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MBA em Engenharia de Produção Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Gestão da Qualidade MBA em Engenharia de Produção Programação das aulas: 29 Abr (ter) – Histórico e gurus da qualidade 06 Mai (ter) – Princípios da qualidade e qualidade em serviços 08 Mai (qui) – Ferramentas de suporte e básicas 10 Mai (sab) – Ferramentas básicas e avançadas 13 Mai (ter) – ISO 9000 e auditorias da qualidade 15 Mai (ter) – Programas relacionados à qualidade 20 Mai (ter) – CEP (Aneirson) 22 Mai (qui) – CEP (Aneirson) 24 Mai (sab) – CEP (Aneirson) 27 Mai (ter) – Qualidade e as principais funções da organização / Sistemas Integrados de gestão 29 Mai (qui) – Atividade avaliativa Lançamento 2014 Prof. Dr. Otávio J. Oliveira Sistema de Avaliação da Disciplina - Atividades em sala (em grupo) = 40% da nota - Atividade avaliativa final (individual) = 60% da nota MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Histórico da Qualidade Primeiros relatos da qualidade A preocupação com a qualidade é algo muito antiga, pelo menos sob o ponto de vista do produto. Por exemplo, por volta de 2.150 a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionabilidade das habitações produzidas na época, de tal forma que se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender a sua finalidade e desabasse, o construtor seria imolado (sacrificado). Primeiros relatos da qualidade Os Fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos, segundo as especificações governamentais, com perfeição. Já os Romanos desenvolveram técnicas de pesquisa altamente sofisticadas para época e as aplicavam principalmente na divisão e mapeamento territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao Império. Desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentas específicas para execução destes serviços. Primeiros relatos da qualidade Pode-se citar, também, os avançados procedimentos adotados pela França durante o reinado de Luiz XIV, que detalhava critérios para escolha de fornecedores e instruções para supervisão do processo de fabricação de embarcações. Eras da qualidade A evolução da gestão da qualidade pode ser dividida nas seguintes eras: � Inspeção � Controle estatístico � Qualidade total � Gestão estratégica da qualidade Eras da qualidade: Inspeção A era da inspeção é caracterizada pela fabricação de um produto com base na encomenda e a inspeção da qualidade é realizada no final do processo. Têm ênfase na detecção de problemas e não na prevenção. Eras da qualidade: controle estatístico A era do controle estatístico se iniciou a partir da revolução industrial, quando, em função do aumento da escala de produção, a inspeção um a um (100% dos produtos) tornou-se inviável. Por este motivo, passou-se a utilizar técnicas estatísticas de amostragem para se verificar a qualidade dos produtos, porém ainda acontecendo no final do processo e com o caráter apenas de detecção. Eras da qualidade: Qualidade total Na era da qualidade total o enfoque saiu da detecção e passou para prevenção, logo, novas palavras passaram a compor o repertório das empresas: conscientização, motivação, treinamento, visão sistêmica, etc. Também se passou da visão setorial da qualidade, onde apenas um setor era realmente o responsável por verificar as questões da qualidade para uma situação em que toda a empresa passa a ser responsável pela conquista da excelência: produção, recursos humanos, suprimentos, finanças, sistema de informação, etc. Eras da qualidade: gestão estratégica da qualidade Na era da gestão estratégica da qualidade a gestão ampliou ainda mais a visão da qualidade total e passou a considerar de forma séria o cenário externo, ou seja, qualidade passa a ser uma arma organizacional para competição mercadológica e os concorrentes passaram a ser estudados e sistematicamente considerados. MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Gurus da Qualidade William Edwards Deming (1900 - 1993) Deming teve papel fundamental no desenvolvimento da teoria da gestão da qualidade. Sua principal contribuição foi o estabelecimento dos 14 pontos para melhoria: 14 pontos de Deming Ponto 1) Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos. Ponto 2) Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação. 14 pontos de Deming Ponto 3) Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto. Ponto 4) Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 14 pontos de Deming Ponto 5) Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos. Ponto 6) Fornecer treinamento no local de trabalho. Ponto 7) Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação. 14 pontos de Deming Ponto 8) Eliminar o medo. Ponto 9) Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços. Ponto 10) Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 14 pontos de Deming Ponto 11) Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. Ponto 12) Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números. 14 pontos de Deming Ponto 13) Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal. Ponto 14) Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos. Joseph Moses Juran (1904 – 2008) Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas de um produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto, provocam a sua insatisfação. Joseph Moses Juran (1904 – 2008) Para Juran, a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, que formam sua famosa trilogia: • Planejamento da qualidade • Melhoria da qualidade • Controle da qualidade Planejamento da qualidade Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. Melhoria da qualidade Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos, criar um conselho para qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipes vencedoras, divulgar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. Controle da qualidade Avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos estabelecidos, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. Philip B. Crosby (1926 – 2001) A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores por meio das suas atitude e práticas, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal da empresa a meta "zero defeito". Zero defeito por Crosby "Zero defeito" não significa que o produto tenha de ser perfeito, mas que todos os colaboradores da organização estão comprometidos em produzir com perfeição desde o primeiro processo, ou seja, é uma meta a ser incessantemente perseguida. Philip B. Crosby (1926 – 2001) Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. Deve ser medida regularmente por meio dos custos da qualidade. Os 4 absolutos de Crosby • A prevenção deve ser uma conduta generalizada, ou seja, estar em todos os níveis da organização; • A utilizar a metodologia dos custos da qualidade como ferramenta de gestão; • O padrão "zero defeito" deve ser a filosofia de trabalho; e • A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. Os seis C's de Crosby • Compreensão do que significa Qualidade; • Compromisso da alta administração, que é quem deve definir a política de Qualidade; • Competência, que é o resultado de um plano de formação e implantação sistemática da qualidade; • Comunicação, para que todos na organização adquiram a cultura da qualidade; • Correção, baseada na prevenção e desempenho; e • Continuidade, que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização. Armand V. Feigenbaum (1922) Para Feigenbaum, a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Para ele a qualidade: 1 – Deve ser o único objetivo da organização (“entenda- se o principal”) 2 - É determinada pelos clientes; 3 - Pressupõe trabalho em grupo (círculos da qualidade); 4 - Exige o compromisso da alta administração; e 5 - Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos). Armand V. Feigenbaum (1922) Defende que a qualidade deve ser projetada e introjetada nos produtos, não podendo ser obtida somente a partir da inspeção. Para amparar esta exigência defende que a empresa desenvolva um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Define um Sistema de Qualidade Total como a combinação de toda estrutura da organização, a partir de documentação formal e controlada, em prol da produção com vistas assegurar a satisfação dos clientes e o controle de custos. Armand V. Feigenbaum (1922) O Sistema de Gestão da Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Os seus princípios devem incluir: • Orientação ao cliente; • Integração de atividades por toda a organização; • Atribuições claras, tendo em vista a obtenção da qualidade; • Atividades específicas para controle de fornecedores; • Identificação dos equipamentos de qualidade; • Conscientização de toda a organização; • Ações corretivas eficazes; • Controle contínuo do sistema; e • Auditoria periódica. Armand V. Feigenbaum (1922) Ainda propôs alguns outros procedimentos, que devem ser devidamente documentados, para que se alcance a qualidade total: 1. Avaliação da qualidade antes do início da produção; 2. Planejamento da qualidade e do processo; 3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos; 4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo; (continua) Armand V. Feigenbaum (1922) 5. Realimentação da informação da qualidade; 6. Equipamento para a informação da qualidade; 7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal; 8. Qualidade na assistência técnica; 9. Gestão da função controle da qualidade; e 10. Estudos especiais sobre a qualidade. Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) Em conjunto com a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers - www.juse.or.jp/e/index.html), em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) e em 1982, o Diagrama de Causa-e-Efeito (espinha de peixe), que teve o grande mérito de ser uma ferramenta extremamente simples e facilmente utilizável por não-especialistas para analisar e resolver problemas da qualidade. Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) O CCQ é um pequeno grupo voluntário de colaboradores pertencentes ou não à mesma área de trabalho, treinados da mesma maneira, com compreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos, e que tentam melhorar o desempenho, acabar com desperdício, aumentar a padronização, reduzir custos, aumentar a eficiência, melhorar o atendimento à satisfação do cliente, etc. Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) Já o diagrama de Ishikawa tem como principal função descobrir as causas de determinado problema à partir de cinco eixos principais: matéria- prima, método, meio ambiente, maquinário e mão-de- obra. Em alguns casos pode ser acrescido mais um eixo: medição. A Figura 1 apresenta sua estrutura básica. Genichi Taguchi (1924) Em termos gerais, há quatro conceitos de qualidade pregados por Taguchi: • A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não através das inspeções; • Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação às metas; • A qualidade não deve ser baseada no desempenho ou características do produto; e • Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do desempenho do produto. Shigeo Shingo (1909 - 1990) Destacou-se no desenvolvimento do TPS (Toyota Production System) em conjunto com Taiichi Ohno, concebeu e desenvolveu o SMED (Single Minute Exchange of Die - Sistema de Troca Rápida de Ferramentas) e foi um dos pioneiros no conceito de Poka Yoke (dispositivos que procuram evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos) e Zero Quality Control (Controle da Qualidade Zero Defeito). Shigeo Shingo (1909 - 1990) O TPS objetiva, principalmente, a eliminação de desperdícios a partir de técnicas como produção em pequenos lotes, redução de estoques, alto foco na qualidade, manutenção preventiva, etc. Já o SMED é uma metodologia que enfatiza a separação e a transferência de elementos do setup interno para o setup externo. Walter A. Shewhart (1891 – 1967) Um dos seus grandes méritos foi reunir com sucesso as disciplinas de estatística, engenharia e economia, tornando-se conhecido como o pai do controle de qualidade moderno. Suas principais contribuições à teoria da qualidade estão relacionadas ao Controle Estatístico do Processo e as Cartas de Controle, que também serão detalhadas mais adiante neste módulo. MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Princípios da Qualidade Dimensões da qualidadeDimensões da qualidadeDimensões da qualidadeDimensões da qualidade Medidas Dimensão Exemplo de produto: Aparelho de DVD Exemplo de serviço: Conta corrente em banco Desempenho Resolução e velocidade de leitura Tempo para processar pedidos dos clientes Características Acesso a internet Pagamento automático de contas Confiabilidade Tempo previsto até falhar Variabilidade do tempo para processar pedidos Durabilidade Vida útil (com consertos) Mantém-se atualizada com a necessidade do mercado Utilidade Design integrável a uma determinada marca de TV ou Home Theather Relatórios online/entrega e retirada de documentos em casa Resposta Cortesia do revendedor Cortesia do atendente Estética Acabamento futurista Aparência da agência Reputação Líder de mercado por 10 anos Endossado pelos líderes da comunidade Determinantes da qualidadeDeterminantes da qualidadeDeterminantes da qualidadeDeterminantes da qualidade • Projeto; • Conformidade (atendimento às especificações); • Capabilidade dos processos de produção (controle estatístico); • Atendimento ao cliente; • Cultura da qualidade da empresa. AbordagensAbordagensAbordagensAbordagens da da da da qualidadequalidadequalidadequalidade - Transcendental - Baseada no produto - Baseada no usuário - Baseada na produção - Baseada no valor Fonte: Garvin (1992). Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade Destacam-se três ambientes básicos da qualidade: - In-line, - On-line - Off-line 50 Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade In-line Seu principal objetivo é garantir a fabricação de produtos sem defeitos, ou seja, o perfeito atendimento das especificações de projeto a partir do desenvolvimento e compartilhamento de conhecimentos técnicos que possam melhorar as operações de fabricação contribuindo para o esforço coletivo em prol da qualidade. Para isso são enfatizados as estratégias de operações, os métodos de trabalho, os materiais e os equipamentos. São atividades típicas deste ambiente: projetos de melhoria de operação, programas de redução de desperdícios, racionalização de custos, eliminação de perdas de produção, etc. a partir da gestão adequada de energia, matérias-primas, trabalho, materiais de suporte, etc (PALADINI, 2000). Portanto, qualidade in-line está fortemente relacionada ao processo produtivo. 51 Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade Off-line Este ambiente amplia o conceito de processo produtivo para além da operações básicas e diretas das linhas de produção. São operações, áreas e funções fora da linha de produção mas com estreita relação com ela, apoiando-a em inúmeros aspectos essenciais para seu perfeito funcionamento. Como exemplo pode-se citar as atividades de manutenção, o setor de almoxarifado, a área de recursos humanos, marketing, etc. O ambiente off-line reforça o conceito de qualidade total em que toda a empresa deve se preocupar e apoiar a busca contínua pela qualidade (PALADINI, 2000). Portanto, qualidade off-line está fortemente relacionada ao suporte ao processo produtivo. 52 Ambientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidadeAmbientes da qualidade On-line Trata das interações da empresa com o mercado, destacando-se seu relacionamento com o consumidor. Verifica-se esforço para prever e captar oscilações nas preferências, hábitos e comportamentos do consumidor de forma a retroalimentar projetos, especificações e a própria produção, de forma a adaptar a empresa no menor espaço de tempo possível a esta nova realidade. A ideia é ter um produto sempre adequado às necessidades do consumidor, portanto, este ambiente está estritamente relacionado à capacidade de reação da empresa às mudanças de mercado, que é muito dinâmico. Por isso os sistemas flexíveis de manufatura e da tecnologia da informação (sistema de informações) são elementos fundamentais para o desenvolvimento da qualidade neste tipo de ambiente. Portanto, qualidade on-line está fortemente relacionada as reações ao mercado. 53 CUSTOS DA QUALIDADECUSTOS DA QUALIDADECUSTOS DA QUALIDADECUSTOS DA QUALIDADE Custos de Controle Custos de Prevenção Custos de Avaliação Custos das Falhas dos Controles Custos das Falhas Internas Custos das Falhas Externas Fonte: Robles, 1996. RELAÇÃORELAÇÃORELAÇÃORELAÇÃO ENTREENTREENTREENTRE OSOSOSOS CUSTOSCUSTOSCUSTOSCUSTOS DADADADA QUALIDADEQUALIDADEQUALIDADEQUALIDADE É possível demonstrar graficamente que os custos da qualidade se relacionam entre si e que a medida em que aumentam as atividades de prevenção e de avaliação, os custos das falhas (internas + externas) tendem a diminuir continuamente. GESTÃO DA QUALIDADE TOTALGESTÃO DA QUALIDADE TOTALGESTÃO DA QUALIDADE TOTALGESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Gestão da qualidade é um conjunto de ações coordenadas que dirigem e controlam uma organização, com envolvimento de todos os seus integrantes, objetivando a satisfação dos stakeholders. Podem assumir a forma de técnicas e/ou modelos de gerenciamento, tutelados pela alta direção, fundamentados na identificação de requisitos dos clientes, padronização de processos e melhoria contínua. Fonte: Douglas; Coleman; Oddy, (2003); Lagrosen ; Lagrosen (2003); Franceschini; Galleto; Cecconi (2006) e Ueno (2008). 56 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL - Total satisfação do cliente - Gerência participativa - Desenvolvimento de recursos humanos - Constância de propósitos - Aperfeiçoamento contínuo do sistema - Gestão e controle de processos - Disseminação de informações - Delegação - Assistência técnica - Gestão das interfaces com agentes externos - Garantia da qualidade Fonte: Oliveira (2004). CICLO PDCA/KAIZENCICLO PDCA/KAIZENCICLO PDCA/KAIZENCICLO PDCA/KAIZEN M E L H O R I A Análise do processo e novo padrão proposto TEMPO CICLO SDCA/KAIZENCICLO SDCA/KAIZENCICLO SDCA/KAIZENCICLO SDCA/KAIZEN SDCA (standard, do, control e action) MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Qualidade em Serviços Prof. Dr. Otávio J. Oliveira QUALIDADE EM SERVIÇOS QUALIDADE EM SERVIÇOS QUALIDADE EM SERVIÇOS QUALIDADE EM SERVIÇOS A Qualidade Total aplicada ao setor de serviços está relacionada com o fornecimento do produto “serviço” com qualidade superior aos clientes, proprietários e funcionários. Através deste conceito percebe-se que a análise não deve se limitar aos clientes externos. Prof. Dr. Otávio J. Oliveira TIPOLOGIA DE SERVIÇOS TIPOLOGIA DE SERVIÇOS TIPOLOGIA DE SERVIÇOS TIPOLOGIA DE SERVIÇOS Fonte: Gianesi e Corrêa, 1994. LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA LINHA DE FRENTE E RETARGUARDA NÍVEIS DE SERVIÇONÍVEIS DE SERVIÇONÍVEIS DE SERVIÇONÍVEIS DE SERVIÇO Fonte: Kotler, Hayes, Bloom, 2002. • Intangibilidade; • Heterogeneidade; • Impossibilidade de se estocar; • Ativa participação do cliente; • Simultaneidade; e • Inseparabilidade. CARACTERISTICAS DOS SERVIÇOSCARACTERISTICAS DOS SERVIÇOSCARACTERISTICAS DOS SERVIÇOSCARACTERISTICAS DOS SERVIÇOS As pessoas avaliam a qualidade de um serviço com base em impressões psicológicas: atmosfera, imagem ou estética. Momento da verdade = primeira impressão é a que fica. Mudar a impressão inicial é muito difícil. Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o serviçoserviçoserviçoserviço Segundo Ritzman e Krajewski (2004), os fatores que influenciam a percepção de um cliente sobre a qualidade de um serviço prestado pela Web são: - página, - disponibilidade do produto, - desempenho da entrega, - possibilidade de contato pessoal. Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o Impressão psicológica sobre o serviçoserviçoserviçoserviço MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Ferramentas da Qualidade 69 As ferramentas da qualidade têm os seguintes objetivos principais: • facilitar a visualização e o entendimento dos problemas, • sintetizar o conhecimento e as conclusões, • desenvolver a criatividade das pessoas envolvidas, • permitir o conhecimento do processo, • fornecer elementos para seu monitoramento e permitir sua melhoria. Elas podem ser divididas em três grupos: • Ferramentas de suporte • Ferramentas básicas • Ferramentas avançadas Ferramentas da QualidadeFerramentas da QualidadeFerramentas da QualidadeFerramentas da Qualidade 70 Ferramentas da Qualidade: SuporteFerramentas da Qualidade: SuporteFerramentas da Qualidade: SuporteFerramentas da Qualidade: Suporte • Círculos de Controle da Qualidade – CCQ • Brainstorming • Benchmarking • 5W1H (what, who, when, where, why e how) • Poka-Yoke (dispositivo anti-falha) Os círculos de controle da qualidade, também conhecidos como times de melhoria ou time da qualidade, são pequenos grupos de colaboradores, em geral de 5 a 10 profissionais, que se reúnem voluntariamente e de forma regular para monitorar, identificar, analisar e propor soluções para os problemas organizacionais (denominados de projetos), principalmente àqueles relacionados à produção. CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) O escopo de atuação dos círculos da qualidade pode, e deve, ir além da análise de questões relacionadas à qualidade, incluindo questões de produtividade, segurança do trabalho, meio ambiente, manutenção, etc. CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) BRAINSTORMING O brainstorming, comumente conhecido no Brasil como tempestade de idéias, é uma ferramenta destinada à geração de idéias/sugestões criativas para os problemas organizacionais. É um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível. BRAINSTORMING Características principais: - Fomenta-se a diversidade de opiniões e idéias - Encoraja o pensamento livre -Seu sucesso é muito dependente do grau de liderança de quem o está conduzindo - A equipe deve ser treinada no uso do instrumento BRAINSTORMING Os seguintes elementos devem ser verificados: - Fluência (quantidade de idéias), - Flexibilidade (diferentes categorias e níveis de idéias), - Originalidade (idéias novas), - Percepção (rompimento dos limites, ou seja, ir além do óbvio), e - Impulsividade (tentar sem medo de errar). BRAINSTORMING Pode ser aplicado em variadas circunstâncias e com diferentes objetivos, tais como: - Desenvolvimento de produtos, - Implantação de sistemas, - Detalhamento de atividades, - Geração de solução para problemas pontuais, etc. BRAINSTORMING Sugestão de roteiro para sua realização: - Definir um coordenador, que deve ter considerável conhecimento do instrumento e ter participado de outras aplicações, de maneira a fomentar a geração de idéias, controlar o tempo de reunião e evitar desvios; - Escolher um secretário, que deve anotar as idéias sem interpretá-las; - Definir e delimitar muito bem o problema a ser analisado; - Gerar grande quantidade de idéias (1ª. Fase); - Eliminar, fundir e melhorar as idéias (2ª. Fase); - Selecionar coletivamente a idéia principal; - Avaliar a exeqüibilidade e o custo/benefício da idéia; e - Elaborar relatório com a proposta para apresentação às instâncias superiores. BENCHMARKING Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de servir de referência para organizações menos avançadas. BENCHMARKING Trata-se de um atalho para a excelência, com a utilização do trabalho e conhecimento acumulado por outras organizações, evitando, com isso, os erros e armadilhas comuns. BENCHMARKING A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo BENCHMARKING Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Um senso de competitividade surge à medida que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas e os seus membros tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. 5W1H Trata-se de uma ferramenta que auxilia na estruturação de planos de ação. A partir de questões-chave (O que? Quem? Quando? Onde? Por que? e Como?) procura-se fornecer as informações principais para que uma atividade seja executada. 5W1H 5W1H What (o que) Who (quem) When (quando) Where (onde) Why (por que) How (como) Lubrificar o torno 2 Técnico de manutenção Sábado à tarde Setor X Ruído no mancal Atendendo às especificações do fabricante Poka-Yoke (dispositivo anti-falha) Classificação dos sistemas Poka-Yoke Poka-Yoke (dispositivo anti-falha) • Método do controle - pára a linha ou a máquina de forma que a ação corretiva seja imediatamente implementada. • Método da advertência - detecta a anormalidade e sinaliza a ocorrência através de sinais sonoros e/ou luminosos para atrair a atenção dos responsáveis. • Método do contato - detecta a anormalidade na forma ou dimensão através de dispositivos que se mantêm em contato com o produto (gabaritos, leitores óticos, etc.); • Método do conjunto - utilizado em operações executadas numa sequência de movimentos ou passos preestabelecidos, garantindo que nenhum dos passos seja negligenciado. • Método das etapas - evita que o operador realize por engano uma etapa que não faz parte da operação. Isto é conseguido por meio da execução dos processos por meio de movimentos padronizados. 87 Ferramentas Básicas da QualidadeFerramentas Básicas da QualidadeFerramentas Básicas da QualidadeFerramentas Básicas da Qualidade • Estratificação • Folha de verificação • Histograma • Gráfico de Pareto • Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa • Diagrama de dispersão • Gráficos de controle Estratificação Utilizada para identificar oportunidades de melhoria da qualidade em situações em que os dados vieram de fontes distintas mas estão agrupados da mesma forma em um mesmo banco de dados. Esta ferramenta permite visualmente separá-los segundo suas particularidades e desta forma gera informações mais precisas que permitem a geração de soluções mais customizadas e eficazes para os problemas. O número de acidentes do trabalho em uma determinada empresa pode, por exemplo, ser estratificado por setor, por tipo de acidente, por período, etc. Estratificação Folha / Lista de verificação A lista de verificação ou check-list é utilizada para colher dados baseados em observações amostrais referentes aos itens com resultados indesejáveis ou positivos importantes, com o objetivo de se verificar com que frequência ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado. Ela inicia o processo de solução de problemas transformando “opiniões” em “fatos”. Folha / Lista de verificação A lista de verificação permite o registro do: • Número de vezes que alguma coisa acontece; • Tempo necessário para que alguma coisa seja feita; • Custo de uma determinada operação, ao longo de um certo período de tempo; • Impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. Lista de verificação Problema: XXXXXXXXXX Período: 01/Mar/00 a 31/Mar/00 Responsável: Sr. Y Tipo de Defeito Freqüência Total Defeito 1 ///// ///// ///// ///// / 21 Defeito 2 ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 Defeito 3 ///// ///// ///// // 17 Defeito 4 ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 Defeito 5 /// 3 Defeito 6 ///// 5 Total 110 Histograma O histograma é a uma ferramenta estatística em forma de gráfico de barras que apresenta a distribuição de um conjunto de dados. Nas análises estatísticas, não somente a quantidade dos dados tem importância. A forma como eles se distribuem pode contribuir, de maneira decisiva, na identificação da sua natureza e origem. Esses agrupamentos, denominado distribuição de frequência, têm o poder de mostrar, de forma resumida, o número de vezes (frequência) em que valor da variável que está sendo medida ocorre em intervalos especificados (classe). Histograma Gráfico de Pareto O gráfico de Pareto é também uma ferramenta estatística e gráfica que permite a identificação e organização dos dados segundo algum aspecto mais interessante para análise, como, por exemplo, a hierarquização decrescente da frequência. No campo da Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorização de ações. Dessa forma, é possível resolver os problemas de forma eficiente, priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das perdas. Gráfico de Pareto O gráfico de Pareto pode ser utilizado, por exemplo, nas seguintes situações: • Definição de projetos de melhoria • Identificação das principais fontes de custo • Identificação das principais causas que afetam um processo • Escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido na empresa, em função do número de não- conformidades geradas no processo produtivo • Identificação da distribuição de recursos por projeto • Identificação de áreas prioritárias para investimento Gráfico de Pareto Diagrama de Ishikawa O diagrama de Ishikawa (ou diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito) é uma representação gráfica que permite a organização de informações por semelhança a partir de seis eixos principais (método, material, máquinas, meio ambiente, mão-de-obra e medição), possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito, de forma específica e direcionada. Diagrama de Ishikawa Pode-se utilizar a ferramenta brainstorming em conjunto com o diagrama de Ishikawa. Ela vai auxiliar consideravelmente na identificação das potenciais causas para o efeito estudado. Essas causas devem ser reduzidas por meio da eliminação das menos prováveis a partir de análise qualitativas e/ou da utilização de técnicas estatísticas apropriadas. Diagrama de Ishikawa O diagrama de causa-efeito pode ser empregado, por exemplo, nas seguintes situações: - Aprimoramento do atendimento a clientes – identificação e análise das possíveis causas de insatisfação; - Avaliação das causas do atraso na entrega de produtos; - Análise de processo – identificação das principais fontes de variabilidade de um processo; - Análise de defeitos, falhas, perdas e desajustes do produto; - Estudo de melhorias; e - Estruturação de decisões relativas a situações que devem ser mantidas ou eliminadas. Diagrama de Ishikawa Diagrama de dispersão O diagrama de dispersão é uma ferramenta que permite identificar a relação entre duas variáveis por meio de uma representação gráfica de eixos ortogonais. Num dos eixos deve-se marcar os valores referentes à variável independente (eixo horizontal) e no outro os valores referentes à variável pressupostamente dependente (eixo vertical). Em geral se verificam os relacionamentos entre variáveis relativas a “problema x problema”, “problema x causa” e “causa x causa”. Diagrama de dispersão As etapas para construção de um diagrama de dispersão são: - Seleção das variáveis; - Coleta dos dados em pares; - Construção do sistema de eixos cartesianos; - Plotagem dos pares; - Geração do gráfico e cálculo do coeficiente de correlação; - Interpretação e análise dos resultados. Diagrama de dispersão O cálculo do coeficiente de correlação (r) é feito pela fórmula: r é o coef. de correlação, X é a variável independente; Y é a variável dependente, n é o número de pares. Exemplos de correlações Diagrama de dispersão Níveis de correlação “r” Gráfico de Controle Será tratado em separado Ferramentas Avançadas da Ferramentas Avançadas da Ferramentas Avançadas da Ferramentas Avançadas da QualidadeQualidadeQualidadeQualidade • SERVQUAL • FMEA - Failure Mode and Effect Analysis - Análise do Modo e Efeito de Falha • QFD - Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade ServQualServQualServQualServQual Parasuraman, Berry & Zeitham (1988) criaram uma escala intitulada SERVQUAL com o intuito de analisar qualitativa e quantitativamente o grau de satisfação dos usuários com a prestação de serviços. O SERVQUAL representou uma ruptura nos processos de avaliação de serviços e tornou-se um dos modelos mais utilizados nas diversas áreas do conhecimento. ServQualServQualServQualServQual Qualidade é medida pela diferença entre expectativa e percepção – questionários com 22 perguntas, distribuídas em 5 dimensões. Já foi usado em odontologia, hotelaria, turismo manutenção de auto, biblioteca, educação e hospitais. ServQualServQualServQualServQual As dimensões definidas no modelo SERVQUAL foram detalhadas por Cook, Heath & Thompson (2000): • Tangibilidade (tangibles): facilidades e aparência física das instalações, equipamentos, pessoal e material de comunicação. • Confiabilidade/Credibilidade (reliability ): habilidade em prestar o serviço prometido com confiança e precisão. • Receptividade (responsiveness): disposição para ajudar o usuário e fornecer um serviço com rapidez de resposta e presteza. • Garantia (assurance): conhecimento e cortesia do funcionário e sua habilidade em transmitir segurança. • Empatia (empathy): cuidado em oferecer atenção individualizada aos usuários. ServQualServQualServQualServQual ServQualServQualServQualServQual ServQualServQualServQualServQual Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior Expectativa (E) Desempenho (D) T a n g i b il i d a d e 1 - Excelentes instituições de Ensino Superior precisam ter equipamentos modernos como laboratórios, por exemplo. 2 - As instalações das instituições de Ensino Superior precisam ser conservadas. 3 - Os funcionários e professores de excelentes instituições de Ensino Superior precisam apresentar-se (vestimenta, asseio, etc.) adequadamente a sua posição. 4 - O material associado com o serviço prestado nas excelentes instituições de Ensino Superior, tais como revistas, impressos, precisa ter boa aparência visual e ser atualizado. 1 - Sua instituição de Ensino Superior tem equipamentos modernos como laboratórios, por exemplo. 2 - As instalações de sua instituição de Ensino Superior são conservadas. 3 - Os funcionários e os professores de sua instituição de Ensino Superior têm que apresentar-se (vestimenta, asseio, etc.) adequadamente a sua posição. 4 - O material associado com o serviço prestado na sua instituição de Ensino Superior, tais como revistas, impressos, tem boa aparência visual, são conservados e estão atualizados. Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior C o n f i a b i l i d a d e 5 - Quando excelentes instituições de Ensino Superior prometem fazer algo em certo tempo, elas têm que cumprir rigorosamente. 6 - Quando um estudante tem um problema, as excelentes instituições de Ensino Superior demonstram sincero interesse em resolvê-lo. 7 - Excelentes instituições de Ensino Superior farão o serviço certo da primeira vez e persistirão na sua execução sem erro. 5 - Quando sua instituição de Ensino Superior promete fazer algo em certo tempo, ela cumpre rigorosamente. 6 - Quando você tem um problema, sua instituição de Ensino Superior demonstra sincero interesse em resolvê-lo. 7 - Sua instituição de Ensino Superior faz o serviço certo da primeira vez e persiste na sua execução sem erros. Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior P r e s t e z a 8 - Os funcionários e professores de excelentes instituições de Ensino Superior prometem à seus clientes os serviços nos prazos em que eles são capazes de cumprir. 9 - Os funcionários e professores de excelentes instituições de Ensino Superior estão dispostos e disponíveis durante o atendimento. 10 – Os funcionários e professores de excelentes instituições de Ensino Superior terão sempre boa vontade em ajudar seus alunos. 11 - Os empregados de excelentes instituições de Ensino Superior sempre estão dispostos para esclarecer as dúvidas dos seus alunos. 8 - Os funcionários e os professores de sua instituição de Ensino Superior prometem a você os serviços nos prazos em que eles são capazes de cumprir. 9 - Os funcionários e os professores de sua instituição de Ensino Superior estão dispostos e disponíveis durante o atendimento. 10 - Os funcionários e os professores de sua instituição de Ensino Superior têm sempre boa vontade em ajudar. 11 - Os funcionários e os professores da sua instituição de Ensino Superior sempre estão dispostos a esclarecer suas dúvidas. Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de ensino superiorensino superiorensino superiorensino superior E m p a t i a 16 - Excelentes instituições de Ensino Superior precisam ter horários de funcionamento convenientes para todos seus estudantes. 17 - Excelentes instituições de Ensino Superior precisam ter funcionários e professores que deem atendimento individual a cada aluno. 18 - Excelentes instituições de Ensino Superior precisam estar focadas no melhor serviço aos seus estudantes. 19 - Excelentes instituições de Ensino Superior precisam entender as necessidades específicas de seus estudantes. 16 - Sua instituição de Ensino Superior tem horários de funcionamento convenientes para todos os estudantes. 17 - Sua instituição de Ensino Superior tem funcionários e professores que dão atendimento individual a cada estudante. 18 - Sua instituição de Ensino Superior esta focada no melhor serviço aos seus estudantes. 19 - Sua instituição de Ensino Superior entende as suas necessidades específicas como estudante. Expectativas Percepções (P-E) Frequência das Respostas Média Frequência das Respostas Média1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 T an gi bi li da de 1 0 0 1 2 11 9 5 5,536 6 5 10 8 5 1 0 3,114 -2,421 2 0 0 1 2 7 11 7 5,750 3 6 10 8 3 4 1 3,514 -2,236 3 5 7 7 3 4 0 2 3,071 0 1 4 4 8 14 4 5,200 2,129 4 1 2 2 3 9 6 5 4,964 0 2 2 9 11 9 2 4,829 -0,136 Média da tangibilidade = -0,666 C on fi ab ili da de 5 0 0 0 0 10 7 11 6,036 0 2 7 5 8 11 1 4,647 -1,389 6 0 1 1 5 8 7 6 5,321 1 2 5 10 8 7 2 4,457 -0,864 7 2 1 3 5 6 8 3 4,714 1 1 6 10 11 5 1 4,371 -0,343 Média da confiabilidade = -0,865 Pr es te za 8 0 0 3 0 5 11 9 5,821 0 1 2 13 7 11 1 4,800 -1,021 9 0 2 1 3 1 14 7 5,607 0 1 4 6 11 12 1 4,914 -0,693 10 0 0 1 5 5 8 9 5,679 1 2 8 5 10 8 1 4,400 -1,279 11 0 0 1 2 6 7 12 5,964 1 0 4 7 7 9 7 5,114 -0,850 Média da presteza = -0,961 Se gu ra n ça 12 0 0 1 2 4 16 5 5,786 2 0 3 10 11 6 3 4,657 -1,129 13 0 0 2 2 5 10 9 5,786 0 1 1 9 9 11 4 5,143 -0,643 14 1 1 2 7 10 4 3 4,714 0 1 5 6 15 3 4 4,765 0,050 15 0 0 1 0 1 6 20 6,571 0 1 2 9 9 10 4 5,057 -1,514 Média da segurança = -0,809 E m pa ti a 16 1 1 2 3 9 8 4 5,071 7 2 6 4 9 4 3 3,857 -1,214 17 4 4 2 5 10 2 1 3,821 2 0 9 8 8 5 3 4,343 0,521 18 0 1 1 2 2 8 14 6,036 1 1 7 10 11 3 2 4,314 -1,721 19 0 0 2 4 10 6 6 5,357 1 4 8 11 7 2 2 3,943 -1,414 Média empatia = -0,957 Média geral = -0,852 Tabulação dos dados FMEA FMEA FMEA FMEA –––– FailureFailureFailureFailureModeModeModeMode, , , , EffectEffectEffectEffect andandandand AnalysisAnalysisAnalysisAnalysis (análise do modo e do efeito das falhas)(análise do modo e do efeito das falhas)(análise do modo e do efeito das falhas)(análise do modo e do efeito das falhas) FOLHA DE REGISTRO DO FMEA - ANÁLISE DO MODO E EFEITO DE FALHAS TÍTULO: ________________________________ RESPONS. ________ PROJETO ___________ PROCESSO __________ DATA ___________ ÁREA ______________ ESCOPO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ATUAL PLANO DE AÇÃO MELHORADO COMPONENTE /SISTEMA MODO DE FALHA EFEITO DO MODO DE FALHA CAUSA DO MODO DE FALHA CONTROLE PREVISTO S E V E R I D A D E F R E Q U Ê N C I A D E T E C Ç Ã O R I S C O AÇÃO CORRETIVA RESPON SÁVEL DATA PREVISTA DATA REALIZA DA S E V E R I D A D E F R E Q U Ê N C I A D E T E C Ç Ã O R I S C O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 4 1 5 1 6 1 7 1 – Componente que está sob análise. Ex.: mangueira do radiador de um automóvel. 2 – É a maneira como o referido componente pode falhar. Ex.: rompimento, desconexão, vazamento, etc. 3 – São os potencias efeitos provenientes destas falhas. Ex.: para o vazamento seria procurar uma oficina; já para o rompimento seria a “parada” imediata do veículo e sua remoção por guincho. 4 – Tem como objetivo identificar as possíveis causas para estes modos de falhas. Podem-se utilizar as ferramentas da qualidade apresentadas anteriormente. Ex.: especificação de torque da braçadeira insuficiente ou material da mangueira não apropriado a temperatura máxima de trabalho (problemas de projeto) e não atendimento de alguma dessas especificações durante a execução (problema no processo). 5 – Esclarece quais os controles previstos para detecção e para que se evite sua ocorrência. Ex.: Inspeções, CEP’s, Poka Yokes, etc. 6 – Índice de severidade. 1 para efeitos ou perdas insignificantes para o cliente e 10 para quando o produto ou processo se torna inoperante. 7 – Para cada causa definida no campo 4 será atribuído um índice de sua probabilidade de ocorrência (freqüência). Onde 1 é utilizado para menor probabilidade de ocorrência (rara) e 10 para uma probabilidade próxima a certeza de ocorrência. 8 – Utiliza-se 1 para casos em que a detecção da falha é praticamente certa antes da sua ocorrência e 10 para o caso onde sua detecção é impossível. 9 – É a multiplicação dos três índices anteriores. Tem a função de priorizar as ações de correção e prevenção. Pode-se gerar um gráfico de Pareto em função desses índices para facilitar os trabalhos. 10,11,12 e 13 – São elementos dos planos de ação para correção das causas de maior índices de risco. 14,15,16 e 17 – Após a execução do plano de ação, os índices são novamente calculados e as prioridades reorganizadas em função destes novos valores. Esclarecimentos sobre os campos da folha Esclarecimentos sobre os campos da folha Esclarecimentos sobre os campos da folha Esclarecimentos sobre os campos da folha de registro do FMEAde registro do FMEAde registro do FMEAde registro do FMEA QFD QFD QFD QFD –––– QualityQualityQualityQuality FunctionFunctionFunctionFunction Deployment Deployment Deployment Deployment (desdobramento da função qualidade)(desdobramento da função qualidade)(desdobramento da função qualidade)(desdobramento da função qualidade) O Desdobramento da Função Qualidade é uma ferramenta de planejamento do tipo matricial, capaz de integrar os requisitos dos clientes em características de projetos, as quais, por sua vez, se tornam requisitos de produção (Brocka; Brocka,1994). Sequência de atividades básicas do QFD Casa da Qualidade A casa da qualidade é indubitavelmente a mais importante das matrizes do QFD. Isto porque todas as versões a incluem sempre como a primeira casa ou seja como o primeiro desdobramento. Ela é a matriz que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados os valores metas para o desempenho em termos destas características. CORRELAÇÕES ENTRE AS DESCRIÇÕES TÉCNICAS DESCRIÇÕES TÉCNICAS (voz da empresa – “como”) METAS AVALIAÇÃO TÉCNICA PONTUAÇÃO ABSOLUTA IM P O R T Â N C IA P A R A O C O N S U M ID O R RELAÇÕES ENTRE AS EXIGÊNCIAS DO CLIENTE (“o que”) E AS DESCRIÇÕES DA ENGENHARIA (“como”) EXIGÊNCIAS DO CLIENTE (voz do cliente) A N Á L IS E D A C O N C O R R Ê N C IA P E L O C O N S U M ID O R PONTUAÇÃO RELATIVA • Princípio da subdivisão e unificação: refere-se aos desdobramentos dos objetos de análise da metodologia, qualidade e trabalho, de forma cada vez mais detalhada. A unificação é a necessidade de reunir as ideias detalhadas em grupos hierarquizados; • Princípio da pluralização e visibilidade: considera a diversidade de ideias e pontos de vista proporcionados através do trabalho interfuncional desenvolvido nas atividades do QFD. Tem grande potencial de acerto no planejamento da qualidade e eliminação de deficiências devido a análise das questões sobre as diversas perspectivas das partes interessadas (áreas funcionais da empresa e dos clientes). Já a visibilidade está presente através da utilização de métodos visuais, como tabelas e matrizes, para explicar todas as relações existentes entre as variáveis que envolvem o desenvolvimento do produto; • Princípio da totalização e parcelamento: esse princípio visa fazer com que a equipe tenha, de forma simultânea, a visão do todo e a visão específica durante o decorrer do trabalho de desenvolvimento do produto. Busca mostrar como cada parte influencia e é influenciada pelo todo. Princípios que fundamentam o QFDPrincípios que fundamentam o QFDPrincípios que fundamentam o QFDPrincípios que fundamentam o QFD Exemplo de uma casa da qualidadeExemplo de uma casa da qualidadeExemplo de uma casa da qualidadeExemplo de uma casa da qualidade MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA SGA ISO 9001 SISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃOSISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃOSISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃOSISTEMA CERTIFICÁVEL DE GESTÃO - Sistema São componentes de um conjunto que atuam juntos na execução do objeto global. Interagem para formar um todo organizado e produzir algum tipo de resultado ou efeito em comum (BERTALANFFY ,1968,;CHURCHMAN, 1972). - Sistema certificável de gestão É um conjunto lógico de requisitos auditáveis que visa, em geral, contemplar os principais preceitos de uma disciplina maior ou filosofia de gestão (ex.: qualidade, meio ambiente e saúde e segurança do trabalho), de forma a facilitar seu desenvolvimento. Prof. Dr. Otávio J. Oliveira InternationalInternationalInternationalInternational OrganizationOrganizationOrganizationOrganization for for for for StandardizationStandardizationStandardizationStandardization A International Organization for Standardization é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suíça. Seu objetivo é promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica. Os membros que compõem a International Organization for Standardization são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países associados, como ANSI (American National Standards Institute) nos Estados Unidos, BSI (British Standards Institute) na Inglaterra, DIN (Deutsches Institut für Normung) na Holanda e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia) no Brasil. Estrutura da Norma ISO 9001: 2008 0. Introdução 1. Objetivo 2. Referência normativa 3. Termos e definições 4. Sistema de gestão da qualidade 5. Responsabilidade da administração 6. Gestão de recursos 7. Realização do produto 8. Medição, análise e melhoria Composição da família ISO 9000: 2000 - ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário - ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade: requisitos - ISO 9004 – Sistema de gestão da qualidade: diretrizes para melhoria de desempenho Normas de apoio: - ISO 1006 – Gestão da qualidade: diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos - ISO 19011 – Diretrizes para auditoria em sistemas de gestão da qualidade e ambiental As normas ISO 9000: 2008As normas ISO 9000: 2008As normas ISO 9000: 2008As normas ISO 9000: 2008 SGQ ISO 9001 (2008)SGQ ISO 9001 (2008)SGQ ISO 9001 (2008)SGQ ISO 9001 (2008) Propõe a adoção de uma abordagem processos processo para o desenvolvimento, implantação e melhoria da eficácia de um SGQ, permitindo o controle contínuo dos processos individuais, bem como sua combinação e interação com vistas a excelência. Estrutura da norma ISO 9001 Introdução 1 Escopo 2 Referência normativa 3 Termos e definições 4 Sistema de gestão da qualidade 5 Responsabilidade da direção 6 Gestão de recursos 7 Realização do produto 8 Medição, análise e melhoria Anexo A – Correspondência entre ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 Anexo B – Alterações entre a ISO 9001:2000 e a ISO 9001:2008 Bibliografia SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): Seção 4 Seção 4 Seção 4 Seção 4 –––– Sistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais (determinar processos e sua interação, critérios de controle, assegurar disponibilidade de recursos, ...) 4.2 Requisitos de documentação 4.2.2 Manual da qualidade 4.2.3 Controle de documentos 4.2.4 Controle de registros SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): SGQ ISO 9001 (2008): Seção 4 Seção 4 Seção 4 Seção 4 –––– Sistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidadeSistema de gestão da qualidade Esta seção estabelece requisitos globais para o sistema de gestão da qualidade, tratando de itens como melhoria contínua de sua eficácia e a constituição mínima da sua documentação, indicando suas características principais e os requisitos de controle. São salientadas as necessidades de se mapear, interpretar, criticar e monitorar os diversos processos da organização, bem como implementar as ações necessárias para seu aprimoramento contínuo. SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 5 Seção 5 Seção 5 Seção 5 –––– Responsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade 5.4 Planejamento (inclui objetivos da qualidade) 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação (inclui RD) 5.6 Análise crítica da direção SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 5 Seção 5 Seção 5 Seção 5 –––– Responsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direção Esta seção indica as responsabilidades da alta direção em relação ao sistema de gestão da qualidade, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicação interna. A cúpula administrativa, com a nova ISO 9001, deverá passar a ter um papel bem mais atuante em relação ao SGQ. É requerido agora que - a alta administração forneça evidências de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementação e a melhoria contínua da eficácia do SGQ; - assegure que os requisitos do cliente são determinados e cumpridos; - estabeleça a política da qualidade e garanta que essa política forneça uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade; SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 5 Seção 5 Seção 5 Seção 5 –––– Responsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direçãoResponsabilidade da direção - estabeleça os objetivos da qualidade nas funções e níveis pertinentes da organização, e assegure que tais objetivos sejam mensuráveis e estejam de acordo com a política da qualidade; - assegure que seja realizado o planejamento das atividades para o SGQ; - assegure que sejam definidas e comunicadas as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações; - designe um representante da Direção; - assegure que sejam estabelecidos, na organização, processos apropriados de comunicação interna; e - conduza análises críticas periódicas do SQG, e demonstre que são tomadas decisões e ações relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organização baseadas nestas análises. Prof. Dr. Otávio J. Oliveira Exemplo de Política da QualidadeExemplo de Política da QualidadeExemplo de Política da QualidadeExemplo de Política da Qualidade ---- Fornecer produtos ao mercado que Fornecer produtos ao mercado que Fornecer produtos ao mercado que Fornecer produtos ao mercado que atendendo aos requisitos aplicáveis atendendo aos requisitos aplicáveis atendendo aos requisitos aplicáveis atendendo aos requisitos aplicáveis satisfaçam os clientes.satisfaçam os clientes.satisfaçam os clientes.satisfaçam os clientes. ---- Buscar continuamente a eficácia do Buscar continuamente a eficácia do Buscar continuamente a eficácia do Buscar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade através de Sistema de Gestão da Qualidade através de Sistema de Gestão da Qualidade através de Sistema de Gestão da Qualidade através de análise crítica e revisões permanentes.análise crítica e revisões permanentes.análise crítica e revisões permanentes.análise crítica e revisões permanentes. ---- Fornecer treinamento para os funcionários Fornecer treinamento para os funcionários Fornecer treinamento para os funcionários Fornecer treinamento para os funcionários de forma que os conceitos de qualidade de forma que os conceitos de qualidade de forma que os conceitos de qualidade de forma que os conceitos de qualidade estejam presentes nas atividades diárias.estejam presentes nas atividades diárias.estejam presentes nas atividades diárias.estejam presentes nas atividades diárias. SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 6 Seção 6 Seção 6 Seção 6 –––– Gestão de recursosGestão de recursosGestão de recursosGestão de recursos 6.1 Provisão de recursos 6.2 Recursos humanos (competência, treinamento e conscientização) 6.3 Infraestrutura 6.4 Ambiente de trabalho Prof. Dr. Otávio J. Oliveira Seção 6 Seção 6 Seção 6 Seção 6 –––– Gestão de RecursosGestão de RecursosGestão de RecursosGestão de Recursos Esta seção requer que a organização determine e forneça recursos para implementar, manter e continuamente melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. Também são requeridos que sejam determinados e fornecidos os recursos necessários para aumentar a satisfação do cliente, atendendo aos seus requisitos. A organização deve garantir que o pessoal que executa as atividades que afetam a qualidade do produto seja competente, baseados em educação, treinamento, habilidade e experiência adequados. Prof. Dr. Otávio J. Oliveira Seção 6 Seção 6 Seção 6 Seção 6 –––– Gestão de RecursosGestão de RecursosGestão de RecursosGestão de Recursos A organização ainda deve determinar, prover e manter a infraestrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto (edifícios, instalações, equipamentos e serviços de apoio). É determinado ainda que se deve gerenciar e fornecer as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a máxima produtividade. SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 7 Seção 7 Seção 7 Seção 7 –––– Realização do produtoRealização do produtoRealização do produtoRealização do produto 7.1 Planejamento da realização do produto (determinação dos requisitos dos clientes e comunicação com o cliente) 7.2 Projeto e desenvolvimento 7.4 Aquisição 7.5 Produção e prestação de serviço (inclui rastreabilidade) 7.6 Controle de equipamento de monitoramento e medição) Esta seção diz que a organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto e que este planejamento deve ser coerente com os requisitos de outros processos do SGQ. Para tal, é necessário que se estabeleçam os processos relacionados aos clientes e se indiquem os requisitos relacionados ao produto, procedendo a sua análise crítica. SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 7 Seção 7 Seção 7 Seção 7 –––– Realização do produtoRealização do produtoRealização do produtoRealização do produto Tão fundamental quanto este item, deve ser o planejamento e o desenvolvimento do projeto, onde devem ser determinadas as premissas básicas para a entrada, saída, análise crítica, verificação, validação e controle de alterações do projeto e do desenvolvimento de produtos. Esta seção também trata das questões relacionadas com o planejamento, implementação e controle do processo de aquisição e do processo de produção e fornecimento do serviço, incluindo identificação e rastreabilidade, preservação e controle dos dispositivos de medição e monitoramento do produto. SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 7 Seção 7 Seção 7 Seção 7 –––– Realização do produtoRealização do produtoRealização do produtoRealização do produto Prof. Dr. Otávio J. Oliveira Realização do ProdutoRealização do ProdutoRealização do ProdutoRealização do Produto SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008):SGQ ISO 9001 (2008): Seção 8 Seção 8 Seção 8 Seção 8 –––– Medição, análise e melhoriaMedição, análise e melhoriaMedição, análise e melhoriaMedição, análise e melhoria 8.1 Generalidades 8.2 Monitoramento e medição (satisfação do cliente, auditoria interna, monitoramento e medição de processos e de produto) 8.3 Controle de produto não-conforme 8.4 Análise de dados 8.5 Melhoria (melhoria contínua, ação corretiva e ação preventiva) Prof. Dr. Otávio J. Oliveira Seção 8 Seção 8 Seção 8 Seção 8 –––– Medição, Análise e MelhoriaMedição, Análise e MelhoriaMedição, Análise e MelhoriaMedição, Análise e Melhoria Nesta parte da norma é indicada a necessidade de se planejar e implementar os processos necessários ao monitoramento, medição, análise e melhoria para demonstrar a conformidade do produto e a eficácia do sistema de gestão da qualidade, através da determinação de métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas e a extensão de seu uso. Esta seção trata especificamente da medição da satisfação dos clientes, das auditorias internas, da medição e monitoramento dos processos e dos produtos, do controle do produto-não conforme e da análise de dados. Dá especial atenção a aplicabilidade destes itens visando a melhoria contínua do sistema, onde se estabelecem a necessidade de utilização sistemática e pragmática dos conceitos de ação corretiva e ação preventiva. Item 4.2.3 – Controle de documentos Item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade Item 8.2.2 – Auditoria interna Item 8.3 – Controle de produto não-conforme Item 8.5.2 – Ação corretiva Item 8.5.3 Item 8.5.3 Item 8.5.3 Item 8.5.3 –––– Ação preventivaAção preventivaAção preventivaAção preventiva OBS: A maior parte das não-conformidades detectadas durante as auditorias do sistema da qualidade diz respeito a problemas com a documentação do sistema. Por outro lado, deve-se tomar cuidado para não exagerar na quantidade e complexidade desta documentação, pois desta forma corre-se o risco de tornar o sistema excessivamente burocratizado. Procedimentos documentados obrigatóriosProcedimentos documentados obrigatóriosProcedimentos documentados obrigatóriosProcedimentos documentados obrigatórios Nível I – Documentação de abordagem geral que consiste basicamente no manual da qualidade da empresa Nível II – Manuais de procedimento, que listam todos os procedimentos e define responsabilidades (quem, o que e quando) Nível III – Instruções operacionais básicas. Envolvem também métodos de inspeção, especificações, desenhos, etc. (como) Nível IV – Registros da qualidade (resultados de inspeções, registros de aferições, ordens de compra, etc. Documentação da qualidadeDocumentação da qualidadeDocumentação da qualidadeDocumentação da qualidade Norma ISO 9001Norma ISO 9001Norma ISO 9001Norma ISO 9001 MACRO ETAPAS PARA MACRO ETAPAS PARA MACRO ETAPAS PARA MACRO ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃOIMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃOIMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃOIMPLANTAÇÃO/CERTIFICAÇÃO 1 – Definição de escopo e política; 2 – Diagnóstico do estado atual e identificação de gaps 3 - Treinamento e conscientização 4 - Desenvolvimento e implementação de procedimentos 5 - Pré-auditoria 6 - Eliminação de não-conformidades 7 - Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC 8 - Auditoria final e certificação. Os passos de 1 a 4 podem ser efetuados pela própria empresa . PONTOSPONTOSPONTOSPONTOS----CHAVE PARA SUCESSO NA CHAVE PARA SUCESSO NA CHAVE PARA SUCESSO NA CHAVE PARA SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001 - Benchmarking de experiências anteriores - Comprometimento da alta administração - Traçar metas /cronograma factível para o processo de implantação - Usar a metodologia de gestão de projetos - Parceria com a área de gestão de pessoas (diagnóstico, treinamento, competências, cultura, resistência, etc.) - Pluralidade do comitê de gestão - Motivação dos funcionários - Alinhamento do novo sistema com os elementos estruturais existentes (missão, visão, valores, etc.) com modificações mútuas se necessário - Capacitação dos recursos humanos - Comunicação interna MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Auditorias CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃOCERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃOCERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃOCERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO A partir de auditoria por Organismo Certificador Credenciado (OCC), atesta a conformidade de determinado modelo de gestão de uma empresa em relação a requisitos normativos, ou seja, atesta que a organização funciona de maneira consistente e de acordo com estes requisitos. PROCESSO DE AUDITORIAPROCESSO DE AUDITORIAPROCESSO DE AUDITORIAPROCESSO DE AUDITORIA Trata-se de um processo sistemático, documentado e independente, realizado por profissional habilitado, para obter evidências do atendimento dos requisitos relativos ao padrão normativo pretendido ou vigente. A auditoria deve gerar confiança em todas as partes interessadas com base nos princípios de independência, imparcialidade e competência. TIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIA TIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIATIPOS DE AUDITORIA - Primeira parte (interna) - Segunda parte (externa) - Terceira parte (externa) DEFINIÇÕES IMPORTANTESDEFINIÇÕES IMPORTANTESDEFINIÇÕES IMPORTANTESDEFINIÇÕES IMPORTANTES ATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITORATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITORATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITORATIVIDADES/CARACTERÍSTICAS DO AUDITOR ATVIDADES DO AUDITADOATVIDADES DO AUDITADOATVIDADES DO AUDITADOATVIDADES DO AUDITADO ATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITORATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITORATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITORATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITOR TREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTOTREINAMENTO ATIVIDADES DO AUDITADOATIVIDADES DO AUDITADOATIVIDADES DO AUDITADOATIVIDADES DO AUDITADO CICLO DE VIDA DA AUDITORIACICLO DE VIDA DA AUDITORIACICLO DE VIDA DA AUDITORIACICLO DE VIDA DA AUDITORIA PLANEJAMENTO DA AUDITORIAPLANEJAMENTO DA AUDITORIAPLANEJAMENTO DA AUDITORIAPLANEJAMENTO DA AUDITORIA CONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIA CONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIACONDUÇÃO DA AUDITORIA RELATAR A AUDITORIARELATAR A AUDITORIARELATAR A AUDITORIARELATAR A AUDITORIA ACOMPANHAR A AUDITORIAACOMPANHAR A AUDITORIAACOMPANHAR A AUDITORIAACOMPANHAR A AUDITORIA MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Programas relacionados à qualidade PROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADEPROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADEPROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADEPROGRAMAS RELACIONADOS À QUALIDADE - Programa 5S - Seis Sigmas - Produção Enxuta ou Lean Manufacturing - Troca Rápida de Ferramentas – TRF - Balanced Scorecard - BSC - Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ www.ipem.sp.gov.br PROGRAMAS 5SPROGRAMAS 5SPROGRAMAS 5SPROGRAMAS 5S Os princípios desse programa têm sua origem em um código comportamental Japonês (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke). Os 5S foram interpretados como “Sensos” para refletir melhor a ideia de profunda mudança comportamental. A própria pessoa precisa “sentir’ a necessidade e a vontade de fazer algo em prol da qualidade, porém quase sempre ela tem que ser motivada para isso. Assim convencionou-se: • Senso de utilização para Seiri; • Senso de ordenação para Seiton; • Senso de limpeza para Seiso; • Senso de saúde para Seiketsu; e • Senso de disciplina para Shitsuke. SEIRI DESCARTE SEITON ARRUMAÇÃO SEISSO LIMPEZA SEIKETSU SAÚDE SHITSUKE DISCIPLINA O QUE É O PROGRAMA 5S Manter no local apenas aquilo que é necessário e adequado às atividades e ao ambiente de trabalho. PARA QUE SERVE SEIRI DESCARTE •Verificar o que é útil e necessário. •Separar aquilo que não tem utilidade para o setor. •Descartar o que não serve, disponibilizando para outro setor. COMO PRATICAR RESULTADOS •Desocupa espaços. •Torna mais visíveis os materiais realmente utilizados. •Torna o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar. •Evita a compra desnecessária de materiais. •Prepara o ambiente para a segunda fase. DESCARTE - Analisar onde e como guardar as coisas. - Definir critérios para organizá-las. PARA QUE SERVE - Definir lugar e modo adequados de guardá-las. - Padronizar os nomes dos objetos. - Criar um sistema de identificação visual. - Manter tudo em seus lugares após o uso. SEITON ARRUMAÇÃO - Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessário. COMO PRATICAR - Racionaliza os espaços. - Facilita o acesso aos materiais e equipamentos reduzindo o tempo de busca. - Evita estoques em duplicidade. - Racionaliza a execução das tarefas. - Melhora o ambiente de trabalho reduzindo o esforço físico e mental. - Prepara o ambiente para a terceira fase. RESULTADOS SEITON ARRUMAÇÃO Fluxograma do senso de arrumação ou utilização SEITON ARRUMAÇÃO - Fazer uma faxina geral. - Acionar regularmente o pessoal da limpeza. - Acionar regularmente o pessoal da manutenção. - Desenvolver hábitos de limpeza. - Limpar os objetos antes de guardá-los. SEISSO LIMPEZA - Deixar o local limpo e as máquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. - Conscientiza sobre a necessidade de manter o local de trabalho limpo e arrumado. - Cria um ambiente de trabalho saudável e agradável. - Melhora a imagem do setor, da instituição e, por extensão, dos funcionários. - Incrementa a qualidade de vida na instituição. - Prepara o ambiente para a quarta fase. PARA QUE SERVE COMO PRATICAR RESULTADOS Desenvolver a preocupação constante com a “higiene em sentido amplo”, tornando o local de trabalho saudável e adequado às tarefas desenvolvidas. SEIKETSU SAÚDE •Praticar sempre os 3S anteriores. •Melhorar as condições ambientais de trabalho. •Promover o respeito mútuo. •Cuidar sempre da saúde e higiene pessoal. •Criar um ambiente de trabalho harmonioso. •Reduz acidentes. •Melhora a saúde geral dos funcionários. •Eleva o nível de satisfação dos funcionários. •Facilita as relações humanas. •Divulga positivamente a imagem do setor, da instituição e dos funcionários. •Prepara o ambiente para a quinta fase. PARA QUE SERVE COMO PRATICAR RESULTADOS Melhorar constantemente. Desenvolver a força de vontade, a criatividade e o senso crítico. Respeitar e cumprir o estabelecido. SHITSUKE DISCIPLINA •Disciplinar a prática dos “S” anteriores. •Compartilhar objetivos. •Difundir regularmente conceitos e informações. •Incorporar os valores do Programa 5 S. •Participar dos programas de treinamento. •Criar mecanismos de avaliação e motivação. •Cumprir as rotinas com paciência e persistência. •Elimina o controle autoritário e imediato. •Facilita a execução das tarefas. •Propicia resultados de acordo com o planejado. •Propicia o crescimento pessoal e profissional. •Melhora os serviços e as relações pessoais. •Prepara a instituição e os funcionários para os Programas da Qualidade mais abrangentes. PARA QUE SERVE COMO PRATICAR RESULTADOS MBA em Engenharia de Produção Gestão da Qualidade Prof. Livre Docente OTÁVIO J. OLIVEIRA Seis Sigmas Seis sigmas Não é uma proposta inovadora, nem tampouco é uma revolução no modo de pensar. É uma evolução na forma de entender a melhoria contínua, que combina vários dos melhores elementos de forma rigorosa, disciplinada e clara. Pode ser entendido como uma metodologia para reduzir continuamente a variabilidade dos produtos de um processo, considerando a situação atual e a meta especificada, normalmente pelos clientes. A maioria dos autores entendem que “um processo Seis Sigma é aquele no qual é rara a presença de uma variação fora das especificações. Seis sigmas As metas práticas da aplicação de um programa de Seis Sigma são: - Reduzir a variabilidade devido às causas especiais para a marca de 3,4 partes de defeitos por milhão (ppm), ou seja, atingir 99,99966 % de perfeição; e - Adequar a capacidade do processo aos objetivos estipulados pelos clientes. Seis sigmas A aplicação do Seis Sigma se faz através de projetos específicos de melhoria de processos, os quais possuem cinco fases ou estágios básicos, que ficaram conhecidos pela sigla DMAIC: MEASUREDEFINE ANALYSE IMPROVE CONTROL Define São identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preço e prazo de entrega. A habilidade da organização em atender a essa expectativa está intimamente ligada à variação de seus processos. A variação de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e número de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfação do cliente. Measure Abrange as ações relacionadas com o diagnóstico ou levantamento da situação atual dos processos para a quantificação da variabilidade e da capacidade atuais dos processos. São identificadas também as variáveis de entrada e de saída dos processos-chave. O Failure Mode Efect Analysis (FMEA) e o Quality Function Deployment (QFD) são duas ferramentas bastante utilizadas nesta fase. Analyse São analisados os dados coletados e feitos estudos para se conhecer as relações causais, as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos, visando à sua melhoria. Para isso, as empresas têm utilizado principalmente as ferramentas estatísticas. Improve Consiste no desenvolvimento de soluções mais adequadas para eliminar as falhas e, para isso, é essencial a simulação e a experimentação. Control São implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as seguintes: Cartas e os Planos de Controle e os testes de Confiabilidade. Estrutura para o Seis SigmaEstrutura para o Seis SigmaEstrutura para o Seis SigmaEstrutura para o Seis Sigma A garantia do sucesso dos projetos Seis Sigma está no comprometimento da alta direção, na institucionalização da cultura empresarial e na capacitação das pessoas responsáveis pelos projetos. Pelo fato de ser uma “estratégia de ruptura”, o Seis Sigma depende inteiramente das pessoas que dirigem a organização (top-down), para que o alinhamento da organização com as expectativas de seus clientes seja garantido. Equipe Seis Sigmas Uma vez que o Seis Sigma utiliza intensivamente a Estatística para a resolução dos problemas, torna-se necessário um contingente de pessoas especialistas nesta área de conhecimento (belts), bem como a conscientização de todos os demais funcionários. Os principais atores ou papéis são os seguintes: executive leader, champion, master black-belt, black- belt e green-belt. Equipe Seis Sigmas
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