados
	- Ênfase na educação e treinamento
	- Círculo de Controle da Qualidade - CCQ
	- Métodos Estatísticos 
	- Aperfeiçoamento contínuo da Qualidade - "Kaizen"-
	- Envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total
	- Sistema de produção Just-in-time
	- Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos
	- Incentivo através de prémios e auditorias da Qualidade (ex. prêmio Deming e a Auditoria do Presidente)
GESTÃO DA QUALIDADE
 O enfoque ocidental buscando se aproximar do enfoque japonês.
 Uma comparação entre as visões de Garantia da Qualidade apresentadas, mostra que, enquanto a ênfase, no enfoque ocidental, é voltada para: sistemas, aspectos técnicos, especialistas da qualidade e demonstração da qualidade, a ênfase do enfoque japonês é voltada para: melhoramento contínuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participação de todos os funcionários, satisfação do cliente. MACIEL NETO (1991) apud. PICCHI (1993) compara alguns dos aspectos, que são deferentes entre os enfoques japonês e ocidental (ver tabela).
	Ênfase:
	Enfoque Ocidental
	Enfoque Japonês
	- objetivo
	- cumprimento de regulamentações governamentais, códigos e leis
	- atendimento das expectativas dos clientes na forma mais economica possível
	- implementação
	- manuais, procedimentos e regitros de resultados
- cada departamento cumpre as suas obrigações para com a qualidade
	- motivação, consientização e capacitação do homem
- forte interação entre os departamentos na busca de objetivos comuns
	-aperfeiçoamento tecnológico
	- técnicas de inspeção e controle da qualidade
	- engenharia do produto e processo de fabricação
	-mecanismos de controle
	- auditorias técnicas
	- acompanhamento do desenpenho em serviço
TABELA 2 - Comparação entre os enfoques ocidental e japonês - MACIEL NETO (1991) apud. PICCHI (1993).
A comparação entre os enfoques japonês e ocidental, passam a despertarem grande interesse das empresas ocidentais, que buscam uma resposta ao enorme avanço da indústria do Japão. Um dos indicadores é o grande interesse que surge na década de 80 sobre as ideias de Deming, que em 1950 levara os conceitos de controle estatísticos da qualidade para o Japão, e que permaneceram um grande período sem repercussão considerável, em seu próprio país, os Estados Unidos.
Na década de 70 e principalmente na década de 80, várias empresas ocidentais buscam adaptar os conceitos, métodos e técnicas japonesas de gerenciamento da qualidade. A experiência destas empresas proporciona um referencial e um "feedback" ao estilo ocidental, através de um conjunto de "lições aprendidas", das quais JURAN; GRYNA (1991) destacam:
 gerenciamento da qualidade por toda a empresa;
 participação da alta gerência;
 a triologia da qualidade; planejamento, controle e melhoria;
 consumidores internos;
 o grande "Q" ( gerenciamento da qualidade estendido a todos os produtos e processos, inclusive os administrativos), ao em vez do pequeno "q"( limitado a processos industriais);
 melhoria continua da qualidade;
 planejamento da qualidade;
 controle da qualidade (com ênfase na prevenção).
 A série ISO 9000
SISTEMAS DA QUALIDADE
Uma empresa produz seus produtos através de um encadeamento de atividades, realizadas por departamentos ou equipes diferentes, JURAN; GRYNA (1991), representam o encadeamento de tarefas segundo a "espiral de progresso da qualidade" .
A partir deste encadeamento, JURAN; GRYNA (1991), propõem o conceito de "função qualidade" da seguinte forma: "Uma organização produz e distribui seus produtos através de uma série de atividades especializadas executadas por seus departamentos especializados. Nas indústrias, esses departamentos especializados incluem o desenvolvimento de produto, o desenvolvimento de processos, a produção, marketing, etc. 
Cada departamento especializado é responsável pela execução da função especial que lhe foi designada, além de ser co-responsável pela execução de certas funções de âmbito geral dentro da empresa, tais como relações humanas, finanças e qualidade".
 Assim numa empresa a "função qualidade" é resultado do trabalho de todos os departamentos ao longo da espiral e não apenas do departamento de controle de qualidade. Desta forma todo departamento ou equipe de uma empresa deve ter atividades voltadas para a qualidade, juntamente com suas atividades especificas.
A administração para a qualidade, segundo JURAN; GRYNA (1991), se materializa com a utilização dos processos administrativos de: planejamento, controle e aperfeiçoamento, assim segundo o autor os três processos (planejamento, controle e aperfeiçoamento) se inter- relacionam.
O trabalho das equipes ou grupos operacionais consiste em executar os processos e produzir os produtos. Com a realização das tarefas, vão aparecendo as deficiências. 
Sobre padrões convencionais, de responsabilidade, os grupos operacionais não são capazes de se livrar dos desperdícios crônicos. O que eles fazem é executar o controle para que as coisas não piorem ainda mais. Mas o desperdício crônico foi reduzido a níveis bastante inferiores. Essa vantagem é conseguida, utilizando-se o processo de aperfeiçoamento da qualidade.
Para se conseguir esse aperfeiçoamento, devemos contar com instrumentos e políticas organizacionais que visem a melhoria da qualidade. Um importante instrumento são as normas para a qualidade, em especial a série ISO/NB 9000 ou NBR 19000, tem sido importante ferramenta para a obtenção não só dos certificados de qualidade, mas também com impussinadoras de medidas e políticas para a melhoria da qualidade de processos e empresas.
É importante salientar segundo BARROS (1991) apud. PICCHI (1993) que as normas de qualidade em particular as da série ISO 9000, nos oferecem um roteiro de "o que fazer", em termos de qualidade. Já o "como fazer" deve ser buscado nas propostas dos autores especializados como: Juran, Deming, Ishikawa e outros. A seguir apresentamos, um resumo das principais recomendações dos três autores citados, em relação à melhoria e o aperfeiçoamento da qualidade. Deve-se notar que em geral as recomendações de um conhecidem ou complementam as do outro, porém em alguns pontos os autores se contradizem; assim a adoção de medidas deve ser verificadas e adaptadas em relação a realidade e do planejamento de cada empresa.
ISHIKAWA(1989) apud. PICCHI (1993)
1.	Liderança da alta direção
2.	Educação e treinamento
3.	Consolidar a Garantia da Qualidade
4.	Respeito às pessoas
5.	Paciência necessária na condução do TQC
DEMING (1990)
1.	Crie constância de propósitos para melhoria dos produtos e dos serviços
2.	Anote a nova filosofia (documento formal sobre a nova filosofia)
3.	Cesse a dependência de inspeção em massa
4.	Acabe com a pratica de aprovar propostas e compras apenas com base no preço
5.	Melhore constantemente o sistema de produção e serviço
6.	Institua o treinamento
7.	Adote e institua a liderança
8.	Afaste o medo 
9.	Rompa a barreira entre os diversos setores e equipes da empresa
10.	Elimine slogans, exortação e metas para a mão-de-obra
11.	Suprima as cotas numéricas para o pessoal da produção e objetivos numéricos para o pessoal da administração
12.	Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho executado
13.	Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos
14.	Tome iniciativas para iniciar a transformação/ crie estrutura que propicie a prática diária dos 13 pontos acima.
JURAN; GRYNA (1991)
Conscientização
Estabelecimento de metas
Organização - Conselho de Melhoria da Qualidade
Liderança da alta administração
Treinamento	
Projetos
Relatórios de progresso
Reconhecimento
Comunicação
Medidas da Qualidade
Institucionalização do processo de melhorias anuais.
Bibliografia consultada:
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