Gestao da Cadeia de de Suprimentos Outsourcing e Terceirizacao

Prévia do material em texto

TRANSFERÊNCIA DE PROCESSOS PARA TERCEIROS 
 
CORE COMPETENCES 
 
A terminologia “competência essencial” (core competence) da empresa surgiu a partir dos 
artigos de Prahalad e Hamel, publicados em 1990, que introduziram um procedimento 
metodológico abordando o desenvolvimento de recursos intangíveis sustentadas no 
ambiente interno da organização. 
 
Segundo os autores supracitados uma empresa torna-se mais competitiva no instante em 
que essa desenvolve um arcabouço de habilidades e tecnologias, permitindo oferecer um 
determinado benefício aos clientes. Nesse sentido, as competências são específicas da 
empresa, representando a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades 
tanto em nível pessoal quanto da unidade organizacional. Portanto, as “competências 
essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar 
as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia”. 
 
HIERARQUIA DAS COMPETÊNCIAS 
 
Competências essenciais 
 
Competências 
 
Capacidades 
 
Recursos 
 
No nível inferior da hierarquia concentram-se os recursos (tecnologias), que são os 
alicerces das competências e dos “inputs” (entrada) da cadeia de valor da organização. 
Cada empresa possui um conjunto de recursos. Contudo, as empresas divergem na maneira 
como alavancam esses recursos. É exatamente neste ponto que surge o segundo nível da 
hierarquia, as capacidades, que referem-se à habilidade das organizações de explorar 
os recursos. Essas consistem de uma série de processos de negócio e rotinas que gerenciam 
a interação entre os recursos da companhia. O terceiro nível da hierarquia, as competências 
é a função que integra e coordena as capacidades. As competências geralmente resultam 
das interfaces e integrações entre as capacidades funcionais das UEN’s (Unidades 
estratégicas de negócio). Por fim, no nível superior da hierarquia encontram-se as 
competências essenciais. As competências essências atravessam as fronteiras das UEN’s e 
resultam da interação entre as diferentes competências existentes nas UEN’s. Por isso, a 
competência essencial é um conjunto de competências disseminadas pela empresa. 
 
 
 
 
 
A competência, para ser considerada essencial deve ser dinâmica e levar a uma vantagem 
competitiva. A extrema instabilidade do ambiente externo, constantes alterações das 
preferências dos clientes, contínua evolução das tecnologias obrigam as empresas a 
observarem suas capacidades internas em busca de um senso de direção. Dessa forma, a 
competência essencial torna-se uma fonte de vantagem competitiva. Essa deve estar 
associada à inovação, tecnologias e aprendizagem organizacional. Prahalad e Hamel 
defendem que a empresa administre corretamente as competências essenciais da empresa, 
visando gerar o core business da organização. 
 
DECISÃO DE MAKE OR BUY 
 
A análise em relação ao processo de tomada de decisão quanto a delegar tarefas a terceiros 
é fundamental para verificar a postura estratégica da empresa. A decisão de make-or-buy 
está entre as mais importantes no cenário competitivo. Tal decisão consiste em avaliar 
quais são as atividades que devem permanecer sob a responsabilidade da empresa, e quais 
dessas podem ser passadas para terceiros, decisão essa, que certamente impacta na direção 
estratégica de uma empresa. 
A questão do make-or-buy representa um dilema para muitas empresas. Essas possuem 
recursos limitados e nem sempre conseguem possuir toda a tecnologia de que necessita. 
Além da escassez de recursos, vários outros fatores são motivadores para o início da 
discussão quanto ao uso de terceiros. O processo decisório de make-or-buy não pode ser 
encarado somente sob um único setor. Diversas áreas, como logística, compras, suporte 
entre outras atividades essenciais para as empresas, também devem ser abordadas no 
contexto. Os processos decisórios de make-or-buy têm se tornando cada vez mais 
complexos, diante de sua importância. Questões de cunho estratégico cada vez mais estão 
sendo amplamente difundidas dentro desse contexto e dentre essas surge a decisão de 
terceirização ou outsourcing dos recursos e processos necessários à operação das empresas. 
 
TERCEIRIZAÇÃO OU OUTSOURCING ? 
 
Outsourcing apesar de ser frequentemente empregado como sinônimo de terceirização, seu 
significado possui uma diferença significativa. Outsourcing é uma iniciativa em que 
parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por determinada empresa é 
executada por outra empresa externa, dentro de uma perspectiva de um 
relacionamento colaborativo, interdependente e de longo prazo. A empresa 
fornecedora desenvolve e melhora continuamente a competência e a infraestrutura para 
atender o cliente, que por sua vez deixa de possuir essas competencias de forma total ou 
parcial. O cliente, entretanto, continua mantendo uma estreita e colaborativa integração 
com o fornecedor. A visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas 
de subcontratação/terceirização. Outsourcing significa essencialmente a opção por uma 
relação de parceria e colaboração1 com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, 
decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. Subcontratação (ou 
terceirização), por sua vez, é uma decisão operacional mais restrita e relativamente 
 
1 Baseando-se nos níveis de relacionamento é possível notar a diferenciação do conceito de terceirização em 
nível estratégico (outsourcing) e sua respectiva diferenciação com o conceito de terceirização em nível 
operacional. 
mais fácil de ser revertida. Em suma, a terceirização está voltada para aspectos de 
caráter operacionais, enquanto que o outsourcing engloba aspectos de caráter 
estratégicos. 
Por várias décadas, a transferência das atividades, limitou-se às tarefas ditas “não 
produtivas” ou periféricas (como segurança patrimonial, restaurante, limpeza), sob o nome 
de terceirização (subcontracting), na procura de reduzir custos, aumentar a flexibilidade 
e intensificar a especialização, por meio de contratos de fácil reversão. 
A lógica da transferência das atividades no outsourcing é liberar e concentrar os recursos 
internos da empresa no desempenho dos negócios principais (core business), no 
desenvolvimento e gestão de competências distintas (core competences) e nas 
atividades e processos que proporcionam maior lucratividade. 
 
ETAPAS DE UM PROCESSO DE OUTSOURCING 
 
As etapas envolvidas em um processo de outsourcing são: 
1ª etapa – Definição do core competence: a empresa deve definir quais são suas 
competências estratégicas, que garantem seu sucesso atual e futuro, a mesma não deve 
perder essas competências. 
2ª etapa – Levantamento e análise das atividades possíveis de participarem do 
processo de outsourcing: a empresa analisa a sua cadeia de valor de forma a determinar 
quais atividades não fazem parte das suas competências estratégicas, e que assim, são 
passíveis de serem transferidas à fornecedores externos. 
3ª etapa – Definição das áreas piloto: O processo de outsourcing vai exigir recursos da 
empresa, e nesse caso, deve-se verificar quais atividades podem ser transferidas sem 
grandes investimentos. 
4ª etapa - Verificação no mercado, das empresas que tenham condições de participar 
do processo de outsourcing: podem ser novos fornecedores, ou fornecedores atuais que se 
dispõem a realizar essas também atividades. Nessa etapa, a empresa deve ser muito 
criteriosa na seleção e definição desses fornecedores, tanto os novos como os atuais. 
5ª etapa: Conscientização dos funcionários: as áreas e, as pessoas afetadas pelo processo 
de outsourcing devem ser informadas da forma como todo o processo será conduzido, com 
relação à parte técnica, operacional e social. 
6ª etapa– Outsourcing com pessoal interno: em alguns casos pode ser interessante a 
empresa, realizar um processo de outsourcing com ex-funcionários, pois esses já conhecem 
a cultura da empresa e também a atividade a ser realizada. Nesse caso, normalmente as 
empresas dão um suporte inicial a esses ex-funcionários. 
7ª etapa – Análise das propostas das empresas candidatas: a análise deve ser realizada 
de acordo com as diretrizes definidas no início do processo. A empresa deve ter em mente 
que a mesma não está procurando, simplesmente um fornecedor, mas um parceiro com o 
qual manterá um relacionamento colaborativo e interdependente no longo prazo. 
8ª etapa – Desativação da área ou setor: A empresa deve procurar minimizar ao máximo 
o impacto das demissões. Isso pode ser feito por meio de recolocação interna, transferência 
de funcionários para o fornecedor, ou recolocação no mercado de trabalho (outplacement). 
 
9ª etapa – Contratação do parceiro: o contrato entre a empresa contratante e a empresa 
contratada deve englobar itens como forma de pagamento, formas de reajustes, normas 
técnicas, cláusulas de garantia (danos, rescisão, prazos, etc.). No caso de ser necessário 
capacitar tecnicamente o fornecedor, isso também deve estar descrito de forma clara e 
transparente no contrato. A empresa pode contratualmente proibir ou não, que o fornecedor 
possa procurar ou desenvolver novos clientes. 
10ª etapa – Monitoramento do desempenho dos processos: apos concluído o processo de 
outsourcing, deve-se continuar monitorando os processos realizados pelos fornecedores 
contratados, de forma a garantir ou melhorar (Kaizen) que os requisitos previamente 
estabelecidos sejam cumpridos de forma satisfatória. 
 
RISCOS EXISTENTES 
 
O outsourcing pode trazer riscos às empresas quando não for bem implantado. Alguns 
autores apontam para alguns fatores que podem dificultar a implantação do outsourcing: 
 Inexistência de fornecedores adequados. 
 Fortes resistências internas à mudança. 
 Falta de um modelo adequado para avaliar adequadamente os custos do 
outsourcing. 
 Perda de credibilidade e imagem da empresa no caso de uma falha de qualidade do 
fornecedor. 
 Perda da competência e perda de controle sobre o processo de desenvolvimento de 
produtos e incentivos a criação de potenciais competidores. 
 
Por fim, os desapontamentos resultantes da terceirização/outsourcing têm provocado 
um fenômeno denominado backsourcing, no qual as empresas retomam a responsabilidade 
das funções terceirizadas e voltam a executá-las internamente com o término do contrato, 
embora o processo de terceirização seja difícil e oneroso de ser revertido. 
 
CONTRACT MANUFACTURING (CM) 
 
Ao mesmo tempo em que muitas empresas decidiram (ou foram forçadas) a concentrar seus 
esforços nos seus negócios principais (core business) e promover um intenso repasse de 
processos/atividades, também prosperaram muitos fornecedores que se especializaram em 
fabricar produtos ou componentes que, não foram desenvolvidos pelos mesmos. Os 
fornecedores dessa modalidade, que têm sido rotulados de Contract Manufacturers (CM), 
ou Produtores Sob Contrato, que têm como principal característica o fato de serem “sem 
marca”, ou seja, não colocam a marca da sua empresa e sim a do cliente no produto ou 
componente produzido. 
 
O uso dos CM tem crescido em diversos setores. Os exemplos de sucesso aparecem em 
um grande número de publicações, principalmente nos segmentos eletrônico (vide 
empresa chinesa Foxconn), produtos alimentícios (com os produtos marca própria de 
um supermercado ou rede atacadista) e higiene pessoal (que também segue o modelo 
dos produtos alimentícios). Alguns autores destacam a existência de estudos que 
questionam o fato dos CMs não lançarem produtos com suas próprias marcas. Isso tende a 
ser explicado, pelo fato de que, para que isso seja possível, os CM teriam que aprender a 
conquistar e se relacionar com o cliente final, processo que normalmente é sempre mais 
difícil, arriscado e caro, além desse ter que rever o seu negócio (core competence). 
 
OPERADOR LOGÍSTICO (3PL) 
 
A contratação de serviços logísticos pode ter vários enfoques, desde o simples contrato de 
transporte e armazenagem até o total controle da cadeia de suprimentos de uma empresa. A 
prestação desses serviços pode ser executada por modelos tradicionais, pautada na manutenção 
do modelo logístico já existente ou inovativos, por meio do uso de novas tendências de 
transferência total de competências logísticas para terceiros, por meio do uso do 3PL. 
 
Para um melhor entendimento do conceito de 3PL é necessário a apresentação de alguns 
outros conceitos: 
 Empresas responsáveis por gerenciar todo o seu processo de logística (sem o 
envolvimento de terceiros) são classificadas como 1PL. Nesse cenário, são 
empresas se mostram capazes de gerir suas próprias atividades logísticas, uma vez 
que essas atividades são de baixa complexidade. Essas empresas administram, por 
exemplo, seus próprios veículos e armazéns, estoques, etc. Por não englobar 
terceiros em suas atividades logísticas, as empresas classificadas como 1PL podem 
enfrentar dificuldades, com sua expansão comercial ou com o aumento da 
complexidade do seu processo logístico. 
 A partir do crescimento da complexidade na gestão do processo logístico das 
empresas, surge o conceito de 2PL, no qual uma empresa terceira assume a 
gestão de algumas atividades logísticas de empresas clientes, tais como: 
transportes, operação de armazénagem, etc. Assim sendo, o conceito de 2PL 
envolve a terceirização das atividades logísticas, as quais eram executadas 
tradicionalmente dentro de certa empresa. 
 No que se refere a outros tipos mais complexos de prestadores de serviços 
logísticos, são várias as denominações encontradas na literatura internacional. 
Expressões como, Provedores de Serviços Logísticos Terceirizados (third-part 
logistics providers ou 3PL), Provedores de Logística Integrada (integrated logistics 
providers), Empresas de Logística Contratada (contract logistics companies) e 
Operadores Logísticos (logistics operators) são alguns dos termos normalmente 
utilizados. No âmbito internacional, existe uma forte tendência para se usar a 
denominação 3PL. No Brasil, o termo “Operador Logístico” é atualmente o mais 
comum. 
 
De acordo com a ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística): 
Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em 
gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da 
cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos 
mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar 
simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: 
controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes 
 
 
Outra definição similar encontrada é: 
Operador Logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em 
gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias 
fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos 
produtos dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar 
simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de 
estoques, armazenagem e gestão de transportes 
 
CLASSIFICAÇÃO DOS 3PLs 
 
Os 3PLs podem ser classificados por meio de algumas dimensões, a saber: 
 
a) Em relação ao tipo de serviço oferecido, os 3PLs podem ser subdivididos em dois 
grandes grupos: 
 Prestadores de serviços tradicionais: são aqueles que oferecem serviços específicos, 
tais como, transporte, armazenagem, consolidação, etiquetagem. A competência 
básica desse grupo é a competência organizacional. 
 Operadores logísticos integrados: são aqueles capazes de prover uma solução 
logística completa, uma vez que prestam uma ampla gama de serviços, desde o 
transporteaté atividades de projeto de produtos/processo conjunto, gerenciados de 
forma integrada. 
 
b) No que se refere ao escopo geográfico, os operadores logísticos podem ser classificados 
como regionais, nacionais ou globais. Atualmente, nota-se uma forte tendência dos 
principais operadores logísticos em ampliarem seus espaços de atuação, na tentativa de 
otimizar recursos e elevar a possibilidade de conquista de novos negócios. 
 
c) No que se refere à indústria em que atuam, pode-se perceber grande tendência dos 
operadores logísticos em se especializarem em setores específicos, fornecendo soluções 
customizadas aos seus clientes. Operações destinadas ao atendimento dos setores 
automotivo, informática, telecomunicações, alimentos, papel, farmacêuticos, etc, são 
exemplos bastante representativos dessa situação. Outra característica relacionada, mas 
não de forma tão específica, à questão da indústria em que os operadores logísticos atuam é 
o porte das empresas atendidas. Em geral, a exemplos das empresas na Europa e também 
no Brasil e de forma mais contundente nos EUA, os operadores logísticos integrados 
(categoria composta, em sua grande maioria, pelas maiores empresas do setor) estabelecem 
parcerias com grandes corporações e as de menor porte, ao terceirizarem suas atividades 
logísticas, o fazem contratando, na maioria das vezes, empresas do tipo prestadores de 
serviços tradicionais (transportadores ou armazenadores, por exemplo). Parece que esse é 
um comportamento natural referente ao processo de terceirização das atividades ligadas à 
logística, iniciando-o pelas atividades específicas e de complexidade relativamente inferior. 
 
 
 
 
 
d) Outra forma de classificação, diz respeito às características dos ativos da empresa. Essa é 
a categoria que se pode enquadrar um operador logístico, qualificando-o como “baseado em 
ativos” ou “não baseado em ativos” (baseado em administração e no tratamento da 
informação). 
 Baseado em ativos – nesse caso, o 3PL adquire e incorpora à sua carteira de 
ativos os recursos que são utilizados (em geral, recursos relacionados às 
operações de transporte e de armazenagem) no desenvolvimento de suas 
atividades. 
 Baseado em gestão e tratamento da informação – aqui, o 3PL executa 
apenas a gestão dos recursos logísticos do cliente ou subcontrata os 
recursos necessários a sua atividade e até mesmo a operação de 
terceiros, focando-se apenas na gestão do processo. Cabe destacar que, 
existem também os 3PL híbridos, os quais operam das duas formas 
apresentadas. Provavelmente, essa é em geral, a melhor maneira de se 
estruturar o negócio, já que, por meio dessa opção, consegue-se garantir 
certa disponibilidade imediata de recursos e possibilitar uma melhor 
utilização dos mesmos. 
 
e) Outra forma de classificação dos 3PLs é em relação a sua origem. Em geral, tais 
empresas têm sua origem vinculada às empresas que estavam anteriormente dedicadas ao 
desenvolvimento de atividades mais específicas, como transporte, armazenagem e que 
ampliaram e continuam expandindo à sua carteira de serviços. No geral, o 3PLs surgem, 
basicamente, de cinco negócios: transportadores, empresas de armazenagem, agentes 
de carga, empresas de tecnologia da informação e empresas voltadas ao suporte ao 
cliente. Alguns exemplos são: A Exel Logistics teve sua origem na atividade de 
armazenagem, a Caterpillar Logistics surgiu como desdobramento do departamento de 
logística da Caterpillar, a Fedex como empresa de entrega expressa. 
 
CONTRATAÇÃO DE UM 3PL 
 
Dentre os principais problemas enfrentados pelas empresas que buscam contratar os 
serviços dos 3PLs, destacam-se: 
 Má qualidade da infraestrutura física. 
 Falta generalizada de padrões. 
 Risco de perder informações-chaves do mercado: a empresa contratante corre o 
risco de perder a sensibilidade de identificar mudanças no cenário competitivo. 
 A falta de conhecimento, por parte do operador logístico, dos objetivos 
competitivos da empresa contratante. 
 O descumprimento, por parte do operador logístico, do que foi combinado com a 
contratante. 
 A dependência gerada entre as duas partes, o que gera alto custo de mudança de 
fornecedor. 
 
Para uma empresa decidir subcontratar ou não um serviço logístico, a mesma deve ter de 
forma bem definida em sua estratégia, a questão da verticalização ou desverticalização de 
seu negócio. O processo de desverticalização e busca de “parceiros” de serviços por uma 
empresa decorre de três motivos básicos: 
 A necessidade de manter o foco na competência essencial de empresa contratante. 
 O baixo índice da relação custo/beneficio das atividades objeto de subcontratação. 
 Problemas financeiros na empresa contratante. 
 
Para a correta contratação do serviço de um operador logístico, é preciso observar alguns 
detalhes e, em geral esse processo começa com a identificação das competências dos 
potencias fornecedores de serviços logísticos. Para essa avaliação, os seguintes fatores 
devem ser considerados: 
 Total compatibilidade entre o SI (sistema de informação) disponível na empresa 
contratante o SI disponível no operador logístico. 
 Facilidade de comunicação entre as empresas. 
 Capacidade plena do 3PL atender a demanda do contratante. 
 Adequada flexibilidade e tempo de resposta dos serviços. 
 Reputação e experiência da empresa contratada. 
 Estabilidade financeira da empresa a ser contratada. 
 Compatibilidade cultural das empresas envolvidas. 
 Localização e escopo dos serviços. 
 Preço do pacote de serviços ofertados. 
 
A contratação e o monitoramento do desempenho do 3PL devem estar atrelados a um 
conjunto de indicadores, muito bem selecionados, os quais devem estar devidamente 
descriminados em contrato, visando abranger todos os requisitos de desempenho do 3PL, 
exigidos pela empresa contratante. Assim, o contrato logístico constitui a principal 
ferramenta para uma gestão bem planejada da “parceria” logística. Essa terá a função 
de definir como o processo de implementação dessa “parceria” deverá ser conduzido, por 
meio da identificação das ferramentas de controle e das medidas de desempenho a ser 
utilizadas na avaliação dos resultados. Dispositivos de incentivo e sanção deverão 
também ser definidos na fase de elaboração do contrato. É preciso ter em mente que 
cada acordo é único. 
Na atualidade, os contratos logísticos buscam verdadeiras formas de parceria e, como 
em qualquer relacionamento, a confiança mútua e o comportamento cooperativo são 
fundamentais para seu sucesso. Entretanto, a confiança não é suficiente, sendo necessário 
que as empresas gerenciem permanentemente a parceria e mantenham, ao mesmo tempo, 
uma política de vigilância, de forma a evitar que os “parceiros” se afastem dos objetivos 
previamente fixados. 
 
TENDÊNCIAS NO CENÁRIO DOS 3PL 
 
Alguns autores apontam para as seguintes tendências do mercado de 3PL: 
 Serviços de qualidade superior: capacidade de satisfazer e ultrapassar as 
expectativas e exigências do cliente, surpreendendo-o positivamente. É cada vez 
maior as exigências de sistemas formais de gestão da qualidade por parte dos 
contratantes dos serviços. 
 Significativa capacitação de sistemas de TI: fator fundamental para a integração das 
atividades e excelência da agilidade e efetividade dos serviços desenvolvidos. 
 Prestação completa de serviços: escopo cada vez mais abrangente dos contratos de 
subcontratação das atividades logísticas, expandindo-se para soluções globais. 
 Forte capacitação em análise e projetos logísticos: proposição de formas mais 
adequadas de operação que permitam às empresas contratantes otimizarem seu 
processo logístico. Desenvolvimento e/ou aplicação de técnicas e ferramentas que 
venham dar suporte as reais necessidades dos clientes. 
 
 
 
 Surgimento dos serviços de 4PL2, ou seja, provedoresde serviço logísticos que, em 
nome da eficiência de seu cliente, pode desenvolver e operar uma rede de 
Prestadores de Serviços Logísticos e outras empresas, de forma otimizar toda a SC. 
Dessa forma, entende-se 4PL como um novo conceito de terceirização logística que 
utiliza um agente integrador da cadeia de suprimentos, o qual reúne e gerencia 
recursos, capacidades e tecnologias, sejam próprias ou de terceiros, para oferecer 
uma solução ampla, combinando as capacidades de consultoria e gestão da 
tecnologia de informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 4PL é um agente integrador e gestor da cadeia de suprimentos que reúne e gerencia recursos, capacidades e 
tecnologias, em nome da efetividade de seu cliente podendo desenvolver e operar uma rede de Prestadores de 
Serviços Logísticos, sendo esses de 3PLs e 2PLs. Assim sendo, o 4PL seria então, aquele que integra as 
tecnologias e trabalho dos outros PLs com foco na integração total da cadeia de suprimento do cliente. 
CASE: Quando mais perto melhor (REVISTA EXAME, edição 1082, ano 49, nº 2, 
4/2/2015, p. 72-74)