Gestão de Processos Resumo

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Caderno: Estácio
Criada em: 14/02/2020 15:59 Atualizada … 19/05/2020 15:14
Autor: Arthur Augusto Levandoski da Silva
GESTÃO DE PROCESSOS
AULA 1 - Processos de Negócio
Processo: sequencia lógica de atividades definidas para gerar um resultado, executar uma
tarefa.
Devem ser executados em sequência lógica;
Objetivo de gerar valor, resultado ao cliente, contribuindo para a satisfação deste.
Entrada (insumos mensuráveis) -> ações de transformação -> saída (input -> atividades
que agregam valor -> output);
Todo processo deve contribuir com o desenvolvimento do solicitante, cada etapa agrega
valor à anterior;
São atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio que produzem
resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processo definido: descrito em detalhes para que possa ser repetido com frequência.
Auxiliam no planejamento e execução
do serviço;
Processo X Projeto
O projeto é desenhado visando a melhoria de processos e resultados finais, sempre sincronizado
com os objetivos da organização.
     Processo
O Processo é repetitivo, é execução dos parâmetros definidos no Projeto;
Processos são repetitivos, padronizados e permanentes, visam a entrega de um produto
final.
     Projeto
Acontece por um período determinado, pontual, com o objetivo de gerar uma solução
específica;
Muitas vezes define quais os processos serão implementados na produção de algo.
Processos de Negócios
BPM(Business Process Management), possibilitam a identificação de problemas e gaps
processuais nos sistemas da organização.
Une a Gestão de Negócios e o T.I para melhorar os resultados e o planejamento estratégico da
organização. Com isso a organização consegue definir quais os processos contribuem e quais
podem ser eliminados do sistema para maximizar suas entregas.
Planejamento  ->Ação  ->Controle ->Desenvovimento ->repeat
Gestão de Negócios
Objetiva:
Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e
ferramentas;
Os processos são atividades
interligadas que possuem
entrada, processamento e
saída, visando a criação de
valor para seus clientes.
Existem tipos de processos
ligados a diferentes
perspectivas das atividades
organizacionais. Assinale a
alternativa correta:
Gestão de Processos (do
Inglês: Business Process
Management) é um conceito
que une gestão de negócios
e tecnologia da informação.
Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de
gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de
informação;
Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção;
Maximizar os resultados e o desempenho dos processos;
Aumentar resultados financeiros;
Obter vantagem competitiva;
Reduzir custos;
Garantir padrão de qualidade.
Fases dos processos de negócios
Questões:
Um processo secundário é
aquele que apoia os
processos primários da
organização.
A partir deste afirmação,
assinale a alternativa correta:
O foco da gestão de
processos é a otimização dos
resultados das organizações
através da melhoria dos seus
processos de trabalho.
AULA 2 - Introdução à Gestão de Processos
Definição
Para haver excelência e sucesso no negócio é preciso que todas as suas atividades estejam inter-
relacionadas e que sejam compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos.
É fundamental conhecer os clientes (a quem/o que se está servindo), os requisitos destes e como
as atividades desempenhadas agregam valor na busca do atendimento a esses requisitos.
Com base nisso, a GP consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e melhoria
destes processos, atendendo às demandas de forma eficiente com o máximo de eficácia nas
atividades utilizando o mínimo de recursos disponíveis, aproveitando-os ao máximo.
O foco da gestão de processos é a otimização dos resultados das organizações através da
melhoria dos seus processos de trabalho
Organização Funcional vs Organização por Processos
"O chefe tem como atributo o foco, atendendo aos clientes (funcionários)"
 
Identificação de Processos
É de extrema importância que todos os envolvidos entendam o processo do qual fazem parte,
assim conseguem desempenhar suas funções com mais objetividade e clareza. Para isso as
organizações precisam identificar seus processos ideais e a melhor forma de executá-los
Classificação dos Processos
 de Negócios:
A Gestão por Processos
possui características
específicas, assinale a
afirmativa incorreta.
aqueles em que a atuação é caracterizada (ex: fabricação ou prestação de serviços).
Estes são processos primários, agregam valor diretamente ao cliente final (este tipo
gera resíduos);
Organizacionais:
são os que dão suporte a todos os outros processos do sistema, responsáveis pelo
funcionamento destes;
Gerenciais:
são os que verificam os processo quanto sua eficácia e eficiência, voltados ao
ajuste de desempenho da organização, têm foco na gerência. Podem ser do tipo:
Direcionamento - definir metas;
Negociação - definir preços/prazos;
Monitoração - acompanhamento do planejado.
A Organização e suas Unidades de Negócios
Atualmente as empresas buscam se estruturar com base em suas competências essenciais, sendo
competitivas pelas suas aptidões, não mais somente pela venda de seus produtos finais.
"A empresa do futuro é a que junta oQUEsabe aQUEMinterage ativamente com esse
conhecimento."
 
 
 
2_ A Gestão de processos focada em resultados, visa atingir um diferencial competitivo no
mercado satisfazendo as necessidades e expectativas dos clientes com eficiência e eficácia. Por
quê?
O cliente declara as suas necessidades e deseja ser atendido, mas as expectativas não são
explícitas. Gerir com foco em resultados é ser eficiente e eficaz, considerando eficiência
como a ação de acompanhar continuamente o resultado alcançado comparando com os
recursos utilizados e a eficácia diz respeito a extensão das atividades planejadas
comparada as que foram realizadas e seus respectivos resultados.
Explicação:
Atualmente as empresas estão inseridas em um mercado totalmente competitivo
e, para sobreviver elas estão buscando diferenciais, um dos principais é a
qualidade, que segundo HARGEAVES, et al (2001, p.12) a qualidade de um
produto ou de um serviço é medida pelo conjunto de características capazes
de atender as necessidades implícitas e explícitas do cliente. Os clientes estão
cada vez mais exigentes, o que os leva a procurar empresas que atendam suas
necessidades não somente referente ao produto ou serviço (necessidade
explícitas), mas também a forma de atendimento e atendendo as expectativas do
cliente (necessidades implícitas), ou seja, eles estão buscando qualidade. A
qualidade exerce forte influência sobre o bom desempenho da produção e
aumento dos lucros.
4.
Foco na qualidade
Elevado nível de integração.
http://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp#
Em uma empresa de
fabricação de móveis para
escritório, os processos de
negociação de preços com
os fornecedores enquadram-
se na categoria de processos:
Os processos podem ser
identificados e analisados de
que forma:
Ênfase em agregar valor.
Foco no usuário.
Visão fragmentada e isolada.
Explicação:
A gestão por processo tem visão do todo e o estilo é participativo.
5.
de direcionamento
de monitoração
gerenciais
organizacionais
primários
.
Como a organização,
atendimento aos pedidos e
clientes;
Como fluxo de material, fluxo
de trabalho e mudança de
estado;
Explicação:
Os processos podem ser identificados e analisados como fluxo de material, fluxo de trabalho e
mudança de estado.
http://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp#
http://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp#
 
AULA 3 - Visão Estratégica
Gestão Estratégica
Conjunto de ações e decisões estratégicas que rumam a empresa a longo prazo - no nível
estratégico, cúpula;
Atualmente é crucial para que a oranização opere em um ambiente dinâmico, complexo,
de forma bem sucedida e sendo competitivas;
Para serem competitivas as organizações se tornam cada vez menos burocráticas eengessadas;
Analisa fatores e ambientes internos e externos, oportunidades e ameaças para garantir o
sucesso futuro da organização;
É implementada por meio da missão, visão e valores da empresa.
    
    Estratégia Empresarial
        Com base nos 3 fatores chave da GE são formuladas as estratégias nos 3 níveis
organizaconais:
Cúpula (Estratégico): CEO, dono, diretores. Por que e quando a longo prazo.
Tático (Gerencial): gerentes. Traduz os planos do nível executivo para o setor
operacional; médio prazo. Onde e como.
Operacional (Chão de Fábrica): supervispres, coordenadores, funcionário final.
Cada tarefa ou operação a curto prazo. Implementar os planos.
    Diferença entre Planejamento e outros termos:
Processo e Cadeia de Valor Agregado
O valor agregado costuma ser um dos maiores diferenciais de uma organização;
São valores agregados ao produto final além do custo de produção através da
importância que este produto cria para os clientes;
Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, no qual váras
variáveis atuam buscando atingir valores percebidos pelo cliente;
O Gerenciamento de Processos faz a análise de valor agregado e identifica
processos que não agragam valor ao cliente e que podem ser eliminados,
otimizando o processo. Portanto, esta análise otimiza a eficácia do processo de
produção da organização, eliminando o desperdício de recursos;
Cadeia de valor => macro-visão da organização, todas as ações previamente
planejadas por uma organização para realizar sua missão e objetivos estratégicos.
Desta forma estará planejando o valor agregado por seus processos.
    Gestão por Processos como diferencial competitivo
    Atividades básicas do planejamento estratégico    
Para que se possam analisar os relacionamentos existentes entre clientes e fornecedores, é
preciso dividir antes a empresas em dois grupos de atividades: Atividades de suporte e
primárias
AULA 4 - Modelagem de Processos de Negócios
Levantamento de Processos
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais
objetiva de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica.
Buscamos padronizar uma rotina de trabalho enquadrada na melhor eficiência conforme
os recursos dispionibilizados;
Deve-se analisar o objetivo do processo, o resultado esperado e fatores críticos
associados;
Esses fatores são levantados junto aos principais atores do processo, em todas as pontas
deste;
O analista documenta o levantamento e o modela para que os próximos passos tomem
como base esse esquema- como um fluxograma, por exemplo;
Entre os processos, deve-se identificar os processos chaves- aqueles que agregam valor
ao resultado/cliente final-, para que nele seja focada a melhoria contínua;
Para identificar esses processos chaves se considera:
aqueles relacionados à essencia do negócio - core business;
aqueles que proporcionam valor significativo para o cliente/resultado.
Há também os processo de apoio aos chave, que suportam o funcionamento do
primeiro. Pode ocorrer de um processo de apoio virar um processo chave devido à sua
importância.
em um business de Consultoria de RH, os processos de treinamento e seleção se
tornam processos chave.
Aperfeiçoamento de Processos
Tem por finalidade alinhar todos os sistemas e processos com o objetivo final de agregar
valor ao cliente;
Todos os processos que de alguma forma agregam valor passam a ser críticos;
Há três maneiras de aperfiçoar um processo:
Fazendo-o melhor: fazer utilizando o mínimo dos recursos disponíveis sem
comprometer a qualidade;
Fazendo-o de forma diferente: melhorar o fluxo de informação, diminuir a
quantidade de pessoas consultadas e etapas necessárias sem comprometer o
resultado final;
Eliminando-o: atingir o objetivo final sem precisar de tal etapa.
Processos-chave
Dentre os processos críticos há os que agregam valor ao resultado final, estes são os
processo-chave;
Estão mais relacionados com a dimensão do serviço prestado. São considerados o grau
de importância de cada dimensão e os níveis de satisfação do cliente;
A definição de prioridades é através da identificação de tarefas, procedimentos ou de
sistemas-chave;
São 4 os tipos de processo chave: 
Levantamento de Elementos Relativos a Processos
A identificação de elementos identifica e permita a visualização das partes essenciais aos
processos de trabalho. Esses elementos são postos de forma sequencial:
Desenvolvimento de Processos
Como identificar elementos de um processo:
Fornecedores: De onde vem? Quem fornece a mtéria-prima?
Entrada/Insumo: Qual é a metéria-prima fornecida? O que é necessário para ser
processado?
Saída/Produto: O que sai? Qual o resultado final do processamento? Em que a
matéria Prima é transformada?
Cliente/Usuário: A quem interessa o produto final? Para onde este vai? 
Podem haver várias respostas em cada etapa, por isso é preciso enumerar e documentar
todas as entradas e saídas para uso posterior;
Pode-se observar muitas vezes que a entrada de uma etapa é proveniente da saída de
outra, gerando um ciclo de interdependência entre as etapas.
Com isso é possível observar onde, como e quando os processos, subprocessos e etapas
interagem; também como suas funções.
A metodologia de mapeamento é baseada nos processos-chave.
AULA 5 - Ferramentas de Modelagem
Modelos de Processos
A estrutura baseada em processos é diferente da baseada em funções (funcional):
Processos: há áreas funcionais, porém a abertura à integração de todos nos
processos existentes permite a modelagem de equipes para cumprir os objetivos;
Funcional: possui áreas bem definidas, porém dificulta que um mesmo funcionário
participe de diferentes processos simultâneamente, o que não é viável.
A estrutura por processos tem como base o trabalho em equipe, cooperação,
responsabilidade individual. É mais objetiva e foca em sempre fazer o melhor.
Todos os integrantes tem uma visão macro dos processos aos quais fazem parte;
As funções não devem ser priorizadas em detrimento dos prcessos essenciais. 
Modelagem de Processos
Análise mais detalhada dos processos que gera um modelo funcional deste. Tem por
objetivo automatizar ou acompanhar a longo prazo o funcionamento deste.
Pode utilizar algumas destas ferramentas:
 
DiagramasUML: Unified Modeling Language
É uma linguagem de modelagem, não uma metodologia de
desenvolvimento;
Apenas demonstra a comunicação entre as etapas sem montar um sistema,
independente das hierarquias;
Forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados.
Diagramas de casos de Uso: modelagem de requisitos de
usários:
|| Diagramas de Atividades: 
Mapa de Processos
Ferramenta de modelagem com características gerenciais, analíticas e de comunicação
objetiva;
Tem a finalidade de implantar uma estrutura para melhorar os proessos da organização;
Utiliza linguagens gráficas;
Amplia o odem de ação por possibilitar simulações como instrumento de análise;
As técnicas de mapeamento e de modelagem não se substituem e não podem ser
confundidas, porém se complementam sendo utilizadas em harmonia:
A modelagem busca entender as relações entre os dados elementares e entre os
conjuntos de dados;
O mapeamento busca conhecer e mapear os processos para melhoria de
desempenho e maior satisfação do cliente final.
O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades exercidas pela organização.
Ferramentas para engenharia de processos de negócios
Bussines Process Reengineering (BPR): usado para modelar e analisar
processos de negócios. A representação visual dos processos e a habilidade
para avaliar alternativas suportam a engenharia de processos.
Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP): Instrumentos que automatizam
processos de manufatura, organizam livros contábeis e delimitam
departamentos corporativos. Uma representação explícita do processo de
negócio é usada como ponto de partida para a configuração desses
sistemas.
Sistemas Workflow Management (WFM): Ferramenta de software que
permite a definição, a execução, o registro e o controle defluxos de
trabalho (Workflows). Na essência, o sistema WFM é um bloco de
construção genérica para suportar processos de negócios.
SIPOC
Descreve os elementos do processo: Supplier ->Input -> Process -> Output -> Costumer
IDEFO
Representa a estrutura dos sistemas dos Objetos Analisados e tem como elementos básicos:
Funções, Entradas, Saídas, Controle, Mecanismos.
Modela de modo Top-Down (cima para baixo)
Criam disgramas hierárquicos para:
Gerenciamento de configuração de modelos;
Análise de necessidades e de benefícios;
Definição de requisitos;
Modelos de aperfeiçoamento contínuo.
 
AULA 6 - Ferramentas de modelagem: o Fluxograma
Representação gráfica do processo apresentada de forma analítica;
Sintética ou detalhada, as operações, responsáveis e os departamentos são facilmente
visualizados;
Tem as seguintes funções:
padronmiza a representação dos métodos e procedimentos;
descreve esses métodos com mais rapidez pela representação gráfica , o que
facilita o entendimento;
identifica os pontos mais importantes e permite uma maiores flixibilização e grau
de análise;
permite visualizar os pontos positivos e negativos dos processos internos, que
foram originados da maneira pela qual as funções fore divididas e dispostas.
Tipos de Fluxograma:
Vertical ou Esqueleto
folha e análise ou diagrama de processos;
formado por colunas;
destinado à representação de rotinas simples;
tem grandes facilidade de leitura epreenchimento e permitea impressão
como formulário padronizado.
de Blocos:
mais utilizado pelas empresas;
exibe maior quantiade de símbolos que o parcial, permitindo maior detalhamento
e demonstração de fluxos alternativos;
estabelece se o processo é positivo ou negativo;
Sintético:
demonstra de forma simples as etapas de um processo, o esboça, sem se ater na
identificação detalhada das etapas;
através dessa representação simples, se analisa a necessidade de aprofundar ou
não na representação;
de fácil entendimento até para quem não está habituado.
Símbolos do Fluxograma
Elaboração do Fluxograma:
Identifique, no início, que fluxograma utilizará;
Simplifique processos, e não apenas elimine passos;
Seja detalhista no levantamento de informações;
Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos;
Vincule a análise de processos ao estudo de layout – os manuais são decorrências dessa
análise;
Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas. Os símbolos devem
ser uniformes;
Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas
excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor;
Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a
linguagem padrão;
A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas
bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas
anexas.
Questionamentos que auxiliam na criação:
O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de
cada uma delas?;
Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é
realmente necessária?;
Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo?;
Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente?;
Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo?;
Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a
sua realização?
Use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda
para a direita;
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando:
Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento;
Símbolos diferentes para fluxos distintos;
Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações.
Vantagens do Fluxograma
Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos;
Permite visão ampla de todo o processo estudado;
Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo;
Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos
gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo
em estudo;
Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil
atualização;
Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
AULA 7 - Planejamento do Levantamento
Qualquer intervenção dentrode uma organização deve incluir seus processos, e para isso é
preciso conhecê-los. Nisso entra o Levantamento de Processos e seu planejamento.
É planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e
acompanhar a implementação da simplificação administrativa.
Ferramentas de Qualidade
Usadas para auxiliar no levantamento de processos:
Brainstorming: tempestade de idéias. Reunião mais informal com o objetivo de se chegar
a uma opiniao comum de como proceder para se alcançar os objetivos ou parte deste.
Checklist: lista de "afazeres" para a execução de uma atividade. Checklist de análise e
modelagem de processos:
Identifique os processos-chave de seu negócio;
Defina, com base na Gestão por Processos, os objetivos e as metas que devem ser
alcançados;
Desenvolva um plano de ação que contenha os objetivos, as atividades e os
resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho;
Obtenha, junto à direção da empresa, aprovação, apoio e recursos necessários;
Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback em todos os responsáveis;
Lembre-se de que o mapeamento de processos é um meio, e não um fim – o que
deve ser atingido, de fato, são os objetivos e as metas estabelecidas;
Observe que não é preciso mapear todos os processos nem todos os seus níveis.
Ishikawa: ferramenta gráfica usada no gerenciamento e Controle de Qualidade que
permite estruturar:
As causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria – de
maneira hierárquica;
Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos produtos;
Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
 
as causas do problema podem ser classificados em 6 categorias:
Execução do Levantamento de Processos
não deve interferir na programação da produção, pois isso gera aumento do tempo desta
e desbalanceia o fluxo produtivo;
é essencial o conhecimento dos procesos da organização, com base sempre em suas
regras.
para fazer isso bem, é mecessário o contato com pessoas que conheçam tais processos e
que os executem, pois estes sim vão estar inteirados dos camihos percorridos dentro da
organização.
neste levantamento é preciso:
1. verificar o passo a passo das atividades, reconhecendo seus detalhes;
2. anaisar o ambiente em que ocorrem;
3. realizar um relatório completo de suas deficiências, com as respectivas causas e
consequências;
4. definir toda a documentação e relatórios neles utilizados;
5. identificar os clientes;
6. realizar as considerações finais.
Etapas do Levantamento
Com base nas regras da execução do leantamento, deve-se seguir as seguintes etapas:
1. Reunir todos os elementos relativos a cada processo -documentos, relatórios, etc;
2. trabalhar com um processo de cada vez;
3. verificar a aplicabilidade das Normas ISO;
4. Se o processo já estiver escrito, revisá-lo;
5. Se não, descrever em detalhes as etapas deste (Execução do Levantamento de
Processos);
6. Escolher a ferramenta de modelagem mais apropriada para o objetivo.
Análise e Simplicação de Processos
Ao analalisar os processos, deve-se obter informações dos processos críticos e propor melhorias
de curto, médio e longo prazo para estes; tudo devidamente justificado com base nos benefícios
que isso trará.
Tópicos da análise:
Objetivo: finalidade da proposta em forma de documento que servirá de referência para o
novo processo quando aprovado pelos responsáveis;
Novo Desenho do Processo: com base na análise feita a partir da modelagem do processo,
se elabora a proposta da nova forma de desenvolver este trabalho. Deve-se apontar:
as ações que sofrerão alterações (inclusão,exclusão e alteração no modo de
execução);
os agentes qye deverão participar do novo processo;
a junção ou desmembramento de processos;
a inclusão de indicadores de monitoramento.
Pontos de Melhoria: utilizando dasos comparativos, as melhorias passíveis de
implementação imediata que ocorrerem durante a implementação da simplicação do
processo priorizado devem ser apontadas neste tópico;
Sugestões de Melhoria para Encaminhamento: O fluxo de trabalho ideal pode depender de
fatores que impeçam a implementação imediata de melhorias. Sendo assim, este tópico
define as mudanças favoráveis que ainda não foram implementadas e o motivo pelo qual
isso ocorreu. Aqui deverão ser detalhadas as melhorias que dependem de:
Suporte da Tecnologia da Informação;
Articulação política interna ou externa;
Condições e pressupostos necessários para a implementação do novo processo –
tais como recursos, decisões etc.
Benefícios da Implementação do Novo Desenho do Processo: os dados resultantes da
análise feita da modelagem dos processos poderão subsidiar a elaboração deste tópico e
serão elementos para os indicadores. Aqui devem ser descritas verificações como:
Redução de tempo para execução da tarefa;
Redução de retrabalho;
Otimização de recursos humanos e tecnológicos;
Outras vantagens anteriormente observadas pela equipe de trabalho.
Implementação do projeto de simplificação administrativa
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho,  alterando a forma
como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a
implementação de um novo processo exige um esforço organizado e persistente para atingir o
sucesso desta.
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho executora do processo
deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio para esse trabalho:
Elaboração do Manual de Procedimentos;
Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho;
Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele.
1. O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é
identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos
melhorados na etapa de modelagem.
2. A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho
estabelecida, de forma que o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e
COMO fazê-lo.
3. Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser
executada, definindo, com exatidão:
Os produtos que serão entregues;
Os recursos disponibilizados;
Os objetos e as atividades;
O prazo final de entrega.
Identificação da utilidade de cada etapa do processo:
Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos);
Adequar as operações às pessoas que as executam;
Identificar a necessidade de treinamento específico.
Escolha do processo alvo de análise
Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc.
Elaboração do projeto de simplificação
Regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos processos:
Ordenar as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita;
Examinar o cruzamento das linhas de fluxo;
Utilizar, preferencialmente, papel quadriculado;
Numerar as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários.
 
É preciso ter em mente que os objetivos de todas as organizações são:
Melhorar a qualidade;
Reduzir os tempos de ciclo;
Aumentar a produção;
Maximizar a produtividade;
Reduzir os custos de seus processos de negócios.
Coleta de Dados e Representação Gráfica
Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, deve-se seguir o seguinte
caminho para a coleta de dados sobre os processos:
Questões a considerar na análise de processos:
1. Por que esta fase é necessária? Ela tem influência no resultado da rotina
analisada?
2. O que é feito nesta fase?
3. Para que serve esta fase?
4. Onde esta fase deve ser aplicada? Uma mudança de/no local proporcionaria maior
simplificação?
5. Quando esta fase deve ser realizada? A sequência de passos está na ordem
correta?
6. Quanto tempo dura a execução desta fase?
7. Quem deve desempenhar esta fase? Há alguém melhor qualificado para efetuá-la?
8. Como a fase está sendo cumprida?
Cadeia de Valor Genérica dos Processos Internos
De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um conjunto específico de processos,
para criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.
Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para
que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos.
Esse modelo inclui três processos principais:
Inovação;
Operações;
Serviço pós-venda.
 
Aula 8 - Sistema de Indicadores e Medição de Processos
Indicadores
Representação quantificada de características de um processo, produto.
Utilizado para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Tem por objetivo transmitir as necessidades do clientes e viabilizar o desdobramento de
metas por dar suporte à análise crítica dpos resultados.
Por consequência, facilita a tomada de decisões e contribui para a melhoria dos
processos.
Tipos de indicadores
de Qualidade (EFICÁCIA): análise feita sob a perpectiva do cliente. Avalia a relação entre a
qualidade final do produto e os padrões estabelecidos.
q ÷ (IQ x 100)
Onde: • Iq = índice de qualidade obtido;
• IQ = padrão exigido.
de Desempenho do produto: mede se o produto atinge às espectativas do cliente como deve
ser.
de Desempenho do Processo (EFICIÊNCIA): analisado sob o ponto de vista interno da
organização. Avalia se o desempenho do processo está de acordo com os padrês establecidos.
Ip ÷ (IP x 100)
Onde: • Ip = índice de produtividade;
• IP = padrão exigido.
 
Estratégico: indica o alcance dos objetivos, metas, estratégicos estabelecidos pela cúpula da
organização.
de Produtividade: indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos prcessos.
de Capacidade: indica a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as
saídas produzias por unidade de tempo.
Requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Precisam ser:
Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
Simples e claros — de fácil compreensão;
De baixo custo — de mensuração viável;
Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
Confiáveis — oferecendo segurança;
Comparáveis — de forma que permitam referência.
Fatores que afetam a criação de indicadores e metas:
O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
A organização — necessidades e expectativas;
Os referenciais de comparação.
Diferenças entre Conceitos:
Indicador: representação quantificada de uma característica.
Unidade: Grandeza utilizada na medição, permite a comparação.
Resultado: valor obtido para o indicador.
Meta: valor desejado para o indicador.
Formulação do Sistema de Medição
Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre
eles;
Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de
custos;
Evite medir o que já está previsto e realizado;
Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
Utilize os conceitos estatísticos;
Integre os indicadores da organização;
Verifique a confiabilidade dos dados;
Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
Clientes — satisfação ou insatisfação;
Mercado — participação no mercado;
Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
Implementação do Sistema de Indicadores1. Formar uma equipe;
2. Estabelecer, gerar os indicadores e metas;
3. Desenvolver sistemas. Identificar fontes de dados, criar metodologias;
4. Medir. Coletar os dados;
5. Utilizar as informações;
6. Avaliar a melhoria.
Para identificar o cadastramento de um indicador considere, principalmente:
O responsável pela medição;
A metodologia;
A fonte;
A periodicidade da coleta;
A unidade de medida.
Importância dos Indicadores
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A
padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da
repetição dos movimentos e das operações.”
Sem padronização os processos se tornam inconsistentes e geram desperdício por esconderem
falhas nas etapas. A padronização consiste em documentar:
As ações que serão realizadas;
A sequência de cada uma delas;
O tempo necessário para sua execução;
As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários;
Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc.
Coordenação do Sistema de Medição
Isto acontece a partir dos mecanismos de:
Ajuste Mútuo: auto condução e comunicação entre os envolvdos no processo.
Supervisão Direta: processos são supervisionados pelo coordenador, responsável, da equipe.
Padronização: procesos e executores estão sujeitos a uma regulamentação imposta.
Padronização dos Processos: processos sistematizados e estailiados, sendo controlados com
maior facilidade.
Padronização das Saídas: especificar os resultados dos processos, colocar metas.
PDCA
Ferramenta de gerenciamento de processos.
O gerenciamento da rotina é estabelecer a manutenção a melhoria dos padrões que servem de
referência para a realização dos processos.
PLAN: traçar um plano com base nas diretrizes da empresas. Estabelecendo  os objetivos
sobre os itens de controle e indcando o caminho para atingí-los. Após isso, é escolhida a
metodologia adequada.
DO: realizar EXATAMENTE como foi planejado
treinar o método epregado;
executar o plano;
coletar dados para retroalimentação.
CHECK: verificar os resultados da etapa anterior para traçar os planos de ação da próxima
etapa.
ACT: ações corretivas, atuar com base nos dados coletados na realização e checagem das
atividades. Investigar os desvios e prevenir que eles se repitam, melhorando o processo.
Atividades do Gerenciamento de Processos
Tem por objetivo a delegação de responsabilidade sobre os resultados, por isso, a rotina deve ser
desenvilvida pelos agentes destes processos. Para implementar este gerenciamento se
recomendam atividades como:
Definir a Função: identificar o papel da organização, apontando:
Quais são seus produtos, clientes e fornecedores;
Como se realizam seus processos;
Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência;
Quais são os negócios que a envolvem.
Criar um MACROFLUXOGRAMA: O macrofluxograma é usado para mostrar:
As fronteiras gerenciais da organização;
Onde começam e terminam seus processos;
O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades.
Determinar os Ítens de Controle: os ICs são índicesnuméricos estabelecidos sobre os
resultados de cada processo, para medir sua qualidade final. Precisam ser bem definidos e
estar de acordo os padrões de qualidade que os clientes esperam.
Padronizar os Processos: instrumentos que indicam as metas (fins) e os procedimentos
(meios) para a execução dos processos, de forma que todos tenham condições de assumir
responsabilidade pelos resultados da ação. Os padrões são estabelecidos por meio da
reunião entre os agentes dos processos para que discutam quais as melhores práticas; 
treinando estes e assegurando a execução de acordo com o combinado. Todo trabalho
está baseado no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões.
Aula 9 - Conceito de Conformidade
Avaliação da Conformidade
Conformidade: demosntração de que requisitos pre-estabelecidos estão sendo
cumpridos; quando um produto, um processo, um sistema, as pessoas ou o organismo
têm resultados conforme o estipulado.
Há a Avaliação de Conformidade pontual e a A.C sistêmica.
de acordo com o INMETRO: "Processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma
a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou,
ainda, um profissional, atende a requisitos preestabelecidos em normas e regulamentos
técnicos com o menor custo para a sociedade.".
objetivos doINMETRO:
Informar e proteger o consumidor, em particular quanto à saúde, à
segurança e ao meio ambiente;
Propiciar a concorrência justa;
Estimular a melhoria contínua da qualidade;
Facilitar o comércio internacional;
Fortalecer o mercado interno.
A A.C é uma via de mão dupla, já que:
assegura o consumidor de que o produto está de acorod com normas de saúde e
qualidade que garantem seu bem-estar;
aponta às organizações as características técnicas que seu produto deve atender
para se manter competitivo e conforme exigido em normas e regulamentos;
também que seus processos estão otimnizados o suficientes para atender os
requisitos exigidos para garantir a competitividade no mercado.
Principais normas e regulamentos vigentes atualmente:
Implantação da Gestão POR Processos
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de
tornar mais efetiva a gestão empresarial, seja:
Quebrando paradigmas;
Aumentando a transparência das organizações;
Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados.
A melhoria contínua dos proessos otimiza os negócios organizacionais, os resultados
empresariais e a consolidação dos produtos e serviços da organização.
Para isso as empresas devem sempre focar em seus processos para criar uma visão
holística do negócio para se manterem competitivas.
Para isso é preciso haver:
Mudanças nas práticas administrativas;
Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
Proposição da cultura de mudanças;
Abertura a novas ideias.
Para se implementar com êxito a Gstão por Processos em uma organização, os seguintes
fatores devem ser considerados:
Profissionais de Processos de Negócios
Gestor de Processos: responsável pela gerêcia e controle dos principais processos e de
suas atividades;
Arquiteto: responsável pela montagem de um processo para a otimização das atividades,
eliminando o desperdício da Força de Trabalho e dos recursos da organização (retrabalho,
desperdícios, gargalos). Seu objetivo é chegar aos processos ideias em uma "situação-
futuro".
Gestor de Projetos: reponsável pela implementação de um projeto, que transfere a
condução deste para a área responsável.
Mapeador/Modelador: reponsável por desenhar o funcionamento dos processos da
organização, descrever o funcionamento destes usando as ferramentas de modelagem.
Os profissionais de processos devem ser de um perfil:
1. Questionador, que faz as perguntas certas para conseguir as informações necessárias;
2. Poliglota, além da língua natal;
3. Pacientes, para que conquistem a paciência dos envolvidos no projeto e dos que o
executarão;
4. Ter bom relacionamento interpessoal;
5. Conecedores de Sistemas de Informações e de ferramentas de mapeamento e otimização
de processos.
Escritório de Gestão por Processos (EGP)
Instância da organização responsável por favorecer a inserção e gerir a prátca de gestão
por processos na cultura da organização; também busca a internalização dos princípios
do Modelo de Gestão da Excelência. Por seruma tarefa difícil, os processos chave são os
priorizados.
O EGP é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de
processos da empresa sejam executadas de forma alinhada.
É coordenado por um Comitê de Gestão de Processos e suas principais atribuições são:
O planejamento das ações de cada serviço;
A coordenação de sua execução;
A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e
implantação.
Sua misão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem-
realizada com base no conceito de estruturação-, respeitando as ferramentas necessárias
à análise e melhoriacontínua dos processos. Seu propósito é fortalecer a cultura da
inovação e gestão das informações.
Ferramenta Kainzen
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria
contínua na vida em geral — seja indicaela pessoal, familiar, social — e no trabalho.
Para atender às demandas crescentes do mercado e se manterem competitivas, as
organização voltaram as atenções para o sistema de produção e como os colabradores
estão lidando com as mudanças.
A partir da visão de todos os colaboradores, a ferramena Kaizen permite:
identificar procedimento automatizados;
minimizar falhas;
atender às demandas dentro dos prazos de entrega;
garantir asatisfação dos clientes.
De acordoco com essa filosofia, sempre é possível melhorar e para se trabalhar e viver da
forma mais equilibrada e satisfatória possível, 3 quesitos devem ser atendidos:
Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
Clima organizacional agradável;
Ambiente simples e funcional.
Para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão
holística do negócio. O foco desse estudo é a análise dos pontos críticos para a implantação da
Gestão por Processos nas organizações. Um dos fatores que devemos considerar para que a
implantação seja realizada com êxito é:
 
Melhoria Contínua dos Processos
Alguns dos pontos que devem considerados na busca pela melhoria dos processos:
Movimento: reduzir o desperdício de movimentos, delocamentos, para aumentar a
produtividade e reduzir o tempo de produção;
Superprodução: geralmente ocorre em função de:
Aumento do tempo de preparação das máquinas, o que induz à produção
em lotes maiores;
Incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade;
Falta de coordenação e informação entre os diferentes setores envolvidos
no processo produtivo.
há dois tipos:
Quantitativa: fabricação a mais do que o necessário;
Temporal: término antes do previsto necessário.
Espera: acúmulo de material a ser processado. Geralmente ocorre devido ao tempo de
preparação do maquinário para o uso máximo. Diminuir este acúmulo elimina
desperdícios, mas o foco deve ser no fluxo de materiais e não mais nas taxas de uso das
máquinas. O objetivo é sincronizar as atividades e balancear as linhas de produção.
Transporte: vai e vem dos materiais, produtos. Isso só agrega custo e tempo na
produção, além de aumentar a complexidade desnecessária o layout da linha produtiva.
Quanto menor a distância percorrida pelo material no processo, melhor.
Processamento: Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto
deve ser eliminado.
Inventários: para eliminar o inventário é preciso eliminar a causa deste, o motivo de se
manter um estoque. O objetivo é manter apenas o inventário vivo (aquele que está em
processos que agreguem valor). Diminuir estoques aperfeiçoa o tempo de preparação das
máquinas e os lead times, balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de
materiais através do processo.
Produtos Defeituosos: representam perda de materiais e gastos com:
Mão de obra;
Equipamentos;
Movimentação;
Armazenagem;
Inspeção de produtos defeituosos.
4.
Oferta do maior número possível de serviços ao cliente
Atuar no maior número possível de mercados
Seleção e a capacitação de pessoas
http://simulado.estacio.br/bdq_simulados_exercicio.asp#
Dividir o trabalho de acordo com os setores já existentes e os profissionais atuais
Evitar a criação de sistemas de acompanhamento de resultados funcionais
Explicação:
Definição do nível de serviço ao cliente
Seleção e a capacitação de pessoas
Identificação do mercado-alvo e suas condições atuais
A divisão do trabalho de acordo com os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais,
além das finalidades do processo
Criação de um sistema para acompanhar os resultados funcionais
Aula 10 - Padrões para gestão de processos
A Importância das Pessoas na Gestão de Projetos
Todos os envolvidos no projeto devem estar comprometidos em conhecer suas atividades
e em conhecer o processo como um todo, para que atuem em constante cooperação
entres as partes do processo.   
Nas organizações que adotam a Adminsitração por Processos as pessoas são valorizadas
e fortalecidas na execução de suas atividades.
Importância do Capital Intelectual
Nas organização administradas pro processos as pessoas são consideradas capital
intelectual e as manter dentro é um dos objetivos. O desfalque deste capital gera
prejuízos organizacionais (redução do nível de serviço, atraso de tarefas, etc.).
Na Gestão de Processos todos os ativos devem trabalhar em constante sincronia a fim de
assegurar máxima eficência.
Hierarquia dos Controles de Processos
Identificar a hierarquia na esrutura dos procesos ajuda no seu entendimento e gestão da
organização.
Um dos maiores problemas em identificar essa hierarquia é o tamanho e fragmentação de
um macroprocesso dentro da organização, sendo difícil identificar o início e o fim deste.
Por isso é essencial identificar claramente as fronteiras que o delimitam e sua importância
relativa.
Macroprocesso e Subprocesso
Macroprocesso: processo que depende e envolve mais de uma função da organização e
cuja operação impacta significativamente nos papeis exercidos na empresa. Dependendo
de sua complexidade, pode ser dividido em subprocessos.
Subprocesso: divisão de um macroprocesso que possui objetivos específicos e se
organizam de acordo com linhas funcionais. Recebem entradas e geram saídas de/para
um único departamento; podem ser dividisos em diversas tarefas.  
Os controles de subprocessos são atitudes  que comandam as saídas dos
subprocessos ou das funções e não apenas das fases críticas.
O Comitê de Análise e Controle dos Processos
Entidade confiável para a resolução de problemas que posam travar o progreso do
projeto;
Deve se reunir conforme a necessidade da empresa para garantir o andamento do
processo de mudança.
As reuniões de controle devem convocar a participação dos vários atores dos processos.
O objetivo é obter todos os dados necessários para a construção do sistema desejado ou
mesmo das melhorias contínuas. Essa junção de pessoas precisa-se manter dentro de
uma agenda previamente conhecida por todos. Além disso, seu resultado final deve ser
apresentado em relatório escrito para o conhecimento e a crítica dos participantes.
Uma das vantagens dessas reuniões é o envolvimento e o comprometimento das pessoas,
mas elas também podem gerar certos prejuízos à organização. São eles:
A dispersão do grupo;
O custo de aplicação;
O fato de estarmos diante de um grupo formado por pessoas com diferentes
culturas.
Conseguimos obter melhores resultados quando a reunião é liderada por uma pessoa
neutra e as decisões são de consenso.
Podemos realizar vários tipos de reunião, desde que tenham SEMPRE um motivo
específico a ser tratado.
O facilitador desempenha um papel muito importante, pois suas habilidades de interação
e sua preparação são fundamentais ao sucesso da sessão. Esse profissional precisa:
Ser comunicativo;
Pensar rápido;
Ser capaz de ouvir e perceber o que as pessoas estão querendo dizer.
Capacitação da Equipe
Seu objetivo é garantir a correta utilização da metodologia de gerenciamento de
processos e a percepção de sua maturidade.
A capacitação da equipe é de extrema importância para que as mudanças sejam bem
aceitas, pois é natural que estas sejam consideradas ameaças em um primeiro momento.
Pode-se dividir a capacitação em 4 níveies:
Nível 1 Manutenção do Conhecimento: reforçar o conteúdo, através de
ferramentas de suporte, aprendido após o treinamento.
Nível 2 Avaliação: garantir que os colaboradores tenham aprendido um mínimo
estabelecido sobre os novos processos.
Nível 3 Execução Prática: simular uma sitação real do novo sostema com o suporte
de multiplicadores.
Nível 4 Apresentação do Conteúdo: contextualizar a prática do sistema,
apresentando os novos processos e procedimetos.