Gestao da Cadeia de Suprimentos Processos e Relacionamentos

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PROCESSOS E RELACIONAMENTOS NA SCM 
 
1. GESTÃO POR PROCESSOS NA SCM 
 
Para formular ou alterar seu comportamento no intuito de adquirir maior competitividade 
frente ao mercado, uma empresa precisa antes trabalhar uma série de requisitos. Entre eles, 
destacam-se a escolha da melhor estratégia competitiva a ser implantada e a verificação da 
disponibilidade dos recursos necessários, decidindo permanecer vertical ou organizar-se por 
processos. 
 
1.1 PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEFINIÇÃO 
 
Alguns autores definem processo de negócio como “um conjunto de atividades 
estruturadas e relacionadas, projetadas para produzir um específico output para um 
cliente ou mercado particular”. É por essa razão que os processos de negócios devem 
ser bem compreendidos por todos na organização e pelos participantes da cadeia de 
suprimento. O pleno entendimento dos processos de negócios torna possível a criação de 
processos interorganizacionais que permitem a integração entre fornecedores, fabricantes 
e clientes dentro de uma mesma SC. 
 
A gestão por processos enquanto metodologia organizacional permite que as empresas 
alcancem maior eficiência na obtenção dos seus bens ou serviços, melhor adaptação à 
mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado. Isso 
implica representar a organização como um conjunto de processos, facilitando sua 
compreensão e ocasionando uma mudança de patamar em termos de desempenho 
empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus acionistas. Nesse 
sentido, processo pode ser entendido como “qualquer atividade que recebe uma 
entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída 
(output) para um cliente externo e interno”. Assim, a geração de resultados concretos 
depende da disponibilização e utilização dos recursos da organização. 
 
A melhoria do fluxo de produtos ao longo da SC deve ser acompanhada com a 
implantação de uma abordagem de processos de negócios. A competitividade de uma 
empresa tenderá a aumentar se as suas atividades internas e seus processos de negócios 
forem interligados com outros processos de outras empresas pertencentes à mesma SC. 
 
 
 
 
1.2 O MODELO1 SCOR 
 
O modelo chamado SCOR, cuja sigla significa Supply Chain Operations Reference Model 
ou Modelo de Referência para as Operações da Cadeia de Suprimentos, trata-se de um 
modelo que visa estudar as boas práticas de SCM para qualquer tipo de indústria e 
ambiente comercial. O modelo foi desenvolvido pelo Supply Chain Council, sendo 
considerado o primeiro modelo de referência construído para descrever, comunicar, 
avaliar e melhorar o desempenho da SCM. O mesmo foi inicialmente desenvolvido por 
duas empresas privadas de consultoria dos EUA em 1996. Logo depois, outras empresas 
foram se juntando ao grupo e, no mesmo ano formaram o Supply Chain Council contando 
com a participação de voluntária de 70 empresas. O SCOR teve seu lançamento em 
fevereiro de 1997, depois de ser testado e ajustado em vários segmentos industriais, 
tornando-se o modelo de referência básico endossado e indicado pelo SCM. 
 
1 Um modelo de gestão deve se constituir de descrições padronizadas dos processos que fazem parte de seu 
escopo e demonstrar como é a estrutura de relacionamentos entre tais processos. Deve também apresentar as 
melhores práticas de gestão dos processos modelados, bem como apresentar as métricas para medir o 
desempenho dos mesmos. Finalmente, deve buscar o alinhamento entre características dos processos e 
funcionalidades dos sistemas informatizados disponíveis. 
 
 
 
O modelo SCOR busca detalhar todas as interações com clientes, da entrada do pedido 
até o seu atendimento e pagamento da fatura correspondente à entrega das mercadorias ou 
serviços. Assim sendo, esse apresenta todas as transações dos bens e serviços, desde o 
fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, isso é desde o fornecedor de 
matéria-prima básica, de um serviço ou de um produto, até o cliente final do 
produto fabricado ou serviço prestado. 
O SCOR, sendo um modelo de gestão orienta qualquer profissional de SC a 
desenvolver procedimentos e sistemas em toda sua área de escopo. O cuidado que se 
deve ter em utilizá-lo é, ao examinar os processos recomendados pelo modelo, verificar se 
esses são aplicáveis ao tipo de negócio e mercado-alvo da organização em estudo. Pequenas 
adaptações poderão ser necessárias para que o modelo possa ficar com aplicação totalmente 
adequada a cada empresa individualmente. 
 
 
 
 
 
 
 
1.3 A ESTRUTURA DO MODELO SCOR 
 
A figura anterior apresenta cinco macroprocessos considerados no SCOR MODEL. Esses 
processos são comuns a todos os elementos da SC, mesmo aqueles nos extremos de início 
e fim da mesma. Nota-se que o processo de retorno surge duas vezes em cada 
elemento da cadeia, pois existem retornos tanto daquilo que é comprado quanto daquilo 
que é vendido: 
 PLANEJAR (PLAN): é o processo que abrange toda a extensão da SC, tanto o 
planejamento da demanda e do suprimento, como o planejamento da infraestrutura 
da SC, ou seja, envolvem questões referentes ao planejamento dos outros processos 
na SC. Nessa atividade de planejamento são definidas as melhores soluções para as 
áreas de estoques, de compras, produção, distribuição e retornos, compatibilizando 
tais aspectos, com os planos financeiros e de marketing da organização. São 
definidos ainda, os indicadores de desempenho da SC e as normas e regulamentos 
legais que devem ser atendidos. 
 SUPRIR (SOURCE): Compreende as atividades que objetivam encontrar fontes de 
fornecimento, programar os estoques e as entregas de bens e serviços necessários 
para satisfazer as demandas reais e planejadas da empresa, inclusive autorizando 
pagamento aos fornecedores. Também compreendem as atividades de selecionar e 
monitorar as fontes de suprimento, por meio de indicadores de desempenho e da 
gestão de contratos. Sua abrangência estende-se desde o ponto de origem da SC até 
a empresa-foco, representando a etapa inbound da SC. 
 FABRICAR (MAKE): Compreende as atividades de programar e abastecer a 
produção, converter matérias-primas e componentes, inspecionando-os e 
embalando-os de forma que satisfaçam os clientes da empresa, sendo sua 
abrangência localizada no âmbito interno das empresas. 
 DISTRIBUIR (DELIVER): Compreende as atividades relacionadas à gestão dos 
pedidos dos clientes (gestão da demanda), a logística de armazenagem, picking, 
faturamento, expedição e transporte de bens acabados requeridos pelos clientes, 
inclusive a gestão de estoques de sobressalentes durante o ciclo de vida dos 
produtos vendidos. Trata-se do processo mais abrangente do SCOR, estendendo-se 
desde a empresa-foco até o cliente final, envolvendo assim, a etapa outbound da SC. 
 RETORNAR (RETURN): Compreendem as atividades relacionadas ao retorno de 
produtos à SC, tendo duas etapas distintas. A primeira refere-se aos retornos de 
produtos a cadeia de distribuição, abrangendo desde o cliente final até a 
empresa-foco. A segunda etapa trata dos retornos de materiais à cadeia de 
abastecimento, envolvendo desde a empresa foco até o ponto de origem da SC. 
Cabe destacar que em suas versões inicias o SCOR não contemplava o return. Nos 
últimos anos, as questões de carater ambiental e de retornos de bens e materiais tem 
adquirido um alto grau de interesse de todas as empresas na SC, fato esse que levou 
ao surgimento do tema “Logística Reversa” dentro das atuais preocupações da 
SCM. 
 
2. IMPLANTAÇÃO DA SCM 
 
Diversos pesquisadores têm destacado os benefícios da implantação do SCM e as 
expectativas das empresas quando decidem implantar o conceito. Tais benefícios incluem 
a redução dos custosoperacionais, a melhoria da produtividade dos ativos, a redução 
dos tempos de ciclo, a redução dos custos de estoque, de transporte e de 
armazenagem, maior rapidez nas entregas, mais personalização da produção, tudo 
isso acarretando aumento de receitas. Por todos esses benefícios, os autores defendem 
que o SCM não é apenas um modismo, mas sim algo que pode ser usado como diferencial 
competitivo. 
Os principais impulsionadores para a adoção do SCM são: altos níveis de estoques, 
serviços ineficientes aos clientes e custos excessivos nas atividades da cadeia, uma vez 
que respostas rápidas ao cliente final, estoques mínimos ao longo de toda a cadeia e 
baixos custos associados à produção e distribuição são fontes de vantagem competitiva 
em qualquer SC. 
Sabe-se que a competição atual não é mais entre empresas, mas sim entre SCs. O 
grande desafio, portanto, é integrar todos os elos da SC, de tal forma que os objetivos 
estratégicos sejam alcançados. A seguir, serão apresentados alguns elementos que devem 
ser cuidadosamente gerenciados para que a SCM seja implantado com sucesso nas 
empresas: 
A implantação da SCM requer uma coordenação que vai além das fronteiras da 
empresa, incluindo a integração de todos os processos e funções dentro da empresa e 
ao longo da SC. Nesse sentido, o gerenciamento da informação disponível aos diversos 
membros da cadeia torna-se um fator estratégico e primordial para o sucesso. 
A comunicação eficiente ao longo da SC depende de uma infraestrutura que somente se 
tornou economicamente efetiva e amplamente difundida com o advento da Internet, apesar 
da necessidade de padronização dos padrões. Na implantação da SCM são necessários 
altos investimentos em TIC, já que em muitos casos, as empresas possuem sistemas 
autônomos que não “conversam” entre si e que são utilizados nas atividades rotineiras 
de operação e de controle. A realidade obriga as organizações a terem sistemas integrados 
de gestão (ERPs), os quais representam uma das principais ferramentas para a implantação 
do SCM. 
Alguns autores defendem a necessidade de uma análise adequada da SC antes de se 
decidir pela implantação de TIC. Apesar da adoção de uma solução tecnológica para 
iniciar o processo de integração da SC ser uma decisão importante, existe a necessidade 
prévia de desenvolver uma visão sistemática sobre como funciona um sistema eficiente de 
gerenciamento da cadeia. Sem essa visão estruturada, os benefícios potenciais da 
implantação da solução tecnológica podem ser obscurecidos por falhas de 
operacionalização dessa ferramenta. A implantação de um sistema de informação não deve 
ser visto como uma solução milagrosa para a integração da SC. A flexibilidade da estrutura 
da empresa também é importante. A automatização de uma estrutura rigidamente 
hierárquica pode causar maior complexidade e ineficiência na empresa. 
Outros autores destacam a importância da dimensão humana e de políticas de 
treinamento para o sucesso do SCM, uma vez que todos na organização devem 
trabalhar juntos para tornar a SC efetiva. Sincronizar a SC é tão dependente das 
pessoas envolvidas quanto dos processos e tecnologias utilizados. Para ganhar vantagem 
competitiva sustentável, não basta apenas investir em Tecnologia de Informação e 
Comunicação (TIC), já que em muitas situações há necessidade do julgamento humano. O 
sucesso do SCM requer uma força de trabalho preparada para atuar sob diversas 
circunstâncias. Para esses autores, selecionar e utilizar a TIC apropriada, aprimorar a 
eficácia individual, criar valor por meio da colaboração e gerar flexibilidade organizacional 
são fatores críticos para o SCM. Para cada um desses elementos, os autores acreditam que 
deve haver um treinamento correspondente visando dar suporte à implantação. 
Outro grande desafio da implantação da SCM é superar resistências às mudanças tanto 
de comportamentos há muito tempo estabelecidos, quanto das formas de trabalho 
individualistas. Para gerar e manter uma SC eficiente é necessário, além de políticas 
de treinamento adequadas, o gerenciamento do conhecimento dentro das empresas. 
Essa tarefa vai além do investimento em TIC e envolve criar organizações que aprendem 
(learning organizations), onde novas e mais amplas formas de pensar são encorajadas e as 
pessoas estão continuamente se aprimorando e aprendendo. 
 
3. GESTÃO DE RELACIONAMENTOS NA SCM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O crescente interesse pela gestão de relacionamentos nas SC ocorre em função das 
diferentes tendências que vem sendo observadas nos negócios, tais como: redução da base 
de fornecedores, outsourcing, “just in time” e parcerias. Essas tendências resultam da forte 
pressão exercida sobre os negócios por fatores como: escassez de recursos, crescente 
competição, globalização dos mercados, mudanças rápidas e alta expectativa dos clientes. 
Esses fatores têm impulsionado as empresas a buscarem relacionamentos mais próximos 
e de longo prazo, parcerias com os membros de sua SC, objetivando: compartilhar 
incertezas e custos, ter acesso a tecnologias complementares, aprender novas tecnologias, 
adquirir novas competências, criar valor sinérgico, reduzir tempo para inovações, 
monitorar mudanças ambientais, entrar em mercados estrangeiros e expandir a gama de 
produtos. 
Nesse sentido, muito tem sido escrito a respeito dos vários aspectos do relacionamento 
comprador-fornecedor nas SCs. No entanto, um número limitado de pesquisas tem 
examinado os fatores que estão por trás desses relacionamentos que tiveram sucesso. 
É nesse contexto que surge a necessidade do estudo das “Parcerias”, suas características 
de sucesso, bem como seu grande impacto nos relacionamentos entre as empresas da 
SCM. 
 
3.1 PARCERIAS 
 
Parceria pode ser entendida como o tipo de relacionamento de empresas na SC que 
envolve um alto nível de colaboração, visão de longo prazo, comprometimento 
mútuo, relação balanceada de poder e incluem mecanismos para gerenciar conflitos. 
Em função desse conceito, cabe aqui uma explanação acerca de alguns termos, que 
muitas vezes são utilizados como sinônimos (e de forma equivocada) na literatura sobre 
relacionamentos entre empresas, conforme tabela abaixo: 
 
Tipo de 
Relacionamento 
Atividades Horizonte de 
Tempo 
Escopo 
Cooperação - Poucos fornecedores. 
- Contratos de Curto Prazo. 
Curto Prazo. Uma única área 
funcional. 
Coordenação - Início dos vínculos de 
informações. 
Médio a Longo 
Prazo. 
Múltiplas áreas 
funcionais. 
Colaboração - Total integração da SC. 
- Planejamento conjunto. 
- Compartilhamento de 
recursos e tecnologia. 
- Visão de futuro conjunto. 
Longo Prazo 
sem data fixa. 
As empresas se 
vêem como 
extensões de si 
mesmas 
 
3.2 ATRIBUTOS DA PARCERIA 
 
Para que as Parcerias obtenham o devido sucesso, é necessária a existência de um elenco 
de atributos que dêem suporte a esse relacionamento. Dessa forma, esses atributos são 
elementos básicos para estabelecer e manter relacionamentos colaborativos e duradouros, 
atuando como redutores da possibilidade de comportamentos oportunistas. 
 
3.2.1) Confiança (Trust) 
Confiança é considerada a característica mais crítica e o indicador principal de atitudes 
que conduzem à formação e manutenção de relacionamentos colaborativos entre 
comprador e fornecedor, sendo uma variável fundamental, presente na maioria dos 
modelos de relacionamento. 
A confiança é a crença de que a palavra do parceiro é confiável, que esse agirá no sentido 
dos melhores interesses da outra parte, cumprirá com suas obrigações, fará a sua parte no 
relacionamento e não tomará atitudes inesperadas que tragam resultados negativos. A 
confiança deriva de duas dimensões distintas: 
a) Credibilidade - componente racional (operacional) que indica em que extensão o 
comprador acredita que o fornecedor tenha o conhecimentorequerido para executar o 
trabalho de forma efetiva. 
b) Benevolência - componente emocional que foca em intenções e motivos, e indica em 
que extensão o comprador acredita que o fornecedor agirá no sentido do melhor interesse 
do parceiro quando surgirem condições imprevistas. 
Dessa forma, a confiança estará estabelecida no relacionamento comprador-
fornecedor quando ambas as partes acreditarem que o parceiro tem credibilidade e 
age com benevolência. Em resumo, a confiança surge no relacionamento quando o 
comprador acredita na disposição do fornecedor em manter suas promessas e na sua 
habilidade de apresentar um desempenho competente que satisfaça as necessidades. 
A presença de confiança nos estágios iniciais da construção do relacionamento 
comprador-fornecedor resulta em comprometimento nos estágios mais avançados. 
 
3.2.2) Comprometimento 
Assim como confiança, o comprometimento tem sido considerado como um fator crucial 
nas pesquisas sobre relacionamentos colaborativos entre comprador e fornecedor. 
Comprometimento significa o desejo do comprador e do fornecedor em despender esforços 
pelo relacionamento, desenvolver um relacionamento estável e trabalhar para garantir sua 
continuidade. Algumas pesquisas indicam que o comprometimento representa uma 
orientação de longo prazo para o relacionamento, envolvendo uma disposição em 
fazer sacrifícios de curto prazo visando manter o relacionamento no futuro. 
O comprometimento demonstra uma intenção de envolvimento profundo na parceria, leva 
tempo para ser construído, requer investimentos e dedicação de recursos e implica assumir 
riscos. Os autores afirmam que o comprometimento com o relacionamento é 
frequentemente demonstrado por meio do direcionamento de recursos, na forma de tempo, 
dinheiro e instalações, especificamente para atender a outra parte. 
Em resumo, o comprometimento e a confiança levam ao comportamento colaborativo que 
conduz ao sucesso do relacionamento. 
 
3.2.3) Colaboração 
Diversos autores colocam a colaboração como essencial nos relacionamentos entre 
empresas e enfatizam o aspecto proativo dessa, em oposição à necessidade de coerção. 
A colaboração pode ser definida como um conjunto de ações integradas, de longo prazo, 
similares ou complementares, empreendidas pelas empresas participantes da parceria para 
atingir metas comuns e resultados mútuos. Essa ação integrada reflete o conjunto de tarefas 
que cada parte espera que a outra desempenhe, sendo direcionada à objetivos mútuos 
consistentes e é uma marca das parcerias de sucesso. 
A colaboração refere-se à forma como os membros da SC sincronizam suas atividades para 
obter benefícios mútuos. A conceituação anterior demonstra a importância das empresas 
entenderem que devem trabalhar em conjunto para obter o sucesso do relacionamento. 
 
3.2.4) Interdependência 
Dependência é definida como os impactos, com que um parceiro traz para o 
relacionamento, recursos importantes e críticos, para os quais existam poucas fontes 
alternativas de suprimento ou não haja alternativas disponíveis no mercado, que sejam 
equivalentes ou melhores. 
 
Sendo assim, a interdependência existe quando o controle de todas as condições 
necessárias para a execução de uma ação ou para atingir um resultado desejado não 
está inteiramente nas mãos de uma única entidade. 
Quando as empresas atuam em conjunto para atingir metas que beneficiam ambas as partes, 
há o reconhecimento explícito de que uma torna-se dependente da outra. Quando ambas as 
empresas percebem benefícios mútuos advindos da parceria e entendem que a perda de 
autonomia será compensada de forma eqüitativa pelos ganhos esperados, então a 
interdependência estará presente. 
 
NIVÉIS DE RELACIONAMENTOS ENTRE EMPRESAS NA SC 
 
NÍVEL RELACIONAMENTO CARACTERÍSTICAS 
1 Comercial (arm´s lenght) Envolve relações meramente comerciais (compra 
e venda) entre empresas independentes. 
2 Acordos não contratuais Envolve acordos informais para a obtenção de 
alguns objetivos comuns para as empresas 
participantes. Ex.: Formação de Cartel. 
3 Acordos via licença Está relacionada com a cooperação multilateral 
por meio de contratos entre empresas. Ex.: 
franchising. 
4 Alianças Envolvem empresas independentes com 
participação mútua no negócio, (geralmente de 
modo complementar), não necessariamente 
envolvendo novos investimentos. Ex.: alianças de 
empresas aéreas. 
6 Joint Ventures Envolvem empresas que desenvolvem a 
participação mútua no negócio, geralmente por 
meio da criação de uma nova empresa (sociedade 
formal) necessitando assim, de novos 
investimentos. 
7 Integração Vertical Envolve a incorporação dos processos da SC por 
parte de uma das empresas, geralmente por meio 
de aquisição. Nesse caso, tem-se uma empresa 
que é proprietária de todos os ativos da SC.