Gestao da Qualidade Aula 6

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Gestão da Qualidade 
Administração através de processos 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 INTRODUÇÃO DA AULA 
 
• A busca de melhores desempenhos tem obrigado as 
organizações a pensarem como que as ações 
desenvolvidas (processos) são vistas sob a ótica do 
cliente, dos colaboradores e dos acionistas. 
• Um processo implica em relacionamentos entre 
insumos, transformações desses insumos, prazos 
estabelecidos, conhecimentos sobre a sua execução e 
entrega e satisfação aos interessados. 
• Como foi dito na aula anterior, o ambiente 
organizacional competitivo exige que os resultados dos 
processos desenvolvidos venham atender e satisfazer 
plenamente as necessidades e expectativas de todos os 
envolvidos. 
 
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• Processos de Trabalho: Os processos de trabalho não 
devem ser vistos sob a ótica de feudos de informações, 
mas sim através de uma visão holística, onde clientes, 
desenvolvimento, meio ambiente, valores, cultura, 
organização e o próprio homem sejam privilegiados pelo 
conhecimento compartilhado e por ideais comuns. 
 
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• Definição de Processos: Conjunto de atividades 
integradas que recebem insumos, transformando-os, de 
acordo com uma lógica pré-estabelecida e com efetiva 
agregação de valores em informações, bens ou serviços 
que respondam plenamente às necessidades dos 
clientes ou usuários. 
 
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 A implementação de uma gestão por Processos 
deve obedecer cinco passos fundamentais: 
 
• Tradução do negócio em processos (entrada – processamento – 
saída) ou seja, Aquisição de insumos, transformação desses 
insumos em produtos finais e oferecimento desse produto ao 
mercado consumidor; 
• Mapeamento detalhado dos processos. Visualizar as integrações 
com os agentes envolvidos; 
• Definição de indicadores. O que deve permitir a execução, a 
medição e a ação objetivando sempre um aumento de 
desempenho. 
• Gerar oportunidade de melhoria. Através da busca constante de 
aumento de desempenho, os resultados dos processos poderão 
oferecer e perceber melhores oportunidades; 
• Implantação de um novo modelo de gestão. Isso implica mudanças 
nas organizações no que diz respeito à cultura, princípios, valores. 
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Mapeamento de Processos 
 
• Validar o Trabalho – verificar se as ações estão realmente sendo 
executadas (auditar) 
• Redesenhar o Processo – adequar as ações de acordo com as 
necessidades. 
 
• Monitorar o desempenho dos processos através de Indicadores 
Impulsionadores de Desempenho. 
 
• Indicadores de qualidade: Representam a eficácia do processo. 
Relacionam o que foi feito. 
• Indicadores de produtividade: Representam a eficácia do processo. 
Relacionam o que foi produzido com o total de recursos 
consumidos. 
 
 
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• A metodologia de Indicadores Impulsionadores de 
Desempenho – Balanced Scorecard (BSC) 
 
• Essa metodologia foi desenvolvida por Robert S. 
Kaplan, professor de Harvard Business School e David 
P. Norton, presidente da Renaissance Solution 
possibilitou que as empresas pudessem atuar em um 
mercado altamente desafiador e de constantes 
mudanças. 
• Os autores definiram de Balanced Scorecard - “cenários 
balanceados” uma ferramenta que possibilita medir o 
desempenho das organizações e agir conforme essa 
medição (resultados). 
 
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GESTÃO DA QUALIDADE 
• A Gestão pela Qualidade, se considerada isoladamente, 
não é suficiente para tornar uma organização vencedora 
e fazê-la alcançar a tão desejada excelência. 
• A Gestão pela Qualidade é considerada o mínimo 
necessário e fundamental para a construção da 
excelência. 
• Para isso acontecer, torna-se imprescindível que a 
organização saiba como está o seu desempenho e para 
isso é necessário um sistema de monitoramento através 
da medição de indicadores definidos. 
 
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• O Balanced Scorecard é mais do que um simples 
sistema de medição. Pode ser percebido como uma 
nova forma de apresentar ao gestor de como abordar e 
chamar a atenção para quatro passos muito importantes 
e integrados: 
 
• Esclarecer a Visão: Esclarecer e desenvolver o 
conceito de visão. 
 
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• 
• Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão e 
Missão Estratégica da organização. A visão e a Missão 
devem ser determinadas como um conjunto integrado 
de medidas e objetivos bem definidos para que todos 
dentro da organização tenham o mesmo entendimento 
do que o gestor estabeleceu e do sucesso esperado. 
• Sempre que o enfoque da organização se expanda ou 
desvie dos objetivos deve haver um realinhamento da 
Visão e da Missão. 
 
• Comunicação e Integração: Comunicar e educar; 
estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às 
medidas de desempenho. 
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• Permite ao gestor comunicar as suas próprias 
estratégias para todos os níveis da organização, 
interagindo com as ações de todas as áreas. 
• Isso faz com que todos na organização conheçam e 
entendam a estratégia adotada pela sua área e como 
ela se integra aos objetivos a longo prazo da 
organização. 
• Desse modo todos podem e devem contribuir para que 
as metas e objetivos das áreas e objetivos individuais 
estejam sempre alinhados com a estratégia macro da 
organização. 
• Planejamento do Negócio: Especificar objetivos e 
metas; alinhar as iniciativas estratégicas, assegurar 
recursos, desenvolver 
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• 
• Permite à organização integrar os planos financeiros e 
estratégicos. 
• As organizações mantêm vários projetos de melhoria e 
de mudanças, cada um com seu líder buscando alocar 
recursos necessários para execução dos mesmos. 
Esses recursos normalmente são disponibilizados pelo 
Patrocinador Principal (PP) que corresponde ao maior 
executivo da organização. 
 
• Aprendizado e Crescimento: Desenvolver uma visão 
comum, oferecer informação estratégica, facilitar a 
revisão e o aprendizado estratégico. 
 
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• Oferece às organizações a capacidade que elas têm, na 
qual chamamos de aprendizado estratégico. Os 
processos de análise crítica e de reformulação 
concentram o foco de sua atenção em avaliar se a 
organização, suas áreas e os colaboradores atingiram 
os resultados esperados. 
 
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• O Balanced Scorecard permite aos executivos traduzir 
os objetivos estratégicos em um conjunto de indicadores 
de desempenho financeiro e não-financeiros, 
trabalhados em quatro (4) perspectivas: Finanças, 
Clientes, Processos Internos e Crescimento e 
Aprendizagem. 
 
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CRESCIMENTO
E
APRENDIZADO
PROCESSOS
INTERNOS
Balanced Scorecard
INDICADORES
FINANCEIROS
INDICADORES
FINANCEIROS
CLIENTES
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GESTÃO DA QUALIDADE 
Integrando a Estratégia
Clientes
Financeiros
Aprendizado e 
Crescimento
ProcessosEstratégia
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisaremos
para mudar e melhorar ?
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisaremos
para mudar e melhorar ?
Para satisfazer nossos 
clientes e acionistas,
em que processos
deveremos ter um
desempenho excelente ?
Para atingir nossa visão, como
devemos ser percebidos pelos 
nossos clientes ?
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• Esse conjunto de perspectivas e de indicadores não só 
apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas da 
organização, comoincentiva os seus gestores a atingir 
suas metas futuras. 
 
• Muitas organizações estão implementando o BSC 
devido à falta de integração dessas perspectivas. 
 
• A implementação do BSC passa necessariamente por 
esses passos a seguir: 
 
 
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• O primeiro passo a ser dado para a obtenção de 
sucesso para o meu negócio é a determinação do foco 
organizacional. 
• Estabelecer a Visão de Futuro (o que eu quero ser em 
um determinado tempo), a Missão do negócio (a razão 
da minha existência) e os Fatores Críticos de Sucesso. 
 
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• Partindo da premissa de que as perspectivas do BSC 
têm que estar integradas, o quadro abaixo nos mostra 
que é possível visualizar essa integração. 
• 
• É bom lembrar que a integração se faz nos dois 
sentidos. Ela só será verdadeira se conseguirmos 
demonstrar que existe essas ligações. 
 
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REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DAS PERSPECTIVAS DO BSC E SEUS 
RELACIONAMENTOS
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
PROCESSOS
INTERNOS
CLIENTES 
FINANÇAS 
• CONHECER
• INVESTIR (CRM)
• DIAGNOSTICAR NECESSIDADES
• CUSTOMIZAR
• INOVAÇÃO
SABER 
HAB./COMP.
DESEVOLVER 
PRODUTOS
• ATENDER 
• SATISFAZER
• ENCANTAR
• GANHO
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• Finalmente o BSC será considerado um sistema de 
gestão integrado se conseguirmos estabelecer um mapa 
estratégico que possibilitará dar ao gestor uma visão 
macro de uma cadeia de causas e efeitos. 
• 
• Abaixo, exemplo de um Mapa de Relacionamento de 
Indicadores. Podemos perceber que as ligações dos 
indicadores irão apresentar os reflexos em outros 
indicadores independente do resultado (positivo ou 
negativo) da medição desses indicadores. 
• 
 
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PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES
FINANCEIRO AUMENTAR
INVESTIMENTO
INTERNO
CLIENTES AUMENTAR
QUANTIDADE
DE PRODUTOS
OFERECIDOS
PROCESSOS 
INTERNOS
AUMENTAR A 
PRODUTIVIDADE
CRESCIMENTO 
E 
APRENDIZADO
DIMINUIR A 
ROTATIVIDADE
Nº DE 
EQUIPAMENTOS 
ATUALIZADOS
Nº DE CARTA 
DE CLIENTES
Nº DE 
IDÉIAS 
E 
PARTICIPAÇÕES
QTD 
TONELADAS/
PESSOAS
% DE 
PRODUTOS 
DEFEITUOSOS
QTD 
DE 
PRODUTO 
FINAL
QTD DE 
BENEFÍCIOS 
OFERECIDOS
Nº DE
PESSOAS 
EM FORMAÇÃO 
ACADÊMICA
% PARTICIP. DO
LUCRO
Nº DE 
FUNCIONÁRIOS
COM AUMENTO 
SALÁRIO/MÊS
1º
INVESTIMENTO 
EM 
NOVOS 
SOFTWARES
INVESTIMENTO 
EM 
PROJETOS
QTD DE 
LANÇAMENTO 
DE NOVOS 
PRODUTOS
% DE 
SATISFAÇÃO 
DO 
CLIENTE
QTD DE 
PONTOS 
DE VENDA
% DE 
INVESTIMENTOS 
EM 
TECNOLOGIAS
MAPA DE RELACIONAMENTO DE INDICADORES 
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