Capítulo 03 Gerenciamento do Escopo

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Gerenciamento do Escopo
Giovana Luiza Pereira Magalhães, MSc, PMP
Carlos Magno da Silva Xauier, MSc, PMP
3.1. CONCEITOS PRINCIPAIS
o Gerenciamento do Escopo do Projeto abrange os processos de ge-
renciamento requeridos para que tenhamos a certeza de que a equipe
do projeto realizará todo e somente o trabalho necessário para que o
projeto seja bem-sucedido. Os processos de gerenciamento do escopo
do projeto, detalhados no Capítulo 5 do Guia PMBOK Quarta Edição,
são:
• Coletar os requisitos - o processo de definição e documentação do
projeto e das caracteristicas e funções do produto necessárias
para satisfazer todas as necessidades e expectativas das partes in-
teressadas.
• Definir o escopo - o processo de desenvolvimento detalhado do
projeto e do produto.
• Criar EAP - o processo de subdivisão das entregas do projeto em
componentes menores e de melhor gerenciamento.
• Verificar o escopo - o processo de formalização da aprovação das
entregas do projeto que estejam completadas.
• Controlar o escopo - o processo de monitoramento do status do
projeto, do escopo do produto e das mudanças no escopo do pro-
jeto.
52 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.1 .1. Coleta de Requisitos
o gerente de projetos é o responsável por iniciar o planejamento do
projeto. Após a aprovaçáo da alta administração, o gerente e sua equipe
podem iniciar o planejamento com a Coleta de Requisitos das partes in-
teressadas. Após o registro dos requisitos, o gerente do projeto e sua
equipe se mobilizam para Definir o Escopo, ou seja, criar a declaração de
escopo, plano onde as entregas do projeto e o trabalho necessário para
criar estas entregas estão descritos em detalhes.
O gerente de projetos pode decidir como a equipe irá coletar os re-
quisitos das partes interessadas, definir o escopo e como a Estrutura
Analitica do Projeto será elaborada e finalizada.
Com base no Termo de Abertura do Projeto e numa lista com as
principais partes interessadas, o gerente do projeto e a sua equipe agen-
dam e conduzem entrevistas, workshops e outros eventos para coleta-
rem os requisitos das partes interessadas com relação ao negócio,
necessidade de treinamento; os impactos do projeto em outras áreas da
organização; e outras questões fundamentais ao plano de gerenciamento
do escopo. O resultado deste primeiro processo de gerenciamento do es-
copo pode ser descrito em 3 documentos: Documento de Requisitos, Pla-
no de Gerenciamento de Requisitos e Matriz de Requisitos.
3.1.2. Definição de Escopo
Como escopo, devemos fazer referência à diferença existente entre
escopo do produto e do projeto. Essa confusão ocorre com muita fre-
quência e nas mais diversas áreas de aplicação. O escopo do produto
está relacionado ao conjunto de características e funções que o produto
final deve possuir. Em geral, ele é solicitado pelo cliente ou desenvolvido
em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do
produto. Por outro lado, existe um trabalho que deve ser realizado para
que seja construído um produto final com um conjunto de característi-
cas e funções definidas nos requisitos. Nesse caso, falamos do escopo do
projeto, cujo registro do escopo encontra-se no plano de gerenciamento
do projeto.
O processo está fundamentado na idéia de que uma descrição clara
sobre o trabalho a ser realizado é insuficiente para o controle do escopo
no dia a dia do projeto. É necessário que se transforme essa descrição de
escopo em produtos, entregas ou resultados concretos do trabalho reali-
zado. A partir dessa definição, poderemos acompanhar e controlar o es-
copo do projeto.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 53
Além de fornecer uma baseline (base de referência) em termos de es-
copo do projeto, para que possa ter o escopo mensurado em seu desem-
penho e controlado, este processo possui outras finalidades:
• Melhorar a precisão das estimativas de custo, duração e recursos.
• Facilitar as designações de responsabilidades.
3.1.3. DeclaraCjãodo Escopo (Scope Statement)
Declaração de escopo é um plano que define o escopo do projeto, ou
seja, o que precisa ser realizado. Serve como referência para decisões fu-
turas do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento co-
mum entre os stakeholders sobre o escopo do projeto. Como uma das
características de um projeto, citadas pelo Guia PMBOK Quarta Edição,
é a elaboração progressiva, deve-se compreender que a declaração do es-
copo pode e deve ser revisada ou detalhada no decorrer do projeto de for-
maa refletir as mudanças no escopo do projeto.
A confecção da declaração do escopo é baseada em técnicas, como
análise do produto, análise de custo e beneficio, identificação de alternati-
vas e avaliações especializadas. É desenvolvida a partir de informações for-
necidas pelo patrocinador (iniciador). Segundo o Guia PMBOK Quarta
Edição, esse documento deve incluir, entre outros, direta ou indiretamente: .
• Características do produto ou serviço do projeto: um breve resu-
mo da descrição do produto.
• Os resultados principais (deliverables) do projeto: uma lista dos
principais resultados em um nível mais sumarizado do projeto. A
entrega desses resultados, quando completa e satisfatória, signifi-
ca a completude do projeto.
• Os objetivos do projeto (project objectives): mais conhecidos por
profissionais de planejamento como metas. São critérios quantifi-
cáveis que obrigatoriamente devem ser alcançados, para que o
projeto possa ser considerado um projeto de êxito. Eles devem
possuir um atributo, unidade de medida e um valor (relativo ou
absoluto). Um exemplo de objetivos do projeto: tempo ou prazo
(atributo) máximo de 320 (valor) dias (unidade de medida).
De forma resumida, a declaração do escopo é uma referência para:
• Acordar, com os principais stakeholders, sobre o propósito e os
objetivos do projeto.
54 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Confirmar ou criar um entendimento comum sobre o escopo do
projeto entre os stakeholders.
• Controlar mudanças de escopo.
• Tomar decisões futuras para o projeto.
3.1.4. Cria(jão da Estrutura Analítica do Projete
Com base na técnica de decomposição que se consegue dividir os
principais produtos do projeto em nível de detalhe suficiente para auxi-
liar a equipe de gerenciamento do projeto na definição das atividades do
projeto. A decomposição envolve os seguintes passos:
1. Identificar os resultados principais do projeto, incluindo o seu
próprio gerenciamento.,
2. Decidir se o nível de detalhe de cada resultado principal é o ade-
quado para desenvolver estimativas de custo e duração.
3. Identificar os componentes constituintes para cada um dos re-
sultados principais considerados com nível de detalhe ainda ina-
dequado.
4. Verificar a precisão da decomposição realizada.
Algumas observações:
• Os resultados principais identificados devem estar organizados de
acordo com a forma de organização que se quer impor ao projeto.
Uma forma comum de organizá-Ias é por fase do ciclo de vida do
projeto.
• Caso se decida que os resultados principais ou componentes estão
em nível de detalhe adequado para o término das entregas, pas-
sa-se direto para o passo 4 citado acima.
• Os componentes dos produtos também devem possuir caracterís-
ticas como: tangibilidade e mensurabilidade.
• A verificação da precisão da decomposição pode ser feita questio-
nando-se alguns pontos do processo. Algumas dessas questões
podem ser encontradas no próprio Guia PMBOK Quarta Edição.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um termo utilizado como
tradução para, em inglês, Work Breakdoum. Structure - WBS. De acordo
com o Guia PMBOK Quarta Edição, a EAP é um agrupamento orientado a
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO 55
produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do
trabalho. Essa definição nos deixaclaro que todo o trabalho do projeto
deve estar representado de alguma forma na EAP e, caso não esteja, não
é trabalho a ser realizado pelo projeto.
A EAP é orientada a produtos ou deliverables. Ainda segundo o
Guia PMBOKQuarta Edição, deliverables são produtos, itens ou resul-
tados tangíveis, mensuráveis e verificáveis que, obrigatoriamente, devem
ser produzidos para que um projeto, ou parte dele, seja considerado
concluído. Em outras palavras, são elementos menores que, para estru-
turar melhor o trabalho, devem ser: a) gerenciáveis, podendo ter auto-
ridade e responsabilidade estabelecidas para cada um desses elemen-
tos; b) integráveis, para que o projeto possa ser visto corno o conjunto
dos elementos; c) mensuráveis, para que se possa medir o progresso do
escopo.
Por que construir a EAP? A resposta é simples. De acordo com o Prac-
tice Standardfor Work Breakdown Structure, em termos de gerenciamen-
to, a EAPé um apoio efetivo durante toda a vida do projeto, por exemplo:
• Separa o deliverable em suas partes componentes para assegurar
que o plano de gerenciamento do projeto cumprirá o escopo apro-
vado do projeto e irá atender aos objetivos globais do mesmo.
• Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples, forne-
cendo um dos principais métodos de gerenciamento de projetos
complexos.
• Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades.
• Auxilia na definição dos recursos necessários (características, ha-
bilidades etc.).
• Auxilia na localização do estado atualizado em termos de alocação
de recursos, estimativas de custos, gastos e desempenho.
A construção da EAP auxilia os stakeholders ou partes interessa-
das (estudados no Capítulo 1, 2 e ainda nos Capítulos 7, 8 e 10), do pro-
jeto a desenvolverem urna visão clara do produto final do projeto e do
processo que irá produzi-lo. Além disso, a EAP fornece urna base para a
construção da matriz de responsabilidades, rede de atividades (Diagra-
ma de Rede do Projeto) e cronograma, estimativas de custo, análise de
riscos, estrutura organizacional, além da coordenação de objetivos e
controle.
Geralmente, os níveis superiores refletem as principais áreas do
projeto e as fases do ciclo de vida. À medida que subdividimos o trabalho
56 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
em elementos menores e o organizamos em níveis, aumentamos o grau
de descrição do trabalho e, portanto, dos detalhes do projeto. A subdi-
visão do trabalho deve ocorrer até que se chegue a elementos menores nos
níveis críticos de gerenciamento do projeto, ou seja, níveis onde o trabalho
é realizado e gerenciado. Nesses níveis, o trabalho deve ser estimado de
forma realista. Chamamos o trabalho nesse nível de pacote de trabalho.
Baseado no Guia PMBOK Quarta Edição, pacote de trabalho, ou
uiork:package, "é um produto (ou deliverable) no nível mais baixo da
EAP". Os pacotes de trabalho podem existir em qualquer nível da EAP
desde que esteja no nível mais baixo de uma ramificação da EAP. O pa-
cote de trabalho funciona também como um instrumento para monito-
ramento e acompanhamento do progresso do trabalho do projeto.
A EAP segundo o Practice Standardfor Work Breakdown Structure:
• Define a hierarquia dos deliverables, o que significa que a realiza-
ção de um conjunto de elementos em um nível inferior produz o
trabalho do nível superior imediatamente relacionado.
• Auxilia na obtenção de todo o trabalho exigido para alcançar o ob-
jetivo final do projeto e os deliverables, portanto trabalho que não
está na EAP é considerado trabalho não necessário ao projeto.
• Fornece uma representação gráfica do escopo do projeto, permi-
tindo a visualização de tudo o que deve ser feito.
• Fornece uma estrutura para todos os deliverables durante todo o
ciclo de vida do projeto.
• Fornece um meio para integrar e avaliar desempenho de prazo e
custo .
• Fornece uma associação entre escopo e os stakeholders respon-
sáveis.
• Facilita o relato e a análise do progresso do projeto e dados atuali-
zados.
• Fornece uma estrutura para especificar os objetivos de desempe-
nho do projeto.
3.1.5. Passospara a ElaboraCjãode uma EAP
Veremos, a seguir, uma estratégia para elaboração de uma EAP, uti-
lizando a técnica top-down (de cima para baixo). Vamos ilustrar tomando
como exemplo um projeto de construção de uma bicicleta.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 57
1. Colocar no primeiro nível (nível O)da EAP o nome do projeto
2. Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro
nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida
do projeto
Figura 3.2: O segundo nível da EAP (nível 1)
Esse é o mais comum e mais fácil método de iniciar o desen-
volvimento da EAP. Uma grande vantagem é que a EAP resultan-
te pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos
que gerem o mesmo tipo de produto. O Guia PMBOK Quarta Edi-
ção sugere que as fases do ciclo de vida do projeto possam ser
usadas como primeiro nível de decomposição, com os subprodu-
tos do projeto repetidos no segundo nível. Porém, não quer dizer
que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o
projeto.
Além da possibilidade da decomposição inicial ser por fases,
assim como a decomposição em qualquer nível da EAP, pode ser
também por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas
partes principais); por sistema funcional (ex.: sistema elétrico,
sistema hidráulico, sistema mecãnico ...); por localização fisica
(ex.: região nordeste, região sul ...); por unidade administrativa a
executar (ex.: divisões, departamentos ...) ou até mesmo por cli-
ente (ex.: de acordo com a fiscalização/recebimento dos subpro-
dutos).
3. Acrescentar um elemento, no segundo nível (também chamado
de primeiro nível de decomposição), para conter os deliverables
(subprodutos) necessários ao gerenciamento do projeto
8 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Figura 3.3: O segundo nível da EAP com o elemento para o gerenciamento do projeto
Não devemos esquecer que necessitamos gerar subprodutos
que propiciem o planejamento, controle e encerramento do proje-
to. O trabalho de gerenciamento deve ser previsto no escopo do
projeto e, portanto, na EAP, podendo ficar à esquerda ou à direita.
4. Identificar os subprodutos necessãrios para que seja alcançado o
sucesso do projeto em cada fase (ou outra forma de decomposi-
ção citada acima no item 2).
Nesse momento, devemos consultar os documentos de alto
nível que guiam o escopo do projeto (Termo de Abertura do Proje-
to e Declaração de Escopo) assim como entrevistar membros da
equipe, clientes e usuãrios, de forma a identificarmos os subpro-
dutos de cada fase. Caso o número de subprodutos no nível filho
fique muito grande (mais de 8), eles devem ser agrupados, au-
mentando em mais um nível a EAP.
Em relação ao gerenciamento do projeto, devemos identificar
os subprodutos que serão necessãrios aos macros processos de
Planejamento, Controle, Execução e Encerramento do projeto.
O Plano de gerenciamento do projeto é o grande deliverable
do planejamento do projeto. É trabalho do gerente do projeto de-
finir se o plano serã mais ou menos detalhado.
Para o controle do projeto, podem ser necessãrios, por exemplo:
• Reuniões, tais como as de partida do projeto (Kick-off Mee-
ting) e de acompanhamento (walktroughs).
• Relatórios de desempenho.
Para o encerramento do projeto, podemos ter como subprodutos:
• Relatório final do projeto.
• Relatório de lições aprendidas.
• Apresentação do projeto completo.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 59
5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tem-
po, assim como a identificação de riscos e a atribuição de respon-
sabilidade para a execução do mesmo podem ser desenvolvidas
neste nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o ele-
mento da EAP subdividindo-o em componentesmenores, mais
manejáveis, até que os subprodutos estejam defmidos em detalhe
suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de geren-
ciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar).
Os elementos nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que
não foram decompostos), são denominados pacotes de trabalho
(work packages), sendo a base lógica para a definição de ativida-
des' designação de responsabilidades, estimativa de custos e
planejamento de riscos. Atenção: não é necessário que a EAP seja
simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos
até o mesmo nível.
Quando um determinado elemento da EAP for contratado
por uma empresa externa ao projeto, ele não necessita ser de-
composto na EAP em subprodutos, uma vez que é incumbência
do fornecedor jprestador de serviço fazê-lo. Da mesma forma,
não são detalhados os elementos da EAP em que o gerente do
projeto decida delegar o gerenciamento a algum membro da equi-
pevtranaformando-o em um subprojeto.
É responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o de-
talhamento. Algumas vezes o gerente do projeto, mesmo para ele-
mentos da EAP terceirizados ou subprojetos, decide incorporar o
detalhamento na EAP do projeto mestre. Esta decisão, de deta-
lhar ou não, nos dois exemplos citados, dependerá do rigor ne-
cessário de controle. Este rigor aumenta ou diminui em função
dos fatores custos, prazos e riscos associados.
A Figura a seguir apresenta o resultado da utilização dos
passos acima para a elaboração de uma EAP no projeto de uma
nova bicicleta. Nesse exemplo, a "Fabricação do Protótipo" será
contratada externamente e, portanto, não foi detalhada.
Apresentação do
Relatório de
Pesquisa
Figura 3.4: A EAP elaborada pela técnica de decomposição
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GERENCIAMENTO DO ESCOPO 61
6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser
completado.
Após seguirmos os passos acima, teremos uma primeira ver-
são da EAP. Esta EAP será utilizada como entrada para o plane-
jamento de outras áreas do gerenciamento do projeto. Após
termos uma versão da EAP em que foram levadas em considera-
ção as necessidades das outras áreas de gerenciamento, deve-
mos realizar uma validação da estrutura gerada.
3.1.6. Dicionário da EAP
É o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado
em cada elemento da EAP. Possui as descrições dos "pacotes de traba-
lho" (elementos do nível inferior da EAP), podendo incluir outras in-
formações de planejamento, tais como prazos, orçamentos, risco, quali-
dade e pessoal designado.
3.1.7. Verificação do Escopo
Segundo o Guia PMBOK Quarta Edição, a verificação do escopo é o
processo de obtenção da aprovação formal do escopo do projeto por parte
de seus stakeholders. Este processo deve ocorrer ao final de cada fase e
do ciclo de vida do projeto a fim de revisar os deliverables (resultados
principais) entregues e os resultados do trabalho, garantindo que o tra-
balho foi realizado de maneira satisfatória. Quando a verificação é feita
por fase do ciclo de vida do projeto, os produtos ou resultados da fase são
observados. Caso esteja sendo realizada a verificação ao final do ciclo de
vida do projeto, devem ser enfocados os deliverables e os resultados do
projeto como um todo.
Há, às vezes, alguma confusão entre verificação do escopo e o pro-
cesso de controle de qualidade. Aprincípio, os dois processos podem uti-
lizar a mesma técnica, ou seja, a inspeção para serem realizados, mas
isso não significa que o enfoque dado aos processos seja o mesmo. Na re-
alidade, são processos diferentes que podem ocorrer paralelamente, ou
seja, ao mesmo tempo. A finalidade da verificação do escopo, já mencio-
nada, é em relação à aceitação do trabalho realizado, enquanto o contro-
le de qualidade ocorre para verificar o quanto os deliverables (resultados
principais) do trabalho atendem aos padrões de qualidade exigidos pelo
projeto.
A verificação do escopo é feita por meio de inspeções ou auditorias
que verificam os resultados do trabalho de forma a assegurar que eles fo-
62 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ram completados, realizados correta e satisfatoriamente e estão confor-
me os requisitos defmidos. Toda a documentação dos deliverables, como
planos, especificações, documentos técnicos e desenhos, também deve
estar completa, para que se possa, então, obter a aceitação formal por
parte dos stakeholders. Entre os vários stakeholders do projeto, a aceita-
ção do sponsor (patrocinador) do projeto e do cliente é a esperada neste
momento.
3.1 .8. Controle do Escopo
o gerenciamento de mudanças do escopo envolve processos, pro-
cedimentos e padrões que são usados para gerenciar as mudanças do
escopo. Este gerenciamento garante que sejam coletadas todas as infor-
mações relacionadas aos interessados na alteração, além de ser realiza-
da, para cada alteração proposta, uma avaliação de custos e beneficios.
Sem gerenciamento de alteração formal é impossível garantir que as
mudanças propostas de escopo tenham suporte nas metas fundamentais
de negócio. Para garantir uma abordagem consistente ao gerenciamento
de alteração do escopo, as organizações devem definir um plano em que
conste a política de gerenciamento de mudanças e que cubra:
• O processo de solicitação de mudança e a informação requerida
para processar cada solicitação de mudança.
• O processo usado para analisar o impacto e os custos da alteração
e informações de rastreabilidade associadas.
• O grupo da organização que avalia formalmente as solicitações de
mudança.
O processo de gerenciamento de mudanças do escopo consiste em
um conjunto de procedimentos para documentação, relato,análise,
custeamento, aprovação e implementação das mudanças no projeto. O
processo de gerenciamento de alteração pode ser decomposto em três
estágios, por exemplo:
• Algum problema de escopo é identificado. Os requisitos são anali-
sados usando a informação do problema e mudanças nos requisi-
tos são propostas.
• As mudanças propostas são analisadas para identificar quantos
requisitos são afetados pela alteração e o preço em termos de custo
e prazo para executar.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 63
• É produzido um conjunto de correções no documento de escopo
ou uma nova versão destes documentos. Isto deve, obviamente,
ser validado usando os procedimentos usuais de verificação de
qualidade.
Uma vez que o gerenciamento de mudanças do escopo em um proje-
to envolve manipular grandes volumes de informações e passar estas in-
formações entre os individuos de uma organização, é necessário manter
a rastreabilidade de quais mudanças foram propostas, quais foram im-
plementadas, quais estão sob considerações etc. As ferramentas para
suporte ao gerenciamento devem prover:
• Forinulários de solicitação de alteração em papel ou eletrônicos
que possam ser preenchidos por diferentes participantes do pro-
cesso.
• Um banco de dados para armazenar e gerenciar estes formulários.
• Um modelo de alteração que possa ser instanciado para que as
pessoas responsáveis por cada estágio do processo saibam quem é
o responsável pela próxima atividade do processo .
• Transferências eletrônicas de formulários entre pessoas com res-
ponsabilidades diferentes e notificação de correio eletrônico quan-
do as atividades forem completadas.
3.1.9. Gerenciamento por Obietivos
O Gerenciamento por Objetivos (Management By Objectiues - MBO)
é uma filosofia administrativa que preconiza que uma organização deve
ser gerenciada por objetivos. Segundo Mu1cahy, possui três passos:
~.~~:~ .••.~ Estabelecer objetivos realistas e não ambíguos .
• 0· • c.~ ..••
: .,':~ • ·AV~, com periodicidade, se os objetivos estão sendo atingidos.; .~'Í'omai ações corretivas .
.O Gerenciamento por Objetivos é, portanto, uma abordagem sistê-
rriica muito utilizada para dirigir e controlar projetos, alinhando as me-
tas do projeto às da organização, às das subunidades organizacionais e
às metas individuais. É um gerenciamento proativo, orientado para re-
sultados e focado em mudanças para melhorar a efetividade individual e
organizacional.
64 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.2. EXERCíCIOS RESOLVIDOS
1. Estudode Caso - Correspondência Eletrônica nos
Correios S.A.
Apartir da situação abaixo descrita, em uma empresa fictícia de en-
trega de correspondências, vamos verificar como ficariam o Termo de
Abertura do Projeto (Project Charten, a Declaração de Escopo e a Estru-
tura Analítica do Projeto (EAP).
SituaCjão
A Presidência dos Correios S.A. vislumbrou a possibilidade da
Empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denomi-
nado de "Correspondência Eletrônica". Esse serviço consistiria em rece-
ber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.)
dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet ou
EDI - Electronic Data Interchange) para que fossem transmitidos eletro-
nicamente às agências mais próximas dos destinatàrios, onde seriam
impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança, reduzindo
também o custo para os clientes. Os documentos recebidos nas agências
não poderiam ser repassados para o destinatàrio final por meio eletrôni-
co, sendo de responsabilidade da agência a impressão.
Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração
para inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determi-
nou ao Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse
aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses, utilizando até
R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano.
Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade
correspondente, em que o investimento tivesse o retorno financeiro cor-
respondente em até 5 anos. Deveriam ser levantados os documentos,
possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura de TI disponível
e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta, garantin-
do a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
SoluCjão
Primeiro passo:
ODiretor Executivo da Empresa, após a determinação do Presidente
de desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorização para início do
mesmo onde fique claro o alinhamento do projeto com o plano estratégi-
co da empresa, o que deve ser produzido e a designação de um gerente
para a condução do empreendimento. Além disso, deve haver uma desig-
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 65
nação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabeleci-
mento de premissas (hipóteses) e restrições.
O Diretor Executivo geraria então o Termo de Abertura do Projeto a
seguir.
1.2 Descrição do produto do projeto
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de
documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.)
dos clientes em meio magnético ie-mail, siie dos Correios na Internet
ou EDI - Electronic Data Interchange) para que estes sejam transmiti-
dos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatá-
rios, onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapi-
dez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes.
Faz parte do escopo do projeto, o estudo de viabilidade correspon-
dente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro
correspondente (paybackperiod) em até 5 anos. Devem ser levantados
os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de documen-
tos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utili-
zada deve ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurança das correspondências. As correspondências para cidades
com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais
próxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos
nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por
meio eletrónico, sendo de responsabilidade da agência a impressão.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Canos Magno da S. Xavier Data: 8/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01
1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio)
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação ie-mail,
chat, videoconferéncia etc.), associada ãs telecomunicações (Internet,
voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo, ano a ano, o volu-
me de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar
alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de
"Correspondência Eletrônica" se posiciona como estratégico para a
empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.
66 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.3 Designação do gerente do projeto
O Sr. Luiz Fernando será o gerente deste projeto, tendo autori-
dade para utilizar os recursos financeiros da empresa, conforme li-
mitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa. Está
autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da Agência
Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. No caso de neces-
sidade de correspondência oficial com órgãos do Governo Federal,
Estadual ou Municipal, a Assessoria de Comunicações deve ser con-
sultada.
1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses) Restrições
Será disponibilizado para a equipe do projeto, em regime
de dedicação exclusiva, um profissional das seguintes
áreas: marketing; logística e distribuição.
Nos próximos seis meses será regulamentada a
correspondência eletrônica dos Correios, passando a ter
validade jurídica.
Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas
assinaturas digitais criadas e certificadas em 3 meses.
Implantação em 6 meses.
Utilizar até R$ 10.000.000,00 (dez
milhões de reais) do orçamento do
corrente ano.
Retorno financeiro (payback period)
em até 5 anos.
1.5 Ligações com outros projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de "Ampliação da
Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios".
1.6 Acompanhamento do projeto
Ogerente do projeto deve criar, na intranet da empresa, um ambi-
ente que contenha as informações necessárias para o acompanha-
mento do projeto pelos principais envolvidos. '
Serão realizadas reuniões quinzenais, a nivel executivo, de acom-
panhamento do projeto. Nessas reuniões, deve ser apresentado um re-
lato do desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento,
comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção
atualizada para o término do projeto.
l_ Rio de Janeiro, 08 de agosto de 2005.ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO"----
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 67
Próximo passo:
Com a emissão do Termo de Abertura do Projeto, o Gerente do Proje-
to tem condições de iniciar o seu planejamento. Durante o processo de
planejamento do Escopo, o gerente verifica qual seria a melhor estratégia
para executar o projeto e quais seriam os resultados principais (delivera-
bles) do mesmo, assim como os objetivos a serem alcançados. O plano
que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser
assinada pelo gerente do projeto e pelos principais interessados, repre-
sentando a concordãncia dos mesmos com o escopo.
O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir:
1.2 Produto do projeto
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de [
documentos (contas, cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) I
dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet I
ou EDI - ElectronicData Interchanqes para que estes sejam transmiti- I
dos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários,
onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e
segurança, reduzindo também o custo para os clientes.
------
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Declaração do escopo do projeto (Scope Statement)
Elaborado por: Carros Magno da S. Xavier Data: 28/8/2005
Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01
Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
1.1 Justificativa do projeto
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail,
chat, videoconferência etc.), associada às telecomunicações (Internet,
voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem diminuindo, ano a ano, o volu-
me de documentos transportados pelos Correios. Para que a empresa
acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar
alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de
"Correspondência Eletrônica" se posiciona como estratégico para a
empresa, tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.
68 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Faz parte do escopo do projeto, o estudo de viabilidade correspon-
dente, em que garanta que o investimento tenha o retorno financeiro
correspondente (payback periodi em até 5 anos. Devem ser levanta-
dos os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de doeu-
mentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia
utilizada deve ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e
segurança das correspondências. As correspondências para cidades
com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas na cidade mais
próxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos
nas agências não podem ser repassados para o destinatário final por
meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão.
1.3 Premissas (hipóteses)
·Será disponibilizado para a equipe do projeto, em regime de de-dicação exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marke-
ting; logistica e distribuição.
·Até o dia 28/11/2005 estará concluído o projeto de "Ampliaçãoda Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios".
·Até o dia 28/2/2006 será regulamentada a correspondênciaeletrônica dos Correios, passando a ter validade jurídica.
·Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinatu-ras digitais criadas e certificadas até 28/11/2005.
·Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implan-tação-piloto, de forma a validar a implementação da solução.
1.4 Lista de deliverables principais/marcos do projeto
I
Fases I Deliverables Marcos
, Estudo de viabilidade Estudo de viabilidade Decisão de prosseguir ou não
Pesquisa Relatório da pesquisa Aprovação do relatório da pesquisa
Seleção Relação de fornecedores selecionados Aprovação do resultado da seleção
e tecnologias a serem utilizadas
Contratação Contratos Assinatura dos contratos
Implementação IAplicativos desenvolvidos
Testes integrados Homologação da solução
Implantação Marketing do produto
Call Center
Implantação-piloto
Implantação nas demais unidades
Teste integrado Inicio da utilização do sistema
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 69
Fechamento Relatório inicial do desempenho da
solução implantada
Relatório de lições aprendidas
Relatório do projeto Encerramento do projeto
i
I
Aceitação da solução
1.5 Exclusões de escopo
Não faz parte do escopo deste projeto:
• Obter a assinatura digital da empresa.
• Fazer a contratação e o treinamento de pessoal para a operação
do Call Center.
• Levantar a necessidade de mudanças da infraestrutura de TI da
empresa para suportar este projeto, o que é responsabilidade do
projeto de "Ampliação da Infraestrutura da Rede de Computa-
dores dos Correios".
1.6 Objetivos do projeto
Oprojetodeveser implantadoem 6meses,utilizandoaté R$ 10.000.000,00
(dezmilhões de reais). No inicio da operação, deverão estar utilizando o
novo serviço pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e prontas
para impressão de documentos 50% das Agências Postais.
1.7 Ligações com outros projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de "Ampliação da
Infraestrutura da Rede de Computadores dos Correios".
I1.8 Acompanhamento do projeto ;
Será criado, na intranet da empresa, um ambiente que contenha ·Ii
as informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos i
principais envolvidos. Os Diretores de TI e de Marketing informarão, I
até 5 de setembro de 2005, a relação dos usuários autorizados a aces- ,I
sar esse ambiente.
Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acom- I:
panhamento do projeto. Nessas reuniões será apresentado um relato
do desempenho do projeto, contendo o realizado até o momento, '
comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma projeção I
atualizada para o término do projeto. Será utilizada a técnica de Ge- I
renciamento do Valor Agregado (EVM- Earned Value Management)J
para a medição do desempenho e do progresso do projeto.
70 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompa-
nhamento do projeto.
1.9 Equipe do projeto
A equipe de planejamento do projeto é constituída por:
• Gerente do Projeto.
• Representante da Diretoria de Marketing.
• Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação.
• Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos.
• Consultor contratado em Gestão Eletrõnica de Documentos.
Aprovação:
Rio de Janeiro, 28 de agosto de 2005.
ASSINATURA DO GERENTE DO PROJETO
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
ASSINATURA DO DIRETOR DE TI
ASSINATURA DO DIRETOR DE MARKETING
Comentário:
Ajustificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de
escopo, foram copiadas do Termo de Abertura do Projeto. A declaração
de escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento,
podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas cons-
tantes no Termo de Abertura do Projeto foram validadas e acrescidas du-
rante o processo de Gerenciamento de Escopo. As restrições de tempo e
custo, estabelecidas no Termo de Abertura do Projeto, passaram a fazer
parte dos objetivos na Declaração de Escopo. Foi acrescentado também
um objetivo restringindo a implantação do novo serviço, quando do iní-
cio da operação do sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a
50% das Agências Postais.
----- ------------------ ~
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 71
Próximo passo:
Após os principais interessados terem assinado a Declaração de
Escopo, o escopo deve então ser detalhado através da elaboração da
EAP, que definirá a base de referência para o escopo.
Empresa Correios S.A.
Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure)
Elaborado por: Car105 Magno da S. Xavier Data: 10/9/2005
Aprovado por: Diretor de TI Versão: 01
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
1. Projeto "Correspondência Eletrônica nos Correios"
1. 1. Gerenciamento do projeto
l. l. l. Plano de gerenciamento do projeto
l. l. l. l. Escopo
1. 1. 1. 1. 1. Declaração de Escopo
l. l. l. l. 2. EAP
l. l. l. l. 3. Dicionário da EAP
1. 1. 1.2. Cronograma
l. 1. 1. 3. Orçamento
l. l. l. 4. Plano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
Matriz de Responsabilidades
Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento das
Comunicações
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Plano Integrado de Mudanças
Apresentação do Plano de Gerenciamento
do Projeto
l. l. l. 5.
l. l. l. 6.
l. l. l. 7.
l. l. l. 8.
l. l. l. 9.
l. l. l. 10.
l.1.l.1l.
l. l. 2. Controle
l. l. 2. l.
l. 1. 2. 2.
l. 1. 2. 3.
Reuniões
Relatórios
Site na intranet
72 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS1. 2. Estudo de Viabilidade
1. 2. 1. Estudo viabilidade
1. 2. 1. 1. Relatório da pesquisa com os clientes
1. 2. 1. 2. Medida dos impactos nos negócios
1. 2. 1. 3. Restrições legais
1. 2. 1. 4. Definição Agências centralizadoras
1. 2. 1. 5. Avaliação do custo
1. 2. 1. 6. Payback Period
1. 2. 1. 7. Relatório consolidado
1. 2. 2. Apresentação do f7studo de viabilidade
1. 2. 3. Decisão de prosseguir ou não (Marco)
1. 3. Pesquisa
1. 3. 1. Opções de tecnologia
1. 3. 2. Benchmarking
1. 3. 3. Fornecedores potenciais
1. 3. 4. Relatório consolidado
1. 3. 5. Apresentação do relatório da pesquisa
1. 3. 6. Aprovação do relatório da pesquisa (Marco)
1. 4. Seleção
1. 4. 1. Avaliação
1. 4. 2. Relatório da avaliação
1. 4. 3. Relação de tecnologias e fornecedores selecionados
1. 4. 4. Aprovação do resultado da seleção (Marco)
1. 5. Contratação
1. 5. 1. Contratos
1. 5. 2. Negociação contratos
1. 5. 3. Parecer juridico
1. 5.4. Assinatura dos contratos (Marco)
1. 6. Implementação da solução
1. 6. 1. Instalação hardware e softuiare para
desenvolvimento
Aplicativos desenvolvidos
Integração aplicativos
Testes integrados
Preparação Call Center
Plano de contingência
Apresentação da solução
Homologação da solução (Marco)
-."
1. 6. 2.
1. 6. 3.
1. 6. 4.
1. 6. 5.
1. 6. 6.
1. 6. 7.
1. 6. 8.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO 73
ASSINATURA DO DIRETOR DE TI
1. 7. Implantação da solução
1. 7. 1. Marketing do produto
1.7.2. Call Center
1. 7. 3. Implantação-piloto
l. 7. 3. 1. Instalação hardware e softuiare para
operação
1. 7. 3. 2. Migração de dados
1. 7. 3. 3. Documentação
1. 7. 3. 4. Treinamento
l. 7. 3. 5. Teste-piloto
1. 7. 4. Implantação das demais unidades
l. 7. 4. 1. Instalação hardware e software para
operação
l. 7. 4. 2. Migração de dados
1. 7. 4. 3. Documentação
1. 7.4.4. Treinamento
l. 7. 4. 5. Teste
l. 7. 5. Teste integrado
1. 7. 6. Início da utilização do sistema (Marco)
1. 8. Fechamento
-1.8. l. Relatório inicial do desempenho da solução
implantada
l. 8. 2. Aceitação da solução implantada (Marco)
l. 8. 3. Encerramento de contratos
1. 8. 4. Relatório do projeto
l. 8. 5. Relatório de lições aprendidas
1. 8. 6. Encerramento do projeto (Marco)
Aprovação:
Rio de Janeiro, 10 de setembro de 2005.
ASSINATURA DO GERENTE DO PROJETO
ASSINATURA DO DIRETOR DE MARKETING