Gestão de Processos de Produção

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Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
GESTÃO DE PROCESSOS 
DE PRODUÇÃO
Autor: Alfredo Pieritz Netto
658.5
S593p Netto, Alfredo Pieritz.
 Gestão de Processos de Produção/ Netto, Alfredo Pieritz. 
 Centro Universitário Leonardo da Vinci – Indaial, 
 Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 152. p.: il
	 	 											 Inclui	bibliografia.	
 ISBN 978-85-7830-339-6
 1. Administração de Processos 2. Administração de Produção 
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci 
 II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcon Anderson Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
 Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Profa. Carla Eunice Gomes Corrêa
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
Engenheiro de Produção Mecânica com 
experiência de mais de 23 anos de atuação em Gestão 
Empresarial, Vendas e Marketing, Desenvolvimento 
de Novos Produtos, Gestão Financeira e Custos, 
com diversos trabalhos de Recuperação e Organização 
Financeira, Estratégias de Vendas e Organização de Equipes 
de Vendas Nacionais e Internacionais, Alinhamento de 
Processos de Produção. Experiência internacional nos EUA, 
Bolívia e Peru nas áreas de Vendas e Produção. Mestrado 
em Administração pela FURB (2002), com especialização 
em Gerenciamento de Marketing (FURB – INPG - 1997) e 
Gerenciamento de Produção, Produto e Marketing (FURB 
-INPG – 1989), graduação em Engenharia de Produção 
Mecânica pela UFSC - 1988. Atua, também, como professor 
universitário na FAMEG - UNIASSELVI – nas disciplinas de 
Planejamento Estratégico, Administração Mercadológica, 
Gestão de Produto e Processo, Análise de Valor, 
Pesquisa em Administração, Gestão Comercial, 
Gestão de Preços e Canais de Distribuição. 
Palestrante e escritor de livros na área da 
Engenharia de Produção e diversos artigos 
técnicos e para revistas. 
Eng. Alfredo Pieritz Netto
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................ 7
CAPÍTULO 1
A	História	da	Evolução	da	Produção	 ........................................ 9
CAPÍTULO 2
Estratégias	de	Produção	e	Processos	de	Decisão ............... 25
CAPÍTULO 3
Planejamento	Tecnológico	 ...................................................... 63
CAPÍTULO 4
Gerenciamento	da	Capacidade	de	Produção,
dos	Estoques	e	Suprimentos .................................................... 79
CAPÍTULO 5
Gerenciamento	de	Produtos,	Processos,	Layout	e	
os	Sistemas	Modernos	de	Produção ......................................115
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
A Engenharia de Produção tem assumido um grau de importância muito alto 
dentro das organizações que estão preocupadas com seu crescimento, com os 
resultados,	e	cada	vez	mais	têm	exigido	profissionais	preparados	para	assumirem	
os postos de trabalho. O campo de atuação do engenheiro de produção envolve 
conhecimentos relacionados à gestão de pessoas, dos recursos disponíveis e do 
conhecimento para que possam ser efetivos em sua atuação.
Sabemos que a prática, associada ao conhecimento, faz diferença no 
exercício da função de Engenharia de produção nas empresas e, neste caderno, 
buscamos	trabalhar	temas	importantes	para	o	aperfeiçoamento	profissional.
No primeiro capítulo, tratamos da história da evolução da produção, buscando 
levar ao aluno temas para a compreensão da evolução dos métodos produtivos, 
desde o início da industrialização até as metodologias atuais, para que possa se 
situar e conhecer as principais características de cada era evolutiva da produção 
e sua gestão.
O capítulo dois trabalha o foco das estratégias de produção e os processos 
decisórios, buscando levar ao pós-graduando as principais teorias relacionadas 
ao tema, bem como as ferramentas de apoio a decisão gerencial na produção. 
Neste capítulo será estudada, ainda, a metodologia da PM – Project Management, 
conforme o PMBOK do Project Management Institute – PMI.
Os planejamentos tecnológico, de sistemas e logístico, são estudados 
no capítulo três, e buscamos conhecer os principais fatores tecnológicos e de 
logística	que	influenciam	um	sistema	produtivo.
O capítulo quarto trabalha o tema de gerenciamento da capacidade de 
produção, dos estoques e dos suprimentos, trabalhando os seus principais 
conceitos e buscando compreender as funções exercidas pelos gestores da 
produção, almoxarifado e de suprimentos e as suas interrelações.
O quinto e último capítulo desenvolve o tema gerenciamento de produtos, 
processos, layout, os sistemas modernos de produção e fecha o ciclo de produção, 
estudando o gerenciamento de produtos e dos processos produtivos para a sua 
fabricação, o layout produtivo. Neste capítulo, estuda-se, ainda, as principais 
diferenças	relacionadas	aos	sistemas	modernos	de	produção	e	sua	influência	nos	
resultados da fábrica.
Lembre-se, o aproveitamento deste material está relacionado ao grau de 
aprofundamento de seu estudo e ele é um dos caminhos para aprimorar o seu 
conhecimento sobre este tema. Mas para que o ciclo possa ser completo, você 
precisa buscar aprofundamento com as leituras complementares, exercícios 
apresentados e, principalmente, com a prática na linha de produção. A todos 
bons estudos!
Prof. Alfredo Pieritz Netto
Professor Autor
CAPÍTULO 1
A	História	da	Evolução	da	Produção	
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Conhecer a perspectiva histórica da evolução dos modelos.
 9 Compreender a evolução dos métodos produtivos, desde o início da 
industrialização até as metodologias atuais.
 9 Identificar	as	principais	características	de	cada	era	vivenciada	pelos	modelos	
produtivos.
 9 Avaliar os modelos produtivos que as organizações estão vivenciando 
atualmente, mapeando possíveis pontos para trabalhar melhorias nos 
processos produtivos de uma organização.
10
Gestão de processos de produção
11
A História da Evolução da Produção Capítulo 1
Contextualização
Quando trabalhamos a Gestão de Processos de Produção, buscamos a 
integração dos conhecimentos adquiridos nas diversas áreas de conhecimento 
e trabalho da Engenharia de Produção para que possamos gerir adequadamente 
os recursos fabris da organização, de modo a atingirmos os resultados esperados 
pela empresa. 
Assim, este capítulo desenvolverá a temática da evolução histórica ocorrida 
na gestão da produção a partir do estabelecimento de uma linha do tempo, 
incluindo as principais técnicas e metodologias desenvolvidas para auxiliar nos 
diversos campos de trabalho da gestão de produção. É essencial que você 
entenda esse resgate histórico, pois ele explicita como cada fase auxiliou as 
seguintes em seu processo de consolidação.
Com o conhecimento desses nortes históricos, vivenciados pelos sistemas 
produtivos, trabalharemos os fatores que caracterizam cada uma das épocas na 
produção, buscando listar suas principais características. Esse conhecimento é 
importante para que você possa analisar as condições de trabalho e os processos 
de gestão em sua empresa e, futuramente, tenha subsídios para desenvolver 
planos de melhoria nos processos de gestão da produção. Ao conhecer a história 
da evolução dos processos de gestão da produção, você entenderá melhor 
porque ainda encontramos muitos problemas de gestão em nossasempresas e 
encontrará mais alternativas para solucioná-los. 
Ao longo do estudo deste capítulo, possivelmente, você relembrará alguns 
conceitos já conhecidos, porém também haverá outros de que você nunca ouviu 
falar, portanto, anote as suas dúvidas, pesquise na internet, troque ideias com 
seus colegas e tutor. Essas ações permitirão que você tire todas as vantagens 
deste material, que trata de um tema tão importante para as nossas organizações. 
A	Origem	da	Industrialização	
Atualmente, na gestão da produção temos muitas ferramentas que favorecem 
o processo de gestão, neste caso, você certamente deve ter pensado nas 
máquinas, já que estas facilitam os processos fabris, e nas pessoas, cujas diversas 
especializações contribuem para a melhoria da condução do negócio. Mas, se 
voltarmos na história da produção, veremos que a evolução transcorreu em diversas 
etapas, algumas das quais ainda podem ser vistas em diversas fábricas.
Quando falamos na modernidade dos processos de gestão e de nossas 
fábricas, imaginamos fábricas com robôs trabalhando, sistemas informatizados de 
12
Gestão de processos de produção
ERP (Enterprise Resource Planning) para gestão das atividades da empresa, 
softwares de CAD/CAM, BI (Business Inteligence), etc. Contudo, essa não é 
a realidade da maioria das organizações, ou melhor, 80 a 90% das empresas 
brasileiras estão fora desta realidade ou iniciando os primeiros contatos com tais 
tecnologias. Diante desse cenário é que iniciaremos agora nossos estudos sobre 
a evolução da história da industrialização.
Só para lembrá-lo: Enterprise Resource Planning (ERP) 
corresponde a um software empresarial que integra informações de 
todas as áreas da empresa e auxilia nos processos operacionais e 
de gestão do negócio.
A industrialização teve início com as primeiras ferrarias, nas quais foram 
desenvolvidas as ferramentas para a agricultura e para a guerra, como 
enxadas, pás, espadas e outros acessórios. Houve, também, outra vertente da 
industrialização, os teares para fabricação dos primeiros tecidos rústicos. 
A produção cresceu muito, estimulada por novas necessidades de consumo. 
Os artesãos organizaram os primeiros sistemas informais de produção e 
contrataram auxiliares para ajudá-los a produzir as encomendas cada vez mais 
crescentes de produtos. Mas a produção artesanal tinha os seus limites de 
fornecimento de produtos ao mercado consumidor, fora as questões relacionadas 
aos custos e à demora de entrega, além de existirem poucos artesãos com 
habilidades disponíveis.
No ano de 1764, James Watt apresentou outra grande descoberta 
ao mundo e iniciou uma nova história no processo de industrialização: ele 
inventou a máquina a vapor, que serviria de base para a modernização 
das fábricas e dava início, assim, à chamada Revolução Industrial. Um 
invento que simplesmente revolucionou todos os conceitos ligados à 
produção até então vigentes na sociedade. Os artesãos começaram a 
agrupar-se e formaram as primeiras unidades fabris.
No ano de 1766, conforme Martins e Laugeni (2005), foi utilizada 
a terminologia produtividade, termo cunhado pelo francês François 
Quesnay, buscando referenciar as necessidades dos empresários da 
época em relação à sobrevivência e ao resultado de suas empresas. A 
fórmula	padrão	para	a	produtividade	até	hoje	é	definida	como:
No ano de 1766, 
conforme Martins 
e Laugeni (2005), 
foi utilizada a 
terminologia 
produtividade, 
termo cunhado pelo 
francês François 
Quesnay, buscando 
referenciar as 
necessidades dos 
empresários da 
época em relação à 
sobrevivência e ao 
resultado de suas 
empresas. 
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A História da Evolução da Produção Capítulo 1
 PRODUTIVIDADE = MEDIDA DO OUTPUT
 MEDIDA DO INPUT
Megginson, Mosley e Pietri (1998) descrevem que outro marco importante 
para a nova revolução na época surgiu no ano de 1776 quando Adam Smith, um 
economista escocês, publicou o seu livro A Riqueza das Nações, difundindo os 
conceitos de divisão do trabalho e a sua especialização. Na época, os donos das 
empresas	buscavam	aumentar	a	eficiência	e	os	controles	dos	processos	produtivos;	
já os operários aceitavam uma rigorosa e estafante rotina de trabalho nas fábricas.
Conforme Martins e Laugeni (2005), no ano de 1790, Eli Whiteney introduziu o 
conceito de padronização de componentes na fabricação de armas (mosquetões), 
o que deu início aos registros documentais através de desenhos e croquis das 
peças, padronizando-os, além de permitir a intercambialidade de peças. Começa 
a existir a função de projeto de produto dentro das fábricas.
Além desses grandes eventos, apresentamos no quadro 1 alguns eventos 
importantes que marcaram essa fase da industrialização.
Quadro 1- Alguns eventos que auxiliaram no desenvolvimento industrial
ANO INVENTOR DESCRIÇÃO
1725 Bouchon Tear controlado por cartão perfurado
1775 Maudsley Torno mecânico - Inglaterra
1818 Tear Jackard com cartão perfurado - França
1840 Whitney Fresadora – USA
1860 Princípio da linha de montagem – USA
1864 Retificadora	–	USA
1889 Dobrowolsky Patente do motor elétrico trifásico - Rússia
Fonte: O autor.
Faça uma análise de como seriam as condições atuais das 
empresas se ainda estivéssemos nos primórdios da industrialização. 
Reflita	sobre	os	processos	produtivos,	tipos	de	produtos	disponíveis,	
sistemas de gestão e outros pontos importantes para as organizações.
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Gestão de processos de produção
Vamos	estudar	a	seguir	a	evolução	da	era	industrial	e	identificar	os	principais	
pontos de cada evolução.
A	Era	Industrial	
Com o advento das novas máquinas e inventos diversos, o ser 
humano começou a migrar do ambiente agrícola, agrupando-se ao redor 
das cidades, nas quais buscava oportunidades de crescimento e novos 
desafios.	 Conforme	 estudamos,	 esse	 ressurgimento	 de	 novidades	
estava fazendo evoluir os processos produtivos em diversas frentes, 
estimulando novas tecnologias em máquinas produtivas, novas teorias, 
processos de gestão, produtos para consumo, etc. Vamos relembrar, a 
seguir, algumas dessas teorias para que você perceba como evoluímos 
na gestão da produção.
a) Administração científica – Taylor
Essa	abordagem	científica	da	produção	foi	iniciada	pelo	engenheiro	Frederick	
Winslow Taylor, considerado o “pai da Administração Científica”. Conforme 
Morgan (1996), o trabalho de Taylor no setor de tornos na empresa Midvale Steel 
Works,	 situada	 na	 cidade	 de	 Filadélfia,	 buscou	 definir	 os	 princípios	 científicos	
para	a	Administração	das	empresas	e,	assim,	resolver	os	conflitos	gerados	pelas	
relações entre os patrões e os empregados dentro das fábricas. 
Conforme Ferreira, Reis e Pereira (1997), os principais focos do 
Taylorismo estão na organização racional do trabalho, utilizando-se dos 
seguintes princípios:
• seleção	científica	do	trabalhador;
• uso de tempo padrão;
• plano de incentivo salarial;
• trabalho em equipe;
• os gerentes são pagos para planejar, os operários para executar;
• divisão do trabalho;
• supervisão no trabalho;
• ênfase	na	eficiência.
Esse ressurgimento 
de novidades 
estava fazendo 
evoluir os 
processos 
produtivos em 
diversas frentes, 
estimulando 
novas tecnologias 
em máquinas 
produtivas, novas 
teorias, processos 
de gestão, produtos 
para consumo, etc.
Conforme 
Ferreira, Reis e 
Pereira (1997), os 
principais focos do 
Taylorismo estão 
na organização 
racional do 
trabalho.
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A História da Evolução da Produção Capítulo 1
b) As funções gerenciais - Fayol
Enquanto	Taylor	trabalhava	a	Administração	Científica,	outro	estudioso,	Henri	
Fayol, desenvolvia os Princípios da Administração. Esse momento na história 
da	 Administração	 ficou	 conhecido	 como	 escola	 clássica.	 	 Megginson,	 Mosley	
e Pietri (1998) apresentam os quatorze Princípios Geraisda Administração, 
desenvolvidos por Fayol a partir da análise de sua experiência como gerente, os 
quais apresentamos a seguir: 
1. Divisão do trabalho: considera a especialização das tarefas e 
dos operários para produzir mais. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade com responsabilidade, 
direito de dar ordens e conseguir obediência.
3. Disciplina: todos precisam trabalhar com disciplina e se busca 
a obediência às ordens, pode-se agir com penalidades em quem 
não as cumpre. 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de 
apenas um chefe. É o princípio da autoridade única. 
5. Unidade de direção: todas as unidades da organização devem 
seguir em direção aos mesmos objetivos. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses 
gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses 
individuais de cada funcionário. 
7. Remuneração: o salário deve ser justo para o empregado e para 
a organização. 
8. Centralização: refere-se à centralização da autoridade no topo 
da hierarquia de comando da organização. 
9. Hierarquia: a hierarquia da autoridade deve partir do escalão 
mais alto da organização, seguindo para os níveis mais baixos. 
10. Ordem: as pessoas e os materiais devem estar no lugar certo e no 
tempo	certo	para	uso,	com	a	maior	eficiência	possível.	
16
Gestão de processos de produção
11. Equidade: assegurar que todos sejam tratados com justiça em toda 
organização.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade da mão de obra 
deve ser minimizada, pois tem um impacto negativo sobre os 
resultados	e	a	eficiência	geral	da	organização.
13. Iniciativa: os operários devem desenvolver a capacidade de 
planejar	e	implementar	melhorias	pessoais	como	profissionais.	
14. Espírito de equipe (grupo): a direção deve desenvolver 
nos operários o espírito de harmonia e integração entre os 
funcionários da organização, para um trabalho em grupo.
Fonte: Adaptado de Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 46).
O estudo das funções gerenciais realizadas por Fayol orientou a 
evolução das demais atividades de organização e gestão da área de 
produção.
Atividade de Estudos: 
1) Na Engenharia da Produção precisamos trabalhar com modelos 
para realizar avaliações de processos, sistemas, projetos, etc. 
Faça uma análise sobre os 14 princípios apresentados por Fayol, 
analisando cada um deles na empresa em que você trabalha.
1. Divisão do trabalho:
2. Autoridade e responsabilidade:
3. Disciplina:
4. Unidade de comando: 
5. Unidade de direção: 
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: 
7. Remuneração: 
8. Centralização: 
9. Hierarquia:
10. Ordem: 
11. Equidade:
12. Estabilidade do pessoal: 
13. Iniciativa: 
O estudo das 
funções gerenciais 
realizadas por 
Fayol orientou 
a evolução das 
demais atividades 
de organização e 
gestão da área de 
produção.
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A História da Evolução da Produção Capítulo 1
14. Espírito de equipe (grupo):
Qual foi a sua conclusão? 
_________________________ _____________________________
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No quadro a seguir, apresentamos uma avaliação comparativa entre o 
modelo	 científico	 de	 administração	 e	 o	 modelo	 clássico	 para	 que	 você	 possa	
compreender mais facilmente a diferença entre eles.
Quadro	2-	Diferenças	entre	administração	científica	e	administração	clássica
ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA
ADMINISTRAÇÃO 
CLÁSSICA
PRECURSOR Frederick Taylor Henri Fayol
ORIGEM Chão de fábrica Gerência administrativa
ÊNFASE
Adoção de métodos racionais 
e padronizados. 
Máxima divisão de tarefas.
Estrutura formal da empresa.
Adoção de princípios adminis-
trativos pelos altos escalões.
ENFOQUE Produção Gerência
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (1997, p. 25).
c) Produção seriada – Ford
Com a evolução dos conhecimentos dentro da fábrica, Henri Ford buscou 
tornar os produtos mais acessíveis à população em geral. Desenvolveu o conceito 
de produção em massa, criando em 1914 uma linha de montagem para produção 
de automóveis. Conforme Megginson, Mosley e Pietri (1998), as contribuições de 
Ford foram muito importantes para a industrialização moderna, das quais citamos:
• adoção da linha de montagem;
• intercambialidade de peças e de partes;
• montagem	simplificada;
• redução do ciclo de tarefas executadas por um operário;
• divisão das tarefas (trabalho físico / mental); 
18
Gestão de processos de produção
• criação	 da	 figura	 do	 engenheiro	 industrial	 (Planejamento	 e	 Controle	 da	
Produção - PCP);
• uma tarefa para cada trabalhador; 
• trabalho para redução do esforço humano;
• foco no aumento de produtividade;
• diminuição dos custos, barateando os produtos;
• aumento do volume produzido. 
 
Figura 1- Linha de montagem da Ford
Fonte: Disponível em: <http://www.ensp.unl.pt/lgraca/history_
cars_jakob_highres.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
d) Toyotismo
Após a segunda Guerra Mundial, no Japão, Taiichi Ohno 
desenvolveu uma nova forma de pensar e trabalhar o processo de 
produção, incorporando novos conceitos à produção. Esse sistema foi 
chamado de Toyotismo, também conhecido como modelo Toyota de 
produção, e foi desenvolvido utilizando conceitos de produzir somente 
o	 necessário,	 em	 pequenos	 lotes,	 baixos	 estoques	 (flexibilização	 da	
produção) e com qualidade total. 
Analisando os conceitos desenvolvidos por Monden (1984) e Shingo 
(1996),	identificamos	as	principais	características	do	Toyotismo	como	sendo:	
• Qualificação	dos	trabalhadores,	tornando-os	polivalentes	em	diversas	funções	
e áreas diferentes do sistema produtivo da empresa.
Esse sistema 
foi chamado de 
Toyotismo, também 
conhecido como 
modelo Toyota 
de produção, e 
foi desenvolvido 
utilizando 
conceitos de 
produzir somente 
o necessário, em 
pequenos lotes, 
baixos estoques 
(flexibilização da 
produção) e com 
qualidade total. 
19
A História da Evolução da Produção Capítulo 1
• Flexibilização da produção de modo a produzir apenas o necessário, focando 
a redução ao mínimo de estoques intermediários e de processos.
• Automatização das linhas de produção, permitindo ao operador desligar toda 
a linha de produção caso ocorresse qualquer problema no processo.
• Just-in-time (apenas a tempo): desenvolveu-se a cultura de se produzir 
apenas o que estava vendido, não se produzindo para estoque.
• Uso de controle visual (Kanban - etiqueta ou cartão) em todo o processo de 
produção, acompanhando e controlando o processo produtivo de todas as 
etapas	até	o	produto	final.
• O trabalho em equipe se tornou o foco para reduzir tempos produtivos e 
melhorar a qualidade do processo.
• Implantação do conceito de Controle de Qualidade Total (CQT), em que todos os 
trabalhadores da produção são responsáveis pela qualidade do produto.
Atividade de Estudos: 
1) Faça uma comparação entre os modelos Fordista e Toyotista de 
produção. 
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Você	verificou	que	existem	muitos	elementos	desses	modelos	que	utilizamos	
ainda hoje dentro de nossas fábricas. Na Engenharia de Produção, precisamos 
conhecer as diversas formas de administrar a produção para que possamos 
desenvolver modelos adequados para as nossas indústrias.
No próximo tópico, você estudará a evolução temporal da Administração 
Industrial.
20
Gestão de processos de produção
A	Linha	do	Tempo	da	Evolução	na	
Administração	Industrial
São muitas as mudanças que ocorreram desde os primórdios da 
industrializaçãoaté os dias de hoje. Muitos dos métodos e conceitos 
que estamos utilizando atualmente em nossas empresas têm raízes nas 
diversas escolas da Administração, as quais trouxeram contribuições 
mais	 ou	menos	 significativas	 para	 a	 administração	moderna.	 Vemos	
hoje o Engenheiro de Produção envolvido em diversas frentes de 
trabalho, mas uma das mais importantes é a gestão da inteligência 
organizacional e dos processos de gestão empresarial. Devido a esse 
cenário, percebemos a importância de estudar a história da evolução 
dos sistemas produtivos.
Peter F. Drucker (apud FALCONI, 2009, p. 23) descreve que “os 
fatores tradicionais de produção – terra, mão-de-obra e até dinheiro, 
pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma 
nação em particular. Ao invés disso, o gerenciamento tornou-se o fator 
decisivo de produção”. Podemos ver essa evolução nos sistemas de 
gestão	e	em	sua	forma	de	abordagem	nas	figuras	2	e	3,	a	seguir,	as	
quais apresentam as principais metodologias relacionadas à produção 
e o ano aproximado de sua divulgação.
Figura 2 - Evolução das abordagens administrativas
Fonte: Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 42).
Peter F. Drucker 
(apud FALCONI, 
2009, p. 23) 
descreve que “os 
fatores tradicionais 
de produção – terra, 
mão-de-obra e até 
dinheiro, pela sua 
mobilidade – não 
mais garantem 
vantagem 
competitiva a uma 
nação em particular. 
Ao invés disso, 
o gerenciamento 
tornou-se o 
fator decisivo de 
produção”.
Tempo
Preocupação da 
administração com
a produção
1. Abordagem por tentativa-e-erro
2. Abordagem Científica
3. Abordagem Comportamental
4. Abordagem Quantitativa
5. Abordagem Sistemática
6. Abordagem de Contingência
Preocupação da 
administração com os subor-
dinados e com 
relações humanas
ÊNFASE MAIOR
INÍCIO
FUTURO
21
A História da Evolução da Produção Capítulo 1
Para conhecer melhor as abordagens administrativas, você 
poderá aprofundar os seus conhecimentos nos seguintes livros:
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, 
Maria Isabel. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias - 
evolução e tendências da moderna administração de empresas. São 
Paulo: Pioneira, 1997.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração 
da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
A	figura	3	 traz	uma	linha	de	tempo,	demonstrando	as	diversas	abordagens	
e as principais ferramentas e metodologias desenvolvidas para administração da 
produção. Esse material foi desenvolvido através do agrupamento de informações 
de diversas referências, sendo as principais citadas na fonte, porém as mais 
recentes são levantadas pelo ano aproximado de utilização em maior escala nos 
meios de produção.
Figura 3 - Abordagens administrativas e ferramentas da produção
 
Fonte: Adaptado de Morgan (1996); Ferreira, Reis e 
Pereira (1997); Martins e Laugeni (2005).
Assim, diante de tantas abordagens, podemos entender que cada vez mais 
estaremos vivenciando a complexidade dos processos produtivos em nossas 
fábricas. Morgan (1996, p. 20) se sentiu perplexo diante dessa nova face da 
produção quando descreveu:
22
Gestão de processos de produção
Vivemos em um mundo que está se tornando crescentemente 
complexo. Infelizmente, os nossos estilos de pensamento 
raramente acompanham essa complexidade. Frequentemente, 
terminamos por nos persuadir de que tudo é mais simples 
do que realmente é, lidando com a complexidade de forma 
a	 presumir	 	 que	 ela	 realmente	 não	 exista.	 Isso	 fica	 muito	
evidente pelo modo como modismos dominam as abordagens 
para a análise organizacional e resolução de problemas, 
caracterizando um interesse em um tipo de solução ou 
conjunto de técnicas que rapidamente dão lugar a outras. 
[...] as organizações são geralmente complexas, ambíguas 
e	 paradoxais.	 O	 real	 desafio	 é	 aprender	 a	 lidar	 com	 essa	
complexidade. 
Encontraremos visões parecidas com a de Morgan (1996) em Monden 
(1984), Ferreira, Reis e Pereira (1997), Megginson, Mosley e Pietri (1998), Martins 
e Laugeni (2005) e em outros autores, e é o que estamos sentindo atualmente 
dentro das fábricas. Assim, o engenheiro busca conciliar as necessidades fabris 
com a tecnologia disponível, com a mão de obra (competência e conhecimentos) 
e com as questões relacionadas à gestão.
Atividade de Estudos: 
1) Procure mais informações sobre o ambiente produtivo na época 
do Fordismo. Faça uma comparação com o que vivenciamos 
atualmente em nossas organizações. 
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2) Analise a seguinte frase de Kaoru Ishikawa: “só é gerenciado 
aquilo que se mede”. Considerando os quatro modelos de 
administração,	 (Administração	 Científica,	 Clássica,	 Fordismo	 e	
Toyotismo), em qual delas a frase melhor se ajusta? 
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23
A História da Evolução da Produção Capítulo 1
3) Correlacione as características apresentadas na primeira coluna 
com um dos quatro modelos de administração:
(A)	Administração	Científica											 (C) Fordismo
(B) Administração Clássica (D) Toyotismo
(	 	 )Seleção	científica	do	trabalhador		
( ) Just-in-time 
( ) Hierarquia 
( ) Kanban 
( ) Autoridade e responsabilidade
( ) Uma tarefa para cada trabalhador
( ) Os gerentes são pagos para planejar e os operários para executar 
( ) Unidade de comando
(	 	 )	Cria	a	figura	do	engenheiro	industrial	(Planejamento	e	controle	
da produção - PCP)
(	 	 )	Qualificação	dos	trabalhadores,	tornando-os	polivalentes	em	diversas	
funções e áreas diferentes do sistema produtivo da empresa.
( ) Supervisão no trabalho
( ) Adoção da linha de montagem
( ) Flexibilização da produção de modo a produzir apenas o 
necessário, focando a redução ao mínimo de estoques 
intermediários e de processos.
( ) Centralização
Algumas	Considerações
O	 estudo	 deste	 capítulo	 evidenciou	 que,	 atualmente,	 verificamos	 dentro	
das organizações, nos processos produtivos, um misto dos modelos Fordista e 
Toyotista, mesmo que, muitas vezes, o responsável pelo desenvolvimento das 
linhas	 produtivas	 não	 conheça	 essas	 terminologias.	 Precisamos	 ficar	 atentos	
aos modismos que surgem a todo o momento para os gestores da produção, 
prometendo milagres em termos de melhoria de processos e produtividade.
A perspectiva é muito promissora para os sistemas produtivos, pois estão 
despontando novas realidades com a evolução tecnológica, que age nos campos 
de máquinas produtivas, sistemas de automação produtiva e softwares de gestão. 
Entretanto, precisamos lembrar que quem está por trás de tudo isto são as 
“pessoas”. Precisamos de pessoas para acompanhar todas as evoluções dentro 
das empresas. 
24
Gestão de processos de produção
Quando você estiver envolvido em um projeto de estruturação industrial, ou 
de gestão, resgate os pontos importantes que estudamos. Aprofunde seus estudos 
para dirimir todas as suas dúvidas, pois aqui temos diversos pontos importantes 
que	devemos	considerar	na	vida	profissional.
No próximo capítulo, analisaremos as Estratégias de Produção e os 
Processos de Decisão, buscando entender como poderemos tomar decisões 
melhores dentro da produção.
Referências
FALCONI,Vicente. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a 
resultados revolucionários. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. 
Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e tendências da 
moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da 
produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Administração: 
conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de produção. São Paulo: IMAM, 1984. 
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
SHINGO, Shigeo. Sistemas de produção com estoque zero: o sistema Shingo 
para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
CAPÍTULO 2
Estratégias	de	Produção	e	
Processos	de	Decisão
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Conhecer as principais teorias relacionadas às questões estratégicas da 
produção, operações e decisões estratégicas na produção.
 9 Compreender as principais ferramentas de apoio à decisão gerencial na 
produção.
 9 Conhecer as boas práticas do gerenciamento dos processos de uma cadeia 
produtiva.
 9 Conhecer conceitos básicos relacionados a projetos, utilizando como base a 
metodologia da PM – Project Management, conforme o PMBOK do Project 
Management Institute – PMI.
 9 Identificar	 as	melhores	 ferramentas	 a	 utilizar	 em	um	processo	 decisório	 na	
produção.
 9 Trabalhar com as ferramentas de apoio à decisão e gerenciamento dos 
processos produtivos.
 9 Desenvolver estratégias focadas nas boas práticas de produção.
26
Gestão de processos de produção
27
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
Contextualização
As estratégias de produção e operação são foco constante de estudo e 
aprimoramento dos gestores de produção, visto que tal área gera diversas dúvidas 
relacionadas aos processos produtivos: mão de obra, matéria-prima, gargalos 
de produção, automação industrial, manutenção, prioridades de produção, 
etc. Consequentemente, os gestores têm sido obrigados a tomar decisões 
importantes, referentes às mais diversas questões estratégicas do setor, para que 
possam atingir o sucesso na produção de bens e serviços nas organizações.
A partir da visão holística do conjunto Boas Práticas da Produção e Operações, 
Estratégias de Produção e Processo Decisório, traçamos um caminho para o 
desenvolvimento da capacidade analítica do gestor, que age diretamente nos 
problemas vivenciados dentro da produção de nossas empresas, e para a formação 
de	seu	conhecimento,	a	fim	de	transformá-lo	em	um	líder	na	organização.
 Para tanto, precisamos estudar e entender as estratégias de produção e 
operação, trabalhar com projetos e compreender o processo de tomada de 
decisão. Dessa forma, desenvolveremos nossa habilidade para tomar decisões 
mais acertadamente dentro da área produtiva e, assim, tornar-nos-emos 
profissionais	essenciais	para	as	organizações.
Estratégias	de	Produção	e	Operação
O trabalho dos gestores de produção dentro das fábricas tem se tornado 
cada vez mais complexo, devido aos diversos campos de ação em 
que	estão	envolvidos	e	as	suas	influências	no	resultado	final	esperado	
do setor. Como exemplo dessa complexidade, podemos citar os 
constantes	processos	nas	fábricas	de	solução	de	conflitos	imediatistas	
(popularmente conhecidos como “apagar o incêndio ou fogo”), os quais 
levam	a	decisões	superficiais	que	não	resolvem	o	problema,	apenas	o	
solucionam momentaneamente. 
Assim, para entendermos as questões estratégicas relacionadas 
à gestão da produção, precisamos inicialmente compreender o que 
está	envolvido	nesse	processo,	 definido	por	Freitas	 (apud	BATALHA,	
2008, p.41) como sendo o “conjunto das ações de planejamento, 
gerenciamento e controle das atividades operacionais necessárias à 
obtenção de produtos e serviços oferecidos ao mercado consumidor”. 
Desse modo, no processo de gestão, merecem especial atenção a 
gestão da rotina da linha de produção e a gestão estratégica, que vai 
gerar novos resultados para a organização. 
Gestão da 
produção, definido 
por Freitas (apud 
BATALHA, 2008, 
p.41) como sendo o 
“conjunto das ações 
de planejamento, 
gerenciamento 
e controle das 
atividades 
operacionais 
necessárias 
à obtenção 
de produtos e 
serviços oferecidos 
ao mercado 
consumidor”.
28
Gestão de processos de produção
O gerenciamento das rotinas tem tomado um tempo precioso dos gestores, 
o que reduz o tempo para pensar nas melhorias e nas estratégias de médio e 
longo prazo para a produção. Shingo (1996, p. xiii) descreve que “quanto mais 
gerentes de produção entenderem e apreciarem ‘funções da produção essenciais 
e	abrangentes’,	começaremos	a	observar	melhorias	e	avanços	significativos	no	
desenvolvimento de sistemas de produção inovadores”. Dessa forma, concluímos 
que não será trabalhando a rotina de forma emergencial, que fará os gestores da 
produção melhorarem a produção de sua empresa.
Costa (2007), ao descrever sobre estratégias, apresenta a visão tradicionalista 
de trabalhar, ainda muito presente no processo de gestão do setor produtivo, 
cujas	ações	são	frequentemente	reflexo	do	passado,	conforme	podemos	ver	na	
figura	4.	Essa	percepção	se	confirma	a	partir	 de	expressões	como	 “sempre	 foi	
assim” ou “em time que está ganhando não se mexe”. Contudo, falando-se de 
processos produtivos, precisamos investir constantemente na sua modernização 
e	 no	 aumento	 de	 sua	 produtividade.	 	 Não	 podemos	 mais	 ficar	 amarrados	 ao	
passado	para	justificar	nossas	ações.
Figura 4 - Atitude tradicionalista
Fonte: Costa (2007, p. 11).
Precisamos desenvolver uma visão estratégica para administrarmos o setor 
produtivo	de	nossas	empresas,	como	bem	ilustra	a	figura	5.	As	decisões	tomadas	no	
passado devem servir como situação de aprendizado ao gestor. As projeções que 
influenciam	os	resultados	da	produção	deverão	ser	trabalhadas	no	presente	para	que	
sejam atingidas as metas futuras referentes a exigências do setor e da organização.
Figura 5 – Atitude estratégica
Fonte: Costa (2007, p. 13).
29
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
A	 figura	 6	 condensa	 três	 tipos	 de	 mentalidade,	 ou	 seja,	 a	 imediatista, a 
operacional e a estratégica, com um horizonte de tempo de trabalho para 
o gestor da produção. O horizonte estratégico pode mudar de empresa para 
empresa, porém se recomenda, no mínimo, uma visão de 2 anos para trabalhar 
as estratégias de produção da empresa.
Figura 6 – Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratégica
Fonte: Costa (2007, p. 15).
Dentro de uma organização, a visão imediatista está relacionada a soluções 
com pouco ou nenhum estudo aprofundado sobre o problema e as suas causas. 
A mentalidade operacional, diferentemente da imediatista, analisa os processos 
buscando uma melhor solução para o problema, mas trabalha de forma a gerar 
também uma solução momentânea, não analisando as consequências no médio 
ou longo prazo. Por isso, é comum o ressurgimento do mesmo problema no futuro 
próximo. A busca da visão estratégica na produção é o foco deste tópico, para 
tanto, vamos desenvolver a atividade apresentada a seguir.
Atividade de estudos: 
1) Faça uma análise da forma trabalhada em relação à mentalidade 
imediatista e estratégica na empresa onde você trabalha ou de que 
você tenha algum conhecimento. Fale com seus colegas e tutores 
e promovam um debate sobre o tema, pois ele é muito importante 
para que as empresas possam melhorar a sua competitividade. 
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Gestão de processos de produção
Para conhecer melhor as atitudes imediatistas, operacional e 
estratégica, sugiro o livro:
COSTA, Elieser Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que 
temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
Para desenvolver estratégias de produção, precisamos conhecer 
quais	 são	 os	 principais	 elementos	 que	 influenciam	 os	 resultados	 da	
produção em seu todo. Os seis principais focos de trabalho na gestão 
de produção nas empresas são: o produto; o sistema produtivo; 
pessoas; matéria-prima; sistema de informações; suporte, conforme 
podemos	ver	na	figura	7.
Figura	7	–	Os	seis	influenciadores	nas	estratégias	de	produção.
Fonte: O autor.
Dentro de cada um desses campos de trabalho, são diversos os fatores que 
podem	 influenciar	 os	 resultados.	 No	 quadro	 3,	 listamos	 alguns	 dos	 principais	
influenciadores	para	atingi-los.
Os seis principais 
focos de trabalho 
na gestão de 
produção nas 
empresas são: 
o produto; o 
sistema produtivo; 
pessoas; matéria-
prima; sistema 
de informações; 
suporte.
31
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
Quadro 3 - Focos da gestão da produção
INVENTOR Influenciadores
Produto
• Mix de produto
• Dificuldades	de	fabricação
Sistema Produtivo
• Processos de fabricação
• Máquinas e Equipamentos 
• Ferramental 
• Lotes de produção
• Restrições / gargalos
• Flexibilidade
Pessoas
• Motivação
• Qualificação
Matéria-prima
• Lotes de aquisição
• Prazo de entrega
• Estocagem
• Variedades
Sistema de 
informações
• ERP
• CAD / CAM
• Sistema dedicado de planejamento da produção e 
controle de produção
Suporte
• PCP 
• Qualidade
• Compras
• Financeiro 
• Tempos e métodos
• Custos industriais
• Manutenção
• Layout
Fonte: O autor.
Assim, as estratégias de produção estão relacionadas a solucionar 
um ou mais problemas gerados em um dos seis focos de trabalho 
da	 gestão	 de	 produção.	 O	 profissional	 que	 busca	 alcançar	 alta	
performance na gestão da produção deverá desenvolver estratégias de 
médio e longo prazo para cada um desses focos.
Conhecendo os seis focos das estratégias de produção, iremos, 
no próximo tópico, estudar o que fazer para gerar boas práticas no 
gerenciamento de processos.
O profissional que 
busca alcançar alta 
performance na 
gestão da produção 
deverá desenvolver 
estratégias de 
médio e longo 
prazo para cada um 
desses focos.
32
Gestão de processos de produção
As	Boas	Práticas	do	Gerenciamento	
dos	Processos	de	uma	Cadeia	Produtiva	
De forma geral, a gestão das organizações, especialmente da sua cadeia 
produtiva,	 tem	 se	 tornado	 cada	 vez	mais	 complexa,	 exigindo	 dos	 profissionais	
uma preparação cada vez maior. 
Nesse sentido, como sugere Drucker (apud FALCONI, 2009, p. 23), 
“os fatores tradicionais de produção – terra, mão de obra e até o dinheiro, 
pela sua mobilidade – não mais garantem a vantagem competitiva de 
uma nação em particular. Ao invés disso, o gerenciamento tornou-se o 
fator decisivo de produção”. 
Trabalhar o conceito de Boas Práticas Gerenciais é uma tarefa 
complexa, pois envolve diversos parâmetros, desde questões de 
cunho pessoal, conhecimentos técnicos até o comportamento da 
equipe de trabalho. 
Vamos conhecer alguns conceitos básicos para, a seguir, tratarmos 
do estudo das boas práticas. O primeiro conceito é o de Trabalho que, 
conforme Cusins (1994, p.6), “é o esforço dirigido para a obtenção 
de algum tipo de resultado”. O segundo conceito é o de trabalho 
operacional,	definido	como	uma	“tarefa	realizada	para	colher	resultados	
através de esforços próprios e não através de esforços de outros” (CUSINS, 1994, 
p.7). O trabalho de gerência	é	definido	por	Cusins	(1994,	p.7)	como	“o	esforço	de	
planejar,	organizar,	liderar,	coordenar	e	controlar,	a	fim	de	assegurar	resultados	por	
meio	de	outros”.	Na	figura	8,	temos	uma	representação	das	atividades	do	gerenciar.
Figura 8 – As atividades do gerente.
Fonte: Adaptado de Cusins (1994).
Para Drucker, “os 
fatores tradicionais 
de produção – 
terra, mão de 
obra e até o 
dinheiro, pela sua 
mobilidade – não 
mais garantem 
a vantagem 
competitiva de 
uma nação em 
particular. Ao 
invés disso, o 
gerenciamento 
tornou-se o 
fator decisivo de 
produção”. 
33
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
Atividade de estudos: 
1) Faça uma análise de como você desenvolve a atividade de 
gerenciar e preencha o quadro a seguir (se não for gerente ou 
um supervisor em sua empresa, avalie como você gerencia suas 
atividades diárias no local em que trabalha).
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Atividade Avaliação pessoal
Acompanhar o 
passado
Visualizar o futuro
Acompanhar inter-
namente
Acompanhar exter-
namente
34
Gestão de processos de produção
Analise o que você escreveu no exercício anterior. Possivelmente, 
você	verá	que	não	é	tão	fácil	assim	trabalhar	o	gerenciamento	eficaz.	
Muitas vezes, escutamos que é fácil gerenciar, que é somente dar 
ordens	 e	 ficar	 em	 uma	 sala	 com	 ar-condicionado,	 porém	 estamos	
falando de desenvolver as boas práticas e, consequentemente, gerar 
resultados diferentes para a organização. Adolpho J. Fernandes Junior 
(apud NÓBREGA, 2004) descreve que a gestão não deve ser de 
esforço, mas sim de resultado. Então, como vamos ter bons resultados 
se a todo instante somos chamados a “apagar um incêndio dentro da produção”? 
Para trabalharmos as boas práticas no gerenciamento de um processo 
produtivo, precisamos desenvolver seis pontos principais: 
 Primeiro: nossa capacidade de gerir, de forma planejada, organizada, com 
liderança adequada, controlando as metas traçadas para o setor produtivo.
 Segundo:	definir	metas	claras	e	objetivas	a	serem	alcançadas	pela	produção.	
Falconi (2009, p.13), em seu último livro, O Verdadeiro Poder, descreveu 
os três fatores fundamentais para a obtenção de resultados em uma organização 
(vide	figura	9)	ou	em	qualquer	iniciativa	humana,	que	são	os	próximos	pontos	que	
compõem as boas práticas de gestão.
Figura 9 – As atividades do gerente.
MÉTODO
LIDERANÇA
CONHECIMENTO
DO
PROCESSO
 
Fonte: Falconi (2009, p. 13).
Assim a terceira prática a ser desenvolvida é a da liderança. Falconi (2009, 
p.13) aponta que a liderança é o fator mais importante a ser desenvolvido pelo 
gestor, pois “de nada adianta método ou conhecimento técnico se não existe 
liderança para fazer acontecer”. O autor é ainda mais ríspido ao falar sobre 
liderança	 quando	 expõe	 que	 “a	 única	 definição	 de	 liderança	 que	 interessa	 as	
organizações é: Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo 
certo” (FALCONI, 2009, p.14).
Adolpho J. 
Fernandes Junior 
(apud NÓBREGA, 
2004) descreve que 
a gestão não deve 
ser de esforço, mas 
sim de resultado. 
35
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
O texto apresentado a seguir complementa a visão de Falconi 
para desenvolvimento da liderança nas pessoas. Boa leitura!
Partindo do pressuposto de que a boa governança é condição 
fundamental do exercício da liderança, desenvolver o conteúdo da 
liderança,	de	acordo	com	a	figura	a	seguir	é:
Figura10 - Modelo de agenda do líder (conteúdo da 
liderança)	baseada	na	definição	de	liderança.
Fonte: Falconi (2009, p. 14).
1. Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas 
que	 sejam	 críveis	 e	 desafiadoras.	 Estas	 metas	 devem	 ser	
calculadas	a	partir	de	lacunas	previamente	identificadas.
2. Promover o domínio do método pela equipe com crescimento 
constante nas técnicas e recursos de análise, bem como num 
perfeito gerenciamento da rotina.
3. Promover a aquisição de conhecimento técnico pela equipe.
4. Garantir o estabelecimento e melhoria contínua de um sistema 
de recrutamento e seleção (padronizar o processo). Participar 
36
Gestão de processos de produção
do recrutamento e seleção de sua equipe. Selecionar, entre os 
recrutados, pessoas excepcionais e garantir um crescimento mais 
rápido para estes, permitidos por seu potencial mental, como 
definido	 por	 Maslow	 (algumas	 poucas	 pessoas	 excepcionais	
fazem a grande diferença em uma organização).
5. Participar das várias formas de treinamento de sua equipe, 
exercendo a função de professor em alguns casos. Estabelecer 
e melhorar continuamente um treinamento especial para 
pessoas excepcionais. Reconhecer que entre as pessoas 
excepcionais existem pouquíssimas super-excepcionais. Estas 
pessoas são imperdíveis e podem mudar a história de uma 
organização. Entender o processo de aprendizado humano e que 
o aprendizado de uma empresa é a somatória do aprendizado 
das pessoas. Entender o conceito de potencial mental humano 
como formulado por Maslow e a necessidade de que as pessoas 
tenham condições de aprender continuamente. Este aprendizado 
deve ser realizado, preferencialmente, por meio do método de 
solução de problemas, com metas bem estabelecidas.
6. Inspirar as pessoas. Nós não trabalhamos somente pelo dinheiro 
que recebemos. O ser humano gosta de realizar um sonho. 
Sonhe grande, promova o sonho e inspire as pessoas. Sonhar 
grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno.
7. Fazer Coaching. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua 
equipe e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O 
coaching é um treinamento no trabalho.
8. Promover a meritocrácia. Garantir o estabelecimento de melhoria 
contínua de um sistema de avaliação do desempenho (padronizar 
o processo). Promover uma avaliação do desempenho de seu 
time de forma honesta e construtiva, dando feedback contínuo 
(pelo menos uma vez por ano). Demitir quando necessário. 
Afastar de 5 a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, 
abrindo espaço para novos valores e dando a oportunidade para 
que os demitidos possam encontrar tarefas que amem fazer e 
nas quais possam ser mais felizes e valorizados.
9. Alinhar os sistemas das pessoas com os da organização por 
meio de um sistema de incentivos.
10. Cuidar da cultura predominante da organização, trabalhando no 
sentido	de	fixar	valores	que	garantirão	o	seu	futuro.	Estes	valores	
devem estar incluídos nos quesitos da avaliação do desempenho.
11. Promover uma cultura de alto desempenho, “esticando” as metas 
e atribuindo valor aos que a superam.
37
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
12. Promover a cultura de tomar decisões com base em fatos 
e dados. Incentive a prática da análise e da síntese como 
elemento principal do planejamento e fundamental no processo 
de aprendizado. Exija a apresentação das análises em suas 
reuniões. Valorize a honestidade intelectual. Valorize a busca da 
verdade contida nos fatos e dados.
13. Promover uma cultura de enfrentamento dos fatos que valoriza 
a verdade e não tem medo de ver os fatos como são. É a cultura 
na qual se espera que os gerentes comuniquem, para o time e 
para cima, não somente os bons resultados, mas também o que 
o que não está indo bem e precisa ser encarado como é, de tal 
modo que possa ser concertado. Uma cultura onde se valoriza 
a busca de fatos e dados para analisar eventos e não somente 
opinião e intuição.
Esta Agenda do Líder, apresentada por Falconi, é fácil de 
listar, mas nem sempre é de simples implementação. Um aspecto 
importante é que essas coisas levam tempo para serem conseguidas 
e é por isso que penso que a liderança deve ser cultivada.
Fonte: FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a 
resultados revolucionários. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009. p. 14 -16.
A liderança precisa ser praticada em todos os momentos. 
Precisamos entender que estamos lidando com pessoas, buscando o 
melhor delas para atingir os resultados.
 O quarto ponto a ser trabalhado é o conhecimento técnico do 
processo, pois como vamos gerir a produção de uma empresa se não 
temos conhecimento de causa do processo produtivo e dos assuntos 
correlacionados à produção? O engenheiro de produção e o gestor de 
produção precisam aprofundar o conhecimento dos processos produtivos 
da empresa, do produto, das máquinas, dos equipamentos, etc.
O quinto ponto é o método, pois o gestor precisa desenvolver um método 
de trabalho, de análise e de solução de problemas. Esses dois últimos pontos 
são fundamentais para caracterizar um bom gestor da produção, o qual é 
constantemente cobrado sobre esses temas. 
Por último, temos o controle de resultado. Das seis atribuições para se 
chegar às boas práticas da gestão, o controle de resultado é consequência 
das cinco questões anteriores, pois o controle ocorre sobre o que foi planejado 
e executado nessas etapas. Assim, para realizarmos um controle efetivo, 
A liderança precisa 
ser praticada 
em todos os 
momentos. 
Precisamos 
entender que 
estamos lidando 
com pessoas, 
buscando o melhor 
delas para atingir 
os resultados.
38
Gestão de processos de produção
precisamos de dois pontos fundamentais que são as metas a serem atingidas e 
as	métricas	que	definem	quais	são	os	resultados	esperados	(figura	11).		
Figura 11 – Fatores de suporte ao controle.
 
Fonte: O autor.
As métricas também podem ser conhecidas, dentro das organizações, como 
índices de produtividade, indicadores. Métrica pode ser entendida, conforme 
Farris e colaboradores (2007, p.15), como “um sistema de mensuração que 
quantifica	uma	tendência,	uma	dinâmica	ou	uma	característica”.		Thomson	(apud	
FARRIS et al., 2007, p.15) descreve que “quando você pode medir algo sobre 
o qual está falando e expressá-lo em números, você sabe alguma coisa; mas 
quando não consegue medir, quando não consegue expressar algo em números, 
seu conhecimento é escasso e insatisfatório.” Kaoru Ishikawa (apud FALCONI, 
2009, p. 3) vai além e expressa que “só é gerenciado aquilo que se mede”. 
Dentro da produção, e principalmente nas estratégias que 
desenvolvemos para alcançar as nossas metas, existem diversas 
métricas que podemos utilizar para controle de nossos objetivos. Essas 
métricas podem ser abertas de forma diária, através da medição dos 
fatores relacionados à produção mensal e, até anual, dependendo do 
que estamos medindo.
O processo de controle, para ser completo, precisa ser 
acompanhado do sistema de medição e do acompanhamento das 
métricas, bem como da ação sobre os pontos que estão fugindo dos 
objetivos esperados pelo gestor. Podemos ver esse processo completo 
na	figura	a	seguir:
CONTROLE
METRAS MÉTRICAS
O processo de 
controle, para ser 
completo, precisa 
ser acompanhado 
do sistema de 
medição e do 
acompanhamento 
das métricas, bem 
como da ação 
sobre os pontos 
que estão fugindo 
dos objetivos 
esperados pelo 
gestor.
39
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
Figura 12 – Processo de controle
Fonte: O autor.
Esses seis pontos são os elementos essenciais para que você possa 
desenvolver as boas práticas no gerenciamento dos processos de uma cadeia 
produtiva	e	estão	apresentados	de	forma	sucinta	na	figura	13.	
Figura 13 – Seis focos para trabalhar as boas práticas da gestão da produção
 Fonte: O autor.
Estude e analise detalhadamente este tópico para que você 
possa também dominar esses pontos e desenvolver as boas práticasda	gestão	de	produção	na	sua	empresa,	tornando-se	um	profissional	
mais completo.
40
Gestão de processos de produção
Conhecendo-se as boas práticas do gerenciamento dos processos de uma 
cadeia produtiva, vejamos o que precisamos fazer para desenvolver estratégias 
focadas nessas práticas. Vamos nos ocupar também em promovê-las em nossas 
indústrias. 
Desenvolvendo	Estratégias	Focadas	
nas	Boas	Práticas	de	Produção
O desenvolvimento de estratégias produtivas em uma indústria está 
relacionado às ambições futuras da organização. Quanto maior é o horizonte de 
tempo visualizado para o futuro de uma organização, mais opções para criar o 
futuro o gestor tem para trabalhar. 
A	figura	14	representa	como	pode	ser	a	visão	de	trabalho	de	um	gestor:	
• a primeira situação decorre do gerenciamento mediano ou, muitas vezes, 
abaixo da média, gerado pelo “acomodismo” da gestão das rotinas diárias, ou 
de curto prazo, dentro do setor produtivo; 
• a segunda situação decorre de quando o gestor busca trabalhar a efetividade 
do setor, ou seja, de apontar metas, de forma a criar novas condições de 
trabalho no setor produtivo. 
Essa diferença gerada entre uma situação de rotina e da efetividade é que 
chamamos de gestão das boas práticas produtivas. Falconi (2009) chama de 
gerenciamento pelas diretrizes.
Figura 14 – Visão da vantagem competitiva para o gestor 
e da meta em relação à linha de produção.
Fonte: Adaptado de Falconi (1996)
41
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
Para conhecer melhor o gerenciamento por diretrizes, 
recomendamos a leitura de:
FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo 
Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia 
da UFMG, 1996.
As	 consequências	 da	 figura	 14	 estão	 apresentadas	 na	 figura	 15,	 cujos	
resultados da gestão são representados pela variável tempo versus resultados 
das	ações,	as	quais	são	mostradas	no	gráfico	através	da	área	ocupada	em	cada	
situação. Analisando-o de forma prática, percebemos que as ações planejadas 
para os processos de médio e longo prazo geram resultados mais consistentes 
para a produção. 
Figura 15 – Do gerenciamento de rotina para a gestão estratégica.
 
Fonte: O autor.
Ao pensar as prioridades competitivas e as estratégias de produção, o gestor 
tem como foco principal quatro pontos, conforme Ritzman e Krajewski (2004): 
custo,	qualidade,	tempo	e	flexibilidade.	Vamos	acrescentar	mais	dois	tópicos,	os	
quais acreditamos complementar as questões estratégicas que o gestor deverá 
trabalhar no processo produtivo: produto e processo de produção.
42
Gestão de processos de produção
Atividade de Estudos: 
1) Faça uma análise sobre planejamento estratégico das atividades 
produtivas,	 comparando	 as	 figuras	 14,	 15	 e	 as	 seis	 questões	
estratégicas.
 ______________________________________________________
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Vamos estudar em detalhes cada uma dessas prioridades competitivas e as 
estratégias de produção que podemos utilizar. 
O importante a ser considerado pelo gestor que desenvolve as 
estratégias é que o material apresentado tenha os principais focos, a 
partir dos quais podem ser desenvolvidas estratégias para as boas 
práticas de produção. Contudo, podem surgir outras estratégias 
devido	 a	 condições	 específicas	 da	 empresa	 analisada.	Muitas	 das	
estratégias	apresentadas	a	seguir	podem	influenciar	mais	de	um	foco	
estratégico. 
a) Produto
Tudo o que fazemos na produção tem o foco principal no produto. Assim, 
existem diversas estratégias relacionadas a produtos (veja o quadro a seguir) 
para	as	quais	precisamos	ficar	atentos	dentro	de	nossas	empresas.
43
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
Quadro 4 - Estratégias relacionadas a Produtos
Estratégias de Produção Relacionadas ao Produto
1.Tipo de produto
2. Mix de produtos 
3. Inovação nos produtos
4. Projeto do produto 
5. Dificuldades	de	fabricação
6. Automação da linha de produção
7. Máquinas equipamentos e linha de produção, etc.
Fonte: O autor.
As	estratégias	de	produto	são	influenciadas	por	fatores	como	o	projeto,	já	que	
é	neste	documento	que	são	detalhadas	muitas	características	que	podem	dificultar	
ou não a produção. Outro fator ligado ao projeto e às questões de mercado é a 
modernidade do produto. Tal característica pode ser responsável pela queda de 
vendas	e,	consequentemente,	influencia	no	volume	de	produção	da	empresa.	
A relevância do produto para as organizações pode ser entendida 
a partir das considerações de Back e colaboradores (2008, p.159): “a 
importância do planejamento de produtos reside na necessidade de 
as organizações atuarem em mercados cada vez mais competitivos. 
A competitividade tem sido promovida, em grande parte, pela inovação 
em produtos, que precisa ser contínua e rápida”.
O produto é um elemento muito importante para as estratégias de 
produção das organizações, o que exige grande atenção dos gestores.
b) Processo de produção
Definidas	as	questões	relacionadas	aos	produtos,	o	segundo	elemento	mais	
importante dentro das estratégias produtivas são os processos de produção. 
Em uma visão macro, podemos dizer que todos os demais pontos estratégicos 
ligados	à	produção	são	influenciados	pelos	processos.	Conforme	Moreira	(2008),	
os produtos são desenvolvidos conforme o processo produtivo das empresas e, 
em algumas situações, as empresas precisam adquirir novas competências para 
a sua produção. Os processos produtivos podem ser contínuos, intermitentes e de 
produção por grandes projetos. 
O produto é um 
elemento muito 
importante 
para as 
estratégias de 
produção das 
organizações, 
o que exige 
grande atenção 
dos gestores.
44
Gestão de processos de produção
Quadro 5 - Estratégias relacionadas aos processos de produção
Estratégias de produção relacionadas aos processos de produção
1. Processos de fabricação
2. Máquinas e Equipamentos (disponibilidade, layout, idade dos equipamentos, 
etc.)
3. Ferramental 
4. Lotes de produção
5. Restrições / gargalos
6. Mão de obra (MOB) (Treinamento, rotatividade, experiência, etc.)
7. Capacidade produtiva x necessidade do mercado
8. Matéria-prima (abastecimento da matéria-prima, mudança de MP, etc.)
9. Espaço físico
10. Layout (produtivo, circulação, material secundário, etc.)
11. Logística interna
12. Terceirização
13. Planejamento da produção (PPCP)
14. Curva de experiência de produção
15. Padronização dos produtos e processos
16. Estudo de tempos e movimentos
17. Organização da produção
18. Processo de gestão
Fonte: O autor.
O quadro 5 apresenta algumas das principais estratégias que 
podem ser desenvolvidas em relação aos processos de produção, 
bem como elementos importantes na sua gestão.
Retratando a complexidade relacionada aos processos produtivos, Martins e 
Laugeni (2005, p. 6) descrevem:
As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender 
aos seus objetivos de curto, médio e longo prazo se inter-
relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa. 
Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais 
45
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços, 
consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto 
final.	É	o	objetivo	da	Administração	da	produção	/	operações	a	
gestão	eficaz	dessas	atividades.		
No capítulo 5, você perceberá que são muitos os fatores 
que	 influenciam	 o bom andamento e a operacionalizaçãodos 
processos produtivos, cujo desenvolvimento é um ponto primordial 
para o sucesso de um setor fabril. 
A curva de aprendizado em processos produtivos tem uma 
influência	grande	nos	resultados	do	setor	de	produção.	Veja	como	o	
texto a seguir aborda essa questão.
Curva de Aprendizagem - Antecedentes
Escala e aprendizagem são direcionadores de um projeto, 
apresentando características comuns. Quanto maior a escala de um 
projeto, maior a quantidade produzida e, quanto maior a quantidade 
produzida acumulada, maior o efeito de aprendizagem.
Deve-se observar que o fenômeno aprendizagem já era 
conhecido desde, pelo menos, o século XVIII, quando a produção de 
relógios em quantidades crescentes permitiu que seu custo baixasse, 
o que barateou este produto para o mercado.
Uma	 das	 primeiras	 observações	 quantificadas	 do	 efeito	 de	
aprendizagem foi feita pelo comandante da base aérea da Wright-
Patterson, nos Estados Unidos, em 1925. Ele observou que o número 
total de horas para montar determinado modelo de avião decrescia 
com o número de aparelhos montados. Esta relação entre o custo da 
mão	de	obra	direta	e	o	número	acumulado	de	aviões	montados	ficou	
conhecida como a CURVA DE APRENDIZAGEM.
Na década de 1960, a empresa Boston Consulting Group 
(BCG), já em um contexto em que este fenômeno era geral, fez 
levantamentos que mostravam que, à medida que o volume 
acumulado de produção dobra, o custo total (administrativo, vendas, 
marketing, distribuição, manufatura, outros) cai de forma previsível 
46
Gestão de processos de produção
e constante. O BCG mudou o nome para curva de experiência, de 
modo que este nome ou curva de aprendizagem hoje são sinônimos.
A CURVA DE APRENDIZAGEM OU DE EXPERIÊNCIA
A Figura 16 permite visualizar uma curva de aprendizagem de 85%:
Figura 16 - Curva de aprendizagem
Fonte: O autor.
Uma curva de aprendizagem de 85% implica que, cada vez que 
a produção acumulada dobra, o custo de produção cai para 85% do 
valor anterior.
A curva de aprendizagem permite introduzir uma dinâmica na 
previsão de custos e que deve ser incorporada ao projeto. A fórmula 
para se fazer o cálculo com a curva de experiência é a seguinte:
Cq = Cn (q/n) –b
Onde:
q = produção acumulada até a data.
n = produção acumulada até a data anterior.
Cq = o custo da unidade q em valor constante.
Cn = o custo da unidade n em valor constante.
b = uma constante que depende da taxa de aprendizagem.
Por	exemplo,	no	caso	da	curva	85%,	o	coeficiente	b	=	0,235
Para	 calcular	 este	 coeficiente,	 basta	 impor	 a	 condição	 de	
aprendizado na equação. No caso de aprendizado de 85%, tem-se:
47
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
85/100 = (2000/1000) –b
100/85 = (2) –b
ln 0,85 = -b ln 2
-b = - 0,1625/0,6931
b = 0,235
A tabela seguinte contém alguns valores deste expoente:
CURVA DE EXPERIÊNCIA (%) b
95 • 0,074
90 • 0,152
85 • 0,235
80 • 0,322
75 • 0,415
FONTES DO APRENDIZADO
As reduções de custo não ocorrem por acaso, sendo o resultado 
de um processo consciente e constante de aperfeiçoamento. As 
causas mais comuns apontadas para o efeito experiência podem ser 
resumidas do seguinte modo:
EFICIÊNCIA DO TRABALHO
Com a repetição de uma mesma atividade ou tarefa, as pessoas 
melhoram	o	seu	desempenho	e	procuram	modos	mais	eficientes	de	
realizar a tarefa. Este aprendizado, que pode ser aplicado a todas 
as	 áreas,	 acaba	 aumentando	 a	 eficiência	 de	 modo	 geral.	 Este	
efeito pode ser aumentado se houver um esforço direcionado pela 
empresa neste sentido, como já foi demonstrado pelos japoneses 
nos processos de produção enxuta, melhoria contínua, células de 
produção, processos de benchmarking e outros.
ESPECIALIZAÇÃO E MELHORIA DOS MÉTODOS
A	especialização	do	trabalho	aumenta	a	eficiência,	como	já	era	
observado por Adam Smith no seu livro A riqueza das nações, com 
o	exemplo	da	fábrica	de	alfinetes.	Dividir	uma	operação	em	etapas	
e	analisar	como	aumentar	a	eficiência	em	cada	etapa	é	a	base	dos	
processos de melhoria de tempos e métodos.
48
Gestão de processos de produção
NOVOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO
A melhoria dos processos de produção é uma fonte importante 
de aprendizagem, sobretudo nas indústrias intensivas em capital. 
Esse é o caso da indústria de semicondutores e de circuitos 
integrados, que vem obtendo ganhos em curvas de experiência de 
70% a 80%, sobretudo através de melhorias na tecnologia aplicada 
aos processos de design e desenvolvimento dos produtos, integrada 
aos processos de produção. Esta é a abordagem que a empresa 
Intel vem adotando com sucesso para o desenvolvimento e produção 
de microprocessadores, por exemplo.
OBTENÇÃO DE DESEMPENHO MELHOR DOS 
EQUIPAMENTOS DE PRODUÇÃO
Quando uma fábrica nova começa a operar, o rendimento 
dos	 equipamentos	 fica	 bem	 abaixo	 do	 esperado.	 A	 curva	 de	
aprendizagem	da	operação	dos	processos	faz	com	que	a	eficiência	
aumente em um prazo previsível. Nas fábricas de celulose, esta curva 
de aprendizagem tem uma estimativa de chegar ao nível esperado 
de produção adequado em quatro anos. Depois, é possível que 
estes mesmos equipamentos tenham a sua capacidade de produção 
efetiva aumentada além da capacidade nominal prevista pelo 
fabricante à medida que as equipes testam os limites e descobrem 
modos inovadores para aumentar a produção.
MUDANÇAS NO MIX DE INSUMOS
Com o aumento da experiência, é possível alterar o mix de 
recursos, substituindo recursos mais caros por outros mais baratos. 
O caso mais comum é a substituição de mão de obra especializada 
por mão de obra mais barata, como tem acontecido com a migração 
das fábricas dos países desenvolvidos para os menos desenvolvidos 
(por exemplo, dos Estados Unidos e Japão para a China).
PADRONIZAÇÃO DO PRODUTO
A	 padronização	 dos	 componentes	 de	 um	 produto	 simplifica	
a operação e facilita o aprendizado ao longo de toda a cadeia de 
produção. O exemplo histórico mais citado é o da produção do Ford 
Modelo T: no período 1909-23, a padronização dos componentes e 
mais o aprendizado no novo conceito de linha de produção fez com 
que o preço pudesse ser reduzido em uma curva de experiência de 
85%. Atualmente, a indústria automobilística procura reduzir o escopo 
49
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
de produtos e trabalhar com blocos de componentes modulares, 
como é o caso da fábrica de caminhões tipo Consórcio Modular da 
Volkswagen em Resende, estado do Rio de Janeiro.
REDESIGN DO PRODUTO
Com a experiência, o consumidor e o produtor ganham uma 
compreensão melhor do uso e dos requerimentos do produto, o que 
permite um redesign mais funcional, frequentemente com ganhos 
no consumo de material e mesmo nos processos de produção. Os 
japoneses vêm demonstrando grande capacidade nesta área, sendo 
que os produtos copiados por eles, em um processo conhecido como 
engenharia reversa, são reprojetados, do que resulta praticamente 
um novo produto.
Fonte: Woiler e Mathias (2008, p. 142-146).
O conhecimento e detalhamento do processo de produção de 
um produto é um ponto muito importante para o sucesso de um 
gestor de produção. Geralmente, buscamos conhecer os processos 
produtivos: quanto mais detalhado for o seu estudo dentro de nossas 
empresas, melhores serão os resultados em relação à produtividade 
do setor. Um estudo detalhado dos processos pode ser obtido com 
os estudos desenvolvidos na área de Organização, Sistemas e 
Métodos (OSM), Tempos e Movimentos, etc. e pode nos auxiliar a 
definir	melhor	as	estratégias	de	ação.		Falconi	(1992,	p.1)	descreve	
que: 
[...] no entanto, a experiência tem demonstrado que a situação 
brasileira no tocante à padronização não é boa: falta literatura 
e faltam educação e treinamento das pessoas que ocupam 
cargos	 de	 chefia.	 Nas	 raras	 empresas	 que	 se	 consideram		
padronizadas, este assunto tem sido relegado aos técnicos, 
quando de fato é um encargo essencialmente gerencial. 
50
Gestão de processos de produção
Figura 17 – Processos de produçãoFonte: Disponível em: <http://www.areaseg.com/ler/ler31.jpg>. Acesso em: 11 abr. 2010.
c) Custo
As estratégias relacionadas a custo, fator essencial para a 
sobrevivência de nossas organizações, estão diretamente relacionadas 
aos dois itens anteriores estudados, mas optamos por abordá-lo como 
um item separado em relação às estratégias produtivas. No quadro 6, 
apresentamos as principais estratégias a serem trabalhadas em custo. 
Os sistemas de custos, conforme Batalha (2008, p. 81), “podem ajudar 
a gerência da empresa basicamente de duas maneiras, auxiliando o 
controle e o processo de decisão”. Assim, as estratégias que trabalham 
os custos dentro da produção precisam ser relacionadas a melhorias da 
produtividade ou ações relacionadas à redução dos custos do produto 
final.	Conforme	descrito	por	Ritzman	e	Krajewski	(2004,	p.14),	“muitas	
vezes a redução de custo requer investimentos adicionais”, os quais 
podem ser em novas instalações industriais, em processos produtivos, 
ferramentas de produção, organização da linha de produção, etc.
Quadro 6 - Estratégias relacionadas a custos
Estratégias de Produção Relacionadas aos Custos Produtivos
1. Melhorias nos produtos
2. Melhorias nos processos produtivos
3. Erros nos cálculos dos custos (às vezes os custos administrativos são 
altos	e	influenciam	os	preços	finais	dos	produtos	e	tentam	melhorar	os	
custos de produção e não vão à raiz do problema)
4. Formas de rateio dos custos industriais diretos e indiretos
As estratégias 
que trabalham os 
custos dentro da 
produção precisam 
ser relacionadas 
a melhorias da 
produtividade ou 
ações relacionadas 
à redução dos 
custos do produto 
final.
51
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
5. Metodologia de cálculo dos custos
6. Redução de preço das matérias-primas e insumos
7. Altos custos indiretos de produção
8. Operações de custo reduzido
9. Trocas de equipamento de baixa produtividade por alta produtividade
Fonte: O autor.
O quadro 6 nos apresenta os principais pontos relacionados à 
estratégia de formação de custo de um produto em uma organização. 
Atente para a importância dos custos e os focos estratégicos que o 
engenheiro de produção poderá desenvolver em seu trabalho nas 
fábricas. 
d) Qualidade
Um elemento importante nas questões operacionais são as estratégias 
relacionadas à qualidade da empresa, assim como o custo. Devemos desenvolver 
elementos	 que	 garantam	a	 qualidade	 final	 de	 nosso	 produto.	Muitas	 vezes,	 as	
estratégias estão relacionadas a situações de “controle da qualidade”.
Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p.14), “qualidade é uma 
dimensão	do	produto	ou	serviço	que	é	definida	pelo	cliente”.	Lourenço	
Filho	 (1987,	 p.13)	 define-a	 como	 um	 “sistema	 amplo	 e	 complexo;	
abrange todos os setores da empresa, em um esforço comum e 
cooperativo; tem em vista estabelecer, melhorar e assegurar a 
qualidade da produção em níveis econômicos, para satisfazer os 
desejos dos consumidores”. 
Deming (apud MOREIRA, 2008, p.553), introduziu o conceito de “reação em 
cadeia, ligando qualidade, custos e rentabilidade”. Estes três elementos estão 
intimamente ligados ao sucesso de uma organização. Conforme Walton (apud 
MOREIRA, 2008, p.553):
a) Melhorar a qualidade implica que os custos baixem 
pela diminuição do trabalho refeito, dos erros, atrasos e 
empecilhos e pelo melhor uso de materiais e do tempo das 
máquinas.
Conforme Ritzman 
e Krajewski (2004, 
p.14), “qualidade é 
uma dimensão do 
produto ou serviço 
que é definida pelo 
cliente”. 
52
Gestão de processos de produção
b) O que por sua vez implica que a produtividade aumente.
c) O que leva a conseguir o mercado com uma qualidade 
melhor e um preço mais baixo.
d)	 Tornando,	portanto,	mais	fácil	à	empresa	ficar	no	negócio.	
e) Tendo como benefícios oferecer empregos e aumentar 
oferta.
No quadro 7, apresentamos algumas estratégias relacionadas à qualidade 
que	influenciam	o	resultado	do	processo	produtivo.
Quadro 7- Estratégias relacionadas à qualidade
Estratégias de Produção Relacionadas à Qualidade
1. Consistência do sistema de qualidade na empresa
2. Treinamento da mão de obra para trabalhar com qualidade 
3. Padrões de qualidade fora do esperado pelos clientes
4. Projeto do produto
5. Projeto do processo produtivo
6. Máquinas e equipamentos produzindo fora do padrão de qualidade exigido.
7. Ferramentas da qualidade (ISO 9000, FMEA, CEP, etc.)
8. Operações de custo reduzido
9. Trocas de equipamento de baixa produtividade por alta produtividade
Fonte: O autor.
Moreira (2008), Martins e Laugeni (2005), Ritzman e Krajewski (2004) 
descrevem	 que	 a	 qualidade	 de	 um	 produto	 pode	 ser	 definida	 através	 de	 duas	
condições básicas: pela conformação, ou seja, os processos de fabricação, ou 
pelo	projeto,	o	qual,	se	bem	elaborado,	ajuda	na	qualidade	final	do	produto.
Muitas estratégias de produção são formuladas objetivando resolver estes 
dois focos de trabalho: custo e qualidade. Para tanto, os gestores precisam 
conhecer e desenvolver estratégias consistentes, de médio e longo prazo, as 
quais também podem envolver investimentos mais altos. 
e) Tempo, Prazo de entrega
O tempo tem se tornado um fator de cobrança corriqueiro dentro das 
empresas. As vendas estão cada vez mais buscando atender aos clientes no 
menor prazo possível, o que tem gerado muitos problemas aos processos 
produtivos. Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p. 16), são quatro os principais 
53
Estratégias de Produção e Processos de DecisãoCapítulo 2
focos de cobrança em relação ao tempo: “prazo de entrega rápido; entrega 
pontual; velocidade de desenvolvimento; e concorrência baseada no tempo”.
Considerando esses pontos, as principais estratégias relacionadas ao prazo 
de entrega estão apresentadas no quadro 8.
Quadro 8 - Estratégias relacionadas a prazo de entrega
Estratégias de Produção Relacionadas a Prazo de Entrega
1. Capacidade produtiva instalada
2. Mix de produtos e volume de vendas
3.	Dificuldades	de	fabricação
4. Projeto do produto otimizado (engenharia simultânea, QFD, etc.)
5. Baixa produtividade
6. Máquinas, equipamentos e ferramentais inadequados
7. Set-up do processo
Fonte: O autor.
O prazo de entrega dos produtos é um fator muito importante para a 
competitividade das organizações, o que tem levado os engenheiros de produção 
a desenvolver diversos trabalhos nas linhas de produção das empresas, buscando 
uma	melhor	eficácia	nas	entregas.
Atividade de Estudos: 
1)	 Faça	uma	análise	em	seu	ambiente	de	trabalho	a	fim	de	identificar	
os principais problemas relacionados ao prazo de entrega e 
possíveis soluções.
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
54
Gestão de processos de produção
f) Flexibilidade
A	 flexibilidade	 da	 linha	 de	 produção	 está	 correlacionada	 à	 capacidade	 de	
entrega do mix de produtos que o mercado deseja. É importante destacarmos que 
nos referimos aqui a produtos customizados, diferenciados, o que requer atenção 
nas linhas de produção, projetadas para a produção de grandes lotes, mas não 
para um set-up rápido.
Quadro	9-	Estratégias	relacionadas	à	flexibilidade	da	linha	de	produção
Estratégias de Produção Relacionadas à Flexibilidade
da Linha de Produção.
1. Set-up da linha de produção 
2. Mix de produtos
3. Sistema de trocas rápidas de ferramentas
4. Linhas de produção flexíveis
5. Células de produção
6. Teoria das restrições (TOC – Livro a Meta)
7. Sistema de produção
8. Fornecimento de matéria-prima
9. Tamanhos de lotes de produção 
Fonte: O autor.
As	estratégias	acima	podem	auxiliá-lo	no	processo	de	melhorar	a	flexibilidade		
na linha de produção de sua empresa e no livro A meta você tem material 
complementar