Fichamento de Estudo de Caso - Centra Software

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Nome do aluno: Alexandre Xavier Maciel 
 
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação 
Tutor: Prof. Celso Bruno Faria 
 
 
 
 
Local: Biblioteca da Faculdade Estácio de Sá 
Ano 2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
Estudo de Caso: 
 
Administração de Conflitos e Negociação 
Centra Software 
 
REFERÊNCIA: POULIKEN. Laetitia 
 DEIGHTON. Jhon 
 Harvard | Business | School – 16 de Outubro de 2002 – 504-P04 
 
O texto substancia em sua natureza o crescimento financeiro, operacional e estratégico da 
empresa pioneira de “eLearning1” e “eMeeting2”, Centra Software. Mostra também a 
deliberação de uma negociação em busca de resultados de agregação da quota de mercado. 
 
Fundada em 1995 por Leon Navickas, a Centra Software cresceu passando de quatro para 
quarenta funcionários no final de 1997. Seu principal produto conhecido como Symposium foi 
uma ferramenta utilizada por empresas famosas, como a Bay Networks, AT & T, Motorola, 
Wall Data, Rational Software e a Universidade de Stanford. 
 
No ano de 2000 a receita da Centra Software estava no limiar de US$ 23 milhões e agora 
com um quadro de 210 funcionários, dez escritórios de vendas na América do norte, Europa 
e na Ásia, a carteira de clientes somava 440 empresas. 
A Centra Software agregava três linhas de produtos, sendo eles; 
O eMeeting que, concedia que a empresa contratante pudesse conduzir reuniões virtuais 
para um público interno ou externo de até 100 participantes. 
 
O produto para conferência que possibilitava a realização e seminários interativos e 
palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes e o 
Symposium, carro chefe que proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para 
treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes. 
 
A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com 
a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da 
Centra Software, baseados na ideia do autor Geoffrey Moore3. 
 
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a 
única dúvida era; quem atender primeiro? 
O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos apontados abaixo. 
 
 - O processo de vendas externas. 
 - O processo de Televendas. 
 - O processo de vendas corporativas. 
 
 
1
 Aprendizagem realizada através da Internet. Ensino ou formação à distância. 
2
 Qualquer reunião importante, que atraia um número relativamente grande de pessoas. 
3
 Nascido em 1946 é um americano teórico organizacional, consultor de gestão e autor, conhecido por seu trabalho - 
Cruzando a Comercialização Chasm e Venda de Produtos Disruptivos aos Clientes Tradicionais. 
 
 
 
2 
A estratégia da companhia seria aprimorada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve 
Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial. 
A premissa estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Seguramente, com o 
desenvolver da reunião os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer. 
Lesser apresentou números pomposos e agradáveis e, Reed logo explanou; os números são 
ótimos. A questão é: Onde estão os clientes por trás dos números? 
 
Nesse cenário distributivo, era óbvio que o clima conflituoso estava com as bases firmadas e 
uma solução amigável, frisando a necessidade da cooperação para alcançarem os melhores 
resultados para a Centra dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed e 
Lesser. Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação. 
 
Em meio a várias figuras de linguagens utilizadas por ambos, o clima permanecia sem 
favorecimentos, ou seja, ainda não haviam chegado a um resultado positivo que, agradasse 
a todos os envolvidos. Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser 
teriam uma variação bastante extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem 
a um consenso. Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado. 
 
A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa onde 
setores diferentes trabalham para um mesmo objetivo, sobretudo, oferecem recursos para 
efetivar o resultado positivo proposto na reunião. 
Certamente, temos no Caso de Reed e Lesser a competição tomando as rédeas e, sabemos 
que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, jamais desprovido de 
qualidades e variações no estilo de negociar. 
 
A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado. 
Melo (2005), em seu livro Negociação baseada em estratégia, defende a ideia de que os 
negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que veem a 
negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos 
interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse. 
Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, 
dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de 
mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. 
 
Devemos enxergar a negociação como a arte da vida e da continuidade dessa. O valor 
empregado para se chegar a um ou vários resultados positivos para todos os lados 
envolvidos requer atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade 
e fatores ambientais e intelectuais e, todos esses fatores agindo em um mesmo momento.