Mód 3 Diretrizes, Processos e Rotinas

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
DIRETRIZES, PROCESSOS E 
ROTINAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I D A D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03 
 
UNIDADE 2 – DIRETRIZES .................................................................................... 05 
2.1 Definição e componentes .................................................................................. 05 
2.2 Aplicação ........................................................................................................... 08 
2.3 Etapas e desdobramento .................................................................................. 09 
 
UNIDADE 3 – PROCESSOS .................................................................................. 25 
3.1 Definição ........................................................................................................... 27 
3.2 Estrutura para gestão de processos .................................................................. 29 
3.3 Identificação de processos críticos .................................................................... 31 
3.4 Mapeamento e fluxo de processos ................................................................... 37 
3.5 Melhoria de um processo .................................................................................. 42 
3.6 Controle Estatístico de Processo - CEP ............................................................ 51 
 
UNIDADE 4 – ROTINAS ......................................................................................... 61 
4.1 Aplicação da rotina ............................................................................................ 63 
4.2 Os fluxogramas para as etapas do gerenciamento da rotina ............................ 64 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 72 
 3 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
Em linhas gerais, qualidade é atributo de um produto ou serviço sem defeito, 
que atende perfeitamente ao cliente, no entanto, ao se analisarem seus vários 
aspectos, pode-se dizer que a qualidade envolve uma multiplicidade de itens e sofre 
alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, é um processo evolutivo e mais: no 
mundo competitivo e globalizado como o que vivemos, é uma condição única e 
imprescindível para que as empresas, de qualquer ramo ou porte, possam 
sobreviver e manter-se no mercado atuando com níveis de lucratividade e aceitação 
mínimas. 
Como diz Paladini (2011), qualidade é fator de liderança estratégica. 
Para o Project Management Institute (PMI, 2004), gerenciar a qualidade 
inclui todas as atividades da organização executora que determinam as 
responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo a atender às 
necessidades e requisitos exigidos. 
Podemos dividir o gerenciamento da qualidade em três partes: 
1º. planejar a qualidade por meio da identificação dos padrões de qualidade 
relevantes para o projeto e determinar o modo de satisfazê-los; 
2º. realizar a garantia da qualidade, ou seja, aplicar as atividades de qualidade 
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os 
processos necessários para atender aos requisitos; 
3º. realizar o controle da qualidade – que acontece através do monitoramento de 
resultados específicos do projeto, a fim de determinar se eles estão de acordo 
com os padrões relevantes de qualidade, e identificação de maneiras de 
eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. 
Pois bem, dentre as várias abordagens ou enfoques de gerenciar a 
qualidade, temos o gerenciamento das diretrizes, dos processos e das rotinas, 
enfoques estes que veremos ao longo desta apostila. 
Enquanto gerenciar diretrizes quer dizer criar condições para gerenciamento 
das prioridades de uma organização no seu dia-a-dia; gerenciar processos significa 
gerenciar ações que geram um resultado. 
 
 
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Quanto às rotinas, veremos que estas se desdobram em micro processos e 
atividades que podem ser aplicados a qualquer departamento ou setor de uma 
organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do 
controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária 
e progressiva. 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, 
podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos 
estudos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – DIRETRIZES 
 
 
2.1 Definição e componentes 
 
Por meio do gerenciamento das diretrizes, procura-se criar condições para o 
gerenciamento das prioridades da organização no dia-a-dia, portanto, veremos a 
partir deste momento, o conceito de diretriz e os passos para sua formulação, sem 
esquecer do desdobramento das mesmas e dos processos de comunicação que 
formam a dinâmica do gerenciamento das diretrizes. 
Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus 
objetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma 
de suas partes; ou seja, graças a esse processo de gerenciamento desdobram-se 
objetivos gerais em objetivos específicos, de modo participativo. Trata-se de um 
desdobramento simultâneo de metas e meios. 
Esse processo torna possível conferir autonomia às diferentes partes da 
organização, permitindo estabelecer que contribuição se espera de cada uma delas 
e como devem proceder, orientadas por indicadores de desempenho apropriados e 
guiadas por planos de ação consistentes. 
Segundo King (1989 apud BOUER, 2012, p. 192), as organizações também 
têm uma hierarquia de necessidades. Basicamente essa hierarquia retrata as fases 
do gerenciamento das diretrizes, como ilustrado abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Antes de apresentar o processo de desdobramento dos objetivos e a 
articulação das ações, é oportuno destacar quaissão os componentes de uma 
diretriz, a saber: 
A) direção (o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar); 
B) objetivo (tanto quantitativo como ao longo do tempo); 
C) condições de contorno; 
D) linhas mestras (indicação das estratégias de ação). 
 
Conjunto de componentes de uma diretriz 
 
 
Como ponto de partida, uma representação formal de uma diretriz deve 
apresentar, de referência em uma única tabela, a diretriz que explicita os quatro 
componentes, como se indica no exemplo abaixo: 
Direção Objetivo Condições de retorno Linhas mestras 
Redução do 
custo de compra 
de materiais 
De: Y reais 
Para: 0,80 x Y 
reais 
Manter a qualidade do 
produto entregue pela 
organização. 
Não aumenta o 
estoque de matérias-
primas. 
Avaliar compras a custo global. 
Parcerias com melhores 
fornecedores. 
Reduzir o número de 
fornecedores. 
Comprar a melhor quantidade 
pelo menor preço. 
Fonte: Bouer (2012, p. 193) 
 
 
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O gerenciamento das diretrizes pode ser definido como um processo de 
gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em: 
a) áreas de ação; 
b) modos de atuação; 
c) responsabilidades e recursos; 
d) tempos (MERLI, 1993 apud BOUER, 2012). 
 
Estrutura analítica da articulação 
 
 
É preciso desdobrar as diretrizes até chegar ao ponto de entender, 
passando do geral para o particular, com a finalidade de articular ações para alcance 
de objetivos. Passa-se a ter a direção superior e os níveis hierárquicos mais 
elevados exercendo o papel de maior responsabilidade no sistema da qualidade. Os 
níveis hierárquicos superiores passam a ser os grandes promotores das mudanças 
da organização. Por outro lado, o método ao promover a participação de todos, torna 
possível agilizar o processo de veiculação das informações e de tomada de decisão. 
Em essência, o que se busca, ou seja, a finalidade do gerenciamento é dar 
um direcionamento para a organização e estabelecer consenso entre suas 
diferentes partes. 
A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas que devem constar no 
gerenciamento das diretrizes. 
As etapas do IDEIA são: 
• Incentivar a geração de ideias; 
 
 
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• Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos, 
mesmo a curto prazo; 
• Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de 
melhoria; 
• Intensificar contatos; 
• Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de 
comando, com ações e objetivos claramente definidos em cada nível ou a 
cada micro processo, tornando possível controlar as atividades de melhoria 
no dia-a-dia. 
 
2.2 Aplicação 
 
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de 
objetivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo, 
retorno sobre investimento, a fim de ser colocado em prática, contando com uma 
sólida base de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de 
contorno. São condições necessárias para sua aplicação (os seis C’s): 
1. Comprometimento por parte dos responsáveis pelo gerenciamento da função 
ou da área que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da diretriz; 
2. Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA; 
3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados às atividades de 
melhoria; 
4. Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnóstico e 
solução de problemas; 
5. Comprovação da existência de recursos para revisar/mudar o processo; 
6. Clara disposição e determinação para definir objetivos. 
 
 
 
 
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2.3 Etapas e desdobramento 
 
Conti (1993 apud BOUER, 2012) relata que as primeiras iniciativas devem 
ser da direção superior, a fim de especificar as diretrizes a desdobrar. Para isso, 
como se observa na figura abaixo, são utilizadas medições, auditorias e pesquisas, 
que facilitam o desenvolvimento de um pré-estudo por parte da direção superior 
para, a seguir, especificar as diretrizes. 
Pré-estudo para especificação de diretrizes 
 
Com o pré-estudo realizado, determina-se onde atuar, o que, quanto e 
quando fazer (plano estratégico e o plano de gestão) e o como fazer (linhas 
mestras). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Especificação das potenciais diretrizes 
 
 
Neste estágio preliminar, a direção superior percorre mais três etapas até 
chegar à explicitação das diretrizes: 
1. a partir do Plano Estratégico e do Plano de Gestão da Organização, 
elabora uma lista de macro indicadores potenciais para a diretriz; 
2. analisa a importância dos macro indicadores potenciais, mediante critérios 
devidamente consensados, e elabora uma lista de macro indicadores selecionados; 
3. examina cuidadosamente os macro indicadores selecionados e determina 
o ponto de partida e as condições de partida, para, a seguir, explicitar a diretriz. 
 
 
 
 
 
 
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Processo de explicitação da diretriz e ferramentas utilizadas 
 
Fonte: Bouer (2012, p. 196). 
São importantes as recomendações que se seguem: 
� quando se decide utilizar como macroindicador um algoritmo, é preciso 
verificar, com rigor, a sensibilidade e a credibilidade do mesmo; 
� é sempre oportuno buscar referências para fazer uma análise preliminar dos 
dados históricos. 
É importante destacar que é possível ter, por diretriz, um ou mais 
macroindicadores (BOUER, 2012). 
A partir dos macroindicadores selecionados e da utilização das ferramentas, 
como por exemplo, diagrama de causa e efeito, diagrama de relações, diagrama de 
Pareto, diagrama de correlação e diagrama em árvore, determina-se o ponto de 
partida para a diretriz (a partir de que momento e valor) e formula-se a diretriz, 
explicitando-a. 
 
 
 
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É de vital importância definir a natureza do objetivo, na medida em que ela 
pode orientar as escolhas sucessivas. Para isso, é oportuno saber se o objetivo é: 
• imposto pelo mercado; 
• vital à sobrevivência; 
• passível de transformação ou discutível; 
• deve-se alcançar o consenso de todas as áreas envolvidas em relação aos 
componentes da diretriz. 
 
Desdobramento dos objetivos e articulação das ações 
 A partir da explicitação da diretriz, busca-se indicar as áreas de melhoria 
operacional. Na busca dessas áreas, cuida-se da articulação da diretriz em níveis 
sucessivosde detalhe até encontrar as referidas áreas, conforme ilustração abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nesse ponto, será preciso definir três conceitos fundamentais: 
1. área de melhoria – é um micro processo de importância ou mesmo uma 
área de atividade que contém um micro processo importante, com indicadores 
passíveis de quantificação; 
2. área de melhoria operacional – é uma área de melhoria, de dimensões e 
características tais que permitem definir projetos de melhoria específicos; 
3. projeto – conjunto de atividades para resolver um problema especificado, 
com um objetivo a alcançar, um horizonte de tempo para seu desenvolvimento, com 
recursos alocados e responsabilidades definidas. 
Bouer (2012) ressalta algumas recomendações importantes para essa 
etapa: 
� deve-se avaliar a conveniência de desenvolver o desdobramento segundo um 
dos modelos (série ou paralelo), levando em consideração os critérios de 
complexidade da diretriz, a dimensão da organização, o grau de 
conhecimento sobre o problema e o clima predominante; 
� não se deve perder de vista o significado de diretriz. Para tanto é importante 
fazer, contínua e sistematicamente, referência a dados, fatos e linhas 
mestras; 
� acompanhar as passagens de nível por meio de visualização gráfica; 
� assegurar o pleno compartilhamento dos objetivos; 
� verificar a coerência no estabelecimento dos pontos e dos itens que devem 
ser controlados. 
A partir da explicitação da diretriz e utilizando ferramentas gerenciais da 
qualidade, selecionam-se as áreas de melhoria. 
 
 
 
 
 
 
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Ferramentas para seleção das áreas de melhoria operacional 
 
 
Ferramentas para definição dos projetos 
 
A partir das áreas de melhoria selecionadas, segue-se até alcançar as áreas 
de melhoria operacional e, consequentemente, os projetos a serem desenvolvidos. 
Também para esta etapa são feitas algumas recomendações: 
� rigor na descrição completa e clara do projeto; 
� sistemática e continuamente lembrar e fazer referência a dados, fatos e linhas 
mestras; 
� apresentar sempre a visualização gráfica, utilizando a “gestão à vista”; 
� assegurar o compartilhamento dos objetivos; 
� explicitar, claramente, os vínculos entre os objetivos dos projetos e a diretriz 
selecionada; 
 
 
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� selecionar a forma de organização de melhoria, de acordo com as condições 
encontradas em cada projeto. 
Formalização e comunicação do plano de melhorias 
Definidos os projetos, é necessário formalizar o plano e comunicá-la a toda a 
organização. 
Ferramentas para formalização e comunicação do plano 
 
Aqui também destacam-se algumas recomendações para essa etapa: 
� assegurar a compreensão das lógicas do desdobramento, por parte das áreas 
e das pessoas diretamente envolvidas; 
� assegurar que o esforço para a melhoria que se deseja realizar seja 
claramente conhecido e entendido por todos; 
� utilizar formas de comunicação alinhadas com a cultura e as práticas 
empresariais; 
� priorizar a disseminação em cascata do desdobramento. 
Não podemos nos esquecer que existe um sistema de controle e 
informações para gerenciamento. Após a oficialização e comunicação do plano, 
busca-se sistematicamente prover informações a todo o pessoal sobre os projetos 
em andamento e resultados obtidos. 
Mais uma vez existem recomendações para essa etapa: 
 
 
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� o sistema de informações definido deverá contemplar a aplicação dos 5W e 
1H; 
� é oportuno, ao projetar este sistema, envolver desde o início os envolvidos no 
fornecimento dos dados e os que irão gerenciar com o sistema, conforme 
ilustração abaixo. 
 
Ferramentas para o gerenciamento por meio do sistema de informação 
 
 
Com relação ao desdobramento das diretrizes, Conti (1993 apud BOUER, 
2012) apresenta dois casos extremos para o conceito de desdobramento dos 
objetivos. 
O primeiro deles é o de uma empresa autoritária, em que a melhoria da 
qualidade é o domínio exclusivo da direção superior. Nessa empresa, os objetivos e 
as estratégias são desdobrados num processo de direção única, de cima para baixo. 
Esse é o gerenciamento de objetivos feito de modo autoritário. Nesse caso, todos 
sabem quais são os objetivos e podem também entender sua conexão com os 
objetivos da empresa, mas não há garantias de que esses objetivos venham a ser 
alcançados ou que eles virão a otimizar o resultado global. Mais ainda, a conexão 
nos vários níveis entre esses objetivos e as necessidades dos clientes não ficam 
claras. 
O segundo caso é o da empresa que não possui um plano estratégico 
definido pela alta direção. Nesse caso, cada nível hierárquico, ou mesmo função, é 
 
 
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instado a especificar seu plano de melhorias e pode começar a identificar 
corretamente as lacunas existentes entre as expectativas dos clientes e os 
resultados e desenvolver objetivos de melhoria dos processos. Como consequência, 
a função adota o processo de desdobramento horizontal, começando com as 
necessidades dos clientes e retomando pelos processos que atravessam a empresa 
até o seu ponto de partida. 
Em nenhum dos casos, a abordagem do processo de desdobramento de 
objetivos é correta. Conti afirma que o planejamento correto de objetivos deve 
combinar tanto o desdobramento horizontal como o vertical. 
Quando se fala em sentido de desdobramento da diretriz, diz-se que um 
desdobramento é vertical quando é feito ao longo da cadeia de comando da 
organização, seguindo-se a representação do organograma. Ainda referindo-se ao 
sentido de desdobramento, diz-se que o desdobramento é horizontal quando é feito 
ao longo dos processos que atravessam a organização. Quanto à dinâmica do 
desdobramento, no entanto, a classificação mais conhecida é a que apresenta os 
desdobramentos em série e em paralelo. 
 
Desdobramento e articulação em série 
A diretriz é articulada individualmente em cada uma das passagens de nível, 
verificando-se a coerência com linhas mestras e condições de contorno. 
A definição dos objetivos individuais em cada nível resulta do somatório dos 
objetivos do nível inferior subsequente, conforme ilustrado abaixo: 
 
 
 
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Desdobramento e articulação em paralelo 
A diretriz e o objetivo são articulados, simultaneamente, em cada uma das 
passagens de nível. A verificaçãoda coerência, seja da política ou do objetivo, 
também é efetuada em cada passagem de nível. 
 
 
Desdobramento das metas e dos meios 
Segundo Akao (1997), quando o desdobramento das metas e o 
desdobramento dos meios são realizados separadamente, sem a consideração 
simultânea dos mesmos, o processo de desdobramento traz o risco de se 
estabelecer e propagar metas inviáveis. 
As metas devem ser associadas a expressões técnicas que passaremos a 
designar como itens de controle. Os meios consideram os recursos a serem 
empregados para que as metas sejam alcançadas. Uma matriz “L” pode ser usada 
para evidenciar a relação entre metas e meios. 
Ainda conforme Akao (1997), pode-se entender como item de controle, no 
sentido amplo, um item de controle de causas (ligado aos meios) e um ponto de 
controle como item de controle de resultados (ligado às metas). O número 3, no 
interior da matriz, indica item da meta que exerce forte impacto sobre a melhoria, o 2 
tem algum efeito, e o 1 tem efeito limitado. 
 
 
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Matriz “L” de desdobramento de metas e meios 
 
Fonte: Bouer (2012, p. 203) 
 
Desdobramento das Prioridades da Organização – DEPRO 
Quando o desdobramento das diretrizes é realizado, diversos objetivos e 
sub-objetivos são definidos. Para que o trabalho atinja os objetivos propostos é 
recomendável que os resultados sejam monitorados continuamente. O DEPRO é o 
sistema que deve ser utilizado para esta monitoração. 
O DEPRO utiliza vários conjuntos de diagramas de causa e efeito, sendo 
que cada um desses conjuntos está associado a uma etapa do desdobramento das 
diretrizes. Existe uma classificação que permite hierarquizar os diagramas do 
DEPRO da seguinte forma: 
Tipo de Diagrama DEPRO Quando se aplica 
DEPRO MESTRE Para monitorar o primeiro desdobramento das diretrizes. 
SUBDEPRO Para monitorar os desdobramentos subsequentes do desdobramento das diretrizes. 
 
 
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DEPRO DE AÇÃO 
Para monitorar os projetos de melhoria definidos no 
desdobramento das diretrizes, que corresponde ao CEDAC 
de Fukuda. 
 
O esquema a seguir permite uma melhor visualização da relação existente 
entre o DEPRO e o desdobramento dos objetivos e a articulação das ações. 
Relações entre o DEPRO e o desdobramento das diretrizes 
 
O DEPRO apresenta uma estrutura semelhante à de um conjunto de 
relações de causa e efeito. Do lado direito do painel, coloca-se o gráfico para o 
 
 
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acompanhamento do objetivo relativo àquele DEPRO que está sendo desenvolvido, 
conforme abaixo: 
Estrutura básica do DEPRO 
 
 
Do lado esquerdo do quadro, elabora-se um diagrama tipo espinha de peixe 
em que os ramos representam os desdobramentos do objetivo, ou seja, os 
subobjetivos. 
Cada um desses ramos tem, na extremidade, um gráfico para 
acompanhamento do respectivo subobjetivo. 
Desdobramento dos objetivos em subobjetivos 
 
 
 
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22
 
A dinâmica do DEPRO se caracteriza pela sistemática de adição de cartões 
de problemas (colocados no lado esquerdo do ramo) que impedem e dificultam o 
alcance dos resultados preestabelecidos para os objetivos, bem como pela adição 
de cartões de sugestões (colocados no lado direito do ramo) que propiciem a 
eliminação das causas dos problemas explicitados pelos cartões afixados à 
esquerda do ramo (BOUER, 2012). 
Cada diagrama DEPRO deve ser afixado na sala do responsável pela 
obtenção do objetivo definido para o DEPRO em questão. Dessa forma, coloca-se 
em prática a chamada gestão à vista. 
� O DEPRO MESTRE: este é o DEPRO que será utilizado para monitorar os 
objetivos do primeiro desdobramento do desdobramento das diretrizes. Os 
elementos necessários à construção desse primeiro DEPRO são extraídos da 
primeira árvore derivada da aplicação do desdobramento das diretrizes. 
� O SUBDEPRO: cada um dos subobjetivos do DEPRO MESTRE deve ser 
monitorado por um SUBDEPRO específico. Neste caso, cada um dos 
subobjetivos dará origem a um diagrama espinha de peixe. Para cada um dos 
diagramas espinha de peixe, destaca-se o subobjetivo e seu respectivo 
gráfico de acompanhamento, à direita do quadro, e os desdobramentos 
relativos a esses subobjetivos, com seus respectivos gráficos de controle, 
esquerda do quadro. Existirão tantos “níveis de SUBDEPRO” quantos forem 
os níveis de desdobramento do desdobramento das diretrizes. Para cada 
SUBDEPRO indica-se um responsável pelo controle do subobjetivo e pela 
verificação da contribuição dos diversos desdobramentos pertinentes ao 
SUBDEPRO em questão. 
Quanto aos cartões, eles são mecanismos para estimular a participação: 
1) Cartões de Problemas 
O responsável por um SUBDEPRO, ao notar que os problemas que o 
impedem de atingir os resultados predeterminados para o nível de desdobramento 
pelo qual responde, ultrapassam sua área de atuação e decisão, deve escrever um 
cartão relatando a dificuldade ou o problema diagnosticado e, em seguida, afixá-lo 
 
 
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23
 
no SUBDEPRO do nível imediatamente superior, no ramo que corresponde ao 
subobjetivo que lhe fora delegado. 
Assim, fica mais fácil identificar quais são os principais obstáculos à 
consecução dos subobjetivos e objetivos pertinentes ao DEPRO e, 
consequentemente, associados ao desdobramento das diretrizes. 
 
2) Cartões de Sugestões 
A gestão à vista proporcionada pela implantação do DEPRO não almeja 
apenas tornar as informações mais claras e transparentes, mas também estimular a 
participação de todos aqueles que desejam contribuir para que as dificuldades e os 
problemas sejam removidos de forma eficaz e eficiente. Dessa forma, qualquer 
pessoa tem a liberdade de elaborar e afixar cartões de sugestão que sejam 
coerentes, consistentes e exequíveis para solucionar os problemas elencados nos 
cartões de problemas. Para manter a organização e a facilidade de leitura e 
interpretação dos diagramas do DEPRO, deve-se afixar o cartão de sugestão à 
direita do cartão de problema a que se refere. Note que pode haver mais de uma 
sugestão para o mesmo problema. 
Adição de cartões de problemas e sugestões no diagrama DEPRO 
 
 
 
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24
 
Como dito, cada painel do DEPRO é afixado na sala da pessoa responsável 
por ele. Olhando para o quadro, o responsável tem condições de verificar se o 
desempenho está caminhando em direção aos resultados de maneira adequada, ou 
se existem gargalos. Observando os gráficos existentesnos ramos que compõem os 
diagramas, é possível verificar qual o ramo do desdobramento que apresenta maior 
criticidade. Essa criticidade pode estar associada a duas situações distintas: 
1. o responsável por este ramo do diagrama DEPRO está enfrentado 
problemas que estão ao seu alcance e sob sua área de ação e decisão, mas que até 
o momento não foram efetivamente eliminados; 
2. o responsável pelo diagrama não possui a autoridade ou os recursos 
necessários para superar seus problemas e, portanto, deve ter indicado tais 
obstáculos em um cartão de problemas afixado no diagrama DEPRO a nível 
imediatamente superior. 
Esses desdobramentos sugerem que se deve dedicar especial atenção aos 
pontos de controle e pontos de verificação. 
Na figura anterior, o nível superior controla o seu indicador relacionado ao 
objetivo que deve alcançar (é o seu ponto de controle) e verifica os subobjetivos do 
nível subsequente do desdobramento (é o seu ponto de verificação), que, por sua 
vez, é o ponto de controle do responsável por alcançar o subobjetivo (BOUER, 
2012). 
O percurso completo do gerenciamento das diretrizes permite transformar o 
modo de atuação da organização, conferindo a todos os níveis da organização a 
oportunidade de se alinhar com suas prioridades no dia-a-dia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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25
 
UNIDADE 3 – PROCESSOS 
 
No início do século XX, as empresas, influenciadas pelos resultados da 
revolução de produtividade obtida pela Administração Científica de Taylor, Fayol e 
Ford, e do trabalho de pensadores como Weber (criador do conceito de burocracia) 
e de outros com Gilbreth e Gantt (micromovimentos, ergonomia, planejamento), 
começaram a organizar-se quase sem exceção em estruturas hierárquicas 
(pirâmides) de poder, que eram divididas em departamentos estanques, cada qual 
cuidando de tarefas específicas. A lógica embutida era de que o ótimo de cada parte 
levaria ao ótimo do todo. E assim foi por décadas com aumentos sucessivos de 
produtividade, até o esgotamento deste modelo por volta dos anos 1970. A partir 
daí, as empresas vêm lutando para alterar esse modelo profundamente arraigado na 
mente das pessoas (ROTONDARO, 2012). 
Não há dúvida que a pirâmide organizacional e a divisão departamental são 
as duas figuras que geralmente vêm à nossa mente quando pensamos em 
organização. 
As principais características que são consideradas vantagens dessa 
estrutura são: 
• é fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a divisão de tarefas é 
cristalina; 
• cada função tem tarefas bem definidas sobre “quem tem de fazer o quê”; 
• o número de chefes tende a ser reduzido; 
• favorece a especialização e a competência nas técnicas específicas da 
função; 
• decisões hierárquicas. 
Todavia, nos últimos anos, as empresas começaram a sofrer perdas em 
competitividade apesar de estarem bem organizadas, conforme o modelo funcional. 
Os fatores que causam essa perda de competitividade acontecem fora da 
empresa; elas ocorrem no seu mercado de atuação, a saber: 
 
 
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• a concorrência com empresas internacionais dentro de um mundo 
globalizado; 
• consumidores conscientes e o aumento das redes de cooperação; 
• necessidade de rapidez nas mudanças; 
• o desenvolvimento da informática, que vê as atividades das empresas como 
processos; 
• a contínua evolução da tecnologia; 
• a rede mundial de computadores (ROTONDARO, 2012). 
As colocações acima nos mostram que organizar uma companhia em torno 
de funções e, trabalhos em torno de tarefas, em um mundo competitivo como o atual 
não é mais adequado. 
Para se conseguir as melhorias necessárias para a sobrevivência das 
empresas, é necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos 
de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave. A geração de um 
produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia de uma ou mais 
atividades interligadas. 
Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos, mas o objetivo 
final é a produção do produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão 
dos problemas que ocorrerem nas interfaces entre cliente e fornecedor interno 
devem ser resolvidas com a visão do cliente final, conforme ilustração abaixo. 
Tipos de estruturas organizacionais 
 
 
 
 
 
 
 
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Analisando a figura, podemos dizer que focar em processo significa que o 
ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é 
o resultado do processo e não apenas da tarefa individual. Diferentemente nas 
empresas de organização clássica, inúmeras vezes o ótimo do todo é prejudicado 
pela busca do ótimo da tarefa individual de cada pessoa ou departamento. Quando o 
foco é o processo, é necessária a união de propósitos na busca da meta comum. 
A definição dos processos de uma organização pode não ser uma tarefa 
simples. Os processos devem ser analisados sob a ótica de “gerar valor ao seu 
cliente”, ou então serão processos que tendem a tornar a empresa pouco 
competitiva. 
Nesse contexto, o Sistema de Gestão da Qualidade tem na abordagem por 
processos uma poderosa ferramenta para o gerenciamento de uma organização por 
permitir uma avaliação contínua, a análise e a melhoria do desempenho dos 
processos exercendo maior impacto na satisfação dos clientes, a descrição das 
atividades de forma mais clara e um melhor desempenho das habilidades pelo 
aumento da autoridade e autonomia individual. Assim, é fundamental o mapeamento 
dos processos, permitindo que todas as operações sejam conhecidas com detalhe e 
profundidade (CARVALHO; PALADINI, 2012). Empresas que pretendam implantar 
um sistema de gestão da qualidade devem iniciar com o mapeamento dos 
processos e a padronização de suas atividades. 
 
3.1 Definição 
A gestão por processos pode ser entendida como a aplicação de diferentes 
conceitos e teorias direcionadas para melhor organizar e, ou, gerir os processos de 
cada organização, sendo estas com ou sem fins lucrativos. Para chegar a esses 
conceitos e teorias, devem-se perceber direcionamentos estratégicos para os 
processos, defini-los, controlar sua execução, identificar e implantar tecnologias de 
apoio, e, incorporar à organização a melhoria contínua de seus processos. Para que 
a gestão por processos seja eficiente, a organização não mais deve ser enxergada 
de maneira funcional, compartimentada, departamentalizada, e sim de uma maneira 
horizontal, integrando os diversos modelos e tipos básicos de processos. Estão 
 
 
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surgindo organizações geridas por processos, que abandonam a estrutura por 
funções, tornando-se estruturas matriciais, que possuem tanto elementos funcionais 
quanto processuais, ou até mesmo estruturas organizacionais por processos “puras” 
(PAIM et al., 2009). 
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que usa recursos para 
transformarinsumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser considerado um 
processo. 
1. De acordo com Rados (2000) e Almeida (2002) apud Faria et al. (2006), 
os processos classificam-se em: 
a) macroprocesso – é aquele que normalmente envolve mais de uma 
função na organização, possuindo impacto significativo nas demais atividades. 
Dependendo da complexidade, o processo é dividido em subprocessos; 
b) subprocesso – divisões do macroprocesso com objetivos específicos, 
organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e 
geram saídas em um único departamento e podem ser divididos nas diversas 
atividades que os compõem; 
c) atividades – são procedimentos que ocorrem dentro do processo ou 
subprocesso, geralmente desempenhadas por uma pessoa ou departamento, para 
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; 
d) tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro 
enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma 
atividade. 
Como já dito, o foco no processo evidencia o fato de que o ótimo de todos 
prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o resultado do processo como um 
todo é mais importante que o da tarefa individual. Esta preocupação sistemática e a 
gestão dos processos colaboram para que as organizações funcionem de maneira 
mais eficaz. Desta forma, a empresa possui melhores oportunidades de otimizar sua 
produtividade uma vez que, qualidade e produtividade são essenciais para o 
aumento da competitividade uma organização. A gestão por processos é por 
definição, uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do 
 
 
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desempenho dos processos. Segundo Carvalho e Paladini (2012), a meta da gestão 
por processos é dotar os processos das seguintes características: 
a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes internos e 
externos claramente definidos e contratados; 
b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida; 
c) altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que 
alimentam o processo; 
d) estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos 
processos; 
e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de informações. 
 
3.2 Estrutura para gestão de processos 
As necessidades e os desejos dos clientes e acionistas são itens básicos na 
orientação que as empresas dão aos seus negócios. As empresas criam processos 
voltados à satisfação dessas necessidades e desejos. 
A gestão do processo é, por definição, uma metodologia para avaliação 
contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais 
impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave). 
Na gestão por processos, há um amplo envolvimento de todos os 
integrantes da organização, o que tem como consequência uma maior satisfação no 
trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de 
habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual. 
Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e da 
satisfação do cliente em função da melhoria do desempenho em áreas críticas e 
menores custos devido à redução da complexidade e do retrabalho. 
A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes 
características: 
 
 
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� necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos 
e externos claramente definidos e contratados; 
� procedimentos simplificados e burocracia reduzida; 
� altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que 
alimentam o processo; 
� estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos 
processos; 
� rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações. 
A estrutura de direção da gestão por processos é composta por níveis, 
composição e atribuições, conforme descrito na tabela abaixo: 
Níveis Composição Atribuição 
Equipe GP de 1º 
nível 
Comitê de direção da 
organização. 
Responsável pelos processos-
chave. 
Definição dos objetivos estratégicos. 
Seleção dos fatores-chave. 
Seleção dos processos prioritários. 
Coordenador do 
processo (CP) 
É designado e responde à 
Equipe GP de 1º nível. 
Responsável pelo controle e pela melhoria 
de um processo prioritário. 
Em conjunto com as equipes GP de 1º nível 
remove os gargalos que afetam os 
processos prioritários. 
 
Níveis Composição Atribuição 
Subprocesso É designado pela Equipe GP 
de 2º nível e responde ao 
coordenador do processo. 
Responsável pela melhoria e supervisão de 
um subprocesso prioritário. 
Cada processo estudado tem características diferentes e, em muitos casos, 
a sua execução exige a participação de pessoas de diversos departamentos, 
unidades ou de setores dentro da organização, com diferentes graus de contribuição 
para o projeto. Por esse motivo, o coordenador do processo deve estruturar uma 
equipe de gestão por processos com um núcleo base, composto pelas pessoas que 
serão as responsáveis pelo projeto, por seu planejamento e execução. A equipe 
deve também ser constituída por membros que farão parte dela somente em 
determinadas fases, temporariamente, enquanto seu trabalho for mais necessário. 
Além dessas pessoas, a equipe deve lançar mão de especialistas, que prestarão 
seus serviços quando requisitados. Assim, a equipe será constituída por: 
� equipe núcleo – composição fixa, que planeja e dirige o projeto; 
 
 
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� equipe ampliada – membros que fazem parte da equipe somente em 
determinadas fases do projeto. 
Além destes, a equipe pode contar com auxílio de outras pessoas 
(especialistas). 
O planejamento deve iniciar com a escolha da equipe núcleo, que irá 
planejar e organizar o trabalho. A equipe deve ser escolhida considerando-se os 
processos que serão envolvidos pelo projeto. Devem ser escolhidas pessoas que 
conheçam e dominem esses processos, que possuam competências e experiência 
adequadas ao porte da mudança que se planeja, e não escolhidas simplesmente 
devido aos cargos ou às funções que desempenham (ROTONDARO, 2012). 
A equipe deve também ter boa representatividade, tanto dos setores 
envolvidos no projeto, como dos níveis hierárquicos da organização (a equipe deve 
ser uma “diagonal” da organização). Também deve se tomar cuidado para que haja 
envolvimento e interesse dos membros, buscando integrar à equipe as pessoas que 
têm interesse nos resultados do projeto e que tenham disposição para contribuir. Em 
resumo, a equipe núcleo deve ser formada levando-se em conta: 
� planejamento adequado – focalizar o processo e não as funções; 
� representatividade adequada – tomar uma “diagonal” da organização; 
� competência adequada – experiência e habilidades complementares; 
� envolvimento e interesse adequados – partes interessadas, contribuição e 
disposição. 
 
3.3 Identificação de processos críticos 
A aplicação da gestão de projetos prevê duas etapas operacionais distintas, 
sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, e a 
segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos processos selecionados.A primeira etapa é confiada à Equipe PM de 1º nível e segue estes passos: 
 
 
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a) Seleção dos objetivos estratégicos de referência 
Correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados para o 
negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do plano estratégico e do 
cenário do mercado, capazes de proporcionar vantagens competitivas à empresa, 
mediante a criação e entrega de valor a acionistas, proprietários e clientes. 
Alguns exemplos são: 
� aumentar o market-share; 
� aumentar o retorno sobre os investimentos; 
� aumentar o valor unitário das ações; 
� aumentar receitas com exportações; 
� reduzir os custos industriais; 
� reduzir os custos de compra; 
� melhorar a capacitação dos recursos humanos. 
 
b) Seleção dos fatores-chave 
 
 
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33
 
Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes/variáveis 
críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir 
e realizar os objetivos estratégicos de referência. 
Alguns exemplos são: 
� satisfação dos clientes; 
� qualidade/confiabilidade dos produtos; 
� time to market; 
� inovação; 
� flexibilidade e agilidade; 
� custos de projeto e produção; 
� logística integrada. 
 
c) Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave 
Para cada um dos fatores-chave é preciso relacionar todos os processos de 
negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos processos, assim 
apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negócio. 
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz “fatores-chave versus processos” 
– matriz FC-P 
 FC1 
P = 3 
FC2 
P =2 
FC3 
P =2 
FC4 
P =1 
FCN 
P =3 
TOTAL 
P1 XXX 9 
P2 XXX XXX 12 
P3 X XX X 7 
... ... ... ... ... ... ... 
Pn X 2 
Legenda: Correlação forte: xxx 
Correlação média: xx 
Correlação fraca: x 
 
d) Seleção dos processos prioritários 
Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas 
naturezas: 
 
 
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(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), por meio da atribuição 
de pesos aos fatores-chave e da avaliação da intensidade da correlação e; (2) 
avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às 
expectativas e necessidades (ROTONDARO, 2012). 
Com base nessas avaliações, são selecionados os processos prioritários, ou 
seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e o pior desempenho. 
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q 
Matriz B versus Q – impacto do negócio versus qualidade 
 
Caracterização das zonas de melhoria da matriz B-Q 
a) Zona de urgência – processos de importância fundamental e desempenho 
inadequado. São processos que requerem ruptura. Provavelmente, deve-se revisar 
e reprojetar o processo em termos de organização, procedimentos, pessoal, 
tecnologia e responsabilidades. Aconselha-se a constituição de um grupo de projeto 
para o estudo e a definição das mudanças necessárias. 
 
 
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35
 
b) Zona de melhoria – processos de importância média e desempenho inadequado. 
São processos que requerem melhorias localizadas, de pequena amplitude. Não é 
necessário rever a organização existente. 
c) Zona de aprimoramento – processos de importância fundamental e desempenho 
adequado. São processos que requerem aprimoramento contínuo (kaizen). 
Provavelmente é suficiente agir sobre a configuração existente, sem modificar a 
organização; a utilização sistemática das ferramentas da qualidade é vital para 
assegurar a contínua busca da melhoria. 
d) Zona de adequação – processos de importância discreta e desempenho 
adequado. São processos que não requerem intervenção e aos quais não se deve 
atribuir maior relevância. É suficiente delegar responsabilidades de direção 
associada à adoção de mecanismos de acompanhamento/monitoração do tipo 
verificação/controle dos resultados. 
A segunda etapa trabalha a gestão e o aperfeiçoamento dos processos 
selecionados, conforme descrito a seguir: 
 
 
 
 
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36
 
Rotondaro (2012), com muita propriedade, procede a uma análise detalhada 
de cada uma das fases lógicas apresentadas acima. 
 
a) Atribuição da responsabilidade pelo processo 
A direção do processo prioritário e sua melhoria são atribuídas ao 
coordenador do processo, que é o responsável pelo desempenho de todo o 
processo e deve coordenar todas as funções que intervêm no próprio processo a fim 
de assegurar que os resultados sejam adequados. 
Compete ao coordenador do processo definir o escopo do processo, as 
áreas/setores envolvidos, os principais produtos e serviços gerados pelo processo e 
os seus principais clientes. 
Ele deve liderar e coordenar a melhoria do processo através da: 
� implantação e coordenação da Equipe GP de 2º Nível; 
� definição, em conjunto com a equipe, dos requisitos do processo e dos 
sistemas de controle; 
� seleção, em conjunto com a equipe, das oportunidades de melhoria; 
� realização das modificações necessárias, verificação dos resultados e 
padronização dos novos métodos de operação. 
 
b) Enquadramento do processo 
As finalidades do enquadramento do processo são: 
� identificar a missão do processo (destacando-se a razão pela qual ele existe e 
a sua amplitude, ou seja, quais as atividades que marcam o início e o fim do 
processo). Utiliza-se nesta fase, normalmente, uma ferramenta denominada 
FEPSC, conforme será explicado posteriormente; 
� identificar os macroindicadores do desempenho do processo. Os 
macroindicadores escolhidos devem ser consistentes com a missão 
 
 
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37
 
estabelecida para o processo. Se possível, efetuar uma análise histórica dos 
mesmos. 
 
c) Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de 
desempenho 
Esta fase lógica visa: 
� estabelecer, em conjunto com os clientes, o elenco de necessidades 
esperadas e valorizadas pelos clientes para os principais produtos e serviços; 
� contratar com os clientes as necessidades prioritárias; 
� definir os indicadores de desempenho correlacionados às necessidades dos 
clientes com a finalidade de medir o desempenho global do processo e avaliar 
as melhorias; 
� implantar as medições oportunas para dispor, regularmente, dos indicadores 
de desempenho. 
 
d) Registro do fluxo do processo 
Nesta fase, ocorre a construção do fluxograma do processo que identifica 
todos ossubprocessos em execução, o registro das inter-relações entre os 
subprocessos, ou seja, o fluxo de informações/serviços/produtos existente no 
processo atual e, por fim, a identificação das relações cliente-fornecedor internas ao 
processo. 
 
3.4 Mapeamento e fluxo de processos 
Para se gerenciar um processo de maneira eficaz é necessário, então, 
primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo emprego de técnicas de análise do 
processo que, segundo Mello e Salgado (2005), permitem identificar falhas e 
oportunidades de melhoria, destacando as tarefas críticas e eliminando tarefas que 
 
 
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não agregam valor ou que são duplicadas, tentando levar a organização para um 
patamar diferente do atual e igual aquele em que a alta direção deseja. 
O mapeamento de processos, a partir desse ponto de vista, se torna 
fundamental para uma boa gestão por processos, pois ele define como as atividades 
são desenvolvidas no processo e qual a inter-relação entre elas. O mapeamento é 
realizado pela utilização de técnicas para representar as diversas tarefas 
necessárias, na sequência em que elas ocorrem, para a realização e entrega de um 
produto ou serviço. 
O mapeamento dos processos permite que sejam conhecidas em detalhe e 
profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto 
ou a produção de um serviço. As pessoas que vão fazer o mapeamento de 
processos têm de entender os conceitos do processo e sistema; os elementos do 
sistema como fornecedores, entradas, processos, saídas, clientes; o que é valor 
para a empresa e o cliente; bem como ser capaz de identificar melhorias 
(CARVALHO; PALADINI, 2012). 
Ao elaborar o mapa de processos, de acordo com Colenghi (2003 apud 
Faria; Mota; Vieira, 2008), é necessário identificar a existência de disfunções nos 
processos e os indicadores estabelecidos para controle dos mesmos, sendo 
importante definir: os processos a serem mapeados, as atividades existentes nestes 
processos, o fluxo de movimentação, os controles existentes para gestão, as 
entradas e saídas e o tempo gasto na execução dos processos. Os fluxogramas dos 
processos devem mostrar como matérias-primas, informações, materiais em 
processo e produtos/serviços finais se relacionam no processo macro. No 
mapeamento dos processos, os clientes externos e internos devem ser identificados, 
bem como seus requisitos. 
Segundo Rotondaro (2005), um serviço geralmente é avaliado por meio de 
dimensões ou características. As mais relevantes dimensões da qualidade em 
serviços são: atendimento, confiabilidade, resposta, competência, cortesia, 
credibilidade, segurança, acesso, comunicação, conveniência, velocidade, 
flexibilidade, entendimento sobre o cliente. Assim, o mapeamento dos processos de 
prestação de serviços é fundamental, pois essa atividade permite que sejam 
 
 
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conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a 
produção de um serviço. 
No dia-a-dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo, 
sejam devidas a matéria-prima, mão de obra ou manutenção das máquinas, 
provocam ajustes no processo, que, com o tempo, vão criando novos 
procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez, modificam o processo original. 
Dessa forma, para termos um mapeamento correto, é fundamental que o 
levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas 
envolvidas sejam entrevistadas, se possível no centro de trabalho. Entrevistar o 
chefe em seu escritório pode levar a erros muito sérios que comprometerão todo o 
trabalho. 
As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de: 
� entender os conceitos do processo e sistema; 
� entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, 
cliente) e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo; 
� entender o que é valor para a empresa e o cliente; 
� saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para 
identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto. 
Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica que a 
qualidade do processo determina a qualidade do resultado (saída). A equipe deve 
sempre lembrar que a maioria das pessoas não pensa em termos de processos, 
prefere pensar em termos de eventos isolados. 
A primeira fase de um mapeamento é feita para definir as fronteiras do 
processo que será estudado, onde começam e onde acabam as atividades. 
A técnica estudada chama-se FEPSC, acrônimo de fornecedores, entradas, 
processo, saídas, clientes. 
 
 
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O FEPSC aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo por natureza 
ou “único de sua espécie”. 
A sequência lógica na elaboração do FEPSC é: 
1) Determinar o propósito 
 
Por que existe este processo? 
Qual é o propósito deste processo? 
Qual é o resultado? 
 
2) Análise das saídas 
 
Que produto faz este processo? 
Quais são as saídas deste processo? 
Em que ponto termina este processo? 
 
3) Dados dos clientes 
 
Quem usa os produtos deste processo? 
Quem são os clientes deste processo? 
 
4) Análise das entradas e 
fornecedores 
 
De onde vem a informação ou material com o qual você 
trabalha? Quem são seus fornecedores? 
O que eles fornecem? 
Onde afetam o fluxo do processo? 
Que efeito tem no processo e nos resultados? 
 
5) Determinar os passos do 
processo 
 
O que ocorre com cada input? 
Que atividades de conversão acontecem? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo de mapeamento de processo: tirando uma cópia em uma copiadora 
 
 
Fonte: Rotondaro (2012, p. 228) 
 
O fluxograma do processo 
Nesta fase, o grupo de gestão de processos começa a fazer um mapa 
detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites demarcados pelo FEPSC. 
Relembrando, fluxogramas são ferramentas que tornam um processo visível, 
exemplificado abaixo: 
 
 
 
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O fluxograma possibilita: 
� criar um entendimento comum, tornar claro os passos em um processo, 
identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desperdício, atrasos, 
ineficiências e gargalos), revelar problemas no processo e revelar como este 
opera (PALADINI, 1990). 
 
3.5 Melhoria de um processo 
O controle e a capacidade do processo devem sempre ser avaliados em 
termos de exigências tanto dos clientes como dos negócios. 
Existem várias maneiras de melhorar um processo, desde melhorar as 
etapas administrativas, utilizar um diagrama funcional até analisar criticamente as 
unidades funcionais. 
 
a) Melhorando as etapas administrativas do processo: 
Esta metodologia compõe-se dos seguintes passos básicos: 
1. definir etraçar o diagrama funcional – tarefas básicas para cumprir objetivo do 
processo; 
2. análise crítica das unidades funcionais – supressão de atividades, compressão, 
delegação; 
3. reformulação do fluxo operacional; 
4. indicadores e itens de controle; 
5. padronização, comunicação e treinamento. 
 
b) Diagrama funcional: 
O diagrama funcional é uma representação para determinar as relações 
entre clientes e fornecedores internos, conforme o modelo a seguir: 
 
 
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Subsistemas são recursos, produtos ou informações de que a unidade 
funcional necessita para completar sua atividade e que estão à sua disposição. 
Alguns subsistemas típicos seriam: 
S – subsistema de suprimentos; 
M – subsistema de manutenção; 
A – subsistema de avaliação; 
I – subsistema de informação. 
Exemplo de um digrama funcional: processo de compra 
 
Fonte: Rotondaro (2012, p. 230) 
 
 
 
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c) Análise crítica das Unidades Funcionais 
Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa funcional do 
processo: 
1. A atividade pode ser suprimida? 
a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final? 
Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida, desde que 
não aumente o sacrifício do cliente e da organização. 
b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida? 
c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida? 
2. A atividade pode ser comprimida/acumulada? 
a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação, a atividade pode 
ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior? 
Qual é a informação/padronização necessária? 
Quem executará a nova tarefa? 
b) Existem fornecedores fora do fluxo? Eles podem ser transformados em 
subsistemas de apoio? 
3. A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo? 
a) Se houver informação, padronização, simplificação e delegação 
adequada, a atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo? 
Quais são as informações ou padronizações? 
O que pode ser delegado? Requer treinamento? 
4. Atividades em série podem ser feitas em paralelo? 
a) As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas como 
pré-requisito? 
b) Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início do processo? 
c) Existe um caminho crítico (gargalo)? 
 
 
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d) As informações podem ser disponibilizadas a todas as atividades logo no 
início do processo? 
Abaixo temos mais um exemplo, agora de simplificação de um processo de 
compra: 
 
 
 
Aplicando as perguntas às atividades, temos: 
A atividade de classificar a compra acrescenta valor para o processo, mas 
pode ser feita numa atividade anterior, ou seja, pelo solicitante. Para isso, ele tem de 
ter acesso às informações sobre classificação dos insumos. 
 
 
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Criando um sistema de aprovação em que o comprador pode aprovar 
compras abaixo de um determinado valor, o gerente não necessitará aprovar todas 
as compras, simplificando o processo. 
A atividade de emitir o pedido acrescenta valor, mas pode ser feita numa 
atividade anterior, ou seja, o comprador pode ele mesmo emitir o pedido de compra. 
Para isso o software de apoio deve ser adaptado de modo que facilite a 
operação do comprador (ROTONDARO, 2012). 
 
 
Melhoria por meio da identificação e análise das variáveis críticas do processo 
 
Para podermos identificar as variáveis críticas de um processo, temos de 
transformar os elementos do processo em dados numéricos. Para isso, 
primeiramente é preciso representar matematicamente um processo. 
O processo pode também ser interpretado como um conjunto de fatores 
(causas) que geram uma ou mais respostas (efeitos), que também podem ser 
afetadas por fatores não controláveis (ruído), conforme demonstrado abaixo: 
Processo – perspectivas de modelagem 
 
 
 
 
 
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O “Y” representa o resultado do processo, o desempenho do negócio, o 
objetivo estratégico, o requisito do cliente, ou seja, a saída do processo. O “X” 
significa todas as ações que são efetuadas para alcançar os objetivos do processo, 
são as variáveis, como pessoal, tempo, máquinas, tecnologia, etc. 
A maioria dos gerentes não consegue distinguir de forma clara a relação 
entre o “X” e o “Y”, e, o que é pior, onde atuar para melhorar seus processos. Onde 
devemos agir? No “Y” ou no “X”? 
Devemos atacar as causas dos problemas ou os efeitos? 
A metodologia de gestão por processos procura definir as causas obvias e 
não óbvias que afetam o processo, de modo a eliminá-las, ou melhorá-las e 
controlá-las. 
O cliente sente de forma clara quando o “Y”, aquilo que ele recebe, varia, 
seja nos prazos de entrega, seja nas especificações dimensionais ou de 
características físicas; ele sente, fica insatisfeito e muda de fornecedor. 
Exemplo 
A empresa ParQual, que fabrica aparelhos para medicina de diagnóstico, 
tem por objetivo a melhora no tempo de reparo de equipamentos em assistência 
técnica. 
1) Caracterização do processo de assistência técnica a ser melhorado: 
• macroprocesso – assistência técnica de equipamentos em todo o Brasil; 
• processo a ser analisado – reparo de equipamentos pela assistência técnica; 
• objetivo – análise do tempo de reparo de equipamentos pela assistência 
técnica (Brasil); 
• “Y” (variável a ser melhorada) – tempo medido entre a aceitação pelo técnico 
para a execução do serviço e o serviço realizado; 
• Defeito – uma liberação com tempo superior a 5 dias; 
• Unidade – dias; 
• impacto para o cliente – manter os prazos deixa o cliente satisfeito; 
• impacto na empresa – cobrança mais rápida. 
 
 
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2) Definindo o FEPSC do processo. 
A próxima figura mostra as fronteiras do processo que será analisado para 
melhoria. Os fornecedores são os técnicos da assistência técnica que recebem 
pedidos dos clientes para reparo de equipamentos. A atividade principal é o reparo 
dos equipamentos e a saída do processo é o equipamento reparado e funcionando 
no cliente. 
 
 
 
3) e 4) Desenhando o fluxograma do processo de assistência técnica. 
A seguir, temos o fluxograma detalhado do processo, indicando todas a 
atividades envolvidas e, na sequência, o diagrama espinha de peixe analisando as 
principais causas de melhoria. 
 
 
 
 
 
 
 
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Fluxograma do processo 
 
Diagrama tipo espinha de peixe para determinação das possíveis causas do 
problema 
 
 
Fonte: Rotondaro (2012, p.235) 
 
 
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O grupo, após análise, priorizou as seguintes variáveis como as mais 
importantes para a melhoria do processo: sobrecarga do técnico e controle de 
contratos. 
Em seguida, o grupo analisou os tempos das fases do contrato para saber 
qual a fase que levava mais tempo no processo (abaixo). 
 
5) Resultado da análise das variáveis 
Considerando que o maior tempo é o de elaboração da documentação final 
e que a disponibilidade do técnico e controle de contratos são as principais variáveis, 
foi proposta como solução pelo grupo a maior interação entre os técnicos para 
acertar a situação de cada pedido, além de uma melhora do sistema de informação 
que controla os pedidos, evitando-se sobreposição de técnicos em férias. 
6) Propostas para ações de melhoria do processo 
� Estabelecer uma teleconferência semanal para que os técnicos entrem em 
contato entre si e discutam a situação dos pedidos. 
� Mudar o sistema operacional para um melhor controle dos pedidos e auxiliar 
os técnicos nas soluções dos problemas. 
� Estudo da programação de férias/treinamento para evitar sobreposição. 
� O controle sobre a eficiência das propostas foi acompanhado pela variação 
dos tempos de reparos dos equipamentos (Y). (ROTONDARO, 2012). 
 
 
 
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3.6 Controle Estatístico de Processo – CEP 
O uso da estatística como instrumento básico da avaliação da qualidade em 
nível de processos foi introduzido no começo do século XX, a partir, principalmente, 
do desenvolvimento dos chamados gráficos de controle, modelo concebido por 
Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatístico da Qualidade. 
Durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatístico da Qualidade 
teve grandes avanços, sobretudo em termos da consolidação das inspeções por 
amostragem, atividade fundamental em um momento em que os exércitos aliados 
faziam grandes aquisições de produtos que, por serem usados nas frentes de 
batalha, precisavam ter elevados índices de confiabilidade. 
A ideia principal do CEP é que melhores processos de produção com menos 
variabilidade propiciam níveis melhores de qualidade nos resultados da produção. E 
surpreendentemente quando se fala em melhores processos, isso significa não 
somente qualidade melhor, mas também custos menores. Os custos diminuem 
principalmente em função de duas razões: a inspeção por amostragem e a redução 
de rejeito (SAMOHYL, 2005). 
Estes dois conjuntos de mecanismos – o Controle Estatístico de Processos e 
a chamada Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem – sempre foram 
considerados os instrumentos mais importantes do Controle Estatístico da 
Qualidade. 
Um dos conceitos mais consistentemente fixados pelos modelos de 
avaliação estatística foi o de “processo”, definido como qualquer conjunto de 
condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado (PALADINI, 
2009). Trata-se, como se vê, de um conceito muito amplo, que tenta expandir a ação 
da avaliação estatística para além do ambiente estritamente fabril. 
Já o controle de processos, nesta abordagem, trata das atividades 
planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo. 
Este, aliás, é o objetivo básico do Controle Estatístico da Qualidade aplicado aos 
processos produtivos: conhecer como opera o processo. 
 
 
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Este objetivo e as diretrizes gerais do Controle Estatístico da Qualidade (e 
do Controle Estatístico de Processos) nunca mudaram. Novas abordagens foram 
adotadas, novas ferramentas foram desenvolvidas, novos suportes teóricos foram 
agregados ao que já se conhecia, enfim, nunca se perdeu o interesse pela área e 
nem definhou o senso de importância a ela atribuído. Algumas referências 
bibliográficas mais recentes atestam esta constatação (ver, por exemplo, os artigos 
de VINNING, 2009; TRIP e DOES, 2010; ANDERSON-COOK et aI., 2010; 
BROWNE, 2010; SANIGA et aI., 2009 ou a releitura de clássicos como 
MONTGOMERY, 2010 e BOX e NARASIMHAN, 2010 citados por PALADINI, 2012). 
Os mecanismos do Controle Estatístico de Processos (CEP) envolvem 
técnicas que analisam as alterações no processo produtivo, de modo a determinar 
sua natureza e a frequência com que ocorrem. A análise dessas alterações é feita 
por mensuração de variáveis fundamentais do processo ou do número de defeitos 
por peças ou grupo de peças, ou, ainda, do número de peças defeituosas por 
amostra, expresso em termos absolutos ou relativos. 
O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o 
comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle 
estatístico. Esta seria uma situação operacional ideal, já que aqui o processo atua 
com efeitos previsíveis. Esta situação só ocorre se forem eliminadas quaisquer 
influências, sobre o processo, de causas relevantes externas a ele. 
A capabilidade fornece as tolerâncias naturais do processo, que são os 
valores por ele assumidos, quando em estado de controle estatístico. O Controle de 
Processo possui uma metodologia própria para determinar as tolerâncias naturais do 
processo. 
Os mecanismos mais conhecidos do CEP são: 
• os gráficos de controle por variáveis, dos quais os mais usados são o da 
média, para avaliar a tendência central do processo, e os gráficos da 
amplitude e do desvio, que avaliam a dispersão dos dados obtidos em torno 
desta média; 
 
 
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• os gráficos de controle por atributos, dos quais os mais empregados são 
gráfico p (frações defeituosas), np (quantidades de peças defeituosas em 
amostras), u (quantidades de defeitos por unidade do produto) e c (número de 
defeitos por amostra). 
O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Estatístico da 
Qualidade, tem algumas características relevantes que precisam ser levadas em 
conta durante sua implantação e efetiva utilização. 
1. A determinação da capabilidade de um processo e a avaliação das 
situações sob controle ou fora de controle do processo utilizam métodos científicos 
que não comportam procedimentos baseados em improvisações, método de ensaio-
erro ou mera intuição. Isso requer um nível adequado de conhecimento técnico de 
todos os que lidam com estes instrumentos – especialmente em termos de 
estatística. 
2. Em sua essência, o CEP trabalha com as variações de um processo. Por 
mais que esta abordagem seja crítica para uma avaliação precisa do processo e por 
mais utilidade que tenha esta informação, o CEP está restrito a áreas bem 
determinadas do processo produtivo. 
3. Há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação