Processos-Cap-01

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1 – GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS
 TODO TRABALHO IMPORTANTE REALIZADO NAS EMPRESAS FAZ PARTE DE ALGUM PROCESSO.
 NÃO EXISTE UM PRODUTO OU SERVIÇO OFERECIDO POR UMA EMPRESA SEM UM PROCESSO ORGANIZACIONAL.
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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1.1. DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
O QUE SÃO PROCESSOS:
 UM CONJUNTO DEFINIDO DE PASSOS PARA A REALIZAÇÃO DE UMA TAREFA.
 UM PROCESSO DEFINIDO É AQUELE QUE É DESCRITO SUFICIENTEMENTE EM DETALHES DE FORMA QUE POSSA SER CONSISTENTEMENTE USADO.
 PROCESSOS DEFINIDOS AUXILIAM NO PLANEJAMENTO E NA EXECUÇÃO DE UM SERVIÇO.
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1.1. DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
PROCESSOS PODEM SER VISTOS SOB DIFERENTES ENFOQUES:
 UM GRUPO DE ATIVIDADES REALIZADAS NUMA SEQUÊNCIA LÓGICA COM O OBJETIVO DE PRODUZIR UM BEM OU UM SERVIÇO QUE TEM VALOR PARA UM GRUPO ESPECÍFICO DE CLIENTES.
 QUALQUER ATIVIDADE OU CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE RECEBE UM INPUT, ADICIONA VALOR A ELE E FORNECE UM OUTPUT A UM CLIENTE ESPECÍFICO.
 ORDENAÇÃO ESPECÍFICA DAS ATIVIDADES DE TRABALHO NO TEMPO E NO ESPAÇO, COM UM COMEÇO, UM FIM, ENTRADAS E SAÍDAS, CLARAMENTE IDENTIFICADAS, ENFIM, UMA ESTRUTURA PARA A AÇÃO.
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1.1. DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
CONJUNTO DE AÇÕES ORDENADAS E INTEGRADAS PARA UM FIM ESPECÍFICO, AO FINAL DO QUAL SERÃO GERADOS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS E/OU INFORMAÇÕES.
 PROCESSOS SÃO RESULTADOS DOS SISTEMAS EM AÇÃO, REPRESENTADOS POR FLUXOS DE ATIVIDADES OU EVENTOS.
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1.1. DEFINIÇÃO DE PROCESSOS
HÁ OUTRAS MANEIRAS DE ENTENDER O QUE SÃO PROCESSOS:
 PROCESSOS NA EXECUÇÃO DE PROGRAMAS (COMPUTAÇÃO) – SISTEMA MULTITASKING.
 PROCESSOS EM DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE:
 ANÁLISE DE REQUISITOS;
 PROGRAMAÇÃO;
 TESTES;
 OUTROS.
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1.2. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS:
SÃO ATIVIDADES COORDENADAS QUE ENVOLVEM: 
 PESSOAS;
 PROCEDIMENTOS;
 RECURSO;
 TECNOLOGIA.
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1.3. PROCESSO DE NEGÓCIO:
UM PROCESSO DE NEGÓCIO CONSISTE DE CINCO ELEMENTOS:
 CLIENTES;
 ATIVIDADES;
 ESTAS ATIVIDADES SÃO VOLTADAS PARA CRIAR VALOR PARA SEUS CLIENTES;
 ATIVIDADES SÃO OPERADAS POR ATORES QUE PODEM SER SERES HUMANOS OU MÁQUINAS;
 FREQUENTE ENVOLVE VÁRIAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS.
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1.4. AS ORGANIZACÕES COMO SISTEMAS:
AS ORGANIZAÇÕES SÃO CONSTITUÍDAS POR UMA COMPLEXA COMBINAÇÃO DE PESSOAS, PROCEDIMENTOS, TECNOLOGIA E OUTROS RECURSOS, INTERDEPENDENTES, QUE BUSCAM ALCANÇAR OBJETIVOS COMUNS, DE FORMA A MINIMIZAR O USO DOS RECURSOS E MAXIMIZAR A PRODUTIVIDADE.
 UMA EMPRESA SÓ FUNCIONA DE MANEIRA EFICAZ QUANDO É CAPAZ DE IDENTIFICAR E GERIR SUAS NUMEROSAS ATIVIDADES INTERLIGADAS;
 UMA ATIVIDADE QUE USA RECURSOS E QUE É GERIDA DE FORMA A POSSIBILITAR A TRANSFORMAÇÃO DE ENTRADAS EM SAÍDAS PODE SER CONSIDERADA UM PROCESSO;
 FREQUENTEMENTE A SAÍDA DE UM PROCESSO É A ENTRADA PARA OUTRO PRÓXIMO. 
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1.5. A GESTÃO POR PROCESSO:
É O “ENFOQUE ADMINISTRATIVO” APLICADO POR UMA ORGANIZAÇÃO QUE BUSCA A OTIMIZAÇÃO E MELHORIA DA CADEIA DE PROCESSOS, DESENVOLVIDA PARA ATENDER NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS, ASSEGURANDO O MELHOR DESEMPENHO POSSÍVEL DO SISTEMA INTEGRADO A PARTIR DA MÍNIMA UTILIZAÇÃO DE RECURSOS E DO MÁXIMO ÍNDICE DE ACERTO.
UMA DEFINIÇÃO MAIS OPERACIONAL:
“MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL” ORIENTADO PARA GERIR A ORGANIZAÇÃO COM FOCO NOS PROCESSOS.
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1.5. A GESTÃO POR PROCESSO:
PARA GERIR A ORGANIZAÇÃO, COM BASE NA GESTÃO DE PROCESSOS, TORNA-SE NECESSÁRIO INVESTIGAR AS SEGUINTES VARIÁVEIS:
 SABER PARA QUE A ORGANIZAÇÃO EXISTE;
 QUAIS SÃO OS PROCESSOS CRÍTICOS DO NEGÓCIO;
 QUAIS OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA GERAR OS PRODUTOS QUE OS CLIENTES DESEJAM ADQUIRIR;
 O QUE DE ESSENCIAL A ORGANIZAÇÃO OFERECE PARA OS CLIENTES;
 COMO GERENCIAR O FLUXO DA INFORMAÇÃO, TRABALHO OU ATIVIDADES E PRODUTO, VISANDO SATISFAZER OS CLIENTES.
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1.6. PADRONIZAÇÃO X FLEXIBILIDADE:
MUITAS PESSOAS ACREDITAM QUE OS PROCESSOS PODEM BUROCRATIZAR A ATIVIDADE ORGANIZACIONAL E QUE SEGUIR À RISCA O QUE DETERMINA A NORMA ISO9000:2000 POSSA ENGESSAR OU REDUZIR A FLEXIBILIDADE DA ORGANIZAÇÃO.
A VERDADE É QUE CRIAR DOCUMENTOS, ROTINAS, NORMAS, PROCEDIMENTOS E INSTRUÇÕES PARA TUDO O QUE SE FAZ NUMA ORGANIZAÇÃO PODE CONTRIBUIR PARA A “BUROCRACIA”.
ADOTAR PROCEDIMENTOS SOMENTE PARA AS ATIVIDADES ESSENCIAIS TAMBÉM NÃO RESOLVE TOTALMENTE O PROBLEMA.
QUAL É A SAÍDA ENTÃO?
COMBINAR PODER, AUTORIDADE E CAPACIDADE DE CRIAR REGRAS COM FLEXIBILIDADE, MANTENDO SEMPRE O EQUILÍBRIO E BOM SENSO.
 
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1.6. PADRONIZAÇÃO X FLEXIBILIDADE:
QUE CONCLUSÕES PODEMOS TIRAR?
É NECESSÁRIO TER BOM SENSO E EQUILÍBRIO PARA CRIAR AS REGRAS. 
É NECESSÁRIO QUEBRAR AS REGRAS SEMPRE QUE FOR PRECISO, OU SEJA, SEMPRE QUANDO ESTIVEREM IMPEDINDO A MUDANÇA, A CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO.
REGRAS DEVEM SER CRIADAS PARA COLOCAR ORDEM, DISCIPLINA, PRIORIDADE PARA FAZER AS COISAS (ORGANIZAÇÃO) E ESTABELECER PADRÕES DE PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL, E JAMAIS PARA DIFICULTAR OU BUROCRATIZAR AS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS. 
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1.7. POR QUE USAR PROCESSOS:
A GESTÃO POR PROCESSOS TEM-SE TORNADO CADA VEZ MAIS UM REQUISITO ESSENCIAL DE GRANDE PARTE DOS SISTEMAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL.
ATUALMENTE É UMA EXIGÊNCIA:
 PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE;
 DAS NORMAS ISO9000:2000 (9001 E 9004);
 
 
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1.8. COMO IDENTIFICAR PROCESSOS:
INICIALMENTE, PROCURANDO DESCOBRIR “O QUE FAZEMOS COMO EMPRESA”.
DEPOIS, LEVANTANDO AS ATIVIDADES-CHAVE NECESSÁRIAS PARA ADMINISTRAR E OPERAR A ORGANIZAÇÃO, OU SEJA, OS “PROCESSOS CRÍTICOS”.
Obs. OS PROCESSOS CRÍTICOS SÃO OS MAIS IMPORTANTES, MERECEM MAIOR ATENÇÃO E PRECISAM SER DOCUMENTADOS.
EX. ATENDIMENTO A CLIENTES 
 
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1.9. CLASSIFICAÇÃO GERAL DOS PROCESSOS:
PROCESSOS COMO FAMÍLIA:
 ADMINISTRAÇÃO GERAL;
 MANUFATURA;
 MARKETING;
 EDUCACIONAIS;
 DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA;
 FINANCEIROS;
 ORGANIZACIONAIS;
 LEGAIS;
 DE ALIANÇA;
 COMERCIAIS;
 GERENCIAMENTO DE LINHA DE PRODUTO;
 DE SUPORTE AO CLIENTE.
 
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1.9. CLASSIFICAÇÃO GERAL DOS PROCESSOS:
PROCESSOS COMO CATEGORIAS:
 DE NEGÓCIO OU DE CLIENTES : 
 CARACTERIZAM A ATUAÇÃO DA EMPRESA;
 NÃO SÃO SUPORTADOS POR OUTROS PROCESSOS INTERNOS;
 RESULTAM EM PRODUTOS E SERVIÇOS RECEBIDOS POR CLIENTES EXTERNOS.
 ORGANIZACIONAIS OU DE INTEGRAÇÃO: 
 FOCALIZAM A FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO;
 APOIAM OS PROCESSOS DE NEGÓCIO;
 VIABILIZAM O FUNCIONAMENTO E A COORDENAÇÃO DOS VÁRIOS SISTEMAS DA ORGANIZAÇÃO;
 GERENCIAIS: 
 SÃO FOCALIZADOS NOS GERENTES E SUAS RELAÇÕES INCLUEM AS AÇÕES DE MEDIAÇÃO E AJUSTE DO DESEMPENHO. 
 
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1.10. A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS:
A POPULARIDADE E A CONCENTRAÇÃO NOS PROCESSOS DE NEGÓCIO GANHARAM IMPORTÂNCIA NA ÚLTIMA DÉCADA, DADA À PROEMINÊNCIA DO ENFOQUE NA MELHORIA ORGANIZACIONAL:
 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT);
 REENGENHARIA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS (RPN);
OS PROCESSOS PERMITEM QUE OSINDIVÍDUOS DA ORGANIZAÇÃO :
 ASSUMAM MAIS RESPONSABILIDADE;
 ADOTEM MECANISMOS MAIS EFICAZES DE PARTICIPAÇÃO NA REALIZAÇÃO DO TRABALHO;
 EMPREGUEM MELHORES MEIOS DE COMUNICAÇÃO.
OS PROCESSOS DE NEGÓCIO PERMITEM QUE A ORGANIZAÇÃO TENHA FOCO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE:
 PROCESSOS PRIMÁRIOS: SÃO OS QUE AFETAM POSITIVA OU NEGATIVAMENTE A RELAÇÃO COM OS CLIENTES;
 PROCESSOS DE APOIO: SÃO OS QUE COLABORAM COM OS PROCESSOS PRIMÁRIOS NA BUSCA DE SUCESSO COM OS CLIENTES.
 PROCESSOS GERENCIAIS: DÃO SUPORTE À COORDENAÇÃO DAS ATIVIDADES DE APOIO E DOS PROCESSOS PRIMÁRIOS .
 
 
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1.11. A HIERARQUIA DOS PROCESSOS:
O ENTENDIMENTO SOBRE COMO OS PROCESSOS PODEM SER LOGICAMENTE ORGANIZADOS E FISICAMENTE ESTRUTURADOS (HIERARQUIA) CONTRIBUI PARA A SUA MELHOR COMPREENSÃO, FACILITANDO, CONSEQUENTEMENTE , A GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO COM FOCO NOS PROCESSOS.
TRATA-SE DE UMA DISCIPLINA CUJA REVISÃO E ATUALIZAÇÃO PARECEM NÃO TER FIM.
O PENSAMENTO SISTÊMICO ESTÁ MAIS ORIENTADO PARA O ENTENDIMENTO DO QUE PARA A PRÓPRIA SOLUÇÃO DO PROBLEMA. 
O PENSAMENTO SISTÊMICO POSSIBILITA O COMPARTILHAMENTO E A INTERAÇÃO DAS PARTES ENVOLVIDAS, APRESENTA-SE COMO UM FORTE MODELO CAPAZ DE CONTRIBUIR SIGNIFICATIVAMENTE NA REPRESENTAÇÃO E NA INTERPRETAÇÃO DA REALIDADE QUE NOS CERCA, OU MELHOR, DO MUNDO EM NOSSA VOLTA. 
 
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1.11. A HIERARQUIA DOS PROCESSOS:
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1.12. A ABORDAGEM DE PROCESSOS:
O CONCEITO DIZ RESPEITO À GESTÃO DO SISTEMA ORGANIZACIONAL, SOB A FORMA DE PROCESSOS, INCLUINDO ATIVIDADES COMO:
 IDENTIFICAR OS DIVERSOS PROCESSOS EMPRESARIAIS;
 ENTENDER AS SUAS INTERAÇÕES;
 DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSOS;
 ESTABELECER PADRÕES DE MEDIÇÃO DOS PROCESSOS;
 CONTROLAR OS PROCESSOS (MONITORAR, AVALIAR E CORRIGIR OS DESVIOS);
 MELHORAR CONTINUAMENTE O DESEMPENHO DOS PROCESSOS.
 
 
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1.12. A ABORDAGEM DE PROCESSOS:
NO DIA A DIA DAS ORGANIZAÇÕES, A ABORDAGEM DE PROCESSOS TEM AS SEGUINTES JUSTIFICATIVAS:
 AGREGAR VALOR AO PRODUTO;
 MELHORAR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE;
 IDENTIFICAR E ANALISAR O PROCESSOS LEVA AO MELHOR ENTENDIMENTO DE COMO FUNCIONA A ORGANIZAÇÃO;
 PERMITIR A DEFINIÇÃO ADEQUADA DE RESPONSABILIDADES, USO EFICIENTE DOS RECURSOS, A PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, A ELIMINAÇÃO DE ATIVIDADES REDUNDANTES.
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1.13. A ABORDAGEM DE PROCESSOS E A NORMA ISO:
O ITEM 4 DA ISO9001:2000 DESCREVE QUE A ORGANIZAÇÃO DEVE APRESENTAR EVIDÊNCIAS OBJETIVAS DE QUE É CAPAZ DE:
 DEFINR O PROCESSO PARA ATINGIR O RESULTADO ESPERADO;
 IDENTIFICAR E MEDIR AS ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS;
 IDENTIFICAR AS INTERFACES DOS PROCESSOS COM AS FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO;
 AVALIAR OS POSSÍVEIS RISCOS, CONSEQUENCIAS E IMPACTOS DOS PROCESSOS SOBRE OS CLIENTES, FORNECEDORES E OUTRAS PARTES INTERESSADAS NO PROCESSO;
 ESTABELECER A RESPONSABILIDADE E A AUTORIDADE PARA GERENCIAR O PROCESSO;
 IDENTIFICAR OS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS, FORNECEDORES E OUTRAS PARTES INTERESSADAS NO PROCESSO;
 DESCREVER ATIVIDADES, FLUXOS, MEDIÇÕES DE CONTROLE, NECESSIDADES DE TREINAMENTO, EQUIPAMENTOS, MÉTODOS, INFORMAÇÃO, MATERIAIS E OUTROS RECURSOS PARA ATINGIR O RESULTADO ESPERADO. 
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2. A ORGANIZAÇÃO E SUAS UNIDADES DE NEGÓCIO:
UMA ORGANIZAÇÃO É FORMADA DE DIVERSAS UNIDADES DE NEGÓCIO (U.N).
U.N. É UM CONJUNTO DE PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIAS QUE SE UNEM PARA PROCESSAR ENERGIA E INFORMAÇÕES PROVENIENTES DA SOCIEDADE E GERAR PRODUTOS OU SERVIÇOS PARA SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DESSA SOCIEDADE. 
UMA U.N POSSUI:
 HIERARQUIA OU RELAÇÃO DE PODER;
 AUTORIDADE SOBRE OS PROCESSOS AFINS;
 RESPONSABILIDADE SOBRE RESULTADOS;
 PARTICIPAÇÃO NA REALIZAÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA.
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2. A ORGANIZAÇÃO E SUAS UNIDADES DE NEGÓCIO:
OS PROCESSOS-CHAVE DE NEGÓCIO ESTÃO DIRETAMENTE RELACIONADOS ÀS ATIVIDADES-FINS:
 SEU RESULTADOS PRODUZEM ALTO IMPACTO PARA OS CLIENTES;
 FALHAS NESSES PROCESSOS COMPROMETEM O DESEMPENHO DE TODO O SISTEMA;
 SÃO CRÍTICOS PARA A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.
 
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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3. DOCUMENTANDO O PROCESSO DE NEGÓCIO:
O QUE É PRECISO FAZER PARA QUE A EMPRESA TENHA OS SEUS PROCESSOS DEVIDAMENTE DOCUMENTADOS COMO ESTABELECE A ISO9000 ? 
A ISO900O NÃO É UM PADRÃO DESCRITIVO, MAS SIM, NORMATIVO, OU SEJA, NÃO DEFINE “COMO FAZER, MAS “O QUE FAZER”.
OS PROCESSOS GERALMENTE SÃO DOCUMENTADOS EM “MANUAIS DA QUALIDADE”. 
A ORGANIZAÇÃO PODERÁ TER TANTOS MANUAIS QUANTO FOREM NECESSÁRIOS. 
É NECESSÁRIO DEFINIR A ESTRUTURA DE DOCUMENTAÇÃO MAIS ADEQUADA À ORGANIZAÇÃO.
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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3. DOCUMENTANDO O PROCESSO DE NEGÓCIO:
RECOMENDA-SE, INICIALMENTE, LEVANTAR OS MACROPROCESSOS ORGANIZACIONAIS, ISTO É, AQUELES DIRETAMENTE RELACIONADOS À EMPRESA COMO UM TODO, BEM COMO ÀS U.N.
DEPOIS, É PRECISO CONCENTRAR ESFORSOS NO LEVANTAMENTO DOS PROCESSOS RELACIONADOS ÀS ATIVIDADES E TAREFAS DO “CORE BUSINESS.
ALTERNATIVAMENTE, PODE-SE OPTAR POR ESTUDAR OS PROCESSOS VINCULADOS ÀS ATIVIDADES ESTRATÉGICA, TÁTICAS E OPERACIONAIS. 
A DECISÃO DE “POR ONDE COMEÇAR” E “ATÉ AONDE IR” É UMA QUESTÃO DE BOM SENSO. 
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3. DOCUMENTANDO O PROCESSO DE NEGÓCIO:
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3.1. HIERARQUIA DA DOCUMENTAÇÃO:
A DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE POSSUI UMA HIERARQUIA.
EMBORA ESSA HIERARQUIA NÃO SEJA RÍGIDA, POIS ADMITE-SE UMA CERTA FLEXIBILIDADE, ELA SERVE PARA ORIENTAR A DEFINIÇÃO DO MODELO OU O PADRÃO DE DOCUMENTAÇÃO A SER SEGUIDO. 
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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3.2. COMPONENTES DA DOCUMENTAÇÃO:
MACROPROCESSOS OU PROCESSOS: DESCREVE, EM LINHAS GERAIS, OS GRUPOS DE ATIVIDADES.
PROCEDIMENTO: DESCREVE CADA ATIVIDADE DO PROCESSO. EM GERAL UM PROCEDIMENTO DEVE ESPECIFICAR:
 OS OBJETIVOS E O ESCOPO DE UMA ATIVIDADE;
 O QUE DEVE SER FEITO E POR QUEM;
 QUANDO, ONDE E COMO DEVE SER FEITO;
 QUE MATERIAIS, EQUIPAMENTOS E DOCUMENTOS DEVEM SER USADOS;
 COMO A ATIVIDADE DEVE SER CONTROLADA E REGISTRADA.
ANÁLISE DO PROCESSO: AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE ENTRE O ESPERADO/ESTABELECIDO E O REAL VISANDO A COMPATIBILIZAR OBJETIVOS E MEDIDAS DE PERFORMANCE.
ATIVIDADE: CONJUNTO DE TAREFAS.
 
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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3.2. COMPONENTES DA DOCUMENTAÇÃO:
TAREFA: MENOR UNIDADE DIVISÍVEL DE UM TRABALHO QUALQUER.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO OU OPERACIONAL: DESCREVE AS ATIVIDADES OPERACIONAIS EM NÍVEL DE DETALHES.
REGISTRO: DOCUMENTO QUE FORNECE EVIDÊNCIAS OBJETIVA DE ATIVIDADES REALIZADAS OU RESULTADOS OBTIDOS.
ESPECIFICAÇÃO: DOCUMENTO QUE DEFINE REQUISITOS.
MANUAL DA QUALIDADE OU MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (MSQ): É O MANUAL MAIS GENÉRICO, ESTRATÉGICO, PODENDO CONTER TODOS OS MACROPROCESSOS.
MANUAIS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO (MUN): PODE DESCREVER DETALHES, COMO OS PROCEDIMENTOS E AS INSTRUÇÕES DE TRABALHO. TAMBÉM PODE SE RESTRINGIR A DESCREVER SOMENTE AS DEFINIÇÕES MAIS GERAIS, MISSÃO, ORGANOGRAMA E PROCESSOS. 
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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3.2. COMPONENTES DA DOCUMENTAÇÃO:
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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3.2. COMPONENTES DA DOCUMENTAÇÃO:
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4. ANÁLISE E MODELAGEM DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO:
OBJETIVOS DA MODELAGEM:
 IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS, PRINCIPALMENTE DAQUELES CONSIDERADOS COMO PROCESSOS-CHAVE, ESSENCIAIS PARA GARANTIR A GESTÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO;
 MELHORIA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO VISANDO À INTEGRAÇÃOE À INTENSIVA COLABORAÇÃO PARA FUNCIONAREM DE FORMA HARMÔNICA, OBJETIVA E EFICIENTE.
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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5. ELEMENTOS DA MODELAGEM:
A MODELAGEM DE PROCESSOS É FEITA USANDO-SE UM CONJUNTO DE VARIÁVEIS DE ELEMENTOS OU COMPONENTES:
DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS DA MODELAGEM:
 DEFINIR O MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL ORIENTADO PARA GERIR A ORGANIZAÇÃO COM FOCO NOS PROCESSO;
 DEFINIR A ESTRUTURA DE APOIO À GESTÃO POR PROCESSOS, O CONJUNTO DE ELEMENTOS DE ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS;
 DEFINIR O CONJUNTO DOS SEGUINTES ELEMENTOS:
 PROCESSOS E PROCESSOS DE NEGÓCIO; METODOLOGIAS; TÉCNICAS; MODELOS; FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS.
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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5.1. DEFINIÇÃO DOS DEMAIS ELEMENTOS DA MODELAGEM:
FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS – SOFTWARES DE APOIO.
TÉCNICAS – CONHECIMENTO PRÁTICO, PRÁTICAS OU CONJUNTO DE MÉTODOS DE ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS (AMOP).
MÉTODOS – PROCEDIMENTOS OU MANEIRA ESCOLHIDA PARA REALIZAR AS ATIVIDADES DE AMOP.
MODELOS – FORMAS DE REPRESENTAÇÃO DA REALIDADE (FIGURA, GRÁFICOS, DESENHOS E PROTÓTIPOS).
METODOLOGIAS – PASSOS OU ETAPAS E CRITÉRIOS A SEREM SEGUIDOS, BEM COMO A ESCOLHA DAS FERRAMENTAS, DAS TÉCNICAS E DOS MODELOS PARA A REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE AMOP, VISANDO À PERSEGUIÇÃO DE UM PADRÃO DE COERÊNCIA NA REALIZAÇÃO DESTAS ATIVIDADES. 
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5.1. DEFINIÇÃO DOS DEMAIS ELEMENTOS DA MODELAGEM:
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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5.2. METODOLOGIA USADA NO PROCESSO DE MODELAGEM:
LEVANTAMENTO, IDENTIFICAÇÃO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS – ATIVIDADE CONHECIDA COMO ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS OU MAPEAMENTO DE PROCESSO.
PRINCIPAIS FERRAMENTAS: 
 BRAINSTORMING;
 CHECKLIST (LISTA DE VERIFICAÇÃO);
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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5.2. METODOLOGIA USADA NO PROCESSO DE MODELAGEM:
ANTES DE INICIAR ESTA FASE DEVE-SE REALIZAR AS SEGUINTES AÇÕES:
 IDENTIFIQUE OS PROCESSOS-CHAVE;
 DEFINA OS OBJETIVOS E AS METAS QUE DEVEM SER ALCANÇADOS COM BASE NA GESTÃO DE PROCESSOS;
 DESENVOLVA UM PLANO DE TRABALHO, CONTENDO OS OBJETIVOS, AS ATIVIDADES DE CADA FASE, OS PRAZOS DE ENTREGA E A EQUIPE DE TRABALHO;
 BUSQUE O APOIO DA DIREÇÃO;
 FAÇA ANÁLISES CRÍTICAS PERIÓDICAS E PROCURE DAR FEEDBACK A TODOS OS RESPONSÁVEIS;
 OBSERVE QUE O MAPEAMENTO DE PROCESSOS É UM MEIO E NÃO UM FIM. O QUE DEVE SER ATINGIDO DE FATO SÃO OS OBJETIVOS E AS METAS COMPROMISSADOS.
 NÃO É PRECISO MAPEAR TODOS OS PROCESSOS, NEM TODOS OS NÍVEIS DE PROCESSOS.
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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5.3. INICIANDO A MODELAGEM DOS PROCESSOS:
REUNA TODOS OS ELEMENTOS RELATIVOS A CADA PROCESSO: RELATÓRIOS, DOCUMENTOS, FATURAS, REGISTROS;
SELECIONE E TRABALHE CADA PROCESSO POR VEZ;
VERIFIQUE A APLICABILIDADE DOS REQUISITOS DA NORMA (ISO);
SE O PROCESSO JÁ ESTIVER DESCRITO, RE-AVALIE O PROCESSO;
CASO CONTRARIO DESCREVA EM DETALHES AS ETAPAS DO PROCESSO (SCRIPT);
ESCOLHA A FERRAMENTA DE MODELAGEM APROPRIADA. 
ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
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5.4. FERRAMENTA DE ANÁLISE E MODELAGEM:
EXISTEM MAIS DE 300 SOFTWARES DISPONÍVEIS NO MERCADO, COMEÇANDO COM SOFTWARES LIVRES (FREE) ATÉ OS MAIS SOFISTICADOS E CAROS:
 VISIO; 
 SMART DRAW;
 PROCESS MAKER;
 BONAPART.
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5.5. TÉCNICAS/MÉTODOS DE ANÁLISE E MODELAGEM:
EXISTE TAMBÉM UMA BOA VARIEDADE DE TÉCNICAS DE ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS, QUE VÃO DESDE AS MAIS SIMPLES ATÉ AS MAIS SOFISTICADAS: 
 IDEF0;
 SWIMLANE
 UML
 BPMN;
 ABC
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5.6. MODELOS:
MODELOS SÃO REPRESENTAÇÕES DOS PROCESSOS.
EM GERAL, UTILIZA-SE UMA OU MAIS FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS PARA CRIAR OS MODELOS DESEJADOS.
 ORGANOGRAMA;
 SCRIPT DE PROCESSOS;
 UML;
 MAPA DE PROCESSOS;
 REDE PERT
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5.6. MODELOS:
ORGANOGRAMA HIERÁQUICO:
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5.6. MODELOS:
ORGANOGRAMA HIERÁQUICO FUNCIONAL:
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5.6. MODELOS:
UML OU UNIFIED MODELING LANGUAGE
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