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Administração de Pessoas I - S I M U L A D O/R E V I S Ã O
01 - Entre os Modelos de Planejamento Estratégico de Administração de Pessoas-PEAP, há um no 
qual – em síntese – o seu conteúdo tem como referência um (ou mais) fator estratégico (vendas, 
marketing, produção ou outros) cujas variações afetam as necessidades de pessoal. Nele 
identifica-se o histórico de cada “fator” e a sua projeção (futura), verifica-se o histórico de rhs’para 
cada “fator/segmento” e projeta-se as necessidades futuras de rh’s em relação a cada “fator 
estratégico”. Esse modelo de Planejamento é conhecido por: R: O certo é Modelo baseado em 
segmentos de cargos - Também está restrito ao nível operacional da empresa. É utilizado por empresas se 
grande porte e consiste basicamente em: a) escolher um fator estratégico/ um foco; b) estabelecer níveis 
históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico (comportamento); c) determinar os níveis históricos 
da força de trabalho para cada unidade (composição, desempenho, perfil, rendimento); d) projetar os níveis 
futuros de força de trabalho para cada unidade.
a- ( ) Modelo de substituição de postos-chave - Trata-se de uma representação visual de quem 
substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura. Cada colaborador é classificado em 
três alternativas de promovabilidade: a) pronto; b) requer maior experiência; c) com substituto já 
preparado. Além disso, o desempenho de cada colaborador é avaliado da seguinte maneira: 
excepcional, satisfatório, regular ou fraco.
b- ( ) Modelo de planejamento de tecnologia de Administração de Pessoas
c- ( ) Modelo baseado no fluxo de pessoal - É a análise histórica do movimento de entradas, saídas, 
promoções e transferências, o que permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal na 
organização, se não houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo conservador, adequado para 
organizações estáveis e sem planos de expansão. Ex: mercado de bairro.
d- ( ) Modelo baseado na estimativa da demanda por produtos e/ou serviços - Esse modelo baseia-se 
no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do 
produto ou do serviço. A relação RH's versus demanda é influenciada também por índices de produtividade, 
recursos, tecnologia, processos, máquinas, equipamentos, disponibilidade de recursos humanos e outras 
variáveis internas/ externas. Restrito ao nível operacional da organização.
e- (X) Nenhuma das respostas. 
Modelo de Planejamento Integrado - É uma mistura/ síntese dos quatro modelos anteriores, é mais amplo e 
abrangente. Leva em conta quatro fatores: a) volume de produção planejado pela organização; b) 
mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal; c) condições de 
oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; d) planejamento de carreiras dentro da 
organização. Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente de 
planejamento operacional de pessoal que permite um diagnóstico razoável para a tomada de decisões 
sobre a força de trabalho. 
02 - Quanto à formulação do Planejamento Estratégico de AP - no que diz respeito ao momento e à 
forma da sua concepção no que tange a sua tempestividade, convergência e integração, ou seja, à 
sua fusão ao Planejamento Estrat é gico Organizacional , responda ao seguinte: 
2.1 O Planejamento Estratégico de AP pode ser: 
a - ( ) Adaptativo e isolado.
b - ( ) Adaptativo e integrado. 
c - (X) Adaptativo; ou autônomo/isolado; ou, então, integrado.
d - ( ) Autônomo ou isolado; e integrado. 
2.2 Explique o que significa cada um deles: 
As alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de GP são:
1- planejamento integrado: nasce junto com o planejamento da empresa; síntese entre o planejamento 
empresarial e o planejamento de GP; os gerentes de linha e os profissionais de GP trabalham como 
parceiros; o resultado é um plano que destaca as práticas de GP prioritárias para a obtenção de resultados 
empresariais (a área de GP é importante para a estratégia da empresa).
2- planejamento adaptativo: concentra-se no planejamento empresarial, GP tem que se adaptar ao que foi 
definido pela empresa (2° plano); as discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento 
tangencial dos profissionais de GP; o resultado é uma síntese das práticas de GP necessárias para a 
realização dos planos empresariais. 
3- planejamento autônomo e isolado: preponderante no Brasil; concentra-se nas práticas de GP e na forma 
como a função de GP pode adicionar valor à empresa; os profissionais de GP trabalham no plano e o 
apresentam aos gerentes de linha; o resultado é um plano para a função de GP, incluindo práticas 
prioritárias; a área de RH vive por ela mesma/ faz o trivial, pouco influenciando ou contribuindo para os 
objetivos estratégicos da empresa.
03 – Imagine que uma determinada empresa – que atua no comércio lojista de roupas masculinas e 
femininas – deve considerar as seguintes situações para efeito da formulação do seu Planejamento 
Estratégico de AP: proximidade com as festividades de Natal; importância ainda maior em relação à 
sua atividade fim, ou seja, o seu segmento de vendas; e aposentadorias, em fevereiro de 2013, de 6 
(seis) dos seus principais gerentes. Com base nisto responda ao seguinte: qual (is) Modelo (s) de 
Planejamento Estratégico de AP a empresa deve adotar? Responda ainda se haveria um modelo que 
pudesse atender a todas essas ocorrências. Explique as suas respostas (justifique). R: Os modelos 
estratégicos que essa empresa deve adotar são: modelo baseado na procura estimada do produto/ serviço, 
pois a a proximidade com o Natal fará com que suas vendas aumentem; o modelo baseado em segmentos 
de cargos para o setor de vendas, no caso, que será foco de análise (avaliação do histórico para projeção 
do futuro); e modelo de substituição dos postos-chave, para que, no caso das 6 aposentadorias 
mencionadas no enunciado, a empresa já tenha um planejamento de quem deverá substituir e ocupar os 
cargos vagos. O modelo de planejamento integrado é uma mistura de todos os modelos, por isso ele 
poderia atender também a todas essas ocorrências. De qualquer forma, esses modelos geralmente não 
serão aplicados individualmente.
04 – O Gerente de RH da empresa PROGENTE, Sr. SÁ BITU DO, reiteradamente explica aos seus 
técnicos que nem sempre as políticas, diretrizes e práticas de AP/ARH adotadas por uma 
determinada empresa irão dar certo em uma outra empresa. Diz também que para a AP/ARH são 
necessárias contribuições de vários outros ramos do conhecimento. Além disto, ele sempre orienta 
os seus colaboradores no sentido de que auxiliem e assessorem os demais gerentes das diversas 
áreas da empresa a conduzirem a gestão de pessoas no âmbito de suas competências. De que 
características/conceitos de AP/ARH ele está falando? Explique e exemplifique o teor da sua 
resposta. R: Ele está falando do caráter contingencial: não há leis ou princípios universais para a GP, pois 
a sua atuação é determinada pela características da organização, pelo ambiente em que está inserida, pela 
tecnologia que emprega, por suas políticas e diretrizes, enfim, pela realidade concreta do seu ambiente. Do 
caráter interdisciplinar da GP, que envolve conceitos e práticas de diversos ramos de conhecimento: 
administração, psicologia, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia 
de segurança, medicina do trabalho.
05 – Ao se referir à Evolução da AP/ARH, Chiavenato se refere a “3 (três) ERAS”. Quais são elas e 
quais as características específicas de cada uma delas em relação à AP/ARH. 
R: As três erassão: 
1- A Era da Industrialização Clássica, período logo após a Revolução Industrial até meados de 1950, foi 
caracterizada pela intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos 
países desenvolvidos e industrializados. Além disso, sua estrutura era burocrática (formato piramidal e 
centralizador), com ênfase na departamentalização funcional, para assegurar a especialização, fator que 
permitia escalas maiores de produção e custos menores. As decisões se concentravam no topo da 
hierarquia e eram estabelecidas regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o 
comportamento das pessoas, o ambiente era conservador e não oferecia desafios (tarefas simples e 
repetitivas), o que permitia que as organizações se preocupassem apenas com seus problemas internos de 
produção. O modelo organizacional baseava-se numa lógica típica do sistema fechado, o que seria 
adequado a um ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente, quase como os da época, com 
poucas mudanças e desafios. A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como 
reflexo dessa época. As pessoas eram vistas como recursos de produção, na conjuntura típica dos três 
fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. 
Dessa forma, o Departamento de GP, denominado Departamento de Relações Industriais, atuava como 
órgão intermediário e conciliador entre a organização e as pessoas - o capital e o trabalho - no sentido de 
aparar as arestas dos conflitos trabalhistas. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva (ou 
rígida e inflexível) e os empregados é que deveriam ajustar-se a eles (ênfase nos órgãos). Tudo para servir 
à tecnologia e à organização. O homem era apêndice da máquina e deveria ser padronizado e regulado. 
* Cultura organizacional predominante= Teoria X: foco no passado, nas tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à tradição e experiência.
A Era da Informação começou no início da década de 1990 e se estende até os dias de hoje. A principal 
característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e 
inesperadas. O mundo se globalizou de vez (televisão, telefone, computador), inclusive a economia. A 
competitividade disparou e tornou-se complexa. Nesse contexto, as organizações capazes de tomar a 
informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade, antes das outras, acabam sendo mais 
bem-sucedidas. O conhecimento passou a ser mais importante, ao seu lado o capital humano e intelectual. 
Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. O desenho adotado 
organizacional adotado passou do matricial para o orgânico, dando ênfase em equipes autônomas e não 
mais em órgãos ou departamentos; tudo passou a ser interligado e interdependente e descentralizado; a 
organização teve que se tornar mais ágil, maleável / flexível , fluida, simples e inovadora e os cargos mais 
flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas; a ênfase agora é na mudança, na criatividade e na 
inovação. A estrutura atual é ideal a esse ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
A ARH cedeu lugar a Gestão de Pessoas. Assim, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) 
organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, proatividade, personalidade, 
conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares, que devem ser 
impulsionados. São os novos parceiros das organizações. No novo contexto mundial, as pessoas precisam 
estar preparadas para enfrentar novos desafios e ajudar as organizações a superá-los. Ênfase na liberdade 
e no comprometimento para motivar as pessoas.
* Cultura organizacional predominante= Teoria Y: foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na 
inovação. Valor ao conhecimento e criatividade.
2- A Era da Industrialização Neoclássica, que se estende entre as décadas de 1950 a 1990, teve início 
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando a velocidade das mudanças aumentaram. A amplitude das 
transações comerciais também se intensificaram. O velho Modelo Burocrático tornou-se rígido e vagaroso 
demais para acompanhar as mudanças e transformações ambientais, sendo substituído pela Teoria 
Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas também foi substituída pela Teoria Comportamental. 
Principais características: o desenho mecanístico foi substituído pelo matricial /misto , que visava conjugar a 
departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos ou serviços (coordenação 
sob dupla subordinação); cargos mutáveis e inovadores; aumento da capacidade de processamento da 
informação; cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras; razoável capacidade para 
mudança e inovação. Era uma modelo idela para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
Aqui surge o nome Administração de Recursos Humanos. As pessoas passam a ser visualizadas como 
recursos vivos e inteligentes , mas que devem ser administrados, e não mais como fatores inertes de 
produção. O RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso 
empresarial. 
*Cultura organizacional predominante= Transição: foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização da renovação e da revitalização.
3- A Era da Informação começou no início da década de 1990 e se estende até os dias de hoje. A principal 
característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e 
inesperadas. O mundo se globalizou de vez (televisão, telefone, computador), inclusive a economia. A 
competitividade disparou e tornou-se complexa. Nesse contexto, as organizações capazes de tomar a 
informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade, antes das outras, acabam sendo mais 
bem-sucedidas. O conhecimento passou a ser mais importante, ao seu lado o capital humano e intelectual. 
Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. O desenho adotado 
organizacional adotado passou do matricial para o orgânico, dando ênfase em equipes autônomas e não 
mais em órgãos ou departamentos; tudo passou a ser interligado e interdependente e descentralizado; a 
organização teve que se tornar mais ágil, maleável / flexível , fluida, simples e inovadora e os cargos mais 
flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas; a ênfase agora é na mudança, na criatividade e na 
inovação. A estrutura atual é ideal a esse ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.
A ARH cedeu lugar a Gestão de Pessoas. Assim, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) 
organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, proatividade, personalidade, 
conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares, que devem ser 
impulsionados. São os novos parceiros das organizações. No novo contexto mundial, as pessoas precisam 
estar preparadas para enfrentar novos desafios e ajudar as organizações a superá-los. Ênfase na liberdade 
e no comprometimento para motivar as pessoas.
* Cultura organizacional predominante= Teoria Y: foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na 
inovação. Valor ao conhecimento e criatividade.
06 – Indique quais são os Modelos de Planejamento de AP/ARH e explique, detalhadamente, pelo 
menos três deles. (olhar resposta na 1)
07 – Indique os Processos da AP/ARH (segundo Chiavenato) e as principais funções de cada um 
deles.
R: Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: agregar, aplicar, recompensar, 
desenvolver, manter emonitorar pessoas. Todos esse processos são intimamente ligados entre si. Cada 
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Po exemplo, se o 
processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. É 
necessário integrar todos eles.
Agregar Pessoas: Utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento (conjunto de 
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargos dentro da organização) e seleção.
Aplicar Pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, 
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise 
e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Remunerar Pessoas: Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais 
mais elevadas. Incluem recompensas (promoções, férias... não necessariamente financeiras), 
remuneração e benefícios e serviços sociais.
Manter Pessoas: Utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as 
atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, 
segurança e qualidade de vida e manutenção das relações sindicais.
Desenvolver Pessoas: Utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal 
das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e gestão de 
competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimentos de carreiras e programas 
de comunicações e consonância.
Monitorar Pessoas: Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar 
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
08 – Conceitue Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal. Além disso, explique como são calculados 
os Índices de Absenteísmo e de Rotatividade, bem como quais podem ser as suas causas e 
implicações para as empresas.
R: Absenteísmo é consequência das ausências (faltas ou atrasos) dos empregados ao trabalho. Refere-se 
à frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem ao 
trabalho. As fórmulas de cálculo do absenteísmo são: 
A Rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de 
outros para substituí-los no trabalho. É uma relação percentual entre o número de pessoas admitidas e o 
n° de pessoas desligadas de uma determinada empresa em comparação com seu efeito médio, em um 
espaço de tempo definido. Suas fórmulas são: 
09 – Calcule IR(total), IR(d), IR(de) e IR(dp), considerando os seguintes dados: Efetivo inicial= 248; 
Junho= 7 (A), 2 (de) e 1 (dp); Julho= 4 (A), 3 (de) e 4 (dp); e Agosto= 2 (A), 3 (de) e 4 (dp). Obs: A = 
admissões, de = demissões pelo empregado e dp = demissões pelo patrão/empresa.
10 – Quais são as “bases/referências” essenciais da AP/ARH? Explique por que.
R: As bases da Gestão de Pessoas são: as pessoas e as organizações.
1- As pessoas como seres humanos: Com personalidade própria e diferentes entre si, com suas próprias 
histórias, com habilidades e conhecimentos diferentes, indispensáveis à gestão dos demais recursos 
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como recursos da organização.
2- As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: As pessoas como fonte de impulso próprio 
que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
3- As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzir a organização à excelência e ao 
sucesso. As pessoas investem esforço, dedicação, responsabilidades, riscos etc. E tem a expectativa de 
receber retornos por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira 
etc. Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Nesse contexto, as pessoas 
são parceiros ativos da organização e não meros sujeitos passivos dela.
4- As pessoas como talentos fornecedores de competências: elementos vivos e portadores de 
competências essenciais ao sucesso organizacional.
5- As pessoas como capital humano da organização: principal ativo, que agrega inteligência ao negócio da 
organização.
11 – Indique e explique quais são as três etapas da AP/ARH.
R: Ao longo das 3 eras, a área de ARH passou por três etapas distintas, cada uma ajustada aos padrões 
de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. São elas: 1- Relações 
Industriais (Era da Industrialização Clássica): restringia-se a atividades operacionais e burocráticas, 
recebendo instruções da cúpula sobre como proceder e as ações eram centralizadas no órgão do RH. 
Basicamente cumpriam as exigências legais a respeito do emprego: admissão contratual, anotação em 
carteira de trabalho, contagem de horas trabalhadas para efeito de pagamento etc. Mais adiante 
passaram a cuidar também do relacionamento da organização com os sindicatos . As pessoas 
significavam apenas mão-de-obra e deveriam ser vigiadas, coagidas e punidas; 
2- Recursos Humanos (Era da Industrialização Neoclássica): além das tarefas operacionais e 
burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos prestadores 
de serviços especializados. Sua atuação era departamentalizada e tática. Cuidam do recrutamento, 
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho etc. Pessoas como 
recursos humanos, missão de atrair e manter os melhores funcionários; 
3- Gestão de Pessoas (Era da Informação): as práticas de RH são delegadas (descentralização) aos 
gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser gestores de pessoas, enquanto as 
tarefas operacionais e burocráticas não-essenciais são terceirizadas. As equipes de RH passam a prestar 
consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando 
ao futuro, suas principais atividades gira em torno de descobrir como os gerentes e suas equipes podem 
escolher, treinar, avaliar, liderar, motivar e recompensar os seus participantes. As pessoas passam a 
constituir agentes ativos e inteligentes, passam a ser parceiros da organização e representes de 
vantagem competitiva. O moderna ARH está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, 
transparente e descentralizadora, sua missão é criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
12 – Quais são os novos papeis e as novas características da AP/ARH?
R: Hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos, 
focalizando o longo e o curto prazos. Precisam ser polícia e ao mesmo tempo parceiros, desempenhando, 
assim, papéis cada vez mais múltiplos e complexos. Os 4 principais novos papéis da função de RH são: 1- 
Administração de estratégias de RH: como o RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional; 2- 
Administração de infra-estrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma base de serviços à 
organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz; 3- Administração da contribuição dos funcionários: como 
o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes 
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização; e 4- Administração da transformação e da 
mudança: como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.
As novas características da ARH são: apoio no core business (na parte central) da área, no lugar da 
concentração na função de RH; gerenciamento de processos, no lugar de especialização das funções; 
enxugamento e downsizing (achatamento/ eliminação da burocraciacorporativa desnecessária), no lugar de 
vários níveis hierárquicos; benchmarking (comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas) e 
extroversão, no lugar de introversão e isolamento; consultoria e visão estratégica, no lugar da rotina 
operacional e burocrática; inovação e mudança cultural, no lugar da preservação da cultura organizacional; 
ênfase nos objetivos e resultados, no lugar da ênfase no meios e procedimentos; busca da eficácia 
organizacional, no lugar da busca da eficiência interna; visão voltada para o futuro e destino, no lugar da 
visão voltada para o presente e passado; assessorar na gestão com pessoas, no lugar de administrar 
recursos humanos; ajudar os gerentes e equipes, no lugar de fazer tudo sozinha; e ênfase na liberdade e 
participação, no lugar da ênfase nos controles operacionais.
13 – O que são missão, visão, objetivos organizacionais e estratégia organizacional?
R: A missão representa a razão de existência de uma organização, é a finalidade ou o motivo pelo qual a 
organização foi criada e para que ela deve servir. Deve responder as seguintes perguntas: Quem somos 
nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização. Cada organização tem 
uma missão própria e específica. Ela deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e 
inspiradora. Devendo ainda traduzir a filosofia da organização e definir a estratégia organizacional. Ex: A 
missão da Petrobrás é: "Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos 
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos 
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua".
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Representa o destino 
que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na 
organização gostariam que ela realmente fosse. É a partir do compromisso com ela e com os valores que 
as empresas controlam as pessoas. Quando as pessoas conhecem qual a visão pretendida, ficam sabendo 
exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. Assim, a falta de uma visão é 
extremamente prejudicial. Ex: A visão 2020 da Petrobrás é: "Seremos um das 5 maiores empresas 
integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse".
Objetivo s organizacionais são os resultados desejados que se pretende alcançar dentro de determinado 
período. Eles devem atender seis critérios: 1- ser focalizados em um resultado; 2- ser consistentes, 
coerentes; 3- ser específicos; 4- ser mensuráveis; 5- ser relacionados com um determinado período; 6- ser 
alcançáveis, possíveis. Ex: conseguir clientes, diminuir custos...
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao 
ambiente que a circunda. Envolve os seguintes aspectos: 1- é definida pelo nível institucional da 
organização; 2- projetada a longo prazo; 3- envolve a empresa em sua totalidade, o que significa que a 
empresa é um mutirão de esforços; 4- é um mecanismo de aprendizagem organizacional. Em resumo, os 
problemas globais requerem soluções globais. A estratégia é a saída para isso.
14 – O que é Planejamento Estratégico de AP/ARH?
R: O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP pode contribuir para o 
alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos 
individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades 
organizacionais. 
15 – Quais são as três orientações do Planejamento Estratégico?
R: As três orientações de planejamento estratégico são: p lanejamento c onservador: voltado para a 
estabilidade e manutenção da situação existente; planejamento otimizante: voltado para a adaptabilidade e 
inovação na organização; planejamento prospectivo: voltado para as contingências e para o futuro da 
organização. 
1- Planejamento conservador/ defensivo: voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. 
Ideal para um ambiente previsível e estável, assegurando, assim, a continuidade do sucesso; 
2- Planejamento otimizante/ analítico: voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. Ideal para 
ambientes dinâmicos e incertos, assegurando reação adequada às frequentes mudanças; 
3- Planejamento prospectivo: voltado para contingências e para o futuro da organização. Ideal para um 
ambiente mais dinâmico e incerto ainda, antecipando eventos que possam ocorrer e identificando ações 
apropriadas.
16 – Quais são as bases do Planejamento Estratégico de AP/ARH?
R: As bases do planejamento de GP são a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. Existem 
algumas condições e respostas adequadas: 
1- a demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: treinamento ou retreinamento, planejamento de 
sucessões internas, promoções de dentro da companhia, recrutamento externo, subcontratação de 
autônomos, utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial e utilização de horas extras; 
2- a oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: cortes de salários, horários reduzidos de trabalho, 
compartilhamento de trabalho, demissões voluntárias e desligamentos; 
3- a demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: recolocação de desligados de dentro ou de fora da 
companhia e transferências internas ou redeployment.