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Motivação e 
Comprometimento
Teorias de Processo
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Dr.ª Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução;
• Teoria da Expectativa;
• Teoria da Equidade.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Distinguir as principais características das teorias de processos;
• Reconhecer a importância e aplicabilidade das teorias da equidade e expectativa.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Teorias de Processo
UNIDADE 
Teorias de Processo
Contextualização
Caro(a) aluno(a),
Para iniciarmos esta Unidade, que trata das teorias de processo, assista ao vídeo disponível 
em: https://youtu.be/5piTfu4PPeA que apresenta um trecho do experimento desenvolvido 
pelos pesquisadores Frans de Waal e Sarah Brosnan.
Apresentado pelo próprio Frans de Waal, é abordada parte de uma das pesquisas 
desenvolvidas por esses estudiosos, especialistas em comportamento primata, particu-
larmente no que tais primatas apresentam em atitudes e comportamentos mais comuns 
se comparados aos seres humanos. Intitulada Monkey reject unequal pay – e publicada 
na revista Nature, número 425, em 18 de setembro de 2003 (p. 297-299) –, analisa o 
efeito de recompensas desiguais.
Apesar de curto, esse trecho mostra claramente a rejeição do primata à recompensa 
desigual, evidenciando o efeito da iniquidade sobre o desempenho.
Ademais, para aprofundar a discussão, reflita acerca da importância da equidade 
sobre a motivação nas organizações: será que o tratamento desigual pode prejudicar 
a motivação no ambiente organizacional? Se sim, por quê?
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Comentário do texto
Destaque para reflexão
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Introdução
As teorias de processo, assim como as teorias de conteúdo, oferecem impor tantes 
contribuições na busca pela compreensão do fenômeno da motivação. Enquanto as 
 teorias de conteúdo focam as necessidades do indivíduo, as teorias de processo se voltam 
ao pensamento, o que interfere no comportamento motivacional no trabalho. As teorias 
de processo aqui abordadas são as teorias da expectativa e equidade.
Teoria da Expectativa
Considerada um dos modelos mais complexos para explicar a motivação a partir dos 
processos cognitivos, a teoria da expectativa, desenvolvida por Victor Vroom, propõe 
que o desejo do indivíduo depende de seus objetivos particulares e da percepção que o 
mesmo tem do valor de recompensa recebida pelo seu desempenho.
Para Vroom (1964), a motivação é composta por três componentes: expectativa, 
valência e instrumentalidade. A Figura 1 apresenta os três componentes da motivação, 
conforme propõe a teoria da expectativa:
Expectativa
Motivação
InstrumentalidadeValência
Figura 1 – Componentes da motivação na teoria da expectativa
Expectativa representa a crença do indivíduo, isto é, a recompensa que pode obter é 
resultado de seus esforços, consequência de suas ações. Valência possui caráter afetivo, 
uma vez que se refere ao valor da recompensa ao indivíduo. Instrumentalidade refere-
-se à percepção de que um bom desempenho resultará na recompensa.
Assim, para que o indivíduo esteja motivado, precisa reconhecer valor na recom-
pensa, acreditar que um esforço maior poderá resultar em um prêmio melhor, ou seja, 
no alcance de seus objetivos.
Para Vroom (1964), motivação é um processo que comanda comportamentos 
volun tários do indivíduo, ou seja, este escolhe, a partir do valor da recompensa versus o 
esforço, como interagirá com o seu trabalho.
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Comentário do texto
verificar a possibilidade de alterar a imagem acima e inserir as informações sobre cada uma.
UNIDADE 
Teorias de Processo
O trabalhador poderá se dedicar mais ao que faz, produzir mais e melhor à medida 
que perceber que a alta produtividade resultará em meios para alcançar os seus objetivos 
pessoais. Poderá ponderar: “Se eu trabalhar mais, receberei um pagamento maior”; ou: 
“Se o meu chefe notar qualidade em meu trabalho, poderei ser promovido”.
O esquema apresentado na Figura 2 representa, de forma simplificada, a teoria 
da expectativa:
Esforço
Individual
Desempenho
Individual
Recompensa
Organizacional
Alcance do
Objetivo
Individual
Figura 2 – Etapas da teoria da expectativa
O empenho que um trabalhador dedicará ao que faz está diretamente vinculado ao 
quanto crê que lhe auxiliará a conquistar os seus objetivos pessoais. Por conta disso, a 
produtividade passa a ser vista como um meio para alcançar a satisfação.
Cavalcanti e colaboradores (2007) enfatizam que para maximizar o valor da recom-
pensa, deve-se identificar as necessidades que são importantes para cada trabalhador e 
buscar associá-las aos resultados disponíveis.
A teoria da expectativa estuda a relação entre as variáveis, tais como resultado, esfor-
ço e satisfação; e como podem interferir na motivação. A mesma preocupação com 
essas variáveis está presente na teoria da equidade.
Teoria da Equidade
Trata-se de teoria relativamente nova quando comparada às teorias clássicas, como 
a da hierarquia das necessidades ou a teoria dos dois fatores; acrescenta ao estudo 
sobre o fenômeno da motivação a problemática da comparabilidade entre os desem-
penhos e benefícios.
As reflexões sobre a equidade e iniquidade, formuladas por Stacy Adams, c onsideram 
que a motivação, satisfação e o desempenho de um funcionário estejam embasados na 
percepção do mesmo, em relação ao seu esforço e à respectiva recompensa, então com-
parados à relação esforço-recompensa dos outros em situações parecidas (ADAMS, 1965).
As pessoas fazem comparação entre o seu trabalho – dedicação, empenho, expe-
riência, educação, competência – e os resultados obtidos – remuneração, reconheci-
mento, status, promoções – com os das outras pessoas. Caso essa comparação resulte 
na percepção de equidade, considera-se a situação como justa; mas quando se percebe 
iniquidade, entende-se a circunstância como injusta.
O sentimento de iniquidade, a sensação de injustiça gera uma tensão negativa que 
conduz à necessidade de intervenção, procurando eliminar as diferenças.
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Os estudiosos da teoria da equidade estabelecem quatro pontos de referência que a 
pessoa pode utilizar na comparação:
Próprio-interno:
as experiências do
funcionário em outra
posição dentro da
mesma empresa.
Próprio-externo:
as experiências do
funcionário em outra
situação ou posição
fora de sua atual
empresa.
Outro-interno:
outra pessoa ou grupo
da mesma empresa.
Outro-externo:
outra pessoa ou grupo
de fora da empresa.
Figura 3 – Pontos de referência de comparação entre si e o outro
Nos dois primeiros pontos, próprio-interno e próprio-externo, o funcionário pode 
se comparar a outros cargos ou outras posições dentro da organização na qual trabalha – 
próprio interno –, ou se comparar com outros cargos ou posições em outra empresa – pró-
prio externo. Nos dois casos, a análise tem como base o próprio funcionário com as suas 
respostas – conhecimento, dedicação,competências – e as posições que poderia ocupar.
Já nos dois últimos pontos, outro-interno e outro-externo, o funcionário pode se 
comparar com outras pessoas que ocupem o mesmo cargo que o qual, ou que tenham 
as mesmas capacidades. A comparação pode ser com colegas de trabalho – outro-
-interno –, ou com pessoas do mercado – outro-externo.
É evidente que cotidianamente as pessoas possam se comparar aos seus colegas de 
trabalho, amigos, vizinhos, parentes, ou até mesmo às suas próprias expectativas, ava-
liando se conseguem – ou não – alcançá-las. Essas comparações podem desencadear 
sentimentos de equidade ou de iniquidade.
De acordo com a teoria da equidade, perante a percepção da situação de injustiça, as 
possíveis reações dos funcionários são: i) modificar as próprias entradas; ii) modi ficar os 
seus resultados; iii) distorcer a autoimagem; iv) distorcer a imagem dos outros; v) buscar 
outro ponto de referência para obter diferente base de equilíbrio; e vi) abandonar a situ-
ação. Detalhando-as, temos:
1. Modificar as próprias entradas: neste caso, aquele que se percebe injustiçado 
tende a se esforçar menos do que faria se não fosse a percepção de injustiça. 
O colaborador pode começar a trabalhar com maior lentidão, produzindo menos 
do que conseguiria caso percebesse equidade nas relações de trabalho;
2. Modificar os seus resultados: uma reação oposta à primeira é, mesmo diante 
da percepção de injustiça, esforçar-se mais do que o normal e, assim, produzir 
em maior volume. Todavia, a produção em maior quantidade nem sempre signi-
fica manter a qualidade do trabalho, de modo que o colaborador pode produzir 
mais para receber mais, independentemente da qualidade;
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Comentário do texto
verificar a possibilidade de apresentarmos de forma diferente essas informações.
UNIDADE 
Teorias de Processo
3. Distorcer a autoimagem: a percepção de que se trabalha ou mais ou menos 
do que os outros também é uma reação possível diante da iniquidade. Algumas 
pessoas nas comparações podem se autovalorizar, sentindo-se injustiçadas, 
 enquanto outras podem se autodepreciar para justificar as diferenças percebidas;
4. Distorcer a imagem dos outros: a percepção irreal na avaliação do trabalho 
do outro também pode ser uma reação frente a uma possível iniquidade. Alguns 
podem menosprezar os esforços alheios, avaliando que o trabalho do outro não 
é tão importante/interessante para uma comparação; enquanto outros podem 
supervalorizar o desempenho alheio. Em ambos os casos, procura-se justificar 
a iniquidade percebida;
5. Buscar outro ponto de referência para obter diferente base de equilíbrio: 
outra possibilidade de reação frente a percepção de iniquidade é buscar outros 
elementos que possam, ainda que não de forma verídica, justificar as diferenças. 
Um exemplo seria comparar-se com outra pessoa que ganhe mais ou que ganhe 
menos, isto é, procurar meios de fazer a situação parecer melhor;
6. Abandonar a situação: uma reação comum frente a percepção de iniquidade 
é desistir da tarefa. O colaborador poderá simplesmente parar de se esforçar 
quando perceber que, a despeito de seus esforços, a iniquidade prevalecerá.
Ainda que se aponte possíveis reações diante da percepção de iniquidade, a principal 
crítica em relação à teoria da equidade está no fato desta não permitir predizer como o 
colaborador reagirá frente a injustiça.
Outra análise se refere às formas de remuneração, uma vez que, segundo a teoria, 
constitui importante fonte de equidade ou iniquidade, merecendo destaque ao consi-
derar a remuneração com base:
• No tempo: neste caso, os funcionários super-remunerados produzirão mais do 
que os funcionários pagos com equidade. Em outras palavras, os profissionais 
super-remunerados gerarão maior quantidade ou qualidade de produção para 
 aumentar a entrada na relação e restabelecer a equidade; já os profissionais sub-
-remunerados produzirão menos ou com menor qualidade. O empenho diminui, 
o que resulta em menor produtividade ou qualidade, em comparação às pessoas 
pagas com equidade;
• Na quantidade de produção: nesta situação, os funcionários super-remunerados 
produzirão menos que as pessoas pagas com equidade. O aumento da quantida-
de apenas aumentará a injustiça, pois resultará em maior pagamento. O esforço 
é dirigido mais para a melhoria da qualidade do que ao aumento da quantidade. 
Os funcionários sub-remunerados produzirão grande número de unidades de baixa 
qualidade, em comparação às pessoas pagas com equidade –entendem conseguir 
equidade dessa forma, pois a troca da qualidade pela quantidade resultará em 
 aumento na recompensa com pouco ou nenhum aumento nas contribuições. 
As comparações podem focar não apenas na remuneração, mas também na distri-
buição de outras recompensas organizacionais, tais como cargos, status, benefícios, 
escritórios mais luxuosos etc.
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A teoria da equidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivação 
é influenciada tanto pelas recompensas relativas, quanto pelas absolutas. 
Diferentemente das teorias de conteúdo que se preocupam com as necessidades do 
indivíduo, as teorias de processo buscam verificar como o comportamento é ativado, 
buscando responder como manter um comportamento motivado e comprometido por 
meio de recompensas válidas.
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UNIDADE 
Teorias de Processo
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Justiça organizacional: sua importância e impacto nas organizações
ALMEIDA, G. de O. Justiça organizacional: sua importância e impacto nas organizações. 
RH.com.br, 2006.
https://goo.gl/4DAsp4
Teoria das expectativas: uma análise da força motivacional dos funcionários do Banco do Brasil
ALVES FILHO, A.; ARAÚJO, M. A. D. de. Teoria das expectativas: uma análise da 
força motivacional dos funcionários do Banco do Brasil. R. Farn., Natal, RN, v. 1, n. 1, 
p. 57-68, jul./dez. 2001.
https://goo.gl/nAQH4m
A inveja no âmbito organizacional
MUNARI, L.; LASTA, E. A inveja no âmbito organizacional. Situações parecidas. In: 
CONGRESSO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO NA REGIÃO SUDESTE, 13., jun. 
2018, Belo Horizonte, MG.
https://goo.gl/YH884b
Factores psicossociais de motivação nos cientistas: um estudo de caso no Instituto Gulbenkian 
de Ciências
ROSEIRO, A. H. Factores psicossociais de motivação nos cientistas: um estudo de 
caso no Instituto Gulbenkian de Ciências. 2009. Dissertação (Mestrado em Ciências 
Empresariais) – Universidade Técnica de Lisboa, 2009. 
https://goo.gl/tuYwnK
 A inveja como fator motivacional nas organizações
SANTOS, H. A. dos. A inveja como fator motivacional nas organizações. 2018. 
 Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnologia em Processos Gerenciais) – Instituto Federal 
de São Paulo, 2018.
https://goo.gl/sjD6Kn
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Comentário do texto
link quebrado.

vou verificar com a coordenação.
PRODMAT-14
Comentário do texto
link quebrado.

vou verificar com a coordenação.
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Referências
ADAMS, S. J. Inequity in social exchanges In: BERKOWITS, L. Advances in 
Experimental Social Psychology. New York: Academic Press, 1965, p.p 267-300.
ALMEIDA, G. de O. Justiça organizacional: sua importância e impacto nas organi-
zações. RH.com.br, 2006. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_ 
Beneficio/Artigo/4438/justica-organizacional-sua-importancia-e-impacto-nas-
organizacoes.html>. Acesso em: 5 mar. 2019.
ALVES FILHO, A.; ARAÚJO, M. A. D. de. Teoria das expectativas: uma análise 
da força motivacional dos funcionários do Banco do Brasil. R. Farn., Natal, RN, 
v. 1, n. 1, p. 57-68, jul./dez. 2001. Disponível em: <http://www.revistaunirn.inf.br/
revistaunirn/index.php/revistaunirn/article/view/21/43>. A cesso em: 5 mar. 2019
CASADO, T. A motivação e o trabalho. In: LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas 
na organização. São Paulo: Gente, 2002.
CAVALCANTI, V. L. et al. Liderança e motivação. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
LOBOS, J. Teorias sobre a motivação no trabalho. RAE – Revista de Administraçãode Empresas, Rio de Janeiro, v. 15, n. 2, p. 17-25, mar./abr. 1975. Disponível em: 
<https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901975000200003.
pdf>. Acesso em: 5 mar. 2019.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson 
 Prentice Hall, 2005.
VRIS, M. F. R. K. de. A inveja, grande esquecida dos fatores de motivação em gestão. 
In: CHANLAT, J. F. O indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 1996.
VROOM, V. H. Work and motivation. New York: Wiley, 1964.
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