Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Responsável pelo Conteúdo: Profª. Ms. Gisele de Lima Fernandes Motivação: Teorias de Processo Nesta unidade, vamos tratar do tema Motivação, abordando as “Teorias de Processo”, que focalizam o pensamento e os processos cognitivos na análise da motivação humana Atenção Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma. Olá, caro aluno, para iniciar esta unidade que trata do tema Motivação: Teorias de Processo, trouxemos uma história do famoso personagem Dilbert, criação do cartunista norte- americano Scott Adams. A escolha da tira se dá porque ela retrata, com seu peculiar humor, como se dão os processos cognitivos que influenciam o comportamento motivacional no trabalho. Fonte: http://uninuni.com/tirinhas/category/dilbert/page/15/ Contextualização As teorias de processo, assim como as teorias de conteúdo, oferecem importantes contribuições na busca por compreensão do fenômeno da motivação. Enquanto as teorias de conteúdo focam as necessidades do individuo, as teorias de processo focalizam no pensamento, no que interferem no comportamento motivacional no trabalho. As teorias de processo abordadas aqui são: a Teoria da Expectativa, desenvolvida por Victor Vroom, e a Teoria da Equidade. Teoria da Expectativa Considerada um dos modelos mais complexos para explicar a motivação a partir dos processos cognitivos, a Teoria da Expectativa, desenvolvida por Victor Vroom, propõe que o desejo do indivíduo depende de seus objetivos particulares e da percepção que o mesmo tem do valor de pelo seu desempenho. Para Vroom a motivação é composta por três componentes: Expectativa; Valência; e Instrumentalidade. A Figura 1 apresenta os três componentes da motivação, conforme propõe a Teoria da Expectativa. Figura 1 – Componentes da Motivação na Teoria da Expectativa Material Teórico A EXPECTATIVA representa a crença do indivíduo que ele pode obter a recompensa a partir de um maior esforço; A VALÊNCIA refere-se à orientação afetiva, ao valor da recompensa para o indivíduo; A INSTRUMENTALIDADE refere-se à percepção de que um bom desempenho resultará na recompensa. Assim, para que o individuo esteja motivado precisa reconhecer valor na recompensa, acreditar que um esforço maior poderá resultar num prêmio melhor, no alcance de seus objetivos. Para o teórico a motivação é um processo que comanda comportamentos voluntários do indivíduo, ou seja, o indivíduo escolhe, a partir do valor da recompensa versus o esforço, como irá interagir com seu trabalho. O trabalhador poderá se dedicar mais ao que faz, ou seja, produzir mais e melhor, a medida que percebe que a produtividade alta resultará em meios para alcançar seus objetivos pessoais. O indivíduo pode ponderar: “Se eu trabalhar mais, receberei um pagamento maior” ou “Se meu chefe notar qualidade em meu trabalho, poderei ser promovido”. O esquema a seguir representa, de forma simplificada, a Teoria da Expectativa: Esforço Individual Desempenho Individual Recompensa Organizacional Alcance do Objetivo Individual O empenho que um trabalhador dedicará ao que faz está diretamente vinculado ao quanto ele crê que este empenho lhe auxiliará a conquistar seus objetivos pessoais. Por conta disto, a produtividade passa a ser vista como um meio para alcançar satisfação. Cavalcanti e outros (2007) enfatizam que para maximizar o valor da recompensa, devem-se identificar as necessidades que são importantes para cada trabalhador e buscar associá-las aos resultados disponíveis. A Teoria da Expectativa estuda a relação entre as variáveis, como: resultado, esforço e satisfação. A mesma preocupação com estas variáveis está presente na Teoria da Equidade. Teoria da Equidade A teoria da Equidade, teoria relativamente nova quando comparada com as demais estudadas nesta disciplina, acrescenta ao estudo sobre o fenômeno da Motivação, a problemática da comparabilidade entre desempenhos e benefícios. As reflexões sobre a equidade e iniquidade, formuladas por Stacy Adams, consideram que a motivação, o desempenho e a satisfação de um funcionário está embasada na percepção do mesmo em relação a seu esforço e respectiva recompensa, comparada a relação esforço-recompensa dos outros em situações parecidas. Ou seja, as pessoas fazem comparação entre o seu trabalho (dedicação, empenho, experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, reconhecimento, status, promoções) com os das outras pessoas. Caso essa comparação resulta na percepção de equidade, considera-se a situação como justa, mas quando se percebe iniquidade, considera-se a situação como injusta. O sentimento de iniquidade, a sensação de injustiça gera uma tensão negativa que conduz à necessidade de uma intervenção, procurando eliminar as diferenças. Os estudiosos da teoria da equidade estabelecem quatro pontos de referência que a pessoa pode utilizar na comparação, sendo eles: próprio-interno, próprio-externo, outro- interno e outro-externo. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua atual empresa. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa. Nos dois primeiros pontos, próprio, o funcionário pode se comparar com outros cargos ou posições dentro da empresa na qual trabalha (próprio interno) ou se comparar com outros cargos ou posições em outra empresa (próprio externo). Nos dois casos a análise tem como base o próprio funcionário, com suas respostas (conhecimento, dedicação, competências) e as posições que poderia ocupar. © Solva - stockfreeimages.com Nos dois últimos pontos, outro, o funcionário pode se comparar com outras pessoas que ocupem o mesmo cargo que ele ou que tenham as mesmas capacidades. A comparação pode ser com colegas de trabalho (outro-interno) ou com pessoas do mercado (outro-externo) É evidente que cotidianamente, as pessoas podem se comparar com seus colegas de trabalho, com seus amigos, vizinhos, parentes ou até mesmo com suas próprias expectativas, avaliando se está ou não conseguindo alcançá-las. Essas comparações podem desencadear sentimentos de equidade ou de iniquidade. De acordo com a Teoria da Equidade, perante da situação de injustiça, as possíveis reações dos funcionários são: - Modificar suas entradas – esforçar-se menos do que faria não fosse a percepção de injustiça. O funcionário pode começar a trabalhar com maior lentidão, produzindo menos do que poderia produzir caso percebesse equidade; - Modificar seus resultados – esforçar-se mais, produzindo mais, caso perceba que isso pode aumentar seus rendimentos, como num sistema de remuneração por produção, por exemplo. Todavia, a produção em maior quantidade, nem sempre significa manter a qualidade do trabalho. O funcionário pode produzir mais para receber mais, independente da qualidade; - Distorcer sua auto-imagem– perceber que trabalha ou mais ou menos do que os outros. Algumas pessoas nas comparações podem se auto-valorizar, sentindo-se injustiçadas ou se depreciarem para justificar as diferenças percebidas; - Distorcer a imagem dos outros – avaliar que o trabalho do outro não é tão interessante para uma comparação. A valorização e a depreciação também pode ocorrer em relação ao outro, sempre procurando justificar as diferenças; - Buscar outro ponto de referência para obter outra base de equilíbrio – comparar-se com outra pessoa que ganhe mais ou que ganhe menos, isto é, procurando meios de fazer a situação parecer melhor; - Abandonar a situação – desistir da tarefa. A remuneração constitui importante fonte de equidade ou de iniquidade, merecendo destaque nesta teoria. Remuneração com base no tempo. Neste caso os funcionários super-remunerados vão produzir mais do que os funcionários pagos com equidade. Em outras palavras, os funcionários super-remunerados geram maior quantidade ou qualidade de produção para aumentar a entrada na relação e restabelecer a equidade. Já os funcionários sub-remunerados produzem menos ou com menor qualidade. O empenho diminui, o que resulta em menor produtividade ou qualidade, em comparação com pessoas pagas com equidade. http://pro.corbis.com/Enlargement/Enlargement.aspx?id=42- 18122583&cat=21,20&caller=search © Tforgo -stockfreeimages.com Remuneração com base na quantidade de produção. Nesta situação os funcionários super-remunerados produzem menos que as pessoas pagas com equidade. O aumento da quantidade só aumentará a injustiça, pois resultará em maior pagamento. O esforço é dirigido mais para a melhoria da qualidade do que para o aumento da quantidade. Os funcionários sub-remunerados produzem um grande número de unidades de baixa qualidade, em comparação com pessoas pagas com equidade. Assim, conseguem equidade, pois a troca da qualidade pela quantidad © Tforgo -stockfreeimages.com e vai resultar em aumento na recompensa com pouco ou nenhum aumento nas contribuições. As comparações podem focar não somente a remuneração, mas também a distribuição de outras recompensas organizacionais, como cargos, status, benefícios e escritórios mais luxuosos. A teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivação é influenciada tanto pelas recompensas relativas quanto pelas absolutas. Diferente das teorias de conteúdo que se preocupam com as necessidades do indivíduo, as teorias de processo buscam verificar como o comportamento é ativado. Buscam responder como manter um comportamento motivado e comprometido por meio de recompensas válidas. ALMEIDA, G. de O. Justiça organizacional: sua importância e impacto nas organizações. RH.COM.BR. Disponível online em: http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/4438/justica-organizacional-sua-importancia-e- impacto-nas-organizacoes.html ALVES FILHO, A. e ARAÚJO, M. A. D. de Teoria das Expectativas: uma análise da força motivacional dos funcionários do Banco do Brasil. R. FARN, Natal. Disponível online em: http://www.revistafarn.inf.br/revistafarn/index.php/revistafarn/article/view/21/43. LOBOS, J. Teorias sobre a motivação no trabalho. RAE – Revista de Administração, Rio de Janeiro. Disponível online em: http://rae.fgv.br/rae/vol38-num1-1998/dificil-administracao- motivacoes Material Complementar ALMEIDA, G. de O. Justiça organizacional: sua importância e impacto nas organizações. RH.COM.BR. Disponível on-line em: http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/4438/justica-organizacional-sua- importancia-e-impacto-nas-organizacoes.html ALVES FILHO, A. e ARAÚJO, M. A. D. de Teoria das Expectativas: uma análise da força motivacional dos funcionários do Banco do Brasil. R. FARN, Natal. Disponível on-line em: http://www.revistafarn.inf.br/revistafarn/index.php/revistafarn/article/view/21/43 CASADO, T. A motivação e o trabalho. Em: LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. CAVALCANTI, V. L.; CARPILOVSKY, M.; LUND, M e LAGO, R. A. Liderança e Motivação. 2º Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. LOBOS, J. Teorias sobre a motivação no trabalho. RAE – Revista de Administração, Rio de Janeiro. Disponível on-line em: http://www.rae.com.br/redirect.cfm?ID=2836 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11º ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Referências _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Anotações
Compartilhar