Analise com o MASP

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FACULDADE PITAGORAS
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
André Ferreira de Oliveira
Cláudio Yukio Muto
Emanuel Pimenta de Aquino
Fernando Freitas Portugal
João Paulo de Oliveira Morais
Sérgio Henrique Guimarães de Paula
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: Aplicação do MASP em uma empresa de usinagem e caldeiraria, visando à redução dos atrasos nas entregas dos produtos acabados.
BELO HORIZONTE
2010
André Ferreira de Oliveira
Cláudio Yukio Muto
Emanuel Pimenta de Aquino
Fernando Freitas Portugal
João Paulo de Oliveira Morais
Sérgio Henrique Guimarães de Paula
MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: Aplicação do MASP em uma empresa de usinagem e caldeiraria, visando à redução dos atrasos nas entregas dos produtos acabados.
Monografia apresentada na Faculdade Pitágoras como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Vinícius Cotta Gomes
BELO HORIZONTE
2010
DEDICATÓRIA
Dedicamos o presente trabalho às nossas famílias e amigos que tanto nos incentivaram e nos apoiaram e que sem elas não teríamos alcançando o nosso objetivo: tornarmo-nos Engenheiros de Produção.
AGRADECIMENTO
Á Deus por tudo que nos têm sido concedido. 
Á empresa Knux Industrial Ltda pela oportunidade que nos deu de aplicar a teoria da sala de aula na prática e, principalmente, pela confiança em nosso potencial.
Ao Prof. Timóteo pelo incentivo e pela competência, que lhe é própria, com a qual nos auxiliou neste trabalho.
Ao nosso orientador, Prof. Vinícius Cotta, por aceitar o desafio de conduzir este trabalho e pelas suas observações sempre muito pertinentes, sem as quais este trabalho não teria sido possível.
EPÍGRAFE
“Os fatores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se fator decisivo de produção”.
Peter Drucker
RESUMO
Em uma época em que competitividade é uma palavra chave no mundo corporativo, buscar a eficiência operacional e a satisfação dos clientes é fator imprescindível para a sobrevivência das empresas. Para garantir a permanência da organização no atual mercado, faz-se necessário buscar permanentemente o aperfeiçoamento dos processos visando o aumento da qualidade e da produtividade, a redução de custos e, principalmente, a satisfação dos clientes. 
Diante deste cenário, o presente trabalho visou aplicar o método de análise e solução de problemas – MASP, a fim de identificar, analisar e propor soluções para o alto índice de atraso nas entregas dos pedidos de uma empresa de usinagem e caldeiraria.
Inicialmente, buscou-se construir um sólido embasamento teórico, a fim de subsidiar a aplicação prática do método no caso concreto. Para tanto, definiu-se processo, itens de controle, qualidade e suas dimensões, além das principais ferramentas da qualidade que foram utilizadas neste trabalho. Em seguida, é apresentado o resultado da aplicação prática do MASP onde foram identificadas e analisadas as principais causas do problema em questão, a posteriori foram propostas algumas medidas a serem adotadas pela empresa, entre elas a inserção de cláusulas contratuais a fim de compelir os fornecedores a não atrasarem a matéria-prima, o treinamento de dois funcionários para capacitá-los a operar o torno CNC e o direcionamento de parte da demanda da empresa que atualmente é processada no torno convencional para o torno CNC.
PALAVRAS CHAVES: MASP, ferramentas da qualidade, seqüenciamento da produção.
ABSTRACT
In a time when competitiveness is a key word in the corporate world, seeking operational efficiency and customer satisfaction is an essential factor for the survival of businesses. To ensure continuity of the organization in today's market, it is necessary to constantly seek improvement of processes to increase quality and productivity, reduce costs, and especially customer satisfaction. 
Against this backdrop, the present study intends to apply the method of analysis and troubleshooting - MASP, in order to identify, analyze and propose a solution to the high rate of delays in delivering orders to a company machining and boiler. 
Initially, we attempted to build a solid theoretical foundation to support the practical application of the method in this case. To this end, we defined the process, control items, quality and size, and the main quality tools that were used in this work. Next, we present the result of the implementation of the MASP used to identify and analyze the root of the problem in question, were subsequently proposed some measures to be adopted by the company, among them, the insertion of clauses in order to compel the suppliers to not delay the raw material, the training of two employees to enable them to operate the CNC lathe and driving part of the firm's demand for CNC lathe.
KEY WORDS: MASP, quality tools, problem, method.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Conceito de Problema	16
FIGURA 2 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo (NBR ISO 9000:2005)	28
FIGURA 3 - Método de Solução de Problemas – “QC STORY”	30
FIGURA 4 - Diagrama de Ishikawa	36
FIGURA 5 – Figura descrevendo as atividades do 5W e 2H	38
FIGURA 6 - Instalações da Empresa Knux Industrial LTDA	40
FIGURA 7 – Escritório Central da Knux Industrial	41
FIGURA 8 – Organograma da empresa KNUX.	43
FIGURA 9 - – Fluxograma do Processo produtivo da KNUX	44
FIGURA 10 – Diagrama de Causa e Efeito	47
FIGURA 11 - Diagrama de Causa e Efeito – Setor Produção	51
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Gráfico do percentual de entregas no prazo x em atraso	17
GRÁFICO 2 – Gráfico de Pareto	37
GRÁFICO 3 – Gráfico comparativo entregas sem atraso x com atraso	45
GRÁFICO 4 – Gráfico de Pareto - Por setor	48
GRÁFICO 5 – Pareto sobre o Lead Time	50
GRÁFICO 6 – Análise dos tempos na Produção	54
GRÁFICO 7 – Gráfico de Pareto – Percentual de direcionamento dos lotes	55
GRAFICO 8 – Gráfico de Pareto de Peças paradas por Máquina	56
GRÁFICO 9 – Gráfico de Utilização do Torno Convencional	57
GRÁFICO 10 – Gráfico comparativo - Disponibilidade do torno Convencional	58
GRÁFICO 11 – Gráfico de Pareto – Análise estratificada do tempo ocioso do Torno convencional	59
GRÁFICO 12 – Gráfico de Utilização do Torno CNC	60
LISTAS DE TABELAS
FORMULÁRIO 1 - Folha de Verificação Setor Compras / Planejamento e Controle da Produção (PCP)	33
FORMULÁRIOS 2 – Folha de verificação utilizada nos setores – Setor PCP/Compras	46
FORMULÁRIO 3 - Folha de verificação do setor produtivo	53
LISTAS DE SIGLAS
PDCA – Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Atuação Corretiva (Action);
O.S – Ordem de Serviço;
DMAIC – Definir (Define), Medir (Measure),Analizar (Analyse), Melhore (Improve) e Controlar (Control);
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas;
TQC – Controle da Qualidade Total;
JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	14
2	OBJETIVOS DO TRABALHO	16
2.1	Descrição do Problema e Justificativa	16
2.2	Objetivo Geral	17
2.3	Objetivos Específicos	17
3	METODOLOGIA	19
4	CONCEITOS E DEFINIÇÕES - REFERENCIAL TEÓRICO	22
4.1	Definição de Qualidade	22
4.2	Contexto Histórico da Qualidade	22
4.3	Dimensões da Qualidade	24
4.4	Processos	27
4.5	Itens de Controle	28
4.6	Método de Análise e Soluções de Problema (MASP)	29
4.7	Ferramentas da Qualidade	31
4.7.1	Coleta de Dados	32
4.7.2	Folha de Verificação	32
4.7.3	Brainstorming	33
4.7.4	Diagrama de Causa e Efeito	35
4.7.5	Gráfico de Pareto	36
4.7.6	Gráfico de Controle	37
4.7.7	Plano de Ação	38
4.8	Usinagem	39
5	APRESENTAÇÃO DA EMPRESA - KNUX	40
5.1	Historia da Empresa	40
5.2	Processo interno da empresa KNUX	42
6	APLICAÇÃO DO MASP NA EMPRESA KNUX	45
6.1	Identificação do Problema	45
6.2	Observaçãodo Problema	46
6.3	Análise do Problema	48
6.3.1	Estratificação do Problema - Produção	51
7	RECOMENDAÇÕES	62
8	CONCLUSÃO	63
9	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	65
INTRODUÇÃO
O aperfeiçoamento contínuo é uma prática fundamental para a implementação de estratégias corporativas de excelência. Em indústrias, sejam de grande, médio ou pequeno porte, os profissionais se depararam diariamente com problemas de diferentes áreas. Resolvê-los de maneira mais eficaz que os concorrentes, significa a possibilidade de se obter ganhos consideráveis no longo prazo, fundamentais para a sustentabilidade da empresa. 
Atualmente as organizações enfrentam um ambiente extremamente concorrido, onde a disputa pelos clientes é acirrada. A concorrência num mercado globalizado como o nosso, gera a necessidade de atingir melhores resultados na produção e na prestação de serviços através da otimização dos recursos disponíveis.
 “Os gerentes estão aprendendo novos modos de dirigir suas empresas. Os trabalhadores estão aprendendo como contribuir, com seus conhecimentos, para melhorar os processos. Todos estão ouvindo seus clientes de modo mais eficaz, para ter certeza de que seus produtos ou serviços sejam úteis e valorizados. Se não o fizerem, alguém saltará à sua frente e levará o seus clientes”. (PANDE ET al.2001)
A KNUX Industrial LTDA, empresa atuante no ramo de usinagem e caldeiraria, situada na região de Contagem – MG, tendo como principais clientes a V&M Tubes, Cia Siderúrgica Nacional (CSN) e o grupo GERDAU, vem enfrentando grandes problemas em seu processo produtivo, resultando num alto índice de entregas fora do prazo para os clientes.
Tendo em vista este cenário, o que fazer para satisfazer as necessidades existentes, utilizando os recursos disponíveis? Como melhorar os processos para garantir a competitividade no mercado? Como solucionar os problemas que persistem há anos? São questões que nem sempre são simples de resolver. As respostas dependem do domínio das teorias e ferramentas existentes e, ainda, da análise das condições e particularidades de cada negócio. Somente então, é possível obter uma diretriz para eliminar as causas raízes dos problemas, de forma que eles não voltem a ocorrer.
Neste contexto, o presente trabalho abordará à aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas – MASP, tendo como objetivos a identificação das principais causas para o alto índice de atrasos nas entregas de pedidos, bem como a proposição de medidas a serem adotadas pela empresa para a resolução do problema.
 
OBJETIVOS DO TRABALHO 
Descrição do Problema e Justificativa
Campos (1992) comenta que para conduzir um bom gerenciamento é necessário aprender a localizar os problemas, para depois resolvê-los, sendo a sobrevivência sobre sua concorrência a meta mais imediata de uma empresa.
Werkema (2006) define problema como um resultado indesejável de um processo, um item de controle que não atinge o nível desejado, como exemplificado na FIGURA 1.
FIGURA 1 - Conceito de Problema
Fonte: (Werkema, 2006 pag. 23)
A empresa KNUX dispõe-se de uma boa infra-estrutura e grandes maquinários no processo produtivo, como tornos CNC´s, Centro de Usinagem, entre outros. Apesar de possuir ferramentas de alta tecnologia, a empresa em questão, apresenta um grande percentual de entregas fora do prazo, mais precisamente, 58% do total de serviço solicitado pelos clientes, conforme ilustrado no GRÁFICO 1.
GRÁFICO 1 – Gráfico do percentual de entregas no prazo x em atraso
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Os impactos negativos trazidos pelo alto índice de entregas fora do prazo pré-estabelecidos com seus clientes vão além do lado financeiro de curto prazo. Caso a empresa não resolva este problema poderá, dentro de pouco tempo, deixar de ser sustentável, pois cada vez mais, aumentam-se as exigências dos clientes e diminuem a tolerância com erros e atrasos. 
Mas quais serão as possíveis causas que resultam em índices tão altos de entregas fora do prazo na empresa KNUX? Embasado nesta indagação, justifica-se então à aplicação do Método de Análise e Soluções de Problemas (MASP) a fim de detectar as razões pelas quais a KNUX apresenta resultados tão insatisfatórios. 
Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) na empresa em questão para identificar as causas dos atrasos na entrega de pedidos aos clientes.
Objetivos Específicos
Descrever as características do MASP e as ferramentas da qualidade que serão utilizadas no presente trabalho; 
Identificar as principais causas que contribuem para o alto índice de atrasos na entrega dos pedidos;
Analisar as causas a fim de identificar a causa-raiz do problema;
Recomendar ações a serem adotadas pela empresa para minimizar os atrasos.
METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho foi à Pesquisa Aplicada. Como aponta Silva (2001, pag.20), a Pesquisa Aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidas à solução de problemas específicos. Assim, este estudo se caracteriza por essa natureza de pesquisa por ter como objetivo conhecer as causas que conduzem aos altos índices de atrasos nas entregas dos produtos, para posteriormente propor soluções para tal problema. 
A amostra (Lotes produzidos) estudada nesta pesquisa foi composta por 09 profissionais, sendo 02 do PCP (Planejamento e Controle do Processo)/compras, 02 do comercial, 01 da diretoria e 04 da produção de uma empresa de usinagem e caldeiraria. Tal pesquisa foi contatada através de um dos pesquisadores, que atua na referida organização e realizada de acordo com a disponibilidade e interesse dos trabalhadores desta em responder às questões levantadas. 
No que se refere à forma de abordagem do problema, foi utilizada tanto a pesquisa quantitativa, quanto à qualitativa, sendo o enfoque maior na primeira. Gil (1991, apud SILVA, 2001, pag.20), considera que tudo na pesquisa quantitativa pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Ainda segundo o autor, a pesquisa quantitativa demanda uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.). Tais recursos foram de grande pertinência no trabalho em questão.
Já a pesquisa qualitativa, conforme ressalta Chizzoti (2000, pag.30), fundamenta-se em dados obtidos através das interações interpessoais e na co-participação das experiências dos informantes, analisadas a partir da significação que estes dão aos seus atos e ao contexto que atuam. Sendo assim, pode-se considerar que essa abordagem, apesar de não ser o foco do estudo, foi importante para alcançar os objetivos propostos. Permitiu, na interação dos pesquisadores com os profissionais, compreender o problema dos atrasos dos produtos, segundo a perspectiva de quem vivencia a forma de organização do trabalho diariamente. Dessa maneira, enriqueceu a pesquisa de informações e ofereceu subsídios para identificar os agentes causadores do problema em questão. 
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, esta pesquisa foi embasada através de pesquisas bibliográfica, documental, levantamento e trabalho de campo. Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Desse modo é um procedimento essencial, uma vez que tal procedimento é um dos meios utilizados para se atingir os fins do trabalho, ou seja, visa estabelecer um comparativo entre o problema abordado e as perspectivas teóricas. Já a pesquisa documental é elaborada a partir de materiais que não recebem tratamento analítico, tais como: arquivos da empresa, históricos de entrega, histórico de reclamação dos clientes etc., sendo estes fontes fecundas de informações sobre o surgimento e evolução do problemainvestigado. 
No que tange o estudo de campo, este permitiu observar e conhecer o trabalho dos profissionais dos setores de compras, PCP, produção e comercial; e os fatores que ocasionam os atrasos nas entregas dos produtos na cadeia do processo. Tal procedimento enriqueceu este trabalho, possibilitando uma relação entre o que a teoria propõe e como realmente é a prática no processo de análise das causas dos problemas, utilizando-se do MASP. Vale ressaltar que a pesquisa de campo, muitas vezes, fez com que o planejamento inicial fosse modificado. Mas, assim como aponta Gil (2002), o estudo de campo procura o aprofundamento das questões propostas, sendo o seu planejamento mais flexível, podendo ocorrer que seus objetivos sejam reformulados ao longo da pesquisa. 
Em se tratando dos procedimentos de coleta de dados, foram utilizadas entrevista semi-estruturada e observação direta e indireta, utilizando de formulários conforme será apresentado no decorrer deste trabalho. Estes procedimentos ofereceram informações para que, dentro do proposto, a pesquisa fosse concluída de maneira mais completa. Como evidência Lakatos (2003), na entrevista semi-estruturada há um roteiro de tópicos relativos ao problema que se vai estudar e o entrevistado tem liberdade de fazer as perguntas que quiser: sondar razões e motivos dá esclarecimentos, não obedecendo, a rigor, uma estrutura formal. Dessa maneira os profissionais dos setores envolvidos puderam expor sobre o processo de trabalho e expressar suas opiniões. Ainda segundo a autora, no que se refere à observação, essa utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos do que se deseja estudar, tal como realizado neste trabalho.
CONCEITOS E DEFINIÇÕES - REFERENCIAL TEÓRICO
Definição de Qualidade
Qualidade é um termo que pode ser definido de diferentes maneiras. Para Campos (1992 apud WERKEMA, 2006, pag. 13) “um serviço ou produto de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”; para Rothery e Loverri (1993, pag. 13) “Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”. 
Tem-se ainda, uma definição normativa: segundo a NBR ISO 9000:2005 (item 3.1.1), qualidade é o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”, sendo esses requisitos gerados pelas diferentes partes interessadas. A norma também implica que um sistema de gestão da qualidade é um conjunto de elementos inter-relacionados para estabelecer política e objetivos para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade. Ainda sobre o assunto, Paladini (1997, pag. 16) comenta: “a qualidade deve ser sempre definida de forma a orientar-se para seu alvo específico: o consumidor”.[1: Clientes e usuários finais, pessoas na organização, investidores, fornecedores e parceiros]
Devido a essa multiplicidade de pontos de vista ocorrer, inclusive entre os grandes especialistas da área - os considerados gurus da qualidade - para este trabalho o conceito considerado será uma mescla das definições anteriores, ou seja, a qualidade como uma forma de atingir tanto a satisfação dos consumidores, quanto a motivação dos profissionais envolvidos, com o objetivo da melhoria dos processos.
Contexto Histórico da Qualidade
Para compreender o conceito de qualidade, precisa-se voltar um pouco pela história, buscando interpretar esse conceito à luz do ambiente produtivo na época. Segundo Paladini (1997) a qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam, ainda que de modo muito primitivo. Avançando no tempo, por volta do século XV, os inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais.
Conforme MOTA; LEUSIN (2006) a revolução industrial trouxe uma nova ordem produtiva, em que a customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala. No final do século XIX, com o advento da administração científica o trabalho foi fragmentado, tornando o trabalhador especialista apenas de determinada etapa do trabalho.
Segundo Paladini (1997), no final da década de 1980, em meio à expansão da globalização, surgiu o modelo normativo da qualidade, ISO (International Organization for Standardization) com a série 9000, Sistemas de Garantias da Qualidade, fazendo com que a qualidade passa-se de um diferencial para um requisito inerente ao bem produzido ou serviço prestado. Atualmente, a referida norma é utilizada, em muitos casos, como pré-requisito para tornar-se um fornecedor de uma grande empresa.
As últimas ferramentas a se popularizarem advieram do método Seis Sigmas, difundido no início da década de 1990. Entre elas podemos destacar o ciclo batizado de DMAIC (define-measure-analyse-improve-control), sigla que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar, o que remete ao método PDCA e ao MASP.
Segundo Feigenbaum (1994: pag.20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, tais como:
etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 
etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 
etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 
etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.
etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994, pag.64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o vista a atender esta visão as empresas empenham-se em desenvolver novas ferramentas de controle da qualidade, indo além da mera detecção da mera detecção de produtos defeituosos, e sim antecipar possíveis problemas no decorrer do processo.
Dimensões da Qualidade
Conforme GARVIN, (1992, pag.59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos: 
DESEMPENHO: refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. 
Ex.: Nas peças de azulejos seriam os revestimento das paredes, tanto internas como externas; disposição de uma variedade de forma e tamanho apropriado; uniformidade da cor; disposição de uma variedade de cores e estilos, etc. 
CARACTERÍSTICAS: são os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o funcionamentobásico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. 
Exemplo: diversidade de cores e combinações, boa fixação das peças na parede, facilidade no manuseio das peças, facilidade de limpar, etc. 
CONFIABILIDADE: reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. 
Exemplo: garantir que não ocorra defeitos, como: trincas externas e internas, variação da tonalidade, etc, em um dado período. 
CONFORMIDADE: o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. 
Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um problema. 
Exemplo: Nas peças de azulejos, as especificações exigem suas dimensões de largura, comprimento e espessura, pois na hora de acentar na parede tem que estar dentro dos padrões. Tamanho acima ou abaixo do padrão pode, em conjunto, produzir uma variação maior do que as peças tomadas isoladamente. Tanto a confiabilidade quanto a conformidade estão intimamente baseadas na produção, estando diretamente ligadas aos ganhos da qualidade, porque os defeitos são indesejáveis a todos os consumidores. 
DURABILIDADE: uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se realizar constantes reparos. 
Exemplo: tempo de uso do azulejo antes de ser substituído por outro. 
ATENDIMENTO: a rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato. 
Exemplo: pontualidade na entrega, normas de tratamentos das reclamações, competência das vendas, vários pontos de distribuição, etc. 
ESTÉTICA: uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 
Exemplo: acabamento da peça, a nitidez das cores, brilho, variedade de estilos, alisamento da superfície, etc. 
QUALIDADE PERCEBIDA: uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. 
Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação informal do produto, etc. 
Ainda segundo Garvin (1992), essa lista das oito dimensões juntas, envolve vários conceitos da qualidade. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como: 
Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho, característica e durabilidade. 
Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida. 
Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade.
Processos
Segundo a norma NBR ISO 9000:2005 (itens 2.4 e 3.4.1), processo é qualquer conjunto de atividades que, através do uso de recursos, transforma “entradas” (insumos) em “saídas” (produtos). Ainda pode-se dizer que é uma combinação de elementos, que podem ser equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, através da qual se objetiva a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço (WERKEMA, 2006).
Já Juran e Gryna (1992) fornecem um ponto de vista relacionado às “características da qualidade”, ou seja, dimensão, propriedades do material, aparência, dentre outros, e afirmam que um processo é qualquer combinação específica de máquinas, ferramentas, métodos, materiais e/ou pessoas empregadas para atingir qualidades específicas num produto ou serviço. Ainda esclarecem que processos podem ser referentes à processos de manufatura, de serviços, ou de operações de apoio comuns tanto à indústria de manufatura quanto à de serviços (JURAN; GRYNA, 1992).
Uma das características dos processos é que estes podem ser divididos em processos menores de modo a permitir um controle mais eficiente, pois facilita na localização dos possíveis problemas e na atuação sobre os mesmos (WERKEMA, 2006).
Um sistema de gestão da qualidade baseado nos processos ocorre nos moldes do exemplificado na FIGURA 2, com as partes interessadas responsáveis por fornecer as entradas à organização, e posteriormente avaliadas quanto a sua satisfação através de informações relativas à percepção dessas partes e o grau de atendimento de suas necessidades e expectativas (NBR ISO 9000:2005, item 2.4).
FIGURA 2 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo (NBR ISO 9000:2005)
Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas
Itens de Controle
Para cada dado produto de uma empresa, deve-se medir sua qualidade intrínseca, seu custo, suas condições de entrega e a segurança do usuário. Itens de controle referem-se às necessidades dos clientes. Podem-se estabelecer itens de controle da qualidade (número de reclamações dos clientes, quantidade de refugos); itens de controle de custo (custo unitário do produto); itens de controle de entrega (percentual de entrega fora do prazo, percentual de entrega em quantidade errada); dentre outros, conforme a necessidade e a especificidade de cada processo.
Método de Análise e Soluções de Problema (MASP)
Os termos metodologia, método e ferramentas possuem uma grande variedade de definições que, em dados momentos, se confundem, devido à semelhança existente entre eles.
Segundo Campos (2004, pag.238), método é a seqüência lógica para se atingir a meta desejada. Ferramenta é o recurso a ser utilizado no método. De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é dominado, ou seja, o que soluciona problemas não são apenas as ferramentas, mas principalmente, o método. O autor recomenda que o método seja seguido fielmente, ainda que isto possa parecer desnecessário.
O Método de Solução de Problemas (MASP) que será apresentado nesta monografia é um método japonês, também chamado de “QC STORY”. Desenvolvido na JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) este método utiliza, ao longo de sua aplicação, as sete ferramentas da qualidade (estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e gráfico de controle), e outras ferramentas de planejamento e estatísticas (coleta de dados, gráfico seqüencial, fluxograma, Brainstorming, 5W2H, cronograma e diagrama de relação). 
É importante salientar que nem todas as ferramentas são aplicadas indiscriminadamente, e sim, conforme as especificidades e complexidades de cada processo. As ferramentas a serem utilizadas na resolução de um problema em uma indústria cimenteira podem não ser as mesmas utilizadas em uma empresa usinagem.
O MASP se presta a resolver problemas de um modo sistêmico e eficaz. Para tanto, faze-se necessário seguir todas suas etapas que estão ilustradas na FIGURA 3 abaixo.
FIGURA 3 - Método de Solução de Problemas – “QC STORY”
Fonte: Campos, 2004, p.239
O MASPobedece a mesma estrutura do ciclo PDCA – ciclo de Deming – (Plan, Do, Check e Action) - (Planejamento, Execução, Verificação e Atuação Corretiva), subdividindo as quatro etapas do PDCA em oito passos. Conforme mostra a FIGURA 3 acima, todos os oito passos estão associados ao método PDCA.
A primeira etapa do PDCA é denominada Planejamento (Plan). Nela identifica-se e seleciona o problema e estabelecem-se as metas que guiarão todo o restante do ciclo. Com o objetivo de planejar o projeto de forma mais clara e eficiente, no MASP esta etapa é subdividida em 4 passos (identificação do problema, observação, análise e plano de ação).
 
A segunda etapa do PDCA, quinto passo do MASP, é denominada Execução (Do). Esse passo apresenta como principal função executar as tarefas exatamente como foram planejadas anteriormente, buscando atuar nas causas fundamentais do problema.
A terceira etapa do PDCA, sexto passo do MASP, é denominada Verificação (Check). A partir da coleta de dados na execução, verifica se os resultados obtidos condizem com a meta planejada na etapa do planejamento. Caso os resultados não sejam satisfatórios, volta-se para o passo 2 (Observação), “girando” o ciclo PDCA novamente. 
A quarta etapa do PDCA é denominada Ação (Action), e no MASP, é dividida em dois passos. O sétimo passo denominado Padronização, tem a função de criar e de estabelecer recursos para a implementação efetiva das melhorias alcançadas, de modo que os trabalhadores sejam educados e treinados nos novos procedimentos. O oitavo passo é a Conclusão onde são discutidos aspectos do problema que foi tratado, visando aumentar a eficiência dos futuros trabalhos. Além disso, é planejado os ataques aos problemas remanescentes e uma reavaliação aos itens pendentes.
Para cada um dos passos apresentadas, existem uma série de tarefas que devem ser cumpridas, quando da execução do MASP. Faremos a seguir uma identificação dessas tarefas, baseado no método utilizado por Campos (2004, pag.240).
Ferramentas da Qualidade
Ferramenta que pode ser compreendida como sinônimo de instrumento é a técnica utilizada para se atingir determinado objetivo. O uso da ferramenta possibilita objetividade e clareza no trabalho e fundamentalmente, a “administração através de fatos” ao invés de opiniões (PRAZERES, 1996, pag. 372).
A seguir, optou-se por descrever de maneira sucinta como se dá a utilização das ferramentas que foram utilizadas neste trabalho, inserindo exemplos fictícios para posteriormente no capítulo destinado à aplicação prática demonstrar como os autores utilizaram as ferramentas.
A literatura técnica sobre qualidade identifica sete ferramentas básicas a serem utilizadas para auxiliar a localização, compreensão e eliminação de problemas que afetam a qualidade do produto ou do serviço. Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e resolvida com a utilização destas sete ferramentas. Trata-se de ferramentas simples, mas que, se utilizadas corretamente, transformam-se num poderoso instrumento na solução de problemas.
Coleta de Dados
Segundo WERKEMA (2006), a coleta de dados na maioria das vezes é empregada com o objetivo de fazer inspeções, controlar, acompanhar ou melhorar algum processo produtivo.
Existem dois tipos de dados a serem coletados para o gerenciamento de processos e controle da qualidade de produtos e serviços, sendo eles:
Dados discretos (dados de contagem ou atributos);
Dados contínuos (dados de medida).
Dados Discretos: são dados correspondentes a determinados números de ocorrências de uma característica, ou seja, são dados contados, como por exemplo, contar o número de peças que apresentam algum defeito em um lote de “x” unidades, ou número de arranhões em determinada superfície.
Dados Contínuos: são dados medidos em uma escala contínua, usando medidas como centímetro, milímetro, e etc. Aplicados para calcular pesos, áreas, diâmetros, entre outros. Um exemplo de dados contínuos é a temperatura de um forno (em graus Celsius), ou o a espessura de uma peça (em mm), ou ainda, o tempo gasto para a entrega de determinado produto (em horas ou dia). 
Folha de Verificação
As folhas de verificação têm grande aplicação para levantamento e verificação de dados e fatos. Elas são estruturadas de acordo com as informações que desejam ser coletadas, devido a este aspecto pode sem empregada para coleta de quaisquer tipos de informações. Mostram-se versátil em sua aplicação e de fácil elaboração e interpretação. Não devem ser confundidas com check-list, que são listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997).
Vale ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de verificação, pois elas resultam de cada aplicação realizada. 
A função destas folhas é registrar todos os dados necessários à realização de uma análise crítica de determinado processo, pois permite uma melhor visualização e, conseqüentemente, uma correta interpretação.
A folha de verificação é a mais simples das ferramentas e uma das mais úteis, uma vez que apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela.
No FORMULÁRIO 1 é ilustrado um exemplo de uma das folhas de verificação que foram utilizadas na aplicação deste trabalho. Pode-se observar que foram coletados diversos dados, tais como data do início e final de cada tarefa, nome do fornecedor, tempo, os processos pelos quais a peça passou e quanto tempo ela ficou em cada etapa, identificação do operador em cada processo.
FORMULÁRIO 1 - Folha de Verificação Setor Compras / Planejamento e Controle da Produção (PCP)
	COMPRAS/PCP
	COMPRAS
	SOLICITAÇÃO DE MATERIAL/COTAÇÃO
	ORDEM DE COMPRA/ APROVAÇÃO
	FORNECEDOR / ESTOQUE
	RECEBIMENTO
	TOTAL DE DIAS PREVISTO
	TOTAL DE DIAS
	DIF.
	
	INICIO
	TERMINO
	INICIO
	TERMINO
	INICIO
	INICIO
	TERMINO
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Fonte: Os autores
Brainstorming
Brainstorming pode ser traduzido como “tempestade de idéias”. É uma técnica utilizada para se gerar o máximo de idéias possível sobre um assunto, em um determinado espaço de tempo. A técnica consiste em reunir um grupo, geralmente de duas a dez pessoas, envolvidas com determinado assunto para, em um pequeno espaço de tempo, apresentar todas as idéias que lhes venham à cabeça, as quais são listadas em uma lousa ou um quadro à medida que forem sendo relatadas. 
Espera-se que uma idéia ou palavra dita por um participante proporcione inspiração para que outro participante tenha outra idéia. As idéias, por mais absurdas que possam parecer, nunca devem ser criticadas nem descartadas num primeiro momento. Deve-se incentivar o fluxo de idéias, que devem ser registradas com as mesmas palavras utilizadas pelo proponente.
Procedimentos para uma reunião de Brainstorming:
Decidir e deixar claro o assunto que se deseja discutir;
Designar uma pessoa para anotar todas as idéias no quadro;
Fazer com que cada participante vá dizendo suas idéias, apenas evitando
que todos falem ao mesmo tempo;
Continuar o processo até que a equipe sinta ter esgotado todas as idéias
sobre o assunto;
Então, as idéias podem ser discutidas e esclarecidas.
PEINADO e GRAEML (2007) dão dicas para uma reunião de Brainstorming:
Limitar o tempo da reunião. O tempo recomendado varia entre 10 e 20 minutos. Evitar que todos falem ao mesmo tempo. Quando ocorrerem muitas idéias de uma só vez pode-se “dar a vez”. É dada a palavra para cada um dos participantes e, enquanto ele fala os demais permanecem em silêncio.
Expor as idéias de forma clara e resumida.
Nunca, mas nunca mesmo, questionar, criticar ou elogiar as idéias dos outros durante uma sessão de Brainstorming.
Procurar transmitir energia, entusiasmo e oferecer as idéias com humor.
No Brainstorming, a quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, cresce a chance de se conseguir, diretamente ou por meio de associação, idéias que realmente contribuem para o atendimentodo objetivo. 
Diagrama de Causa e Efeito
“Diagrama de Causa e efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado”. (Werkema, 1995, pag.95).
Conforme PEINADO e GRAEML (2007), o diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica, conforme ilustrado abaixo, que auxilia na identificação, exploração e apresentação das possíveis causas de uma situação ou problema específico. O diagrama de causa e efeito mostra apenas as possíveis causas de uma determinada ocorrência. Estas possíveis causas representam hipóteses que precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau de influencia ou impacto sobre a situação em análise. O levantamento das possíveis causas geralmente é feito em uma sessão de Brainstorming, assim, o diagrama de causa e efeito estimula a participação das pessoas na análise de problemas.
Na aplicação prática relatada neste trabalho, a equipe se reuniu com todos os responsáveis por cada processo da empresa em uma reunião de Brainstorming e elaborou alguns diagramas de causa e efeito. A FIGURA 4 exemplifica um modelo do diagrama de causa e efeito.
Medida
Mão de Obra
Material
Máquinas
Método
Meio-Ambiente
EFEITO
CAUSAS
FIGURA 4 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: (Werkema, 2006 pag. 65)
Na figura acima no “efeito”, geralmente, é inserido um problema ou uma meta que se deseja alcançar. Nas “causas” são inseridas respostas para seguinte pergunta: “por que o efeito ocorre ou deveria ocorrer o efeito?”. Desse modo deve relacionar as causas que derivam do meio-ambiente, do método, das máquinas, da medida, da mão-de-obra e do material que interferem no “efeito”.
Gráfico de Pareto
Conforme lição de PEINADO e GRAEML (2007), O economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a não uniformidade da distribuição da renda entre as pessoas, no final do século XIX, concluiu que: 80% da riqueza do país estava concentrada nas mãos de 20% das pessoas. Esta tese de Pareto foi também examinada por Juran e, no caso específico do controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e seu custo associado são devidos a um número pequeno de causas. Costuma-se também se dizer que o Gráfico de Pareto serve para separar os poucos problemas vitais dos muitos problemas triviais.
Segundo Werkema (1995, pag.75) “o gráfico de pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a torná-la visualmente evidente”. Aos dados em estudo é estabelecido uma escala de valor, formado de medidas em unidade financeiras, freqüência de ocorrência, percentuais, número de itens, etc.
Abaixo, o GRÁFICO 2 ilustra a ferramenta em comento, nela pode-se observar as principais causas para um dado problema. É uma forma de descrição gráfica onde se procura identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas. Na coluna esquerda é apresentada a freqüência com que cada causa aparece, na coluna esquerda é apresentado o percentual de cada ocorrência. A linha que passa pelo centro do gráfico evidencia o percentual acumulado. Através do gráfico abaixo pode-se perceber que os “parafusos” são responsáveis por 50% e as “porcas” por 40% de dado problema. Assim , ao determinar uma meta de redução de aproximadamente 90% dos problemas apresentados, deve-se focar na resolução dos problemas relacionados a “parafusos e porcas”.
	
PARETO
0
50
100
150
200
250
300
350
400
PARAFUSOS
PORCAS
ARRUELAS
CHAVES
ITENS
QUANTIDADE
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
PERCENTUAL
GRÁFICO 2 – Gráfico de Pareto
Fonte: Os autores
Gráfico de Controle
Ainda segundo PEINADO e GRAEML (2007), gráficos de controle servem para verificar se um determinado processo está dentro dos limites de controle, isto é, se o processo está realmente ocorrendo da forma como planejado. Este assunto é de suma importância nas operações produtivas, todavia na aplicação em questão, onde o objetivo é reduzir os índices de atraso e não controlar o processo produtivo, tal ferramenta apresenta pouca utilidade.
Plano de Ação
O método 5W e 2H recebe este nome em função das letras iniciais de algumas perguntas em inglês que ajudam a esclarecer situações, eliminando dúvidas que, de outra forma, podem ser extremamente prejudiciais a qualquer atividade empresarial. Consiste em elaborar um formulário, conforme ilustrada na FIGURA 5, para cada proposta de ação, contendo as respostas para as seguintes seis questões:
WHAT (O quê?) – Qual tarefa? O que será feito? São as contramedidas para eliminar a causa do problema;
WHY (Por quê?) – Por que é preciso fazer esta tarefa?
WHO (Quem?) – Quem vai fazer a tarefa? Qual departamento é o responsável?
WHEN (Quando?) – Quando será feito? Até qual dia?
WHERE (Onde?) – Onde sera executada a tarefa?
HOW (Como) – Qual o método? Há algum procedimento operacional padrão?
HOW MUCH (Quanto?) – Quanto, qual o custo?
FIGURA 5 – Figura descrevendo as atividades do 5W e 2H
Fonte: (Werkema, 2006 pag. 37)
Usinagem
Conforme Ferraresi (2006), o termo usinagem compreende todo processo mecânico onde uma peça é o resultado de um processo de remoção de material. Existem vários processos de usinagem, entre eles pode-se citar: serramento, aplainamento, torneamento, fresamento (ou fresagem), furação, brochamento e eletro erosão.
Ainda segundo o autor supracitado, a usinagem começou em tempos remotos com processos totalmente manuais e hoje em dia evolui muito com o uso de máquinas de alta precisão, por exemplo, as chamadas CNC (comando numérico computadorizado), que são controladas por computador. A usinagem atende, atualmente, a diversos mercados, como o automotivo, naval, aeroespacial, eletrônico, eletrodomésticos, etc.
A mecânica de usinagem engloba muitas máquinas, principalmente dentro da indústria metal mecânica. Dentre elas estão os tornos, as fresadoras, as retíficas, as furadeiras, os centros de usinagem, as mandriladoras, etc.
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA - KNUX
Historia da Empresa
Fundada em 1986, a Knux Industrial Ltda atua no ramo de usinagem e caldeiraria, fornecendo peças para os segmentos industriais automobilísticos, siderúrgicos e metalúrgicos. Todo seu processo de usinagem é executado na unidade situada na em Contagem - MG, conforme a FIGURA 6 (Galpão onde ficam todos os equipamentos de usinagem da empresa) e FIGURA 7 (onde funciona a parte administrativa da empresa).
 
FIGURA 6 - Instalações da Empresa Knux Industrial LTDA
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
 
FIGURA 7 – Escritório Central da Knux Industrial
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
A empresa possuiu uma carteira de clientes renomados no mercado nacional e mundial, dentre eles estão grandes fornecedores da maior montadora automobilística do Brasil, e alguns dos maiores fabricantes de aço do mercado internacional situados em Minas Gerais.
A KNUX possui um mix de produto muito grande, visto que trabalha sob encomenda de pedidos customizados. Todavia, entre os principais produtos fornecidos pela empresa nos segmentos siderúrgicos e metalúrgicos podemos citar:
Bucha Lateral;
Guia de saída 80 mm;
Engrenagens;
Eixos.
Já no setor automobilístico os principais produtos fornecidos pela empresa são:
Dispositivo de furar tubo;
Dispositivo de Solda;
Calibre de Controle;
Dispositivo de usinagem.
Processo interno da empresa KNUX
Conforme o organograma da empresa – FIGURA 8, o processo produtivo da empresa KNUX pode ser dividido em seis setores básicos:
Comercial: Setor onde são desenvolvidos as propostas técnicas e os orçamentos (cálculo dos preços homem-hora, hora-máquina, matéria-prima, impostos e margem de lucro) solicitadospelos clientes. Após concretizar o contrato de prestação de serviço com o cliente, o setor comercial abre uma ordem de serviço (O.S.) com um número criado pela empresa KNUX;
PCP: Setor responsável por receber a OS do setor comercial e por planejar todo do processo de produção da peça a ser fabricada, desde a solicitação de compra matéria-prima a ser utilizada (conforme a especificação solicitada do cliente) passando pela seleção de equipamentos para usinagem na produção, até a contratação de serviços terceirizados quando houver necessidade.
Suprimentos: Setor responsável pelas aquisições de matéria-prima e pela gestão logística de distribuição da empresa KNUX;
Produção: Setor onde é executado todo o processo de usinagem necessário conforme as orientações do PCP, além de realizar o controle da qualidade do produto fabricado;
Financeiro: Setor responsável pela gestão financeira da empresa (contabilidade, fiscal, tesouraria e faturamento);
Recursos Humanos: Setor responsável por realizar a seleção de funcionários, gestão cargos e salários e folha de pagamento.
 
FIGURA 8 – Organograma da empresa KNUX.
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Como será visto no fluxograma da empresa - FIGURA 9 é no setor Comercial que se inicia todo o processo de contratação do serviço, seja através do contato telefônico, via email ou no site, o cliente solicita um orçamento ao setor comercial.
A partir desse primeiro contato, a equipe do comercial calcula todos os gastos como Homem-Hora, Hora-máquina, preço de matéria-prima, impostos, e aplica a margem de lucro para definir o preço de venda da prestação de serviço. Por fim, a proposta técnica e orçamento do serviço são encaminhados para a empresa que o solicitou. Caso a proposta seja aprovada pelo o cliente, o comercial envia, ao Planejamento de Controle de Produção (PCP), através de um número ordem de serviço (O.S.) a realização do serviço.
No PCP é, de fato, realizado todo o planejamento e controle da produção. Inicialmente são levantados todos os recursos para a confecção dos lotes de peças, tais como matéria-prima conforme especificado pelo cliente, equipamento e serviços terceirizados que porventura se façam necessários. Após realizar o levantamento dos recursos, é feito um planejamento através de um cronograma, de forma a atender o prazo requerido pelo cliente. 
Após a elaboração do cronograma, o PCP repassa para os setores responsáveis por executar as tarefas pré-estabelecidas. A Produção é responsável pela parte de programação da produção e serviços terceirizados, e o Suprimento pela aquisição das matérias-primas.
Em sua linha de produção, a empresa KNUX possui cerca de 20 equipamentos como torno CNC, Centro de Usinagem, Torno Convencional, Freza Convencional, Furadeiras, Retífica Cilíndrica, Furadeira Radial, Plaina Limadora, Plaina de Mesa, Maquina de Serra de Fita, entre outros, que são utilizados conforme o desenho geométrico do lote de peça solicitada.
Todo o processo produtivo da empresa, conforme foi descrito acima, é ilustrado pelo fluxograma apresentado na FIGURA 9.
FIGURA 9 - – Fluxograma do Processo produtivo da KNUX
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
APLICAÇÃO DO MASP NA EMPRESA KNUX
Identificação do Problema
Conforme Campos (2004, pag.239), esta etapa do MASP tem como objetivo definir claramente o problema e reconhecer a sua relevância. No caso da empresa em questão, o principal problema é o alto índice de atraso na entrega dos pedidos que atualmente é de 58% ,conforme demonstrado no GRÁFICO 3, causando sérios prejuízos de curto e longo prazo para a sustentabilidade da organização.
 
GRÁFICO 3 – Gráfico comparativo entregas sem atraso x com atraso
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Tal situação vem ocasionando grande insatisfação dos clientes, resultando na perda de alguns deles. Segundo relatos do setor comercial, somente em 2009, 6 empresas optaram por não mais solicitar a prestação de serviço da KNUX, e a justificativa para tanto foi uma só: os constantes atrasos na entrega dos produtos. Ainda por estimativa do referido setor, as empresas que não mantém mais contrato com a KNUX significam aproximadamente 20% do seu atual faturamento.
Além da perda de clientes, há relatos de desistências de alguns pedidos já no processo de usinagem, ocasionando perdas de matéria-prima e tempo de máquina. Como a maioria das peças é feita sob medida, quase nunca é possível reaproveitar o material. 
Observação do Problema
Segundo Campos (2004, pag.239) a Observação é “investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vistas”. Desse modo, buscou-se no presente trabalho, investigar as possíveis causas do atraso nas entregas dos produtos de uma forma sistêmica e objetiva, focalizando naquilo que é mais significativo para a empresa sob diversas perspectivas.
Para compreender melhor o problema, foram coletados diversos dados através da lista de verificação conforme FORMULÁRIO 2, durante o período de junho de 2009 a janeiro de 2010 na empresa KNUX com o intuito de aprofundar na pesquisa aplicada. Com os dados dispostos, elaborou - se diversas representações gráficas para averiguar as possíveis causas para o problema da referenciada empresa.
FORMULÁRIOS 2 – Folha de verificação utilizada nos setores – Setor PCP/Compras
	COMPRAS/PCP
	COMPRAS
	SOLICITAÇÃO DE MATERIAL/COTAÇÃO
	 ORDEM DE COMPRA/ APROVAÇÃO
	FORNECEDOR / ESTOQUE
	RECEBIMENTO
	TOTAL DE DIAS PREVISTO
	TOTAL DE DIAS
	DIF.
	
	INICIO
	TERMINO
	INICIO
	TERMINO
	INICIO
	INICIO
	TERMINO
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
Fonte: Os autores
O FORMULÁRIO 2 ilustra um dos modelos utilizados para captar as informações relativas ao problema pesquisado. Destarte, podemos conhecer as datas de início e términos de cada etapa do processo de compras, bem como quantificar as diferenças entre os prazos previstos e os prazos alcançados.
Com base nas informações coletadas através das listas de verificação e nas observações feitas no decorrer das visitas à empresa foi realizada uma sessão de brainstorming para elaborar uma representação gráfica das principais prováveis causas para os atrasos na entrega do pedido, conforme pode ser visto no Diagrama de Ishikawa (FIGURA 10). 
FIGURA 10 – Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Os Autores
Conforme ilustrado na figura acima, o efeito “atrasos na entrega dos pedidos” possui uma série de possíveis causas que foram analisadas durante a investigação do problema, dentre elas no que se refere ao método de controle percebe-se a “falta de um controle dos tempos e programação da produção”; em relação a compras e suprimentos a causa identificada foram os “atrasos na entrega de matéria-prima”; nos prazos previstos a hipótese é que “os atrasos ocorrem pelo fato dos prazos não serem determinados por um controle de processos, e sim, pela experiência dos orçamentistas”; em relação à máquina a hipótese é que “falta equipamentos”; em referencia ao fator Peça, a causa é devido ao “Grande Mix de produto” e por fim, em relação a mão de obra surgiram duas hipóteses, a primeira seria a “falta de profissionais qualificados” a segunda seria devido “falta de reciclagem dos atuais trabalhadores”. 
Análise do Problema
Analisando as informações obtidas na etapa anterior (Observação) houve a necessidade de detalhar o problema, estratificando e quantificando os atrasos por setor. Inicialmente, foi analisado o percentual de atrasos por setor, comparando o tempo previsto com o tempo efetivamente realizado.
Em princípio verificou-se que os setores Produção e PCP/Compras são responsáveis pelos maiores percentuais de atrasos, 41% e 37% respectivamente conforme apresentado no GRÁFICO 4. 
 
GRÁFICO 4 – Gráfico de Pareto - Por setor
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Conforme preconiza o método de análise e solução de problemas deve-se focar nas causas mais significativas, dessemodo, com base nos dados apresentados no gráfico acima que mostra que o setor de produção juntamente com o setor de PCP-compras é responsável aproximadamente 80% dos atrasos da empresa é possível refutar duas das hipóteses levantadas na brainstorming, uma delas relatava que os atrasos eram devidos a terceirização dos serviços que sempre viriam atrasados, a outra é em relação ao setor comercial, que segundo relatos dos trabalhadores, este setor sempre repassava as O.S.’s com atraso. 
É claro que não se deve desprezar os erros e atrasos que ocorrem nestas etapas do processo, entretanto faz-se necessário, neste momento, buscar a causa mais significativa para os atrasos. Após a identificação e eliminação desta, deve-se atuar em todas as demais áreas onde atualmente existe algum problema, e mesmo nas que não existe, deve-se aplicar a filosofia da melhoria contínua e sempre buscar o aperfeiçoamento do trabalho. Ademais, no tópico destinado às recomendações foram realizadas várias sugestões incluindo os processos que envolvem o setor comercial e os serviços de terceiros. 
A fim de confirmar que a maioria dos atrasos concentra-se no PCP e na produção e de quantificar o quão relevante é esse atraso em cada etapa do processo apurou-se o percentual que cada setor contribui para o tempo total de cada pedido, conforme demonstrado no Gráfico de Pareto sobre o Lead time do processo da empresa, conforme percebido através do GRÁFICO 5. [2: O Lead time é o tempo que se leva para que um serviço ou operação seja executado, desde sua solicitação até sua entrega.]
GRÁFICO 5 – Pareto sobre o Lead Time
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Com base em uma análise do gráfico acima, percebe-se que o setor de produção e o PCP/Compras de fato impactam com uma significância bem maior no prazo total para confecção da peça e entrega do pedido. Do lead time total, a produção utiliza 61% e o PCP 27% do tempo em que o pedido é processado. Desse modo, percebe-se que conforme a regra de Pareto 80% ou mais dos problemas da empresas, concentram-se em uma pequena etapa do processo, neste caso o percentual é de 88%. Sendo assim, o esforço da investigação e conseqüentemente das ações a serem tomadas pela empresa deve ser concentrado nesses dois setores críticos.
Estratificação do Problema - Produção
Conforme Campos (2004, pag. 200:229) estratificar nada mais “é que dividir um problema em “estratos” (camadas) de problemas de origens diferentes, pois é um método para ir à busca da origem do problema”. 
A fim de descobrir a origem do problema dos atrasos, foi novamente realizado um levantamento juntamente com os operadores e supervisores da produção, das possíveis causas dos atrasos somente no setor da produção, conforme segue ilustrado na FIGURA 11.
FIGURA 11 - Diagrama de Causa e Efeito – Setor Produção
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
A FIGURA 11 apresenta as possíveis causas para o efeito “atrasos na produção”. Nela pode-se perceber causas relativas a peça: “grande número de mix de peça com desenhos diferenciados”; compras e suprimentos: “falta de material”; método de controle de processo: “falta de um controle dos tempos e programação da produção”; máquina: “peças paradas no processo por falta de máquina”; mão de obra: “falta de profissionais qualificados” e serviços de terceiros: “atrasos na entrega”.
Avaliando o Diagrama de Ishikawa apresentado na figura acima percebe-se que a hipótese dos atrasos serem devidos a terceiros já fora refutada por não ser a causa mais significativa, com base nos dados obtidos na quantificação dos atrasos por setor, visto que deve-se focar nas causas mais significativas do problema e está não é. Outras hipóteses foram levantas, dentre elas destaca-se que foi citado que algumas peças ficam paradas no processo por falta de máquina, uma análise um pouco mais aprofundada sobre isso, indica que tal fato pode ser um causa de uma outra hipótese levantada, qual seja a falta de um seqüenciamento da produção. 
Após a realização do brainstorming cada possível causa foi analisada juntamente com aos envolvidos no processo, na ocasião participaram da reunião um funcionário do PCP/compras, o diretor da empresa, e quatro funcionários do setor de produção. Durante a reunião realizada durante a terceira visita a empresa, com base nos registros desta, não foi priorizada a hipótese de falta de material, visto que raramente alguma O.S. fica parada por falta de material.
Outra possível causa que não foi considerada a principal fora o grande número de mix de peças com desenhos diferenciados, tal hipótese foi refutada com base numa análise comparativa dos principais concorrentes. O setor comercial da empresa informou que os concorrentes da Knux possuem um mix de produção ainda maior que o da empresa. Tal análise foi realizada pela empresa no mês de dezembro de 2009, através de contato telefônico, no qual todas as empresas consultadas se comprometeram a entregar o produto num prazo inferior ao praticado pela Knux sob pena de multa. Para refutar a hipótese do grande mix foi realizado um Benchmarking comparativo. Devido ao fato da diretoria da empresa ter informado não ter pretensão em reduzir o mix de peças produzidas esta causa não será objeto de análises aprofundadas. [3: Benchmarking é o processo de comparação de indicadores de desempenho, onde o benchmark consiste num melhor indicador, comparável, seja por desempenho, quantidade ou qualidade.]
Para compreender melhor o problema e analisá-lo com base em fatos e dados, foi realizada uma análise na linha de produção, através da coletas de dados do setor produtivo conforme a exemplificado no FORMULÁRIO 3 que apresenta um das listas de verificação utilizadas.
FORMULÁRIO 3 - Folha de verificação do setor produtivo
	PRODUÇÃO - EQ 1
	NOME DO EQUIPAMENTO 1
	NOME DO OPERADOR
	EQ 1
	TEMPO TOTAL
	TEMPO DE ESPERA
	TEMPO TOTAL
	 
	INICIO
	TERMINO
	DIAS
	INICIO
	TERMINO
	DIAS
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
 
Fonte: Os autores
Utilizando-se da tabela acima foram coletadas informações sobre o tipo de equipamento utilizado, o nome do operador responsável pela manufatura e os tempos previstos e executados da operação e dos tempos em que o lote ficou aguardando para ser processado. 
Com base nos dados obtidos através de listas similares à acima, percebeu-se que entre dos lotes e peças que apresentavam atrasos, 100% desses tiveram que aguardar alguma máquina ser liberada para então ter sua usinagem iniciada. O equipamento não estava disponível por diversos motivos, entre eles pode-se citar: estar ocupado em uma manufatura de outra peça, estar em setup, estar aguardando material, ou por paradas não programadas no processo (são consideradas paradas não programas o tempo gasto com manutenção corretiva e movimentação interna no processo produtivo), o GRÁFICO 6 mostra tal observação.[4: Tempo de Setup é o período em que o processo de produção é paralisado para que o equipamento fabril seja ajustado.]
	
GRÁFICO 6 – Análise dos tempos na Produção
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
	
Analisando o GRÁFICO 6, percebe-se que apenas 17% do tempo em que a peça fica à disposição da produção é utilizado na usinagem da peça. Em 66% do tempo o lote fica parado aguardando uma máquina para ser processado, e nos 17% do tempo restante o lote fica parado devido ao tempo de setup, a falta de matéria prima e a paradas não programadas.
Devido o tempo de ociosidade no processo de produtivo representar 83% do lead time do setor produção, faz-se necessário detalhar os equipamentos mais utilizados pela empresa para identificar um possível gargalo e posteriormente analisá-lo detalhadamente para propor soluções. 
A GRÁFICO 7 apresenta o quantitativo, em percentual, dos equipamentos mais utilizados pela empresa. Na figura percebe-se que o torno convencional recebe 40%, O CNC 11% e a fresadora 10% das peças processadas pela empresa.GRÁFICO 7 – Gráfico de Pareto – Percentual de direcionamento dos lotes
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Após quantificar o quanto cada equipamento é utilizado, foi realizada outra analise quantitativa, desta feita do percentual de peças em estoque aguardando para serem processadas, conforme ilustrado pelo GRÁFICO 8. 
GRAFICO 8 – Gráfico de Pareto de Peças paradas por Máquina
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
A figura acima mostra que de todas as peças que estão aguardando para serem processadas, 57% delas estão aguardando a liberação do torno convencional. Analisando conjuntamente os GRÁFICOS 7 e 8 percebe-se que o torno convencional é, de fato, o principal gargalo do processo, visto que além de ser o equipamento mais utilizado é o que gera o maior estoque de peças aguardando o processamento. 
Buscando averiguar o porquê do elevado percentual de estoque aguardando para ser processado no torno convencional, foi realizada uma medição da taxa de utilização do mesmo com base em registros históricos.
GRÁFICO 9 – Gráfico de Utilização do Torno Convencional
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Com base no GRÁFICO 9 apresentado acima, percebe que o equipamento apresenta um taxa de utilização de 91%. Buscando um referencial comparativo, foram procuradas outras duas empresas do mesmo ramo que possuem equipamentos similares e buscou-se a realização de um benchmarking comparativo e chegou-se a conclusão que o resultado é bastante satisfatório, conforme percebe-se no GRÁFICO 10 abaixo.
GRÁFICO 10 – Gráfico comparativo - Disponibilidade do torno Convencional
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Estratificado o tempo de ociosidade do torno convencional. No gráfico abaixo pode-se perceber que em 95% do tempo não produtivo do equipamento fora em virtude do mesmo encontrar-se em setup; quebras e outras paradas representam um percentual muito baixo. O tempo de setup atual do equipamento é de pouco menos de 9% de todo tempo no qual poderia estar sendo utilizado, todavia este percentual é razoável quando comparado ao da maioria dos concorrentes (benchmarking comparativo). Além disso, uma redução nesse percentual, que já é baixo, não acarretaria necessariamente numa melhoria significativa da taxa de utilização do equipamento, visto que durante as trocas de ferramentais ocorre, em determinado grau, uma manutenção preventiva, o que reduz o número de paradas devido a quebras.
GRÁFICO 11 – Análise estratificada do tempo ocioso do Torno convencional
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Considerando as informações dispostas pelo GRÁFICO 11, 95% do tempo em que equipamento está inoperante é devido ao fato do mesmo se encontrar em setup e menos de 5% devido a manutenções corretivas ou outras paradas. O equipamento não passa por manutenções preventivas regulares, exceto quando no momento do setup em que ocorre algum tipo de limpeza, lubrificação e ajustes. 
Tendo em vista que o torno convencional apresenta uma taxa de utilização elevada e um tempo de setup já reduzido, a redução do tempo de setup ou o aumento da sua taxa de utilização não trará uma melhoria significativa no processo como um todo, desse modo, faz-se necessário avaliar outras alternativas.
O GRÁFICO 12, abaixo, apresenta a taxa de utilização do torno CNC, equipamento este similar ao torno convencional. O gráfico mostra que em apenas 62% do seu tempo total disponível ele é utilizado e em 38% do restante do tempo o mesmo encontra-se ocioso. O equipamento é subutilizado devido da maior parte da demanda da empresa ser destinada ao torno convencional, em detrimento do torno CNC. Tal comparação não fora realizada relacionando a retifica CNC, pois esta não processa, em geral, os mesmos tipos de serviço que os outros equipamentos, sendo assim, a avaliação comparativa foi realizada entre o equipamento que é mais utilizado (torno convencional) e quarto mais utilizado (torno CNC). 
Desse modo, a demanda que chega ao torno CNC não é suficiente para mantê-lo ocupado durante seu tempo disponível para processo, fazendo com que o mesmo permaneça em grande parte do tempo inoperante.
GRÁFICO 12 – Gráfico de Utilização do Torno CNC
Fonte: Empresa Knux Ind. Ltda
Após as análises quantitativas todos os envolvidos no processo foram convidados a debater sobre a causa fundamental do gargalo. Na discussão a principal hipótese levantada fora o fato da demanda atual ser direcionada principalmente para o torno convencional em detrimento ao torno CNC. Isso se deve ao fato de haver apenas um funcionário capacitado para operar o CNC, não obstante, este operário não possui dedicação exclusiva a operação do torno CNC, por possuir outras atribuições de maior importância dentro da empresa em questão. Além de programar o CNC o funcionário é responsável por parte do processo com o torno convencional além de outras atribuições no processo produtivo. Como conseqüência disso, o funcionário não consegue programar o CNC de modo a torná-lo capaz de atender toda a possível demanda que poderia ser direcionada para ele e, atualmente, não é. 
A hipótese da falta de qualificação dos funcionários já fora levantada anteriormente, durante as primeiras sessões de brainstorming conforme mostrado na FIGURA 10. Entretanto, conforme preconizado pelo método deve-se investigar as hipóteses com base em fatos e dados, e, somente após esta análise objetiva e que se evidenciou a causa fundamental do problema, qual seja, a falta de funcionários qualificados, isso gera a baixa utilização do torno CNC, conseqüentemente, a superutilização do torno convencional, resultando no não balanceamento no setor produtivo, e inevitavelmente, ao elevado índice de atrasos na entrega dos pedidos da Knux usinagem e caldeiraria.
RECOMENDAÇÕES
Após identificar que a causa-raiz do problema é a falta de qualificação dos funcionários, sugere-se que a empresa forneça a, inicialmente, dois funcionários um curso para capacitá-los a operar o torno CNC. Desse modo, espera-se que a taxa de utilização deste equipamento aumente e como conseqüência, diminua a número de lotes aguardando para serem processados no torno convencional, com isso conseguir-se-á a redução do alto índice de atrasos.
Os custos de um treinamento do tipo são praticamente insignificantes quando comparado às perdas que a empresa já teve e poderá a ter se continuar não satisfazendo seus clientes em relação ao prazo de entrega. Além disso, a empresa apresenta um baixo índice de turn over, o que facilitará a capacitação dos funcionários.[5: Turn over refere-se à relação entre admissões e demissões ou à taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos - de uma organização.]
Por fim, como recomendação sugere-se um programa de qualificação de fornecedores, pois apesar de não ser a principal causa dos atrasos a demora nas compras e o atraso dos terceirizados contribuem de forma significativa para que a Knux entregue seus pedidos com atrasos. No curto prazo, pode ser inserido nos contratos de prestação de serviço com terceiros, cláusulas com a previsão de multas por dia de atraso com a finalidade de compelir os fornecedores a entregarem dentro do prazo acordado. Todavia a melhor alternativa é a busca de uma parceria firmada num alicerce sólido e confiável através da qualificação de fornecedores.
CONCLUSÃO
Este trabalho teve como principal objetivo aplicar o método de análise e solução de problemas – MASP, em uma indústria de usinagem a fim de identificar a principal causa para o alto índice de atrasos na entrega dos pedidos. Buscou-se ainda, recomendar à empresa algumas medidas a serem adotadas para a resolução do mesmo, sendo a principal a qualificação de pelo menos mais dois operadores para os tornarem aptos a operar o torno CNC.
Os objetivos específicos foram todos alcançados, pois, de fato, somente através deles poder-se-ia atingir o objetivo geral. Os objetivos atingidos são abaixo descritos:
Foram descritas as características do MASP e as ferramentas da qualidade que foramutilizadas no presente trabalho: durante a revisão bibliográfica procurou-se construir uma base teórica para estruturar toda a aplicação prática deste trabalho;
Foram identificadas as principais causas que contribuem para o alto índice de atrasos na entrega dos pedidos: entre elas destaca-se a falta de funcionários capacitados a operar o torno CNC, a má distribuição da demanda a ser processada, a falta de fornecedores qualificados;
Foram analisadas as causas a fim de identificar a causa-raiz do problema; pode-se perceber que a causa-raiz do problema era relacionada a capacitação dos funcionários, fator imprescindível para a competitividade da empresa;
Foram recomendadas algumas ações a serem adotadas pela empresa para minimizar os atrasos, sendo a principal a capacitação de dois funcionários de modo a torná-los aptos a operar o torno CNC.
Após a realização da capacitação dos funcionários para operarem o torno CNC, o PCP deverá redirecionar a demanda que atualmente é destinada ao torno convencional, visto que o PCP não direciona a maioria das peças para o torno CNC porque não há um operador full time para operá-lo, desse modo, ao haver mão-de-obra integral para processar esse equipamento, a taxa de utilização do mesmo aumentará, fazendo com que o número de peças aguardando para serem processadas no torno convencional reduza. Isto inevitavelmente acarretará numa redução do índice de peças que são entregues fora do prazo.[6: Full Time é uma expressão originária do inglês, que traduzido para o português significa tempo integral ou o tempo todo.]
Durante a execução deste trabalho de conclusão de curso, percebeu-se o quão grande é o desafio de “tirar” dos livros a teoria para “colocá-la” na prática. Para tanto, foi necessário um aprofundamento bibliográfico sobre o histórico da qualidade, o MASP, as ferramentas da qualidade, bem como técnicas e métodos de pesquisas e trabalhos acadêmicos. 
Outro grande aprendizado advindo deste trabalho foi à possibilidade de atuar diretamente numa empresa externa e estanha à maioria dos membros da equipe o que possibilitou a experiência de atuar como verdadeiros consultores. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Grafico 1 - % de atrasos Geral
Grafico 2 - % de atraso setor
Grafico 3 - % de Atraso - Peça
Grafico 4 - Tempo Médio por lot
Grafico 5 - Ciclo por processo
Grafico 6 - ARO
Grafico 6.1 - Banana
Grafico 6.2- Bucha
Grafico 6.3 - Eixo
Grafico 6.4 - Faca
Grafico 6.5 - Guia
Grafico 6.6 - Porca
Grafico 6.7 - Rolete
Grafico 6.8 - Rolo
Grafico 6.9 - Suporte
Grafico 7 - % contr. atrasos
Grafico 8 - % de cont. no t (2)
Tabelas1
	TIPO DE PEÇA	TEMPO TOTAL	COMERCIAL	PCP/COMPRAS	PRODUÇÃO	SERV. TERC	PNG	MÉDIA	DATA INICIAL	DATA FINAL
	Aro	26.00	0.00	3.00	14.00	1.00	8.00	34
	Aro	49.00	0.00	1.00	9.00	3.00	36.00	34
	Aro	36.00	5.00	9.00	18.00	2.00	1.00	34
	Aro	28.00	0.00	13.00	1.00	10.00	0.00	34
	Banana	36.00	0.00	14.00	22.00	0.00	0.00	26
	Banana	16.00	0.00	1.00	8.00	0.00	8.00	26
	Banana	16.00	0.00	1.00	15.00	0.00	0.00	26
	Banana	35.00	1.00	5.00	30.00	0.00	0.00	26
	Bucha	14.00	0.00	6.00	5.00	1.00	2.00	31
	Bucha	47.00	0.00	1.00	44.00	2.00	0.00	31
	Bucha	27.00	0.00	0.00	25.00	2.00	0.00	31
	Bucha	20.00	1.00	1.00	3.00	4.00	11.00	31
	Bucha	20.00	1.00	1.00	3.00	4.00	11.00	31
	Bucha	23.00	0.00	0.00	22.00	1.00	0.00	31
	Bucha	49.00	1.00	5.00	34.00	4.00	0.00	31
	Bucha	44.00	0.00	5.00	36.00	3.00	0.00	31
	Bucha	15.00	0.00	5.00	9.00	0.00	0.00	31
	Bucha	82.00	1.00	0.00	75.00	7.00	0.00	31
	Bucha	14.00	1.00	0.00	10.00	2.00	1.00	31
	Bucha	34.00	0.00	0.00	28.00	2.00	0.00	31
	Bucha	26.00	1.00	3.00	19.00	2.00	1.00	31
	Bucha	20.00	0.00	2.00	18.00	0.00	0.00	31
	Bucha	27.00	0.00	21.00	4.00	2.00	0.00	31
	Bucha	44.00	0.00	0.00	40.00	4.00	0.00	31
	Bucha	25.00	0.00	1.00	20.00	4.00	0.00	31
	Bucha	44.00	0.00	7.00	13.00	6.00	18.00	31
	Bucha	18.00	0.00	8.00	3.00	4.00	0.00	31
	Bucha	31.00	0.00	16.00	14.00	1.00	0.00	31
	Eixo	73.00	35.00	10.00	3.00	0.00	25.00	34
	Eixo	24.00	0.00	6.00	15.00	2.00	1.00	34
	Eixo	33.00	0.00	7.00	22.00	0.00	0.00	34
	Eixo	32.00	0.00	6.00	22.00	0.00	0.00	34
	Eixo	68.00	0.00	55.00	7.00	0.00	0.00	34
	Eixo	19.00	1.00	6.00	12.00	0.00	0.00	34
	Eixo	23.00	0.00	1.00	19.00	3.00	0.00	34
	Eixo	28.00	2.00	10.00	14.00	0.00	0.00	34
	Eixo	31.00	0.00	7.00	22.00	0.00	3.00	34
	Eixo	79.00	0.00	2.00	71.00	4.00	2.00	34
	Eixo	32.00	3.00	5.00	2.00	0.00	0.00	34
	Eixo	32.00	0.00	7.00	21.00	0.00	0.00	34
	Eixo	37.00	0.00	15.00	22.00	0.00	0.00	34
	Eixo	30.00	0.00	8.00	1.00	0.00	0.00	34
	Faca	48.00	35.00	10.00	3.00	0.00	0.00	20
	Faca	17.00	1.00	0.00	16.00	0.00	0.00	20
	Faca	6.00	1.00	0.00	5.00	0.00	0.00	20
	Faca	8.00	1.00	0.00	7.00	0.00	0.00	20
	Guia	25.00	0.00	3.00	18.00	3.00	1.00	20
	Guia	32.00	0.00	10.00	18.00	3.00	1.00	20
	Guia	24.00	1.00	5.00	5.00	6.00	7.00	20
	Guia	15.00	0.00	4.00	4.00	3.00	4.00	20
	Guia	17.00	0.00	6.00	4.00	3.00	4.00	20
	Guia	8.00	1.00	0.00	1.00	1.00	1.00	20
	Guia	23.00	0.00	0.00	19.00	4.00	0.00	20
	Porca	20.00	0.00	6.00	5.00	7.00	2.00	34
	Porca	20.00	0.00	6.00	5.00	7.00	2.00	34
	Porca	20.00	0.00	6.00	4.00	7.00	3.00	34
	Porca	77.00	6.00	39.00	25.00	1.00	6.00	34
	Rolete	21.00	2.00	0.00	14.00	3.00	2.00	24
	Rolete	33.00	2.00	0.00	26.00	3.00	2.00	24
	Rolete	28.00	3.00	9.00	10.00	3.00	3.00	24
	Rolete	14.00	1.00	5.00	3.00	4.00	1.00	24
	Rolo	14.00	0.00	5.00	1.00	3.00	5.00	29
	Rolo	28.00	0.00