gestao_estrategica_em_recursos____elenise_angelica_martins_da_roc.pdf

Prévia do material em texto

GESTÃO ESTRATÉGICA EM RECURSOS HUMANOS
ELENISE ANGÉLICA MARTINS DA ROCHA
EDITORA UNISINOS
2012
APRESENTAÇÃO
A transformação revolucionária no mundo dos negócios tem proporcionado
mudanças na sociedade como um todo. As organizações que até então buscavam
vantagens competitivas através da especialização de habilidades funcionais descobrem
agora que, operando com processos e negócios integrados, utilizando funções
tradicionais, agregando benefícios da especialização funcional com agilidade, eficiência
e qualidade na integração dos processos, convertem seus ativos intangíveis em seu
principal potencial competitivo.
A inovação, a rapidez e a qualidade são atributos primordiais nos negócios, sendo
assim as organizações devem estar atentas e com objetivos definidos para que possam
atingi-los sistematicamente através dos seus colaboradores, que, por sua vez, devem
ser altamente motivados, qualificados e preparados para trabalhar em equipes
multifuncionais e autodirigidas. Cada vez mais, a riqueza das organizações baseia-se na
criação, exploração e transferência do conhecimento, que é um dos fatores críticos de
sucesso para as organizações.
Os profissionais de RH, por sua vez, precisam cada vez mais buscar compreender
a estratégia corporativa, captar as implicações dessa estratégia em termos de RH e
implementar e sustentar sistemas que mostrem a influência estratégica do RH através
de indicadores que mensurem a criação de valor e o seu retorno para os acionistas. A
estratégia do RH deriva da estratégia da organização, portanto a melhoria do
desempenho do indivíduo reflete automaticamente no desempenho corporativo. Ações
eficazes da gestão estratégica de RH dependem da atuação do RH e principalmente do
comportamento dos colaboradores. O balanceamento equilibrado entre as ambições
pessoais dos indivíduos e as ambições organizacionais compartilhadas faz com que RH
tenha substancial impacto sobre o desempenho da organização.
O presente livro objetiva apresentar discussões que foram divididas em temas
desenvolvidos em nove capítulos. O Capítulo 1 traz assuntos relacionados aos
cenários e desafios atuais para as organizações e o impacto que representam na área de
Recursos Humanos. O Capítulo 2 discute assuntos sobre Recursos Humanos como
agente de mudanças. O Capítulo 3 apresenta um modelo de gestão estratégica de RH e
onde os produtos de RH se encaixam neste modelo. O Capítulo 4 propõe metodologia
para o desenvolvimento e elaboração do planejamento estratégico de RH. O Capítulo 5
agrega os capítulos anteriores e apresenta os conceitos da gestão estratégica de
pessoas com Balanced Scorecard (BSC). O Capítulo 6 propõe a construção de mapas
estratégicos identificando as possibilidades de alinhamento das estratégias de RH com a
estratégia organizacional. O Capítulo 7 compõe a demonstração de indicadores de RH
que podem ser utilizados para a mensuração, desempenho, análise de resultados e de
valor agregado dos processos de RH. O Capítulo 8 apresenta programas de elevado
desempenho em Recursos Humanos e conclui com a metodologia vista no Capítulo 9
para a elaboração de projetos estratégicos de RH.
As competências a serem desenvolvidas são: capacidade de compreender o
momento de transformações do ambiente empresarial e sua relação com a gestão de
pessoas nas organizações; capacidade de integrar as ações de Recursos Humanos com
as estratégias e cultura da organização; capacidade de identificar e analisar os modelos
de gestão de pessoas e intervenção na sua estruturação para melhoria nos resultados
das organizações; capacidade de utilizar o planejamento estratégico como ferramenta
de gestão empresarial e direcionamento de ações envolvendo a gestão de pessoas;
capacidade de utilizar recursos informacionais na organização, considerando as
necessidades e as prioridades da estratégia organizacional, bem como as características
específicas dos níveis administrativos; e capacidade de utilizar indicadores de gestão
para mensurar a eficácia das ações de RH.
Organizações orientadas para estratégias que valorizam seus ativos intangíveis
tendem a somar lucros cada vez maiores. A evolução de uma organização passa
indiscutivelmente pelas pessoas. Sendo assim, a área de Recursos Humanos hoje deve
assumir esse papel de liderança estratégica, atuando como agente de mudanças,
adequando o capital intelectual para ajudar os demais profissionais das áreas em
questões como desenvolver e reter talentos, como agregar valor e como fazer o negócio
crescer com lucratividade, facilitando a aprendizagem pessoal e organizacional, através
deste tema iniciamos a nossa discussão.
Boa leitura!
Professora Elenise Rocha.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Desafios para área de Recursos Humanos.
Figura 2 – Capital intelectual.
Figura 3 – Arquitetura de RH
Figura 4 – Vetores de desempenho
Figura 5 – Capacitadores.
Figura 6 – Processos de RH.
Figura 7 – Posicionamento estratégico da área de RH e da empresa.
Figura 8 – Identificação dos fatores críticos de sucesso do negócio
Figura 9 – Matriz FOFA (SWOT)
Figura 10 – Análise da Matriz FOFA (SWOT).
Figura 11 – Resumo da gestão da estratégia.
Figura 12 – Plano de ação.
Figura 13 – Da ambição pessoal ao desenvolvimento de competências.
Figura 14 – A Estrutura da estratégia.
Figura 15 – A estrutura do Balanced Scorecard
Figura 16 – Mapa da estratégia.
Figura 17 – Árvore estratégica.
Figura 18 – A Estrutura do mapa estratégico.
Figura 19 – Estrutura lógica de causa e efeito.
Figura 20 – Premissas para desenvolver programas em RH.
Figura 21 – Execução das intervenções e do mapa estratégico de RH
Figura 22 – Ciclo de vida do projeto.
Figura 23 – Projeto de Desenvolvimento Organizacional (DO).
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – CENÁRIOS E DESAFIOS PARA AS ORGANIZAÇÕES E O IMPACTO NA
GESTÃO DE PESSOAS
1.1 Cenários e desafios organizacionais: impacto em RH
CAPÍTULO 2 – RECURSOS HUMANOS COMO AGENTE DE MUDANÇAS
2.1 Recursos humanos como agente de mudanças
CAPÍTULO 3 – MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: PRODUTOS DE RH
3.1 Modelo de gestão estratégica de RH: produtos de RH
CAPÍTULO 4 – ELABORANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
4.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH
4.2 Fluxo do planejamento estratégico de RH
4.3 Diagnóstico estratégico
4.4 Análise de cenários
4.5 Análise de tendências
4.6 Gestão da estratégia
4.7 Implementação da estratégia
4.8 Acompanhamento
CAPÍTULO 5 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM BALANCED SCORECARD
(BSC)
5.1 Gestão estratégica de pessoas com Balanced Scorecard (BSC)
5.2 Conhecendo o Balanced Scorecard – BSC
5.3 Gestão de recursos humanos com o Balanced Scorecard
CAPÍTULO 6 – MAPAS ESTRATÉGICOS: ALINHANDO ESTRATÉGIAS DE RH COM A
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
6.1 Mapas estratégicos de RH: alinhando estratégias de RH com aestratégia
organizacional
6.2 Análise das perspectivas do bsc e o mapa estratégico
6.3 Construção de estratégias e de mapas estratégicos
CAPÍTULO 7 – INDICADORES DE RH: MENSURAÇÃO, DESEMPENHO, RESULTADOS E
VALOR AGREGADO
7.1 Indicadores de RH: mensuração, desempenho, resultados e valor agregado
7.2 Princípios da boa mensuração
7.3 Retorno do investimento e valor econômico agregado em RH
7.4 Como medir o impacto do capital humano nos processos
7.5 Como medir o valor agregado pelos recursos humanos
7.6 Como alavancar o retorno sobre o investimento do capital humano
CAPÍTULO 8 – PROGRAMAS DE ELEVADO DESEMPENHO EM RECURSOS HUMANOS.
8.1 Programas de elevado desempenho em recursos humanos e projetos
estratégicos de RH
8.2 Premissas para desenvolver programas em RH
8.3 Estrutura e avaliação do valor agregado dos projetos
8.4 Estruturando um projeto
CAPÍTULO 1
CENÁRIOS E DESAFIOS PARA AS ORGANIZAÇÕES E O
IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS
A força por trás da mudança organizacional é o impacto cumulativo do esforço de todos os
indivíduos para melhorar a si mesmos,seu trabalho e sua organização. As técnicas de
autoaprimoramento pessoal são úteis ao focar os esforços de melhoria pessoal de todos os
membros da organização. Para tanto, os indivíduos devem esforçar-se em busca de seu próprio
aprimoramento pessoal.
(RAMPERSAD, 2004, p. 184.)
 
Este capítulo tem como objetivo discutir o momento atual da área de Recursos
Humanos no mercado e as suas implicações neste contexto, onde as pessoas são a
principal fonte geradora de novas vantagens competitivas para as organizações.
Assim, propõe-se a entender como a área de Recursos Humanos pode ocupar
progressivamente uma posição de destaque no processo decisório e influir
decisivamente no sucesso estratégico das organizações. Sobretudo, pretende
considerar também o papel do profissional de Recursos Humanos, que precisa estar
capacitado para compreender a estratégia da empresa, pensando e planejando
ativamente como o RH participará da construção e da implementação bem-sucedida
da estratégia corporativa.
 
1.1 Cenários e desafios organizacionais: impacto em RH
Adotar uma perspectiva mais estratégica dentro das organizações tem sido um
grande desafio para os profissionais de Recursos Humanos. Isso implica em ser
reconhecido como um parceiro estratégico das organizações, construindo uma nova
cultura onde as pessoas deixam de ser consideradas apenas como recursos para serem
consideradas ativos estratégicos. Para isso é preciso alinhar o RH à estratégia mais
ampla da organização e esse novo paradigma, segundo Becker, Huselid e Ulrich
(2001), caracteriza-se pela era de “ouro” do RH.
Indivíduos motivados facilmente internalizam as metas organizacionais e sentem
prazer em dedicar-se a alcançá-las. Portanto, a conscientização e o alinhamento dos
funcionários proporcionarão grande contribuição para o estabelecimento de metas,
para o processo de feedback e para a orientação da estratégia organizacional. Diante
disso, Ulrich (2001) define oito desafios (Figura 1) para a área de Recursos Humanos:
globalização, cadeia de valor, lucratividade, foco na capacidade, aprendizado,
tecnologia, atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual e
transformação.
Figura 1 – Desafios para área de Recursos Humanos.
Fonte: elaborada pela autora com base em Ulrich (2001).
O primeiro desafio refere-se à ampliação da visão de RH de modo a estar atento às
mudanças advindas da globalização e aos impactos gerados nas organizações. Ulrich
(2001) destaca que os avanços das barreiras geográficas oportunizam que a área de RH
possa planejar ações que transcendam as barreiras geográficas da sua organização. O
fomento virtual e de recursos globais cria na sociedade como um todo nova
mentalidade, constrói a necessidade de pensarmos globalmente para atuarmos
localmente. Através destas mudanças, muitas organizações criam redes de colaboração
que podem ser mediadas, inclusive por ambientes virtuais de colaboração, para o
alcance de seus objetivos, unindo organizações e aproximando profissionais de
diferentes regiões.
O segundo desafio que o autor salienta diz respeito à cadeia de valor. A área de RH
tem potencial valor para contribuir para o negócio, à medida que torna as políticas de
complexas redes de valor mais consistentes e produtivas. Suas atividades redefinidas
com foco no cliente geram incentivos à inovação, tornam as decisões mais ágeis e
agregam valor ao negócio. Além disso, o apoio da área de RH, por meio dos seus
subsistemas, contribui para que os processos organizacionais alcancem melhores
resultados, gerando liderança de preço ou valor em um setor, melhorando e tornando a
comunicação efetiva em toda a cadeia de Investimento.
O terceiro desafio é a lucratividade, onde o RH tem a missão de selecionar
executivos que tenham capacidade de fazer a empresa crescer e ao mesmo tempo
reduzir custos. O desafio consiste em criar uma estrutura organizacional que tenha
autonomia para o crescimento e disciplina para o controle de custos. Essa consciência
baseia-se no aumento das vendas com sustentabilidade e no crescimento lucrativo,
introduzindo novos produtos e expandindo mercados. Trabalhar nas pessoas esta
consciência base faz parte da função e dos desafios do RH.
O quarto desafio é o foco na capacidade. A área de RH precisa encontrar
alternativas que alinhem as competências individuais com as competências
organizacionais. O resultado deste alinhamento apenas é alcançado quando se
implementa uma sólida cultura de mudança com flexibilidade e agilidade visando à
constante inovação e disposição para que as pessoas estejam preparadas e
predispostas a desaprender e aprender constantemente.
O quinto desafio está relacionado ao aprendizado. O autor Peter Senge já
destacava a importância de as organizações investirem na cultura de aprendizado
organizacional (learning organizations). Trata-se de um desafio, segundo Ulrich
(2001), em que a área de RH deve estar apta a ver o negócio sob uma perspectiva mais
ampla, através de uma visão sistêmica dos processos como um todo. Também faz
parte do desafio que a área de RH desenvolva características resilientes e tenha domínio
pessoal. Para isso, faz-se necessário o conhecimento de diferentes modelos mentais
para que se alcancem resultados através da aprendizagem em grupo. No intuito de
preparar-se para enfrentar este desafio, a área de RH necessita entender como trabalhar
com objetivos comuns e principalmente compreender quais mecanismos podem
auxiliar a alinhá-los com a estratégia mais ampla da organização.
O sexto desafio é a tecnologia. As tendências de mercado nos mostram que as
organizações estão investindo cada vez mais em recursos tecnológicos. A área de
Recursos Humanos necessita buscar conhecer quais desses recursos são mais
adequados para a sua realidade, de forma a aliar a tecnologia com a produtividade. O
acesso as informações por meio da tecnologia está cada vez mais amplo. Isso
oportuniza aos profissionais de RH uma amplitude no seu campo de atuação, pois o
fomento das informações pode trazer inúmeros benefícios em função de resultados da
sua área. O investimento constante em tecnologia por parte das organizações pode ser
aplicado em todos os subsistemas da área de RH, como, por exemplo, recrutamento e
seleção on-line, treinamento on-line e administração de pessoas através de softwares
específicos para a área de RH que fazem desde a folha de pagamento até reuniões on-
line e construção de projetos colaborativos através de ambientes virtuais.
O sétimo desafio, segundo Ulrich (2001), é a atração, retenção e mensuração da
competência e do capital intelectual. Talvez esse seja um dos maiores desafios para a
área de RH, pois diante da competitividade de mercado as organizações necessitam
pensar em estratégias diferenciadas dos seus concorrentes para atrair, reter e
desenvolver os seus melhores talentos. O sucesso empresarial depende da capacidade
de atrair, desenvolver e reter o seu capital intelectual e de gerenciar negócios globais,
por isso a área de RH precisa estar constantemente acompanhando o mercado e
pensando em alternativas que atendam as necessidades do negócio. A área de RH
necessita também desenvolver líderes que tenham essa mesma visão global dos
negócios.
O oitavo desafio é a transformação. Ulrich (2001) afirma que a área de RH deve
acompanhar o mercado e ao mesmo tempo manter sintonia com os valores
organizacionais. As organizações necessitam uma resposta rápida para criar produtos
e serviços com qualidade superior e com diferencial em relação à concorrência. Para
alcançar este objetivo, as organizações dependem de pessoas, e essas devem estar
preparadas e predispostas a ajudar no alcance das estratégias organizacionais. A área
d e RH exerce forte influência nesse processo. O papel do profissional de RH é
concentrar-se na constante necessidade de transformação tanto pessoal como
organizacional.
Percebe-se que o panoramacompetitivo está se alterando e são necessários novos
modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros, afirma Ulrich (2001).
As organizações são constantemente influenciadas por acontecimentos externos e
precisam contar com um RH que assuma o papel de agente de mudanças, contribuindo
para o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais através o desenvolvimento
do capital intelectual (Figura 2).
A necessidade de alinhar comportamentos dos colaboradores com as aspirações corporativas é
uma prática ainda pouco desenvolvida pelas organizações, mas de fundamental importância, pois
alavanca a formação de profissionais cada vez mais conscientes da importância da sua
contribuição para a estratégia do negócio.
Figura 2 – Capital intelectual.
Fonte: Ulrich (2001).
Campos (1998) afirma que a evolução de uma empresa passa indiscutivelmente
pelo ser humano, e para que ocorram as mudanças é fundamental que as pessoas
mudem sua forma de pensar no futuro, é necessário que as pessoas interessadas,
principalmente os colaboradores internos, conheçam e encarem o negócio da empresa
sob o mesmo ponto de vista do executivo principal.
O alinhamento dos objetivos pessoais à visão da organização para o futuro agrega
uma predisposição positiva das pessoas para o processo de mudança organizacional.
Investir, explorar e gerenciar o conhecimento de cada funcionário passou a ser fator
crítico de sucesso e um dos principais desafios para o profissional da área de Recursos
Humanos. No entanto, muitas organizações já têm, de forma clara e explícita em suas
estratégias, a importância das pessoas para o seu negócio, porém o que eles não têm
bem claro ainda é a visão de como o RH pode contribuir para isso (BECKER; HUSELID;
ULRICH, 2001).
Os fatores que geram o capital intelectual, de acordo com Brooking apud Antunes
& Martins (2002), são:
investir para que o funcionário tenha conhecimento da sua
contribuição e importância para os objetivos da empresa;
tratar o funcionário como ativo estratégico;
alocar as pessoas certas na função certa, considerando seus
conhecimento, habilidades e atitudes;
oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal dos
funcionários;
identificar o know-how gerado pela área de Planejamento e
Desenvolvimento;
avaliar o ROI – Retorno sobre o Investimento;
definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;
mensurar o valor da marca;
avaliar investimentos em canais de distribuição;
avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos
corporativos;
prover infraestrutura e adequado ambiente de trabalho;
valorizar a opinião dos funcionários;
oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos
da empresa;
estimular os funcionários para a inovação.
A complexidade que este tema envolve pode ser um dos motivos pelos quais as
organizações ainda não tenham de forma clara a visão do RH como um parceiro
estratégico. A complexidade ocorre porque cada organização possui uma situação
diferente de acordo com suas diretrizes, filosofias, políticas e com o ambiente em que
estão inseridas. Isso demanda um entendimento por parte do RH sobre o que a
organização espera dele dentro de um contexto muito específico.
1.1.1 O caráter contingencial de RH
A área de Recursos Humanos é contingencial porque atua em contextos muito
específicos. Não existem princípios universais ou “receitas de bolo” aplicadas para a
administração de pessoas. O RH torna-se contingencial pelo fato de depender da
situação específica da organização onde ele atua. Esse contexto, é influenciado não só
por aspectos do ambiente interno, mas também por aspectos do ambiente externo.
A gestão de RH possui três abordagens principais (Quadro 1) conforme destacado
pelos autores Albuquerque e Leite (2009), Mascarenhas (2008), Lacombe e
Albuquerque (2008): contingencial, universalista e configuracional.
Quadro 1 – Abordagens contingencial, universalista e configuracional em RH
Abordagem Foco de atuação do RH
Inovação
Mercado de atuação da empresa
Aspectos econômicos
Mercado de trabalho
Planos de sucessão
Contingencial
Gestão dos talentos estratégicos
Processos de internacionalização
Educação corporativa
Terceiro setor
Gestão estratégica de carreiras
Avaliação de desempenho
Retorno do investimento etc.
Universalista Melhores práticas de RH podem ser aplicadas em qualquer
organização sem restrições.
Conf iguracional A dinâmica interna dos processos de RH e seus diferentes
componentes podem ser configurados através de combinações.
Fonte: elaborado pela autora com base em Albuquerque e Leite (2009), Mascarenhas (2008), Lacombe e
Albuquerque (2008).
A abordagem contingencial define uma área de RH que se preocupa com questões
referentes à inovação, transformações decorrentes do mercado de atuação da empresa,
economia, mercado de trabalho, sucessão, talentos estratégicos, internacionalização,
educação corporativa, terceiro setor, gestão estratégica de carreira, avaliação de
desempenho, retorno do investimento dentre outros aspectos relevantes.
A abordagem universalista acredita que podem ser definidas as melhores práticas
de RH e que estas podem ser aplicadas em qualquer organização sem restrições.
A abordagem configuracional defende que existe uma dinâmica interna dos
processos de RH e que seus diferentes componentes podem ser configurados. Essa
configuração ocorre através de combinações que sejam internamente consistentes e
externamente alinhadas para gerar os resultados esperados.
Através da análise dessas três abordagens fica claro que a escolha da abordagem a
ser adotada depende do contexto de atuação do RH. A área de Recursos Humanos é
composta por vários subsistemas e processos interligados e interdependentes dentro
de um sistema integrado maior. Mas para que os seus processos possam dar suporte
às ações organizacionais, o RH precisa gerenciar o ambiente interno (Quadro 2) com
olhos no ambiente externo (Quadro 3) sem perder o foco principal. As mudanças
decorrentes destes ambientes criam novos desafios a cada dia para a área de RH.
Quadro 2 – Fatores internos que influenciam mudanças na área de RH
Provisão, treinamento e desenvolvimento de pessoas
Gestão do desempenho
Remuneração
Gestão da carreira
Cultura e mudança nas organizações
Relações de trabalho
Gestão de conflitos e poder nas organizações
Comportamento humano nas organizações
Desenvolvimento de líderes
Desenvolvimento de equipes
Gestão do clima organizacional
Comunicação interna
Programas de motivação
Gestão da mudança organizacional
Inserção de novo produto ou serviço
Mudança de processos internos e externos (ampliação, redução)
Adoção de nova estratégia de marketing
Adoção de nova política com clientes
Adoção de nova prática de gestão
Fonte: elaborado pela autora.
Os fatores internos podem ser gerenciados pela área de RH, através do
aprimoramento constante dos seus processos e práticas, o que requer inovação
constante e investimento em melhorias. As mudanças decorrentes do ambiente externo
também criam novos desafios, como os a seguir relacionados.
Quadro 3 – Fatores externos que influenciam mudanças na área de RH
Mudanças na política
Mudanças nas leis
Mudanças na economia
Oscilações no mercado (crises financeiras, redução demanda)
Consumidores mais exigentes,menos fieis e mais esclarecidos
Novas tecnologias
Mudança no perfil da concorrência
Mudanças no perfil dos fornecedores Mudança nas relações com organizações
(fusões, aquisições, terceirização, cooperação)
Transformações culturais e sociais
Reestruturação de mercado
Fonte: elaborado pela autora.
Os fatores externos não podem ser gerenciados pela área de RH, mas o
aprimoramento constante dos seus processos e práticas internas pode fortalecer a sua
postura e amenizar o impacto das mudanças decorrentes do ambiente externo. Esses
desafios estimulam a inovaçãoconstante e o aprimoramento dos seus processos e
produtos estratégicos.
Neste capítulo aprendemos que RH passa por mudanças constantes de acordo com
o contexto em que ele está inserido. Após conhecermos o cenário, estamos aptos a
identificar qual a contribuição desta área para que a organização desenvolva e crie
vantagens competitivas.
Portanto, a capacidade de gerenciar essas mudanças, segundo Becker, Huselid e
Ulrich (2001), implica em que o profissional de RH primeiramente compreenda o
argumento do negócio no sentido de que RH lidere esses programas de mudanças e as
pessoas da organização. No entanto, a chave para a aceitação desse profissional de RH
como parceiro estratégico é, sem dúvida, a credibilidade pessoal. Para isso o
profissional de RH precisa gerenciar e fomentar estas experiências na prática e
determinar avanços na profissão, tema que será discutido no próximo capítulo.
Parábolas que ensinam
Mudar hábitos exige sacrifícios
(autor: Alexandre Rangel)
Certa vez, um profeta e seu discípulo, estando em viagem, pediram pousada em uma das residências
que encontraram ao longo do caminho. Na hora do jantar, foi-lhes servido como alimentação apenas um
copo de leite. Era a única coisa que o dono da casa tinha para oferecer, embora todos que ali moravam
fossem pessoas saudáveis, tanto os pais como os filhos. A terra era boa, tinha bastante área para
plantio, porém a família nada cultivava. Em toda a terra possuíam apenas uma vaca leiteira, de onde
vinha o leite que sustentava toda a família. Pela manhã, o profeta e o discípulo levantaram, agradeceram
a hospedagem e continuaram viagem. Um pouco adiante da casa, viram que a vaca pastava à beira de um
precipício. O profeta, então, ordenou ao discípulo: — Vá até ali e empurre a vaca para o penhasco.
O discípulo inicialmente relutou, mas como era obediente ao seu mestre fez o que o profeta mandara
e empurrou a vaca no precipício. A vaca morreu na queda e o discípulo ficou bastante consternado.
Alguns anos se passaram e o profeta e o discípulo voltaram novamente àquela região e novamente
pediram pousada na mesma casa. Observaram imediatamente que alguma coisa havia mudado naquela
família. Já se viam plantações ao redor da casa, animais pastavam no terreno, todos se movimentavam e
ocupavam-se com alguma tarefa. Na hora do jantar, lhes foi servida uma comida excelente, preparada
com os alimentos colhidos da própria terra, o que foi motivo de orgulho para todos. Pela manhã, o
profeta e o discípulo despediram-se da família e continuaram viagem. O profeta disse então ao
discípulo: — Se não tivéssemos empurrado a vaca no precipício, essa família nunca poderia ter se
desenvolvido, trabalhando e cultivando a terra que possuíam.
Essa parábola nos mostra que devemos expandir nossas habilidades para coisas novas. Só assim a
empresa progredirá. Mas nos ensina também que mudar hábitos e comportamento às vezes requer
sacrifícios e rompimentos drásticos com os padrões de trabalho e vida que adotamos. A área de
Recursos Humanos para se tornar estratégica precisa passar por um processo de mudança, que nem
sempre é fácil. No contexto organizacional, a melhor prática não está em copiar outras realidades, mas,
sobretudo, buscar seu próprio caminho, investindo em seu crescimento através do conhecimento mais
aprofundado das necessidades da sua própria organização.
Questões para reflexão
1. Quais foram as principais mudanças que afetaram as organizações com o passar dos
anos e que impactaram diretamente na área de Recursos Humanos?
2. A área de Recursos Humanos se baseia principalmente em três abordagens de
atuação. Quais são elas?
3. O autor Ulrich (2001) define os oito desafios para a área de Recursos Humanos.
Quais são eles?
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as
maiores organizações instaladas no Brasil. Revista de Administração da Universidade de São Paulo, v.
43, n. 1, p. 5-16, jan./mar., 2008.
ALBURQUEQUE, L. G.; LEITE, N. P. Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas,
2009.
ANTUNES, M. T. P.; MARTINS, E. Capital intelectual: verdades e mitos. Revista de Contabilidade &
Finanças da USP – FEA – Departamento de Contabilidade e Atuária. São Paulo – SP, ano XIII, n. 29, p.
41-54, mai./ago, 2002.
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
CAMPOS, José Antonio. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
LACOMBE, B. M. G.; ALBUQUERQUE, L. G. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de
pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. In: Revista de Administração da USP
– RAUSP, v. 43, n. 1, pp. 5-16, jan./mar. São Paulo: FEA/USP, 2008.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com estratégia e
ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos/inovando para obter os melhores resultados. São
Paulo: Futura, 2001.
CAPÍTULO 2
RECURSOS HUMANOS COMO AGENTE DE MUDANÇAS
Os profissionais de RH insistem que seus desafios são treinar a liderança e atrair pessoas. E eu
insisto que seus maiores desafios deveriam ser os da empresa, e não os da área, ou seja, fazer
dinheiro, servir bem os clientes e aumentar o preço das ações.
David Ulrich
 
Este capítulo tem como proposta discutir, após conhecermos o cenário em que RH
está inserido, como o RH pode contribuir para que a organização desenvolva e crie
vantagens competitivas. Aprendemos no capítulo anterior que adotar uma perspectiva
mais estratégica dentro das organizações tem sido um grande desafio para os
profissionais de Recursos Humanos. Para isso, neste capítulo vamos abordar a área de
Recursos Humanos como agente de mudanças e discutir como o profissional de RH
precisa gerenciar e fomentar estas experiências na prática e determinar avanços
significativos na sua profissão.
 
2.1 Recursos humanos como agente de mudanças
Aprendemos que adotar uma perspectiva mais estratégica dentro das organizações
tem sido um grande desafio para os profissionais de Recursos Humanos. Isso implica
em buscar ser reconhecido como um parceiro estratégico das organizações,
construindo uma nova cultura onde as pessoas deixam de ser consideradas apenas
como recursos e passam a ser consideradas como ativos estratégicos. A economia
atual está oportunizando aos profissionais de RH abrir novos horizontes dentro das
organizações. Mas isso depende também da competência do profissional de RH em
saber identificar as oportunidades e aproveitá-las, mostrando como os produtos de RH
juntamente com as suas estratégias podem estar alinhados com as estratégias
organizacionais.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) chamam os pontos de interseção entre Recursos
Humanos e o plano de implementação da estratégia de Produtos Estratégicos de RH, os
quais serão discutidos e aprofundados no Capítulo 3. Os autores destacam que o
impacto de RH sobre a estratégia da empresa nem sempre é visível. Portanto, para que
se possa converter esta visão em realidade, o RH precisa conhecer a estratégia da
empresa, captar as implicações da estratégia em termos de RH e, por conseguinte,
demonstrar sua influência sobre os indicadores da empresa, mostrando o valor para os
acionistas.
A credibilidade da área de Recursos Humanos depende muito do sistema de
mensuração que RH escolher para demonstrar o seu posicionamento dentro da
estratégia da empresa. Para isso a área de RH precisa identificar indicadores que
traduzam claramente suas atividades e contribuam para criar valor para a organização.
Indicadores bem definidos devem mostrarcomo o sistema de RH se alinha para
influenciar os resultados do desempenho individual e, acima de tudo, para melhorar o
processo decisório de RH, ajudando a concentrar o foco nos aspectos da organização
que criam valor, afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001).
A área de RH somente consegue reivindicar com legitimidade sua parcela de
recursos na organização, salientam os mesmos autores, se for capaz de demonstrar
como contribui para o sucesso financeiro do negócio. Nesse novo cenário apresentado,
são vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos
Humanos se observados os aspectos de contribuição, conteúdo, competência e canal.
Ulrich (2001) destaca três desafios para o desenvolvimento das capacidades
organizacionais:
1. O principal negócio de uma organização de futuro deve ser o
desenvolvimento de práticas que visam uma produção melhor dos que
suas concorrentes.
2. RH deverá auxiliar a gestão de novos valores na organização.
3. Valores baseados no fomento de competências essenciais de cada
funcionário em capacidades organizacionais.
As principais competências exigidas do profissional de RH são resumidas pelos autores Becker,
Huselid e Ulrich (2001) em: entendimento do negócio, habilidade de administrar a mudança e a
cultura, credibilidade pessoal e domínio de práticas de RH.
O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na nova
economia e deve tornar-se muito mais uma ciência e menos uma arte. A função RH é a
“proprietária” e líder natural desse processo, afirmam Becker, Huselid e Ulrich
(2001), entretanto, empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos
papéis e comportamentos tradicionais. Enquanto essas mudanças forem necessárias
em várias dimensões, a introdução de um processo estruturado para o
desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para iniciá-las. Se
estruturado corretamente, esse esforço permitirá que a função RH tome a dianteira, em
vez de permanecer reativa às demandas da empresa, complementam.
É essencial uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a
empresa em todos os seus níveis. O desenvolvimento deste novo processo de gestão
fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante na formulação e
gestão da estratégia organizacional, além de propiciar que se potencialize o valor do
capital humano (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
O papel da área de Recursos Humanos para a construção de uma organização
efetiva perpassa aspectos ligados à estratégia, cultura, parceiros internos e parceiros
externos, através da administração de seus processos operacionais e cotidianos e
gerando resultados conforme podem ser vistos no Quadro 4.
Quadro 4 – Definição dos papéis de RH
Fonte: Ulrich (2001).
Ulrich (2001) destaca que o capital intelectual deverá tornar-se um investimento
ininterrupto, onde RH assumirá cada vez mais um papel central em captar, reter e
desenvolver o capital intelectual. No vocabulário do próximo século incluirão palavras
que serão utilizadas com frequência como: entregas de RH, comunidade de RH, cadeia
de valor de RH, proposição de valor do RH, governança do RH, mudança de cultura, RH
global, transferência de conhecimentos, carreiras em forma de mosaico, capital
intelectual e criação de valor. Quando essas palavras passarem a ser algo mais do que
ideias e ideais, a nova geração de RH terá surgido. Assim é que o autor aponta os
seguintes desafios para a constituição de um modelo competitivo de gestão de RH:
mudar o foco de preocupações da gestão de Recursos Humanos
“daquilo que ela faz, para aquilo que ela entrega para seus clientes”;
desenvolver e dominar instrumentos de gestão que, na visão de Ulrich,
“ainda não estão totalmente definidos”, mas que com certeza têm uma
vida útil cada vez mais curta;
descobrir o cliente real da gestão de Recursos Humanos através da
aplicação do princípio da cadeia de valor;
mensurar impactos da gestão de Recursos Humanos;
modificar a carreira em RH de um desenho em estágios sucessivos para
um desenho em “mosaico”;
buscar novas competências por parte dos profissionais em RH;
formar e manter o capital intelectual da empresa.
Ulrich (2001) destaca que o RH torna-se cada vez mais fundamental para a
competitividade das organizações. Segundo Ulrich, Losey e Lake (1997), os sete
desafios para a área de RH no século XXI são:
1. Criar uma organização que dê respostas eficazes aos seus clientes
2. Preparar-se para uma competição global.
3. Vencer a concorrência e gerar lucros com fornecedores a baixos preços.
4. Aumentar os lucros por meio do crescimento e não da redução de
custos.
5. Tirar o maior partido possível das novas tecnologias da informação.
6. Atrair, desenvolver e manter os quadros de elevado potencial.
7. Operar em nível internacional com uma política competitiva diferente
da concorrência.
A área de RH precisa definir seus objetivos para que possa formar uma parceria
com a organização, em que cada uma contribua com competências únicas para uma
tarefa conjunta e em que o resultado da combinação dessas competências seja superior
à soma das partes. Portanto, segundo Ulrich, Losey e Lake, (1997), os dez objetivos
para a área de RH no século XXI são:
1. Encorajar a participação dos colaboradores e a relação entre os
trabalhadores e a gestão.
2. Dar aos colaboradores a oportunidade de optarem por acordos
coletivos de trabalho.
3. Melhorar a resolução de problemas relacionados com a violação dos
direitos do trabalho.
4. Descentralizar e interiorizar a responsabilidade pelas leis do trabalho.
5. Melhorar as condições de segurança e de saúde no local de trabalho.
6. Garantir o aumento da produtividade como um todo.
7. Aumentar a formação profissional no local de trabalho e em
instituições ligadas à organização.
8. Reduzir a desigualdade, aumentando os salários dos trabalhadores que
estão na base da pirâmide hierárquica.
9. Atualizar a posição econômica dos lobbies.
10. Aumentar o diálogo e a aprendizagem a nível local e nacional.
Além da definição dos seus objetivos e das funções de RH, as suas prioridades
precisam estar bem definidas. Para que isto seja uma realidade, a área de RH deve
focar-se no valor que cria, enquanto as organizações devem exigir resultados dos
profissionais de RH. Para que ambos possam desfrutar de resultados as sete
prioridades para a área de RH no século XXI, segundo Ulrich, Losey e Lake (1997),
são:
1. Ajudar a organização a reinventar-se para competir de forma eficaz.
2. Reinventar a função “recursos humanos” e centralizá-la mais no
cliente.
3. Atrair e desenvolver a próxima geração: os líderes e executivos do
século XXI.
4. Contribuir para a contenção dos custos/esforços de gestão.
5. Ser cada vez mais um parceiro eficaz do negócio, em conjunto com os
seus clientes.
6. Centrar-se apenas no que é importante.
7. Ter em consideração o desafio da diversidade.
Os desafios, prioridades e objetivos definidos para o século XXI em termos de
ações e condutas esperadas da área de RH movimentam mudanças significativas nas
organizações. Essas mudanças pressupõem um ajuste cultural às mudanças
ambientais, apresentando melhores condições para a área de RH desenvolver-se em
relação às metas organizacionais. Abordar temas relacionados à cultura organizacional
constitui um dos mais delicados empreendimentos no campo da administração, assim
como prever o futuro do RH não é tarefa fácil. No entanto, é preciso entender o
processo de mudança para captar as implicações deste em termos de ações que serão
implementadas pela área de RH.
2.1.1 Entendendo o processo de mudança
Para entender ao processo de mudança, Becker, Huselid e Ulrich (2001) salientam
que é importante esclarecer um ponto primordial: o ser humano não resiste à mudança,
mas sim, ser mudado. Todo processo de mudança e transformação deve levar em
consideração a opiniãodas pessoas, que devem ser chamadas a contribuir e discutir as
implicações naquilo que as tange no dia a dia, resguardando-se, obviamente, os níveis
de decisão em que se encontram.
Segundo os mesmos autores, como todas as organizações estão se defrontando,
cada vez mais, com a necessidade de mudança e transformação, é necessário criar uma
cultura da mudança. Uma empresa orientada para uma cultura da mudança tem seus
funcionários estimulados permanentemente para adotar novos comportamentos,
mudar paradigmas, introduzir inovações e a correr riscos. Esses funcionários, quando
motivados, reconhecem a importância dessa nova cultura, estão sempre predispostos
e sentem-se seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto não será motivo para
serem excluídos, humilhados ou rejeitados.
Acima de tudo a mudança precisa ser compreendida. Becker, Huselid e Ulrich
(2001) acreditam que é fundamental que os profissionais de RH apresentem
competências como: credibilidade pessoal, capacidade de gerenciar mudanças,
capacidade de gerenciar a cultura, capacidade de fornecer práticas de RH e
conhecimento do negócio. Mas também salientam que o profissional de RH precisa
conhecer o negócio da empresa, para que possa compreender os indicadores
financeiros de sucesso do negócio, os indicadores de sucesso com os clientes, a análise
dos concorrentes e a melhoria dos processos, sendo capaz de expressar seus
resultados na mesma linguagem orientada para as estratégias da empresa, identificando
como as decisões de RH impulsionam o valor para os acionistas e, sobretudo, a
proposição de valor para os clientes ou as vantagens competitivas.
Mas para que isso aconteça os profissionais de RH precisam descrever o impacto
estratégico de RH de forma ágil e sucinta, em termos convincentes para os gerentes e
diretores das organizações. A competência no gerenciamento do desempenho
estratégico atribui grande ênfase à mensuração, mas também conhecimento da cultura.
Em virtude disso, o RH deve conhecer bem as suas práticas enquanto RH, identificando
quais de seus sistemas devem receber mais ou menos investimentos, visando obter os
mais altos retornos possíveis de cada decisão de investimento. Quando se descreve o
que é valorizado dentro do negócio identifica-se a cultura da organização. Os autores
Becker, Huselid e Ulrich (2001) definem esta tarefa como a tarefa de contar a história
de como a estratégia será implementada na empresa, e esse papel geralmente recai
sobre os profissionais de RH.
Contar uma história não é uma atividade difícil, segundo os mesmos autores, mas
exige competência do profissional sobre gerenciamento da cultura organizacional.
Nesse ponto, é fundamental ter em mente que o comprometimento dos colaboradores
para a nova cultura é um fator crítico de sucesso. O profissional de RH é o agente
destas mudanças e é competente quando consegue comunicar “como” e “por que” uma
experiência de aprendizado abrangente, baseada em equipes, será capaz de deflagrar a
mudança cultural.
2.1.2 Gestão da mudança e da cultura organizacional
A capacidade de gerenciar a mudança, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001),
implica em que o profissional de RH primeiramente compreenda o argumento do
negócio para poder liderar esses programas de mudança. As pessoas envolvidas
precisam se desvencilhar dos impedimentos do trabalho, a fim de que o seu grau de
comprometimento e a sua energia arbitrária sejam maiores.
Kotter e Cohen (2002) propuseram oito passos para o sucesso da mudança em
grande escala conforme (Quadro 5):
Quadro 5 – Oito passos para o sucesso da mudança
 Ação Novo Comportamento
1
Aumentar o senso de
urgência
O clima de necessidade de mudança contamina todo o ambiente.
2
Construir a equipe de
orientação
Forma-se um grupo poderoso para orientar a mudança e criam-se condições
para um bom trabalho em equipe
3
Desenvolver a visão
certa
A equipe de orientação desenvolve visões nítidas, simples e sensatas, que
inspiram o desenvolvimento das estratégias.
4
Comunicar-se para
promovera compra
É preciso divulgar a visão e as estratégias. As pessoas começam a comprar a
mudança.
5
Empowerment para a
ação
Mais pessoas se consideram capazes de agir, e agem, conforme a visão.
Remover obstáculos.
6
Propiciar vitórias a
curto prazo
O ímpeto aumenta, mais pessoas se engajam, a resistência é cada vez menor.
7
Não permitir o
desânimo
Nas melhores situações, os líderes não esmorecem.
8
Tornara mudança
duradoura
Garantir a continuidade do novo estilo, apesar da tradição e da rotatividade
dos líderes da mudança.
Fonte: Kotter e Cohen (2002).
Segundo, Rampersad (2004), antes de promovermos a mudança organizacional, as
pessoas precisam desaprender a fazer algo e aprender a fazer novamente de um modo
diferente. Em seguida, convertemos este aprendizado individual em coletivo. Dessa
forma entendemos que mudança organizacional envolve aprendizado e desaprendizado
coletivo. No entanto, a maioria das pessoas teme os processos de mudanças, e
naturalmente resistem, por temerem novo. Essas reações resistentes provocam certas
reações negativas, desdobradas geralmente em seis fases, segundo o mesmo autor:
1. Passividade: a divulgação dos novos planos provoca reações de
reserva e insegurança.
2. Negação: manifesta-se ceticismo e nega-se a adequação dos planos de
melhoria sugeridos.
3. Raiva: se o plano prosseguir, surgem reações de raiva e alheamento.
4. Negociação: tenta-se chegar a um acordo negociado, atenuando certas
propostas e aceitando parcialmente os planos.
5. Depressão: como todo o plano proposto deve ser implementado, sem
nenhum trabalho inacabado, todos são obrigados a aceitar a mudança.
O resultado é um comportamento passivo, que acaba levando à
depressão.
6. Aceitação: as mudanças agora são parte do processo de trabalho.
A falta de compreensão sobre o processo de mudança é uma das razões mais
comuns para não ocorrerem as mudanças nas organizações. Mas segundo Rampersad
(2004), também se dispõem de métodos eficazes para lidar com a resistência à
mudança de maneira positiva, que são as seguintes:
promover a paz interior, envolvimento, autoconfiança e
comprometimento entre os colaboradores;
comunicar-se com os colaboradores face a face e fornecer-lhes
informações sobre o contexto da mudança, sendo honesto sobre a
situação atual;
apoiar as propostas com fundamentos claros;
informar os colaboradores sobre os benefícios e vantagens da
mudança;
promover reuniões com o pessoal que resiste à mudança e contestar
detalhadamente todas as suas objeções;
envolver os colaboradores no desenvolvimento e implementação da
mudança;
incluir pessoas-chave no processo decisório;
deixar o projeto em compasso de espera, se a resistência for muito
grande e não se contar com o apoio da maioria;
expulsar o medo e a desconfiança da organização, utilizando
mecanismos de previsibilidade, compreensão, controle e compaixão;
sondar continuamente se as pessoas estão prontas para a mudança;
discutir os conceitos e as diversas formas de trabalhar com os
colaboradores;
demonstrar a necessidade da mudança.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) identificaram os fatores críticos de sucesso no
processo de mudança (Quadro 6) e propuseram questões para avaliação e
acompanhamento da evolução desse processo.
Quadro 6 – Fatores e processos para a efetivação da mudança
Fatores críticos de
sucesso na mudança
Questões para avaliação e realização da mudança
Temos um líder que…
1. Liderando a mudança
(quem é responsável)
Assume e promove a mudança?
Demonstra compromisso público com a efetivação da
mudança?
Angariará recursos para sustentar a mudança?
Investirá tempo e atenção pessoal para implementar a
mudança?
2. Criando necessidades
compartilhadas (por que
mudar)
Os colaboradores…
Percebem os motivos da mudança?
Compreendem por que a mudança é importante?Estão conscientes de como a mudança os ajudará e/ou a
empresa no curto e longo prazo?
3. Amoldando a visão
(como será quando a
mudança estiver
concluída)
Os colaboradores…
Veem os resultados das mudanças em termos
comportamentais (ou seja, o que farão de maneira diferente
como resultado da mudança?)
Estão entusiasmados com as perspectivas desses
resultados?
Compreendem como a mudança beneficiará os clientes e
outras pessoas interessadas?
4. Mobilizando o
comprometimento (quem
mais precisa ser
envolvido)
Os patrocinadores do programa de mudança…
Reconhecem as outras pessoas que devem comprometer-se
com a mudança para que ela aconteça?
Sabem como conduzir uma coalizão de apoio à mudança?
Tem a capacidade de arregimentar o apoio do pessoal-chave
da organização?
Tem a capacidade de construir uma matriz de
responsabilidade para assegurar a efetivação da mudança?
5. Construindo sistemas
capacitantes (como
institucionalizar a
mudança)
Os patrocinadores do programa de mudança…
Compreendem como sustentar a mudança por meio de
modificações no sistema de RH (por exemplo, provimento
de pessoal, treinamento, avaliação, recompensas, estrutura,
comunicação)?
Reconhecem os investimentos em tecnologia necessários
para a implementação da mudança?
Têm acesso a recursos financeiros para promover a
mudança?
Os patrocinadores do programa de mudança…
6. Monitorando e
evidenciando o
progresso (como medir a
mudança)
Dispõem de meios para medir o sucesso da mudança?
Planejam fazer o benchmark do progresso, quanto aos
resultados da mudança e a implementação do processo?
7. Tornando duradouro
(como a mudança será
inicializada e
sustentada)
Os patrocinadores…
Reconhecem os primeiros passos necessários à deflagração
da mudança?
Dispõem de planos de curto e longo prazo para manter o
foco da atenção sobre a mudança?
Dispõem de planos para a adaptação da mudança, ao longo
do tempo, às circunstâncias em evolução?
Fonte: Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 216).
De acordo com Schein (apud RAMPERSAD, 2004, p. 331), a cultura organizacional
abrange um conjunto de ideias compartilhadas, de maneira consciente e inconsciente,
quanto os aspectos da realidade que são relevantes para a organização. É um processo
de aprendizado que orienta o comportamento dos colaboradores, descrevendo quais os
que são aceitáveis, corretos ou preferíveis. Ela abrange o que é visível para o pessoal
de fora (cultura explícita) e seus valores subjacentes (cultura implícita).
Quando desenvolvemos projetos para a área de RH, é importante que a cultura
organizacional seja estudada e considerada como parte relevante do processo de
implementação de mudanças. Principalmente porque ela é responsável por aspectos
que influenciam na motivação, auto-orientação e o comprometimento dos
funcionários, o que faz com que os mesmos tenham disposição para desenvolver suas
próprias competências e a aceitar novos desafios (RAMPERSAD, 2004).
O mesmo autor salienta que os padrões de comportamentos dos funcionários
resultam das regras escritas e não escritas que indicam os comportamentos esperados
em determinada situação sobre o que é ou não permitido. Portanto, qualquer estratégia
só é bem-sucedida na sua implementação se alinharmos os objetivos pessoais aos
organizacionais, através do comprometimento dos colaboradores e da mudança de suas
atitudes. O Quadro 7 demonstra as condições básicas para influenciar a cultura
organizacional, segundo os conceitos de Weggemam apud Rampersad (2004, p. 341),
apresentando iniciativas relacionadas com a cultura.
Quadro 7 – Iniciativas relacionadas com a cultura
Ações que podem inf luenciar indiretamente a cultura
organizacional
Ações que pouco inf luenciam a
cultura organizacional
Rodízio de colaboradores nas unidades de
negócios.
Mudança do estilo
da casa e o nome
das funções.
Novas maneiras de recrutar, selecionar e contratar
pessoas.
Criação de slogans
e pôsteres.
Criação de novos heróis e modelos, adotando,
por exemplo, novas políticas de promoções.
Reformulação da
estrutura
organizacional
formal.
Realização de programas de socializações em
grande escala, abrangendo um misto de palestras
sobre questões de trabalho, situações de jogos,
treinamento etc.
Apresentação de
relatórios por
consultores
externos.
Estímulo à participação ativa e à vinculação entre
avaliação do desempenho e sistema de
recompensa, de um lado, e valores essenciais e
comportamentos almejados, de outro.
Anúncios
altissonantes de
que tudo precisa
mudar, de que a
cultura deve ser
“ diferente”.
Gerência centralizada e descentralizada.
Ameaças com
sansões.
Mudança para outro prédio ou reformulação total
de layout interno, com remanejamento de pessoal.
 
Apoio à mudança cultural, por meio de
publicidade interna, eventos, nome de guerra para
a mudança cultural e boletim interno relacionado
com o programa de mudança.
 
Fonte: Weggemam apud Rampersad (2004, p. 341).
Analisando todos os aspectos acerca do processo de mudança, alguns pontos
poderiam ser destacados como relevantes para serem analisados pelo profissional de
RH, são eles:
a dedicação aos objetivos comuns com base na ambição organizacional
compartilhada;
os sentimentos de confiança, compreensão, interesse entre as pessoas
que integram uma organização;
a comunicação entre os membros da organização;
a comunicação eficaz.
A dedicação aos objetivos comuns com base na ambição organizacional
compartilhada, segundo Rampersad (2004), faz com que todos os membros da
organização considerem-se iguais e responsáveis uns pelos outros. Consequentemente,
tornam-se motivados e interessados em atribuir alto valor à melhoria, ao
desenvolvimento e ao aprendizado contínuo, participando ativamente.
Os sentimentos de confiança, compreensão, interesse entre as pessoas que
integram uma organização são cada vez mais valorizados, à medida que uns ajudam os
outros a atingir os objetivos comuns. Através deste processo as pessoas identificam
os seus clientes internos e externos, afirma Rampersad (2004).
A comunicação entre os membros da organização, quando realizada com
franqueza, produz comportamentos de maturidade e aceitação quanto às expectativas
do próprio contexto. A liberdade de comunicação entre as pessoas faz com que as
experiências pessoais e experiências adquiridas no grande grupo sejam canalizadas
para o próprio ambiente de trabalho e as decisões são mais facilmente acatadas
(RAMPERSAD, 2004).
A comunicação eficaz proporciona um ambiente onde todos os membros da
organização sentem-se responsáveis por suas contribuições, assim como pelos
resultados da própria organização. Os problemas são encarados como oportunidades
de melhorias e as pessoas, consequentemente, tornam-se conscientes da sua
responsabilidade pela melhoria, afirma o mesmo autor.
Cada organização identificará individualmente seu próprio conjunto de ações para
lidar com o processo de mudança, com base em suas experiências e características
exclusivas. A partir deste ponto desenhará o seu modelo de gestão de RH e definirá
quais os produtos de RH serão necessários para a execução de sua estratégia. Por fim, a
área de Recursos Humanos torna-se um agente de mudança ao conseguir fazer com que
as pessoas sejam capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar
incessantemente e de assumir novos desafios estratégicos com maior velocidade e
naturalidade.
As políticas, práticas e decisões de Recursos Humanos devem ser coerentes entre
si, além de estarem consistentes com o planejamento global da organização e com o
mercado em que ela está inserida. No próximo capítulo abordaremos o planejamento
estratégico da área de RH, alinhando suas ações com o planejamento estratégico da
organização.
Parábolas que ensinam
Você se torna aquilo que acredita que é.
(autor: desconhecido)
Era uma vezuma grande montanha onde as águias tinham seus ninhos. Um dia, um tremor de terra
fez com que um dos ovos de águia rolasse montanha abaixo. Ele rolou até parar no terreiro de uma
fazenda ao pé da montanha. As galinhas, como sempre muito responsáveis, decidiram cuidar do ovo e
uma galinha mais velha ficou com a incumbência de chocá-lo e cuidar da educação da pequena ave.
Após algumas semanas, o ovo se abriu e uma bela águia nasceu. Infelizmente, a pequena águia foi criada
como uma galinha e passou a acreditar que era mais uma ave do galinheiro da fazenda. A águia amava
seu lar e sua família, mas, intimamente, seu espírito sonhava com algo mais. Um dia, enquanto ciscava o
chão à procura de insetos, a águia olhou para o céu e viu um grupo de poderosas águias voando muito
alto. “ OH”, a águia gritou, “ como eu gostaria de voar como aquelas aves”. As galinhas riram e
zombaram: “ Você não pode voar como aquelas aves. Você é uma galinha, e galinhas não voam”. A
águia continuou a mirar sua verdadeira família, sonhando que poderia estar lá em cima com aquelas
belas aves. Mas toda vez que ela revelava seus sonhos, era lembrada que isto não era possível. Isto foi
o que a águia aprendeu a acreditar. Com o passar do tempo, a águia parou de sonhar e continuou a viver
sua vida de galinha. Finalmente, após muitos anos vivendo como galinha, a águia morreu.
Moral da história: você se torna aquilo que você acredita que é. Assim, se você sonha que é uma
águia, siga seus sonhos e não os conselhos das galinhas. Ilustra uma das formas mais comuns de
bloqueios à criatividade, os bloqueios culturais: barreiras que impomos a nós mesmos, geradas por
pressões da sociedade, cultura ou grupo a que pertencemos.Diante disso um profissional de RH deve
ser um agente de mudanças, estimulando as pessoas e as organizações a passarem por processos de
mudança objetivando seu crescimento e enxergando as oportunidades e encarando os desafios.
Questões para reflexão
1. Analisando todos os aspectos acerca do processo de mudança, alguns pontos
poderiam ser destacados como relevantes para serem analisados pelo profissional
de RH. Quais são eles?
2. Quais são os principais desafios para a área de RH no século XXI?
3. Quais são as principais competências exigidas do profissional de RH?
REFERÊNCIAS
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”:
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KOTTER, J. P .; COHEN, D. S. O coração da mudança. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
RAMPERSAD, Hubert K. Scorecard para performance total: alinhando capital humano com estratégia e
ética empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos/inovando para obter os melhores resultados. São
Paulo: Futura, 2001.
ULRICH, D.; LOSEY, M. R.; LAKE , G. Tomorrow’s HR management : 48 thought leaders call for change.
xii, 387 p. Chichester, England; New York: John Wiley, 1997. 
CAPÍTULO 3
MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: PRODUTOS
DE RH
O panorama competitivo está se alterando e são necessários novos modelos de competitividade
para lidar com os desafios futuros.
Dave Ulrich
 
Este capítulo tem como objetivo analisar a coerência e o alinhamento das políticas,
práticas e decisões que são adotadas pela área de Recursos Humanos. Essa análise
oportuniza identificar se as práticas de RH são coerentes entre si, além de estarem
consistentes com o planejamento global da organização e com o mercado em que ela
está inserida. Serão estudados os conceitos de planejamento estratégico da RH e o
alinhamento das suas ações com o planejamento estratégico da organização.
 
3.1 Modelo de gestão estratégica de RH: produtos de RH
Becker, Huselid e Ulrich (2001) enfatizam que a arquitetura de RH deve estar
alinhada com o processo de implementação da estratégia da empresa, para que os
recursos humanos sejam considerados um ativo estratégico. O alinhamento
proporciona duas dimensões importantes. A primeira refere-se ao alinhamento entre
os sistemas de RH, que produz os principais produtos de RH, e as exigências impostas
pelo sistema de implementação da estratégia da empresa. A segunda refere-se ao
alinhamento entre as expectativas quanto ao papel da função de RH e as competências
individuais necessárias para que a função de RH realmente responda a tais anseios.
Do ponto de partida para a evolução de um RH estratégico é necessário que se
compreenda qual é a estratégia da organização, como funcionam os processos e onde o
RH se encaixa. Para compreender qual é a estratégia da organização, Becker, Huselid e
Ulrich (2001) destacam os questionamentos necessários: Qual é a missão da
organização? Quais são seus objetivos estratégicos definidos para concretizar a
missão? Quais são as ameaças e oportunidades identificadas através da análise do seu
ambiente externo? Quais são os seus pontos fracos e fortes identificados através do
diagnóstico interno? Qual a estratégia escolhida que permitirá atingir tais objetivos
estratégicos?
Objetivando o entendimento sobre como funcionam os processos de Recursos
Humanos, Rezende (2003) divide a estrutura de RH em estrutura interna, estrutura
externa e habilidades individuais (Quadro 8).
A estrutura interna consiste numa “ampla quantidade de patentes, conceitos,
modelos e sistemas organizacionais e computacionais criados pelos funcionários e
colaboradores da organização com base em contrato de trabalho, sendo, portanto, de
sua posse e propriedade.” (REZENDE, 2003, p. 64). A estrutura da organização é
formada pela cultura, clima da empresa, redes de contatos internas, mecanismos
informais de maturação de decisões.
A estrutura externa “corresponde aos relacionamentos mantidos com os
consumidores e fornecedores, marcas, identidade, reputação e imagem.” (REZENDE,
2003, p. 63) Estes ativos formam, ao longo do tempo, as percepções sobre reputação
e relacionamento da empresa.
As habilidades individuais correspondem às características e aptidões de cada
funcionário aplicadas no desenvolvimento do seu trabalho, as quais “não podem ser
comparadas ou possuídas por qualquer outro que não seu detentor original”
(REZENDE, 2003, p. 64).
Quadro 8 – Estrutura de RH
Estrutura interna Estrutura externa Habilidades individuais
Formada pela cultura, clima da empresa, redes
de contatos internas, mecanismos informais de
maturação de decisões, originando a forma da
organização.
Formam ao longo do tempo
a as percepções sobre
reputação e relacionamento
da empresa.
Características e aptidões de
cada funcionário aplicadas
no desenvolvimento do seu
trabalho.
Fonte: elaborado pela autora com base em Rezende (2003).
Como o impacto de RH sobre a estratégia da empresa nem sempre é visível, o RH
precisa fundamentalmente conhecer a estratégia da empresa, captar as implicações da
estratégia em termos de RH e, por conseguinte demonstrar sua influência sobre os
indicadores da empresa e o valor para os acionistas, salientam Becker, Huselid e
Ulrich (2001).
Através da arquitetura adequada de RH (Figura 3), os gerentes de toda a empresa
serão capazes de compreender exatamente como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criação de valor (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Figura 3 – Arquitetura de RH.
Fonte: elaborado pela autora com base em Becker, Huselid e Ulrich (2001).
A arquitetura de RH compreende três dimensões, segundo Becker, Huselid e Ulrich
(2001): a função do RH, o sistema de RH e o comportamento dos colaboradores.
A função do RH consiste em liderar esforços para alavancar a estratégia de RH,
criando valor para contribuir para a estratégia da empresa. Isso pode ocorrer através
de atividades básicas de RH como recrutamento e seleção, remuneração e benefícios,
passando em seguida para atividades estratégicas de RH que respaldem diretamente a
implementação da estratégia da empresa.Não significa que as atividades mais básicas
de RH perderam valor, mas simplesmente não são mais adequadas para satisfazer às
demandas estratégicas mais amplas que recaem sobre a função de RH.
O sistema de RH constitui o fator crítico da influência estratégica da área de
Recursos Humanos. Ele consiste em maximizar a qualidade geral do capital humano
em toda organização, provendo-a, sempre que necessário, de profissionais talentosos.
Para isso, o sistema de RH deve manter suas políticas de seleção e promoção validadas,
suas estratégias devem oferecer apoio oportuno e eficaz diretamente relacionado à
estratégia da empresa e suas políticas gerenciais de desempenho e remuneração de
funcionários devem atrair, reter e motivar seus colaboradores. Os autores afirmam que,
acima de tudo, o RH deverá agir com pensamento sistêmico, ou seja, compreender o
que acontece na organização, na interseção de seus processos e tomar medidas
importantes quanto a isso, conforme exemplificado a seguir.
Utilizar o pensamento sistêmico para adotar novas perspectivas sobre
os problemas, não confiando em soluções confortáveis advindas do
passado, e sim buscando perspectivas inovadoras não ultrapassadas.
Saber a diferença entre indicadores consequentes e indicadores
antecedentes, o hiato entre causa e efeito, e não simplesmente tentar
resolver problemas financeiros mediante corte de custos imediatos; a
causa fundamental do problema precisa ser identificada antes disso.
Buscar sempre soluções menos evidentes para os problemas,
identificando as contribuições de RH nesses aspectos para
implementar as estratégias com eficácia, eficiência e efetividade.
Entender que as organizações são sistemas complexos e que envolvem
interações dentro de diferentes subsistemas e entre eles. Portanto,
analisar as partes isoladas dos sistemas não leva a nada. Dependendo
da situação, diferentes interações sistêmicas serão mais ou menos
importantes em vários momentos. Segundo a opinião de Senge apud
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 31), “são as interações entre os
sistemas e entre as partes dos sistemas que geram problemas e pontos
de alavancagem potenciais para mudanças.”
O comportamento estratégico dos colaboradores sempre será o ponto de
partida para qualquer discussão sobre o papel do RH ou do capital humano, sempre
convergirá implicitamente para os comportamentos produtivos das pessoas na
organização. Os comportamentos estratégicos fluem para duas categorias gerais: a
primeira refere-se aos comportamentos essenciais que contribuem diretamente para o
sucesso da empresa, e a segunda, aos comportamentos específicos por situação que
são fundamentais em pontos críticos da cadeia de valor da empresa. A importância
dos comportamentos será definida por sua relevância para a implementação da
estratégia da empresa. Compreendendo como as pessoas e os processos dentro da
organização efetivamente criam valor é o ponto de partida. Os comportamentos são
resultados da arquitetura de RH mais ampla, especialmente importante é a influência de
um sistema de RH alinhado com a estratégia da empresa.
Muitas organizações dependem da participação dos líderes de RH para constituir
um sistema de RH que reflita a exigências do negócio da empresa. Para isso, é
fundamental que esses líderes deixem claro que o sistema estratégico de RH é
concebido de cima para baixo, os produtos de RH representam os resultados da
arquitetura de RH, que estão integralmente conectados à implementação bem-sucedida
da estratégia da empresa. No entanto, Becker, Huselid e Ulrich (2001) afirmam que é
necessário que a empresa compreenda a implementação da estratégia como um
processo equilibrado de criação de valor, em vez de simplesmente um exercício de
controle financeiro.
Para o alinhamento externo de RH, os autores recomendam verificar se os produtos
de RH estão alinhados com o sistema de RH, e que toda a organização perceba isso.
Caso a organização não tenha essa percepção, não existe de fato o alinhamento. Os
pontos de interseção entre Recursos Humanos e o plano de implementação da
estratégia são chamados de produtos estratégicos de RH, os quais manifestam-se de
duas formas: vetores de desempenho e capacitadores.
Os vetores de desempenho, segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), são as
capacidades ou recursos essenciais relativos a pessoal, tais como produtividade dos
colaboradores ou satisfação dos colaboradores. Cada empresa identifica
individualmente seu próprio conjunto, como mostra o exemplo da (Figura 4), com
base em suas características exclusivas e nas exigências de seu processo de
implementação estratégica.
Figura 4 – Vetores de desempenho.
Fonte: elaborado pela autora com base em Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Os capacitadores, como mostra o exemplo da (Figura 5), reforçam os vetores de
desempenho. Sozinhos eles são pouco significativos, mas seu efeito cumulativo pode
ter importância estratégica. Qualquer vetor de desempenho pode ter vários
capacitadores.
Figura 5 – Capacitadores.
Fonte: elaborado pela autora com base em Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Depois de avaliar o entrosamento entre os produtos de RH e os vetores de
desempenho estratégico, deve-se medir a extensão em que o sistema de RH produz os
elementos apropriados de desempenho humano necessários ao desenvolvimento
desses produtos. O desempenho humano estratégico nas organizações dá-se em
função de três elementos inter-relacionados, segundo ainda os mesmos autores.
1. Habilidade dos colaboradores.
2. Motivação dos colaboradores.
3. Foco estratégico dos colaboradores.
Em outras palavras:
Desempenho Humano Estratégico =
Habilidade dos colaboradores + Motivação dos colaboradores +
Foco estratégico dos colaboradores
O gerenciamento dos resultados de RH é fundamental para o acompanhamento do
cumprimento e alinhamento das estratégias de RH à estratégia da empresa. Os
produtos de RH contribuem para a execução da estratégia organizacional e precisam ser
diferenciados das rotinas de RH que focalizam ações quantitativas e eficiência
operacional.
As rotinas de RH compõem os processos de RH (Figura 6) que são conhecidos
como: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas.
Figura 6 – Processos de RH.
Fonte: elaborado pela autora com base em Chiavenato (2004).
Esses seis processos de RH são definidos por Chiavenato (2004) da seguinte
forma:
Processo de agregar pessoas busca incluir novas pessoas na empresa
através, por exemplo, :de processo de recrutamento e seleção.
Processo de aplicar pessoas é utilizado para desenhar as atividades
que elas irão realizar na empresa. Fazem parte o desenho
organizacional e o desenho de cargos para orientação das pessoas e
para a avaliação de seu desempenho.
Processo de recompensar pessoas é empregado não só para incentivá-
las, mas também para satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Por exemplo: recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
Processo de desenvolver pessoas visa a capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Por exemplo: treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências,
programas de mudança e de desenvolvimento de carreiras e programas
de comunicação e consonância.
Processo de manter pessoas é utilizado para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Por exemplo: administração da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
relações sindicais.
Processo de monitorar pessoas tem por objetivo acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados, por meio
de, por exemplo: banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Segundo, Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 170), “sempre que se começa a fazer
sintonia fina de qualquer sistema, é precisopensar em todas as consequências não
intencionais das mudanças efetuadas e na maneira como tais ajustes possam repercutir
ao longo do sistema e em outras dimensões fora do sistema.”
As Políticas de RH são discursos que formalizam as intenções e orientam as ações para a gestão
de pessoas.
As Práticas de RH são ações para conhecer, influenciar e administrar na gestão de pessoas.
(DAVEL; VERGARA, 2001).
O alinhamento dos sistemas de RH é a chave para garantir o seu papel estratégico e
para medir o impacto dos seus produtos na criação de valor para a organização.
Segundo Fitz-enz (2001), os resultados de um processo formam o conjunto de uma
série de etapas planejadas para produzir um efeito, compartilhando um modelo
comum. Todo processo necessita de recursos e resulta em um produto ou serviço. É
muito importante conhecer e estudar os processos organizacionais e os processos de
RH, entendendo de que forma contribuem para as atividades empresariais, pois as
organizações dependem de processos eficientes em todas as suas áreas para que sejam
eficazes como um todo.
Os processos devem ser o elo entre o gerenciamento do capital humano e os
objetivos estratégicos de uma organização, portanto o capital humano, em geral
chamado de pessoas, deve ser considerado um ativo estratégico, afirma Fitz-enz
(2001).
As ações do profissional de Recursos Humanos para a execução dos processos de
RH são regidas por práticas e políticas de RH. Essas políticas de RH defendem a
proposta de que as pessoas podem ser classificadas, medidas e ordenadas por meio de
práticas de RH como, por exemplo, avaliação de desempenho, análise de cargos, e
recrutamento e seleção de pessoas, dentre outros (DAVEL; VERGARA, 2001).
Uma crítica comum às práticas de RH é que muitas vezes elas não atendem às reais
necessidades dos colaboradores e das organizações e acabam distanciando-se da
realidade vivida pela organização. A área de RH erra ao impor procedimentos, normas e
regras às práticas cotidianas da organização quando prioriza apenas as questões
objetivas e não considera as questões subjetivas que envolvem a gestão de pessoas
(DAVEL; VERGARA, 2001).
O Quadro 9 apresenta os processos de RH contribuindo para a resolução de
problemas nos processos organizacionais. Os produtos de RH são suas entregas, que,
por sua vez, ocasionam mudanças e geram um impacto para o atingimento dos
objetivos estratégicos da organização.
Quadro 9 – Processos e produtos de RH
Fonte: elaborado pela autora com base em Fitz-enz (2001); Becker, Huselid e Ulrich (2001); Kaplan e
Norton (2004).
Fitz-enz (2001) afirma que uma das constatações mais eficientes que se pode ter
no aperfeiçoamento de um processo resulta dos ganhos em mais de um objetivo. A
melhoria da qualidade dos processos, por exemplo, naturalmente estaremos reduzindo
os custos de produção ou de serviço como um subproduto e, geralmente, deixando os
clientes mais satisfeitos e resultando na retenção dos clientes. Maior satisfação dos
clientes significa aumento do volume de compras e indicação de clientes potenciais e
isto melhora a reputação de uma empresa no mercado. Por sua vez, evita-se a despesa
de marketing requerida para se obter novos clientes, o que melhora as margens de
lucro consequentemente.
Neste exemplo anterior a “melhoria da qualidade dos processos”, pode ser um
produto do processo de “desenvolver pessoas”. A disponibilidade de pessoal
capacitado, com experiência significativa nos produtos e processos da empresa, pode
gerar inovação e melhorias na qualidade dos produtos.
Os autores Fischer e Albuquerque (2004) constataram, através da Pesquisa Delphi
RH 2010, as dez principais estratégias mais comumente utilizadas pela área de RH,
quais sejam:
1. Maior investimento em capacitar e desenvolver gestores e lideranças.
2. Redefinir, aprimorar ou reestruturar as políticas de gestão de pessoas
da empresa.
3. Maior investimento em educação, treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
4. Investir em programas de retenção de competências-chave (talentos/
potenciais).
5. Implantar políticas e processos de gestão por competências.
6. Promover o empowerment.
7. Investir no estímulo ao comprometimento das pessoas com a
empresa.
8. Identificar e implantar as melhores práticas de gestão de pessoas.
9. Implantar ou reestruturar os processos de remuneração ou
compensação.
10. Implantar ou desenvolver processos de gestão do conhecimento.
Os processos de RH podem contribuir para a eficiência de outras áreas da
organização e corroboram para a sua própria eficiência. Pensar em Recursos Humanos
como uma área estratégica requer entender que o envolvimento das pessoas no alcance
dos objetivos organizacionais ao mesmo tempo oportuniza que RH concretize a
realização dos seus próprios objetivos (DUTRA, 2006). Essa temática relacionada ao
desenvolvimento do planejamento estratégico de RH será explorada no próximo
capítulo.
Parábolas que ensinam
Construindo pontes
(autor: desconhecido)
Certa vez, dois irmãos que moravam em fazendas vizinhas, separadas apenas por um riacho, entraram
em conflito. Foi a primeira grande desavença em toda uma vida trabalhando lado a lado, repartindo as
ferramentas e cuidando um do outro. Durante anos percorreram uma estreita, porém, comprida estrada
que corria ao longo do rio para, ao final de cada dia, poderem atravessá-lo e desfrutarem um da
companhia do outro. Apesar do cansaço, faziam-no com prazer, pois se amavam. Mas agora tudo havia
mudado. O que começara com um pequeno mal entendido finalmente explodiu numa troca de palavras
ríspidas, seguidas por semanas de total silêncio. Numa manhã, o irmão mais velho ouviu baterem à sua
porta. Ao abri-la, notou um homem com uma caixa de ferramentas de carpinteiro em sua mão, que lhe
disse: — Estou procurando por trabalho, talvez você tenha um pequeno serviço aqui e ali. Posso
ajudá-lo? Sim! – disse o fazendeiro. — Claro que tenho trabalho para você. Veja aquela fazenda além
do riacho. É de meu vizinho, na realidade, meu irmão mais novo. Brigamos muito e não mais posso
suportá-lo. Vê aquela pilha de madeira perto do celeiro? Quero que você me construa uma cerca bem
alta ao longo do rio para que eu não mais precise vê-lo. — Acho que entendo a situação, disse o
carpinteiro.
— Mostre-me onde estão o martelo e os pregos que certamente farei um trabalho que lhe deixará
satisfeito.
Como precisava ir à cidade, o irmão mais velho ajudou o carpinteiro a encontrar o material e partiu.
O homem trabalhou arduamente durante todo aquele dia medindo, cortando e pregando. Já anoitecia
quando terminou sua obra, ao mesmo tempo em que o fazendeiro retornava. Porém, seus olhos não
podiam acreditar no que viam. Não havia qualquer cerca! Em seu lugar estava uma ponte que ligava um
lado do riacho ao outro. Era realmente um belo trabalho, mas, enfurecido, exclamou: — Você é muito
insolente em construir esta ponte após tudo que lhe contei!!!
No entanto, as surpresas não haviam terminado. Ao erguer seus olhos para a ponte mais uma vez,
viu seu irmão aproximando-se da outra margem, correndo com seus braços abertos. Cada um dos irmãos
permaneceu imóvel de seu lado do rio, quando, num só impulso, correram um na direção do outro,
abraçando-se e chorando no meio da ponte. Emocionados, viram o carpinteiro arrumando suas
ferramentas e partindo. — Não, espere! — disse o mais velho. Fique conosco mais alguns dias, tenho
muitos outros projetos para você.
O carpinteiro então lhe respondeu: — Adoraria ficar. Mas, tenho muitas outras pontes para
construir.
Essa história nos mostra que o RH pode atuar como um carpinteiro, construindo pontes através dos
seus processos de RH, de forma que contribua para a eficiência de outras áreas da organização e
corroborando para a sua própria eficiência. O RH deverá agir com pensamento sistêmico, ou seja, ter a
competência básica de compreender o que acontece na organização, na