ATIVIDADE ESTRUTURADA gestprocesso

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ATIVIDADE ESTRUTURADA – VISITA A UMA EMPRESA
A atividade estruturada nos deu a possibilidade de selecionar uma organização para conhecer e analisar a atuação de um escritório de processos. Optamos por conhecer a empresa de cobrança Redcard, a cadeia de valor da empresa e seus principais processos de negócio, além de analisar e aprender com as principais dificuldades dos processos.
Organização avaliada: RedCard cobranças :
Nome do entrevistado: Kátia (Gerente de Recursos Humanos):
Definição da cadeia de valores da Empresa:
Conforme entrevista com a Senhora Kátia Cilene, Gerente de Recursos Humanos da RedCard, ficou claro que o objetivo é fazer com que todas as pessoas que trabalham na empresa possam compartilhar e expressar seus valores. E com isso ajudar a construir uma grande organização.
Para isso foi realizada uma pesquisa que contou com a participação de pessoas, desde colaboradores, aos que estão diretamente ligados aos clientes, como os supervisores e os executivos da organização. E desta forma foi analisada com muita atenção todas as respostas, e criando assim uma cadeia de valores. Com projeto, trazendo ganhos para todos os colaboradores, os clientes, a sociedade e os acionistas. Ficaram definidos os cinco valores que tem a missão de identificar os desafios, através da avaliação dos resultados e análise com liderança de cada empresa, e a visão de identificar o propósito da empresa com foco no negocio central, através das praticas atuais.
Os valores definidos são:
Foco nas pessoas;
Confiança;
Atitude positiva;
Melhoria contínua; e.
Orientação para resultados.
Buscamos aprofundar o assunto e encontrar o significado desses valores para a empresa e o tipo de comportamento para torná-los realidade dentro do ambiente de trabalho. O resultado foi o seguinte:
Foco nas pessoas: 
Gerar satisfação para todas as pessoas que se envolvem na organização, através de uma equipe valorizada, competente e realizada.
Estabelecer relação cordial e respeitosa.
Considerar o impacto das decisões e ações na vida das pessoas.
Buscar o auto desenvolvimento, valorizar e apoiar o desenvolvimento das pessoas.
Reconhecer o trabalho e as contribuições das pessoas.
Cuidar da saúde e segurança própria e dos outros.
Confiança: 
Tratar positivamente as críticas e buscar soluções.
Comunicar-se de forma aberta e honesta.
Esclarecer expectativas mútuas e cumprir compromissos assumidos.
Construir relações íntegras, transparentes e verdadeiras.
Atitude positiva: 
Antecipar e enfrentar as dificuldades e desafios.
Apresenta disposição frente aos desafios e adversidades.
Interage e colabora com os outros para gerar os resultados desejados.
Ser pro ativo, reconhecendo oportunidades e riscos de forma antecipada e agindo rapidamente.
Melhoria contínua: 
Buscar constantemente o desenvolvimento, através de soluções simples e inovadoras que gerem qualidade, rentabilidade e produtividade. Através de um processo que busca um caminho a ser seguido, passando por etapas e atividades em desenvolvimentos e formas de planejamento.
Ter iniciativa de buscar soluções criativas que desafiam e melhoram o padrão.
Participar ativamente das mudanças.
Aprender sempre, inclusive com os erros.
Orientação para resultados: 
Buscar o sucesso do negocio garantindo a sua perenidade e sustentabilidade.
Buscar superar metas estabelecidas.
Otimizar os recursos disponíveis, maximizando os resultados.
Considerar o impacto das suas decisões e ações na rentabilidade do negócio, no meio ambiente e na sociedade.
Seleção do modelo FLUXOGRAMA para modelação dos principais processos de negócio da empresa:
Descrição das principais dificuldades encontradas no aplicar os conhecimentos aprendidos em uma situação real:
 Através desta pesquisa possível perceber que a maior dificuldade a ser vencida diante dos processos dentro da empresa, é a mudança de cultura, que transforma uma empresa que trabalhou num ambiente fechado durante 60 anos, em ambiente aberto. Outro ponto a comentar seria a questão do comprometimento. Falar de comprometimento na teoria parece-nos muito interessante, porém se este não se exteriorizar no dia a dia da empresa de nada adianta. Todos aqueles que compõem a empresa são importantes para seu crescimento e precisam se conscientizar tornando o comprometimento real. Precisamos observar que este comprometimento pode depender muito das vezes de uma maior motivação e reconhecimento. A empresa precisa de fato colocar isto em prática, o que poucas vezes ocorre. Contudo se constatou que há certo desequilíbrio no tratamento interno da empresa. Independente de posições é necessário que os empregados tenham tratamento igualitário por parte dos empregadores, para que não gere descontentamento e por fim descomprometimento.
Foco no processo - Manutenção
 Dentre os processos de negócio da empresa optamos por falar do processo da gestão de manutenção dos veículos da empresa em questão. Todos os componentes físicos de uma empresa estão sujeitos à ação do tempo, do uso continuado, de desgaste por utilização de forma inadequada etc. Com os veículos da empresa em estudo não é diferente. Assim, mantê-los em perfeito estado de conservação e de uso é uma atividade de grande importância no negócio ao considerarmos os seguintes aspectos, dentre outros:
Proporciona uma boa aparência. Causando boa impressão no cliente;
Garante o pronto funcionamento da mecânica e dos equipamentos, evitando perdas de capacidade operacional, ou seja, problemas de funcionamento do veículo;
Aumenta a vida útil dos computadores e de todos os seus componentes;
Reduz custos por paradas inesperadas ou por quebras que poderiam ser evitadas;
Diminui a incidência de acidentes, que eventualmente coloquem em risco a vida dos funcionários, que possam ocorrer por problemas eletrônicos entre outros.
 A melhor maneira de ter todas essas questões sob controle é elaborar um detalhado plano de manutenção preventiva, principalmente o que chamamos de check-out, contemplando todos os itens que devem ser considerados no processo, especificando o tipo de operação de manutenção a ser feita, em que período e indicando o responsável pela tarefa. Tal plano é, na verdade, uma lista de tarefas que devem ser executadas em dado momento, devendo uma pessoa responsável verificar e atestar sempre o cumprimento do processo de manutenção previsto,já o plano de manutenção é uma boa ferramenta para apoiar na tarefa de gerenciar o processo.
 A escolha dos profissionais que trabalham no setor de manutenção da empresa foi definida a partir do modelo DEE ROCK de avaliação de pessoas. Trata-se de uma ferramenta para analisar as pessoas envolvidas na empresa. Começa pela base da pirâmide (integridade), e vai subindo até o topo. Verifica-se se elas têm os requisitos sugeridos por Dee Rock como importantes em um colaborador. O uso desse raciocínio para observar pessoas, desde a fase de seleção e durante a permanência na empresa, pode ser muito útil para evitar desvios, evitando uma série de dificuldades e aborrecimentos.
Modelo de avaliação de pessoas ou DEE ROCK
A RedCard mantém uma equipe de manutenção. Onde realizada operações preventivas, e quando necessário são feitas intervenções para correção de defeitos. É adotado um método de manutenção preventiva em função dos muitos equipamentos eletrônicos. Além disso, também são utilizadas as mais modernas técnicas de diagnóstico, com os equipamentos adequados. Anualmente, passa por manutenção interna, na qual um comitê de funcionários avalia as condições de trabalho da mesma, utilizando os princípios dos “5S” (saúde, disciplina, ordenação, utilização e limpeza).
 O meio ambiente também é uma constante preocupação. E para vem mantendo nos setores de atendimento como: 
O receptivo e ativo em conformidade com as normas ambientais vigentes. A RedCard ainda é parceira em Projetos Sociais , no qual busca a redução no consumo de energia.
A RedCard possui um centro de treinamento técnico (CAM) totalmente equipado.Com componentes, ferramentas e capacidade para até 15 funcionários por turma, o local abriga cursos técnicos próprios e aulas oferecidas pelos fornecedores.
Algumas dessas características foram analisadas e descritas no quadro abaixo:
Quadro 1 - Características Essenciais Ligadas à Gestão por Processos
	Características Analisadas
	Gestão Funcional
	Gestão por processos
	Alocação de pessoas
	Agrupados junto aos seus ares em áreas funcionais
	Times	de	processos envolvendo diferentes perfis e habilidades
	Autonomia operacional
	Tarefas executadas sob rígida supervisão hierárquica
	Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decisões
	Avaliação de desempenho
	Centrada	do	desempenho funcional do indivíduo
	Centrada nos resultados do processo de negócio
	Cadeia de comando
	Forte supervisão de níveis hierárquicos superpostos
	Fundamentada na negociação e colaboração
	Capacitação dos indivíduos
	Voltada ao ajuste da função que desempenham/ especialização
	Dirigido	às	múltiplas competências			da
multifuncionalidade requerida
	Escala	de	valores	da organização
	Metas exclusivas de áreas geram desconfiança e competição entre as áreas
	Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de colaboração mútua
	Estrutura organizacional
	Estrutura	hierárquica, departamentalização/ vertical
	Fundamentada em equipes de processos/horizontal
	Medidas de desempenho
	Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das áreas funcionais
	Visão integrada do processos de forma a manter uma linha de agregação constante de valor
	Natureza do trabalho
	Repetitivo	e	com	escopo bastante restrito/ mecanicista
	Bastante diversificado, voltado ao conhecimento/ evolutivo- adaptativo
	Organização do trabalho
	Em procedimentos de áreas funcionais/ mais linear
	Por	meio	de	processos multifuncionais/ mais sistêmico
	Relacionamento externo
	Pouco	direcionado,	maior concentração no âmbito interno
	Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias
	Utilização de tecnologia
	Sistemas de informação com foco em áreas funcionais
	Integração e “orquestração” dos sistemas de informação
FONTE: LAURINDO E ROTONDARO, 2011, p. 32-33
Metodologias de modelagem de processos
São diversas as metodologias de implementação de processos existentes. As metodologias, segundo Valle e Oliveira (2011, p. 38), são “passos ou etapas e critérios a serem seguidos em um projeto ou atividade, por exemplo, nas atividades de analise e modelagem de processos”. As metodologias consideradas para o presente trabalho são:
Metodologia de Desenvolvimento e Implantação dos Processos Administrativos: proposta por Oliveira (2009) consiste em cinco fases: comprometimento, estruturação, análise, desenvolvimento e implantação. Estas fases devem ser adaptadas à realidade de cada empresa. Esta metodologia é extensa e cobre as diversas dimensões que devem ser consideradas para a diminuição de erros e surpresas na implementação da gestão por processos. São conjuntos de etapas que se preocupam e delineiam a administração de processos total. Deve-se considerar a preparação da empresa para a mudança, o foco total da empresa, os conjuntos de processos de mudanças e a interação dos diversos grupos de interesse.
Metodologia de Análise de Processos: proposta por Valle e Oliveira (2011), é o resultado de adaptações e modificações de outra metodologia proposta. É constituída de quatro fases: Preparando-se para análise dos processos, Seleção do processo a ser otimizado, Identificar as melhorias a serem implementadas e Implementação do processo otimizado. Os autores defendem uma metodologia composta por várias etapas até a implementação da gestão por processos. Modificaram e adaptaram uma metodologia para criar um roteiro para analise de processos.
Metodologia de Identificação, análise e melhoria dos processos críticos: para Laurindo e Rotondaro (2011, p. 38) “A aplicação da GP (Gestão por Processos) prevê duas etapas operacionais distintas para a análise e a melhoria do desempenho dos processos que mais impactam para a satisfação dos clientes e dos acionistas de uma empresa”. O foco desta metodologia é na melhoria dos fatores críticos de sucesso. Etapas simples para identificação dos processos e seleção como forma a agregar valor para o cliente.
Método de Gestão por Processos: metodologia proposta por Pereira Júnior (2010, p. 65), um modelo fundamentado em diversas metodologias de gestão por processo com grande preocupação em ser compatível com as características das micro e pequenas empresas. Formado por três fases: Conhecimento do processo, Análise do processo e Otimização do processo. Este método é baseado no conhecimento das atividades-chaves e melhoria dos processos através do mapeamento e observação dos problemas
REFERÊNCIAS
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
FITZSIMMONS, James A. e FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de empresas. São Paulo, v.40, n.1, p. 6-19, jan/mar, 2000a.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE – Revista de Administração de empresas. São Paulo, v.40, n.4, p. 8-19, out/dez, 2000b.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
PEREIRA JÚNIOR, Edson H. Um método de gestão por processos para micro e pequena empresa. 2010. 137 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa, 2010.
LAURINDO, Fernando J. B.; ROTONDARO, Roberto G. (Coord.). Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2011.
LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: Altlas, 2000.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: edição compacta. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MIGUEL, Paulo Augusto C. (Coord.). Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produção e Gestão de Operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. Administração de Processos: conceitos, metodologia, práticas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PAIM, Rafael. et al. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.