Aula atividade Administração Gestão de Projetos

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UNOPAR VIRTUAL 
Bacharelado em Administração 
 
Tema: Gestão de Projetos 
Prof.: Marco Ikuro Hisatomi 
Aula: 01 – Introdução a Gerência de Projetos 
Semestre: 6º/7º 
 
AULA ATIVIDADE 
 
 
Objetivo: 
Esta atividade tem por finalidade de realizar um debate preliminar sobre o assunto da aula 
de hoje (Introdução a Gerência de Projetos), como suporte para a estratégia corporativa 
na implementação e conclusão de ações que garantam sua sustentabilidade. 
Tendo experiência ou não sobre o assunto abordado, o importante é que todos participem 
e contribuam com suas idéias, pensamentos e experiências, com objetivo de desenvolver 
a capacidade de análise e raciocínio crítico; 
 
Orientações para atividade: 
Caro Aluno, 
1. Para o desenvolvimento da atividade, seu tutor de sala irá passar todas as 
orientações durante a realização; 
2. Os itens propostos para o debate estão no final do texto; 
3. Sua participação é de fundamental importância, conto com sua colaboração. 
Postando no FÓRUM da Aula Atividade. 
 
Gerenciamento de Projetos 
 
Extraído do site < http://www.projetoe.org.br/vteams/teles/tele_02/leitura_02_3.html > 
teleconferências (curso aprendendo a empreender em grupos) Fundação Vanzolini 
 
Podemos definir gerenciamento de projetos como um conjunto de técnicas e práticas para 
administrar atividades não rotineiras, com objetivos bem estabelecidos, tendo início, meio e 
fim. 
A diferença com a administração tradicional das empresas está no fato de que ela 
administra a realização das funções rotineiras, estabelecidas para cumprir os objetivos. Por 
exemplo: Em uma padaria, existem as funções comprar, amassar o pão, assar o pão, 
 
 
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atender os clientes, efetuar a venda, receber o pagamento, entre outras. A sua 
administração se baseia no 
controle do cumprimento das funções; caso alguém não esteja trabalhando bem, pode ser 
advertido e, no dia seguinte, melhorar o seu desempenho, podendo se aperfeiçoar na 
função. 
Se a padaria não estivesse montada e funcionando e se quiséssemos montá-la, seria possível 
fazê-lo com a prática de gerenciamento de projetos, definindo-se um projeto que se iniciaria 
com a verificação do mercado, localização do ponto, projeto da loja, projeto da área 
industrial, projeto da construção, contratação da empreiteira e a construção propriamente 
dita. Note-se que foram listadas apenas algumas atividades e seriam necessárias muitas 
outras, até se chegar à última atividade, que seria a inauguração, caracterizando o fim do 
projeto. Essas atividades seriam realizadas uma única vez, assim, o que não foi feito 
adequadamente será perdido, não havendo uma próxima vez, com nova oportunidade para 
melhorar, neste projeto. Daí a necessidade de se planejar cuidadosamente cada ação. 
Concluímos, então, que administrar um projeto é administrar a sua realização, e todas as 
atividades que o compõem. Assim, enquanto a administração tradicional administra 
funções, a de projetos administra atividades não rotineiras. 
Uma organização tradicional pode também administrar projetos e é comum as empresas 
terem projetos a serem realizados. O problema para realizá-los é que ela está preparada para 
administrar funções rotineiras e os projetos se constituem em atividades não rotineiras, 
fugindo dos hábitos e rotinas normais. Como as empresas são avaliadas, no seu 
desempenho, por índices que mostram o cumprimento das funções, qualquer coisa que 
atrapalhe sua rotina será deixada para depois e, assim, os projetos não saem da intenção. 
Isso acontece, apesar de todos na empresa concordarem que os projetos são de suma 
importância para a mesma. 
Outro problema de uma organização funcional é a perda da visão do conjunto dos 
objetivos: cada responsável por uma função otimiza sua parte, não se preocupando com as 
outras funções. 
Segundo Martin Star, em administração, a otimização das partes não leva à otimização do 
todo. 
Pode-se montar uma empresa para ser administrada por projeto: para cada objetivo a ser 
cumprido, organiza-se um projeto e as rotinas próprias para administrar as atividades do 
projeto. O ponto principal nesta prática é nomear um responsável pelo projeto - um fato que 
 
 
 
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pode ser encontrado nos livros de marketing ilustra bem a importância desta medida: em 
uma reunião anual para tomada de decisão de que produtos descontinuar na linha dos 
comercializados pela empresa, chegou-se a um impasse quando um dos profissionais 
presentes não concordava com o corte de um dos itens e passou a defendê-lo 
ardorosamente. 
O dirigente da reunião se impressionou com a argumentação e propôs a continuidade do 
produto (um sabonete), com a condição de que seu defensor se responsabilizasse pelo 
desempenho do mesmo. O profissional aceitou o desafio, desde que as decisões técnicas de 
marketing, tais como a cor, o perfume, a embalagem, a promoção, o arranjo no ponto de 
venda, o preço, etc ficassem a seu cargo. O dirigente concordou, recomendando a todos os 
responsáveis pelas tarefas citadas que atendessem às suas solicitações, como se fossem 
ordens. Tendo passado um ano, aquela reunião se repetiu e, para surpresa geral, o melhor 
produto da companhia foi o sabonete! O que se questionou foi se de fato aquele era um 
bom produto, ou se era um produto que tinha um "dono". Desse modo, foi criada uma nova 
profissão: o Gerente de Produto. Ao nomear o gerente de projeto, o que se faz, de fato, é 
colocar um "dono" no projeto. 
Um gerente de projeto, para exercer essa função, precisa ser treinado, adquirindo 
capacidades para planejar, comandar, negociar, comunicar, além de dominar conhecimento 
técnico multidisciplinar - como os projetos são sempre diferentes, ele deve se preparar 
tecnicamente para aquele projeto, estudando o assunto e devendo sempre dispor de um 
consultor para as questões mais especializadas. 
 
 
 
Questões para debate: 
 
1. Em sua opinião, como o projeto deve ser conduzido dentro de uma empresa para 
se obter o êxito que foi proposto e não afetar as atividades rotineiras da 
organização? 
 
2. Se a solução do problema do produto “sabonete” foi eleger um gerente do produto. 
Como se daria numa empresa que possui uma centena de produtos? 
 
3. Quais os resultados práticos advindos de um bom gerenciamento de projeto? 
 
4. Em sua opinião, quais características que um bom gerente de projeto deve ter? 
 
Caso haja dúvidas no decorrer das discussões e se não forem dirimidas em sala, as 
mesmas poderão ser discutidas no CHAT Atividade. 
 
 
 
 
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Leitura complementar: 
 
http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/carreira/as-7-habilidades-essenciais-do-
gerente-de-projetos (acessado em 02.ago.2015). 
 
 
Sugestões de livros: 
• Gestão de Projetos: As Melhores Práticas / Harold Kerzner; Porto Alegre: 
Bookman, 2002. 
• Administração de Projetos – Transformando idéias em resultados / Antonio 
César Amaru Maximiano. – São Paulo: Atlas, 1997 
• Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto / Carlos 
Magno da S. Xavier, - São Paulo: Saraiva, 2005 
• Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos: Condução racional 
do conjunto de projetos, avaliação e retroalimentação/ Dalton L. Valeriano - São 
Paulo 2001. 
 
 
 
Tenham um ótimo trabalho! 
Prof. Marco Ikuro Hisatomi