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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS AULA 4 Profª Mary Silva 2 CONVERSA INICIAL Nesta aula vamos estudar sobre o gerenciamento de processos e controles. Começaremos falando sobre o que são os processos, a importância das informações corretas e análises dos processos e sobre o gerenciamento deles, inclusive em relação a tomadas de decisão sobre eles. Também iremos entender como se dá a escolha do processo mais adequado a cada situação específica, bem como a relação da integração vertical, da flexibilidade dos recursos, do envolvimento do cliente da intensidade de capital para a análise das decisões em um processo. Em seguida, vamos estudar sobre o projeto de processos, ou seja, como criar novos processos ou propor melhorias naqueles já existentes. Para isso, são utilizados fluxogramas, mapas de processo, modelos de simulação e reengenharia de processos, visando sempre à melhoria contínua dos processos. Na sequência, trataremos de controles, que constituem uma função básica da administração, tendo como finalidade monitorar as atividades e corrigir desvios. Veremos que há três orientações do controle: controle de mercado, controle burocrático e controle de clã. Também veremos o controle de acordo com o nível organizacional. Estudaremos os diferentes tipos de controle: preventivo, simultâneo e posterior. Ao final desta aula, vamos falar sobre processo de controle e sistemas de controle, em que veremos os instrumentos de controle do desempenho. O principal objetivo desta aula é demonstrar a importância do gerenciamento dos processos e dos controles para a obtenção de resultados positivos nas organizações. Desse modo, esta aula tem como objetivos específicos orientar os estudantes da disciplina para que tenham condições de: • Avaliar processos; • Projetar novos processos; • Corrigir e implementar melhorias contínuas em processos; • Desenvolver sistemas eficientes e eficazes de controle. 3 TEMA 1 – PROCESSOS Processos fazem parte do dia a dia da administração de produção e de serviços. Basicamente tudo que é realizado dentro de um sistema produtivo faz parte de um processo. O significado do termo processo, apresentado no Dicionário de administração, é: 1. conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entrada, as quais criam uma saída de valor para o cliente 2. conjunto de ações relacionadas que, a partir de insumos, produzem resultados úteis para a organização 3. ordenação das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados e quase sempre atravessando as fronteiras das unidades organizacionais 4. conjunto de atividades realizadas numa sequência lógica e que gera um resultado que tem valor para os clientes (Lacombe, 2004, p. 254). Com base na definição acima, verificamos que processo é algo com início, meio e fim, possui entradas e saídas, sequência lógica, conjunto de atividades e deve gerar valor para o cliente. Não é só a área de produção e serviços que possuem processos. Todos os setores da organização funcionam de acordo com processos. Gestores têm que tomar decisões relacionadas a processos. Ritzman e Krajewski (2004, p. 28) dizem que “as decisões sobre processo podem afetar a habilidade de uma organização para concorrer a longo prazo”. Além disso, ressaltam que “as decisões sobre processos são estratégicas por natureza”. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 28-29), decisões sobre processos, a longo prazo, deveriam ajudar as organizações no sentido de alcançar suas metas competitivas. “Ao tomar decisões envolvendo processos, os gerentes focalizam o controle de prioridades competitivas, como qualidade, flexibilidade, tempo e custo”. É possível melhorar as habilidades dentro do ambiente produtivo se analisarmos cada etapa de cada processo, buscando formas de melhorias que possam favorecer as necessidades dos clientes. Produtividade e custo são diretamente afetados “por escolhas feitas quando os processos são projetados”. Por essa razão, o gerenciamento de processos é importante e permanente. Ritzman e Krajewski (2004, p. 29) apontam a importância de analisarmos as “cinco decisões de processos básicos: escolha do processo, integração vertical, flexibilidade de recursos, envolvimento do cliente e intensidade de capital”. Essas decisões precisam ser aplicadas tanto em sistemas de produção 4 industrial quanto em operações de serviços. Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p.29), “um processo envolve o uso dos recursos de uma organização para proporcionar algo de valor. Nenhum produto pode ser feito e nenhum serviço pode ser prestado sem um processo, e nenhum processo pode existir sem um produto ou serviço”. Assim, um processo só terá sentido, razão de existir se for necessário para dar forma ao produto ou serviço. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 29): Gerenciamento de processo é a seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam insumos em resultados. A seleção dos insumos tem início com a decisão de que os processos serão realizados internamente, executados externamente e adquiridos sob a forma de materiais e serviços. As decisões envolvendo o processo também lidam com a combinação apropriada de aptidões humanas e equipamentos e com que partes dos processos devem ser desempenhadas por cada um. As decisões sobre processos precisam ser coerentes com as prioridades competitivas [...] e a habilidade da organização para obter os recursos necessários a fim de apoiá-los. A Figura 1 mostra quando é necessário tomar decisões sobre um processo: Figura 1 – Decisões sobre processo Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 29. 5 Ritzman e Krajewski (2004, p. 29) explicam que não é qualquer situação que deve nos conduzir a mudanças no processo. É importante considerar aspectos como “qualidade, capacidade, arranjo físico e estoque”, além de avanços tecnológicos e comportamento da concorrência, bem como “o impacto sobre o ambiente”. É também importante ressaltar dois princípios importantes no gerenciamento do processo: 1. Os processos constituem a base de toda atividade de trabalho e existem em todas as organizações e em todas as funções de uma organização. A área de contabilidade emprega certos processos para elaborar a folha de pagamento, o controle do razão e a contabilização das receitas. A área de finanças usa outros processos para avaliar as alternativas de investimento e o desempenho financeiro do projeto. A área de recursos humanos utiliza diversos processos para administrar benefícios, recrutar novos funcionários e conduzir programas de treinamento. A área de marketing usa seus próprios processos para conduzir pesquisa de mercado e comunicar-se com clientes externos. 2. Processos fazem parte de outros processos ao longo da cadeia de suprimentos de uma organização. A cadeia de suprimentos de uma empresa (algumas vezes denominada cadeia de valor) é um conjunto interligado de elos entre fornecedores de materiais e serviços que abrange os processos de transformação que convertem ideias e matérias-primas em produtos acabados e serviços. Uma decisão importante [...] consiste em selecionar as partes da cadeia que devem ser executadas internamente e como melhor desempenha esses processos (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 29-30). De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 30), decisões que envolvem o processo impactam diretamente no processo e, indiretamente, nos seus produtos e serviços. Independente do segmento de atuação da empresa, gestores e administradores devem levar em conta as “cinco decisões comuns aos processos: escolha do processo, integração vertical, flexibilidade dos recursos, envolvimento do cliente e intensidade de capital”. 1.1 Escolha do processo Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p.30), escolhero processo mais adequado e que funcione bem é a principal decisão a ser tomada. A escolha do processo sofre influência das prioridades que necessariamente devem ser atendidas. Podemos optar por algum dos cinco tipos de processos: de projeto, de tarefa, por lote, em linha e contínuo: Vejamos agora, no Quadro 1, como são estes cinco tipos: 6 Quadro 1 – Tipos de processos Processo: Características/Exemplos De projeto Características: alto grau de customização das tarefas e grande escopo de cada projeto; sequência de operações e processo de cada uma delas são únicos para o projeto, resultando em produtos ou serviços únicos, feitos especificamente para cada cliente. Exemplos: Construção de um shopping center, formação de uma equipe para realizar uma tarefa, planejamento de evento importante, atividades de campanha política, programa de treinamento de funcionários, etc. Por tarefa Características: customização relativamente elevada e volume de produto ou serviço reduzido, mas não tão reduzidos como no caso do processo por projeto; equipe de trabalho e equipamentos flexíveis, cuidando de diversas tarefas. Exemplos: usinagem de peça de metal fundido para atender a um pedido específico, atendimento médico de emergência, produção de móveis planejados. Por lote Características: diferente do processo por tarefa devido ao volume, variedade e qualidade; volumes maiores porque os produtos ou serviços são iguais ou similares e fornecidos rapidamente, variedade mais limitada de produtos ou serviços; lotes de produção ou grupos de clientes são processados em lotes; após processado um lote passa-se para o próximo lote (ou grupo). Exemplos: programação de viagem para um grupo de pessoas, produção de componentes que alimentam uma linha de montagem, processamento de boletos de pagamento Em linha Características: volumes elevados, produtos ou serviços padronizados, cada operação executa o mesmo processo repetidamente, com pequena variação dos produtos ou serviços oferecidos. Exemplos: automóveis, eletrodomésticos e brinquedos, restaurantes fast-food e lanchonetes. Contínuo Características: extremo da produção em grande volume e padronizada com fluxos de linha rígidos; materiais (líquidos, gases ou pó) movem-se pelo processo sem interrupção. Exemplos: refinarias de petróleo, indústrias químicas, fabricas de cerveja, aço e alimentos, usina geradora de energia elétrica. Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 30-33. Ritzman e Krajewski (2004, p. 30) explicam que “a melhor escolha de um processo depende do volume e do grau de customização exigido. Uma escolha 7 de processo pode aplicar-se a um processo inteiro ou apenas a um de seus subprocessos”. 1.2 Integração vertical Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 34), de modo geral, as organizações precisam buscar de fornecedores “alguns insumos para seus processos”, que podem ser “serviços profissionais, matérias-primas ou peças industrializadas”. Com base nesta necessidade, integração vertical significa: “o grau em que o sistema de produção ou as instalações de serviço de uma empresa operam toda a cadeia de suprimentos”. Desse modo, “quanto mais os processos são executados internamente em vez de por fornecedores ou clientes, maior o grau de integração vertical”. A decisão em relação ao nível de integração vertical cabe à alta administração, que, para isso, deve analisar “todos os processos executados entre a aquisição de matérias-primas ou de serviços externos e a entrega de produtos acabados ou serviços”. A terceirização é uma opção quando a própria empresa não está focada em executar alguns serviços, assim “pagando a fornecedores e distribuidores para executarem esses processos e proverem os serviços e materiais necessários” Ritzman e Krajewski (2004, p. 34). Conforme explicam Ritzman e Krajewski (2004, p. 34): Quando os gerentes optam por uma maior integração vertical, existe por definição uma menor terceirização. Essas decisões são denominadas, algumas vezes, decisões de produzir ou comprar, sendo que uma decisão de produzir significa maior integração e uma decisão de comprar implica maior terceirização. Após decidirem o que terceirizar, e o que produzir internamente, os dirigentes precisam identificar maneiras para coordenar e integrar os vários processos e fornecedores envolvidos. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 34), pode haver integração vertical de duas formas: integração para trás e integração para frente. A integração para trás demonstra “o movimento de uma empresa para cima [...] em direção às fontes de matérias-primas e peças, como uma rede de supermercados que possui fábricas para produzir marcas próprias de sorvete, massa de pizza congelada e manteiga”. Por outro lado, a integração para frente indica que “a empresa adquire mais canais de distribuição, como seus próprios centros de distribuição [...] e lojas de varejo. Pode também indicar que a empresa avança até mais, ao adquirir empresas que são suas clientes”. 8 Ritzman e Krajewski (2004, p. 34) explicam que “as vantagens de uma maior integração vertical são as desvantagens de uma maior terceirização”, e da mesma forma “as vantagens de uma maior terceirização são as desvantagens de uma maior integração vertical”. É importante analisarmos muito bem as opções antes de fazer escolhas, por isso devemos levar em consideração “a análise do ponto de equilíbrio e a análise financeira”. 1.3 Flexibilidade dos recursos Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 36), toda empresa possui prioridades competitivas, que determinam algumas escolhas por parte da alta administração, as quais “determinam o grau de flexibilidade exigido dos recursos de uma empresa – seus funcionários, instalações e equipamentos”. Flexibilidade dos recursos é a facilidade com que funcionários e equipamentos podem lidar com uma ampla variedade de produtos, níveis de produção, deveres e função. Por exemplo, quando um processo lida com produtos e serviços com ciclos de vida curtos ou customização elevada, os funcionários precisam executar uma ampla gama de deveres, e o tipo de equipamento deve ser universal. De outra maneira, a utilização dos recursos será muito pequena para a operação econômica. Conforme Ritzman e Krajewski (2004, p. 36), também é preciso estar atento para a flexibilidade da equipe de trabalho, ou seja, analisar a necessidade de ter uma equipe de trabalho flexível. Imagine que as pessoas que compõem uma equipe de trabalho sejam capazes de executar diversas tarefas, porém essa flexibilidade geralmente tem um custo, requerendo maiores aptidões e, em consequência, requerendo treinamento e desenvolvimento. Mesmo assim, “a flexibilidade do trabalhador pode ser uma das melhores maneiras para conseguir um atendimento confiável ao cliente e aliviar gargalos de produção”. 1.4 Envolvimento do cliente O envolvimento do cliente também é uma questão significativa de decisão, pois há casos, principalmente em serviços, em que o cliente acaba integrando parte do processo. O grau de envolvimento do cliente no processo varia desde o autosserviço até a customização do serviço, além de horários e locais da prestação de serviços. Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 37), “autosserviço é a decisão quanto ao processo de muitos varejistas, particularmente quando o preço é uma 9 prioridade competitiva”. Ou seja, visando um preço final mais baixo, alguns clientes optam por “executar parte do processo anteriormente realizado pelo fabricante ou revendedor”, por exemplo, a montagem de móveis, bicicletas, entre outros. Quanto à seleção do produto, Ritzman e Krajewski (2004, p. 37) explicam que “uma empresa que concorre na base da customização frequentemente permite que os clientes apresentem suas próprias especificações do produto ou mesmo se envolvam na criação do produto”. Por exemplo, a construção de umaresidência. A determinação de horário e local, segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 37), “quando um serviço não pode ser prestado na ausência do cliente”, é fundamental. Nesse caso, as decisões envolvendo horário e local fazem parte do processo. 1.5 Intensidade de capital Ritzman e Krajewski (2004, p. 38) definem intensidade de capital como: “a combinação de equipamento e habilidade humana em um processo – quanto maior o custo relativo do equipamento, maior é a intensidade do capital”. O gestor deve sempre deixar clara a intensidade de capital que será necessária para o projeto de um processo novo ou modificações em um processo já existente. Isso torna-se imprescindível hoje, quando os processos estão cada vez mais sendo automatizados. 1.6 Análise das decisões As cinco decisões sobre as quais acabamos de discorrer (escolha do processo, integração vertical, flexibilidade dos recursos, envolvimento do cliente e intensidade de capital) estão vinculadas. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 38-39), é tarefa do gestor relacioná-las e utilizá-las para melhorar os processos. O volume de produção é sempre levado em consideração ao analisar esses cinco aspectos. A Figura 2 demonstra sucintamente a “relação entre volume e decisões de processo para operações de serviço”. No entanto, podemos aplicar também ás operações industriais. 10 Figura 2 – Relação entre volume e decisões de processo para operações de serviço Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 39. TEMA 2 – PROJETO DE PROCESSOS Ritzman e Krajewski (2004, p. 42) enfatizam que as cinco principais decisões que estudamos no Tema 1 são amplas e estratégicas. Após decidir o que fazer quanto às cinco, é o momento de “determinar exatamente como cada processo será executado”. Podemos iniciar “com um método sistemático para analisar um processo, identificando áreas que precisam ser aperfeiçoadas, desenvolvendo meios para aperfeiçoá-las e implementando as mudanças desejadas”. Como técnicas de suporte para o entendimento do atual processo e das mudanças propostas, Ritzman e Krajewski (2004, p. 40) sugerem “fluxogramas, mapas de processo e simulação”. Além disso, conforme mostra o Quadro 2, é interessante seguir um método sistemático de seis passos, o qual pode 11 ocasionar melhorias. Quadro 2 – Método sistemático 1 Descrever os parâmetros mais estratégicos do processo Quais são as prioridades competitivas, a estratégia de operações, a escolha de processos e outras decisões importantes relativas ao processo que se aplicam? No caso de um processo em andamento, observar os desvios inesperados das normas. No caso de relacionamentos inesperados, eles são justificados ou representam sintomas de que o processo precisa ser alterado? 2 Identificar os insumos, os resultados e os clientes do processo Fazer uma lista completa de modo que a capacidade de agregar valor ao processo possa ser avaliada. Considerar os clientes internos e externos 3 Identificar as medidas de desempenho do processo importantes Medidas de desempenho possíveis podem ser medidas múltiplas de qualidade, satisfação do cliente, tempo de produção, custos, erros, segurança, medidas ambientais, pontualidade de entrega, flexibilidade e assim por diante 4 Documentar o processo Usar os termos “como se encontra” para um processo em andamento e “conforme proposto” para um processo sendo projetado pela primeira vez. É importante dar atenção a uma ou mais das seguintes características: • Os clientes estão insatisfeitos com o valor do produto ou serviço que recebem do processo • O processo acarreta muitos problemas de qualidade ou erros • O processo é lento ao responder aos clientes • O processo é oneroso • O processo muitas vezes possui um gargalo com trabalho se acumulando, esperando para ser processado • O processo cria trabalho desagradável, poluição, detritos ou valor agregado reduzido Devem-se obter informações sobre cada parte do processo e para cada uma das medidas de desempenho indicadas no passo 3. Sempre que possível, comparar com outros processos similares internos ou externos à empresa, a fim de revelar áreas de desempenho Abaixo do padrão. 5 Reprojetar ou refinar o processo para alcançar melhor desempenho É necessário formular seis perguntas: • O que está sendo feito? • Quando está sendo feito? • Quem está fazendo? • Onde está sendo feito? • Como está sendo feito? • Qual a avaliação em relação às diversas medidas de desempenho? As respostas a essas perguntas dão origem a mais uma série de perguntas: Por que o processo chega a ser feito? Por que ele está sendo feito em determinado local? Por que está sendo feito em determinado momento? Esse questionamento muitas vezes conduz a respostas criativas e a avanços no projeto do processo. Novamente a comparação com outros processos dentro e fora da organização, pode resultar em novas ideias e melhorias. 6 Analisar as mudanças e implementar aquelas que aparentam produzir os melhores resultados nas várias medidas de desempenho identificadas no passo 3 Posteriormente, após o processo ter sido alterado, checar se as mudanças obtiveram bons resultados. Se necessário, retornar ao passo 1 Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 42-43. 12 Para documentar e avaliar os processos, três técnicas são bem eficazes, segundo Ritzman e Krajewski (2004, p.43): “fluxogramas, mapas de processo e simulação”, que são úteis na execução do passo 6, “porque devem ser reaplicadas ao novo processo proposto, juntamente com informações sobre como as medidas de desempenho são afetadas”. Assim será possível ter uma visão de antes e depois. 2.1 Fluxogramas Fluxograma é uma representação gráfica que mostra o sequenciamento de um processo, por meio de símbolos básicos, e descreve as ações que fazem parte de um processo. Usando um fluxograma, podemos verificar a lógica de um sistema e analisar sua eficácia. O estudo de um fluxograma facilita a abordagem de uma situação atual e a proposição de uma condição nova. Para montar um fluxograma, precisamos conhecer antes as atividades. Existem os diferentes tipos de fluxograma, conforme explica Custodio (2014, p. 17-18): • Diagrama de blocos ou linear – não envolve tomada de decisões e permite uma rápida avaliação de um processo; • Fluxograma funcional – permite a visualização da interface entre departamentos; na construção do fluxograma, pode-se definir uma linha de tempo para a identificação dos processos com restrição; • Fluxograma Ansi – desenvolvido pela American National Standards Institute (Ansi), é muito utilizado na programação de sistemas e na gestão da qualidade e negócios por sua capacidade de representar fielmente os processos; • Fluxograma de processos simples – estruturado para a tomada de decisões, indicando de forma simplificada o processo para um conjunto de atividades. • Fluxograma vertical – conhecido como fluxograma de processo com simbologias específicas e inerente a operações. As Figuras 3 a 7 ilustram alguns tipos de fluxograma: 13 Figura 3 – Exemplo de Fluxograma de blocos Figura 4 – Exemplo de fluxograma funcional Fonte: Silveira, S.d. Início pegar kit de montagem separar as peças do kit montar o produto colocar na esteira Fim 14 Figura 5 – Fluxograma padrão ANSI Fonte: Cinco..., S.d. Início Selecionar região Região Válida? Fornecer o turno de trabalho e a precipitação crítica Especificar o período de simulação Selecionar uma colhedora Outra colhedora? Definir um talhão Outro talhão? Criar arquivo temporário de propriedade Fim Selecionar o cultivar Cultivar válido? Fornecer área de lavoura Fornecer as datas de semeadura e início da colheita Datas válidas? Arquivo de definições da propriedade COLHEDORA:- Marca - Modelo - Potência - Plataforma - Preço REGIÃO: - Nome - Sigla - Turno de trabalho Max. - Período de semeadura. CULTIVAR: - Coef. de perdas A,B e C - Coef. de produtividade C Não Não Não Não Não Sim Sim Sim Sim Sim 15 Figura 6 – Simbologia de fluxogramas (Padrão ANSI) Fonte: Cinco..., S.d. 16 Figura 7 – Fluxograma vertical Fonte: Gráfico..., S.d. 17 Figura 8 – Fluxograma de processos simples Fonte: Bases..., S.d. Observamos então que os fluxogramas sempre representam processos ou fluxos. Eles demonstram algo essencialmente dinâmico e sempre possuem um início, um sentido de leitura ou fluxo e um fim. 2.2 Mapas de processo Ritzman e Krajewski (2004, p. 44) explicam que “um mapa de processo é uma maneira organizada de registra todas as atividades executadas por uma pessoa e por uma máquina em uma estação de trabalho envolvendo um cliente ou materiais”. Essas atividades podem ser agrupadas em cinco categorias, conforme mostra o Quadro 3: Quadro 3 – Cinco categorias de atividades no mapa de processos Operação Modifica, cria ou agrega algo. Exemplo: furar um orifício, atender um cliente Transporte Movimenta o objeto de um lugar para outro. O objeto pode ser uma pessoa, um material, uma ferramenta ou um equipamento. Exemplos: um cliente caminhando de uma ponta para outra de um balcão, uma talha transportando uma barra de aço para um local e uma esteira rolante levando um produto parcialmente completo de uma estação de trabalho para a próxima Inspeção Controla ou verifica algo sem o alterar. Exemplos: procurar defeitos em uma superfície, pesar um produto, ler a temperatura Atraso Ocorre quando o foco é retido, aguardando mais ação. Exemplos: o tempo gasto esperando materiais ou equipamento, o tempo de limpeza e o tempo 18 que trabalhadores, máquinas ou estações de trabalho não operam porque não há nada para eles fazerem. Armazenagem Ocorre quando algo é posto de lado até uma ocasião futura. Exemplos: suprimentos descarregados e colocados em um almoxarifado como estoque, equipamento que é guardado após utilização e papéis colocados em um arquivo são exemplos de armazenagem Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 44-45. Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 45), conforme a situação, outras categorias podem ser usadas, tais como a terceirização de alguns serviços, “armazenagem temporária e armazenagem permanente podem ser duas categorias distintas”. A Figura 9 mostra um exemplo de mapa de processo: Figura 9 – Mapa de processo para admissão na sala de emergência Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 45. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 46), o mapa deve conter cada passo da execução de um processo. Em um processo já existente, é 19 importante “observar efetivamente os passos, atribuindo uma categoria a cada passo de acordo com o objeto que está sendo estudado”. Lembrando de registrar: distância percorrida e tempo necessário para cada passo ser executado. Em seguida, é feito o resumo do número de passos, tempo e distâncias. 2.3 Modelos de simulação Ritzman e Krajewski (2004, p. 46) explicam que “fluxogramas, mapas de processo e modelos de simulação são meios para atingir um fim”, ou seja, a melhoria contínua do processo. Esses autores enfatizam o seguinte: Um fluxograma é um instrumento simples, mas poderoso, para a compreensão de cada uma das atividades que formam um processo e de como eles se relacionam. Um mapa de processo fornece informações similares a uma tabela e também proporciona informações sobre a duração e o custo de um processo. Um modelo de simulação vai além, indicando como o processo desempenha dinamicamente ao longo do tempo. Simulação é o ato de reproduzir o comportamento de um processo usando um modelo que descreve cada passo dele. Após um processo ser modelado, o analista pode fazer alterações para medir o impacto sobre certas medidas de desempenho, como tempo de reação, filas de espera, utilização de recursos e assim por diante (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 46). Após feito um mapa de um processo existente ou novo, ele passa a ser a base para novas análises em busca de melhorias. Cada passo do processo mapeado deve ser questionado sempre. 2.4 Reengenharia de processos Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 46), podemos utilizar dois métodos para projetar ou reprojetar processos: reengenharia de processo e melhoria de processo. Ambos hoje são bastante utilizados. Reengenharia é a revisão fundamental e o reprojeto radical de processos para melhorar significativamente o desempenho em termos de custo, qualidade, atendimento e rapidez. A reengenharia de processo tem a ver reinvenção, em vez de melhoria incremental. Trata- se de um remédio forte e nem sempre necessário ou bem-sucedido. Transtornos, sob a forma de dispensas e grandes saídas de caixa para investimentos em tecnologia da informação, quase sempre acompanham a mudança em larga escala. Todavia Ritzman e Krajewski (2004, p. 46) comentam que processos de reengenharia também podem gerar bons resultados. Geralmente, selecionamos para a reengenharia aquele processo que é fundamental para a organização: 20 processos críticos. Isso exige muita concentração e atuação de “equipes interfuncionais, tecnologia da informação, liderança e análise do processo”, fatores estes que vamos entender observando o Quadro 4. Quadro 4 – Fatores a serem observados em um projeto de reengenharia de processo Processos críticos A reengenharia deve ocorrer em processos fundamentais do negócio. Dessa forma, é possível identificar oportunidades para eliminar trabalho desnecessário e atividades de supervisão. Devido ao tempo e à energia envolvidos, a reengenharia deve ser aplicada em processos essenciais, como desenvolvimento de novos produtos ou atendimento ao cliente. Nos outros processos podem ser aplicadas melhorias de processos. Liderança forte A alta administração deve proporcionar uma liderança forte para que a reengenharia seja bem-sucedida. Do contrário haverá descrenças, resistências e fronteiras entre áreas funcionais que podem impedir mudanças radicais. Equipes interfuncionais A execução de um projeto de reengenharia deverá ficar a cargo de uma equipe formada por membros de cada área funcional afetada pelo processo de mudança. Tecnologia da informação A tecnologia da informação é um importante capacitador da engenharia do processo. A maior parte dos projetos de reengenharia projeta processos em torno de fluxos de informação, como, por exemplo, o atendimento do pedido do cliente. Análise de processo A equipe deve entender aspectos relativos ao processo atual: o que ele faz, o grau de desempenho e quais fatores o afetam. Tal compreensão pode revelar áreas nas quais um pensamento novo trará o melhor resultado. A equipe precisa analisar todos os procedimentos envolvidos no processo em toda a organização, registrando cada passo, questionando por que ele é feito e, então, eliminando tudo que não for realmente necessário. Fonte: Ritzman; Krajewski, 2004, p. 47. Ritzman e Krajewski (2004, p. 47) explicam que a reengenharia depende da filosofia de “começar de novo”, a partir de como o cliente quer que a empresa o atenda. 2.5 Melhoria de processo Segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 48), “melhoria de processo é o estudo sistemático das atividades e dos fluxos de cada processo para aprimorá- lo”. Tem como finalidade “conhecer os números”, entendendo todos os detalhes do processo. Só é possível melhorar um processo se o conhecermos profundamente, por isso cada aspecto de processo deve ser cuidadosamente examinado. O processo precisa ser examinado por uma pessoa ou por toda a equipe, 21 por meio de fluxogramas e mapas de processo. Tendo a compreensão doprocesso, começa a busca por possíveis melhorias. É importante sempre tentar encontrar meios para “simplificar tarefas, eliminar inteiramente processos completos, substituir materiais ou serviços onerosos, melhorar o meio ambiente ou tornar as funções mais seguras”, bem como “encontrar maneiras para reduzir custos e atrasos e aumentar a satisfação do cliente” (Ritzman; Krajewski, 2004, p. 48). TEMA 3 – CONTROLES A definição do termo controle, segundo Sobral e Peci (2013, p. 359), é: “o controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos”. Ou seja, é o “processo que busca garantir o alcance eficaz e eficiente da missão e dos objetivos organizacionais”. Para que haja realmente controle, torna-se necessário o “monitoramento das atividades, comparando o desempenho geral com o planejado, e a correção de qualquer desvio significativo”. A correção deve ser realizada sempre que for visível que as atividades não estão sendo executadas em conformidade com os objetivos predefinidos. A Figura 10 mostra as duas atribuições do controle: Figura 10 – Dupla atribuição do controle Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 359. 22 Só existe controle quando há planejamento, pois só com planejamento podemos ter um caminho a ser seguido, objetivos e metas. De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 359-360), cabe ao controle “verificar se esses objetivos estão sendo realizados”. Entretanto, existem dois sentidos na relação entre planejamento e controle, pois “na maioria dos casos, os objetivos são definidos com base em informações coletadas em processos de controle anteriores”, conforme mostra a Figura 11: Figura 11 – Relação entre planejamento e controle Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 360. A importância do controle, segundo Sobral e Peci (2013, p. 360), está no seu potencial de assegurar o alcance dos objetivos e metas, além de ajudar no monitoramento das “mudanças ambientais que afetam a organização em seu percurso e a sugerir mudanças que permitam alcançar os resultados desejados”. O controle é um meio de se manobrar as incertezas e a dinâmica da organização e do mercado. Sobral e Peci (2013, p. 360-361) explicam que o sistema de controle é eficaz quando “garante que todas as atividades da organização sejam realizadas conforme o planejado”. O controle é fundamental em todas as organizações, estejam elas passando por problemas ou não. Todos os gestores devem estar exercendo a função de controle, pois é a única forma de saberem se seus setores estão apresentando o desempenho esperado. 23 3.1 Orientações do controle De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 361), nem sempre as organizações têm sistemas de controle exatamente iguais. “Existem três abordagens com relação à orientação preferencial dos sistemas de controle: o controle de mercado, o controle burocrático e o controle de clã”. Nessas três abordagens, o controle é um “elemento que assegura a cooperação entre indivíduos cujos interesses divergem. Para que tal cooperação ocorra, os administradores podem utilizar uma combinação dessas três abordagens”, projetando, assim, sistemas de controle que se adequem a cada organização. O Quadro 5 demonstra as três abordagens: Quadro 5 – Orientações do controle Controle de mercado • Utiliza critérios e mecanismos de mercado, tais como preços, participação de mercado e lucros para avaliar e controlar as atividades e os resultados da organização; • Avalia o desempenho com base em fatores externos à organização; • Utilizado por empresas que possuem uma definição clara de produtos e serviços oferecidos e que atuam em um ambiente competitivo; • A competitividade pode ocorrer também dentro da mesma organização, entre áreas departamentais, divisões ou mesmo entre indivíduos. Controle burocrático • É assegurado mediante autoridade e responsabilidade hierárquica, fazendo uso de mecanismos administrativos e burocráticos, como regras, normas, padrões, políticas, procedimentos e orçamentos para avaliar o desempenho; • São as características da burocracia que controlam e valiam os funcionários, incentivando-os a se comportar de forma adequada para alcançar os padrões desejados de desempenho; • Mesmo que a organização seja dividida em departamentos com relativa autonomia, ainda assim esses devem operar de acordo com as diretrizes centrais e dentro dos limites orçamentários especificados. Controle de clã • Assegurado pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, tradições, expectativas e outros aspectos relevantes da cultura organizacional; • Confia na cultura incorporada e nos relacionamentos informais para regular o comportamento do empregado e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais; • Depende do grupo de trabalho para identificar os padrões de desempenho esperados e adequados; • Utilizado em empresas onde o trabalho em equipe é valorizado. Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 361-362. Geralmente as empresas empregam mais que uma abordagem de controle, combinando-as de acordo com suas características próprias. Independente da orientação, “o controle é sempre visto como uma ferramenta, ou melhor, como um componente do corpo organizacional”, no sentido de 24 garantir a cooperação entre as pessoas e manter a empresa direcionada, adaptada ao meio e competindo. 3.2 Controle por nível organizacional De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 362), “o controle é um conceito que pode ser aplicado a diferentes níveis organizacionais”, pois em cada um dos níveis (operacional, tático ou estratégico) sempre há “atividades e processos que devem ser monitorados e avaliados”. Existem então os três níveis de controle, conforme mostra a Figura 12: Figura 12 – Controle por nível hierárquico Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 363. A Figura 12 demonstra, em síntese, qual é o foco da função controle em cada nível hierárquico da organização. No nível estratégico, é monitorada a organização de modo geral. A empresa precisa: • Avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos; • Acompanhar as tendências ambientais e analisar a adequação da missão, da visão e de estratégias e objetivos ao ambiente organizacional; • Avaliar o desempenho global da organização medido por indicadores como eficiência, produtividade, rentabilidade, competitividade, inovação, satisfação dos clientes, trabalhadores, acionistas, imagem etc. (Sobral; Peci, 2013, p. 363). No nível tático, o controle é realizado tendo em vista possibilitar aos gestores tomadas de decisão específicas para soluções em suas áreas de atuação. No nível operacional, os mecanismos de controle são ainda mais 25 específicos, “focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes, de produção ou de acompanhamento” (Sobral; Peci, 2013, p. 363). TEMA 4 – TIPOS DE CONTROLE Podemos realizar o controle do desempenho tanto de uma atividade como de um processo, segundo Sobral e Peci (2013, p. 363), em momentos distintos: “antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre e depois que a atividade estiver terminada”. Estes três tipos de controle são baseados no sincronismo temporal, sendo respectivamente “o controle preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior”. Vamos observar a Figura 13: Figura 13 – Tipos de controle Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 364. Sobral e Peci (2013, p. 364) explicam que o controle preventivo é aquele que atua antecipando os problemas que podem vir a acontecer. Assim, está focado em “garantir que todos os recursos e condições necessárias à execução das atividades cumpram um conjunto de requisitos de forma a evitar problemas durante o desempenho” das atividades. Sendo proativo, o controle preventivo permite “detectar desvios emalgum padrão de desempenho nos insumos”, garantindo a reparação imediata antes que um problema se materialize. São exemplos de controle preventivo: Os testes de seleção de recursos humanos, a inspeção de matérias- primas ou os programas de manutenção preventiva utilizados por companhias de aviação ou empresas industriais. Políticas, procedimentos e regras [...] visto que estabelecem diretrizes que limitam o comportamento dos membros organizacionais. Uma regra que declare que gastos acima de dois mil reais devam ser aprovados 26 pelo superior hierárquico pode evitar que uma unidade não cumpra seus objetivos ou que ultrapasse seu orçamento. O objetivo do controle preventivo é evitar problemas no futuro, ou seja, é focado no futuro. Só é possível esse tipo de controle se houver informações corretas e suficientes disponíveis. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 365), controle simultâneo é aquele que executa o “monitoramento contínuo das atividades de forma a garantir que estejam sendo executados de acordo com os padrões de desempenho definidos”. O controle simultâneo dá ênfase ao processo, pois visa corrigir os problemas conforme vão acontecendo. É um tipo de controle reativo porque espera que o problema surja para corrigi-lo, “antes que se torne muito custoso para a organização”. São exemplos de controle simultâneo: A supervisão direta e os controles estatísticos do processo produtivo. No caso da supervisão, o administrador observa diretamente o desempenho de um subordinado para garantir que ele esteja executando suas tarefas de forma eficaz, corrigindo sempre que cometer um erro. Sobral e Peci (2013, p. 364) explicam que atualmente, devido à tecnologia que temos disponível, existem sistemas altamente sofisticados capazes de monitorar “quase todos os processos organizacionais, identificando desvios em tempo real, avisando o responsável sobre suas ocorrências, até mesmo,propondo medidas corretivas”. Também como acorre na indústria 4.0, que será assunto de aulas posteriores. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 364), o controle posterior também é denominado feedback. Seu objetivo é “avaliar o desempenho de uma atividade ou processo após a sua realização”. É focado na “comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de desempenho previamente estabelecidos”. O controle posterior serve para “identificar as causas dos desvios”, permitindo que o mesmo erro não aconteça duas vezes ou mais. São exemplos de controle posterior: “A avaliação do desempenho dos trabalhadores, os demonstrativos financeiros ou o controle da qualidade dos bens produzidos [...], já que avaliam os resultados dos processos organizacionais depois de terem sido concluídos”. Sobral e Peci (2013, p. 364) explicam que o controle posterior é importante para a aprendizagem e para a motivação porque contribui para o crescimento e desenvolvimento profissional. Mas tem como desvantagem o fato de só identificar os problemas depois que os danos aparecem. 27 Sobral e Peci (2013, p. 364) enfatizam que esses três tipos de controle também podem ser utilizados em conjunto, o que seria aconselhável para uma “maior eficácia organizacional”. TEMA 5 – PROCESSO E SISTEMAS DE CONTROLE Sobral e Peci (2013, p. 366) comentam que o controle é uma função, assim como outras funções administrativas, sendo entendida como um processo porque “se refere a uma série de etapas que buscam assegurar que a organização alcance seus objetivos”. O controle, assim como qualquer processo, também está sujeito a mudanças. “O processo de controle pode ser dividido em quatro etapas”, conforme apresentado no Quadro 6: Quadro 6 – Etapas do processo de controle 1 Estabelecimento de parâmetros de desempenho • Nível de desempenho esperado para cada atividade, tarefa ou produto. 2 Medição do desempenho real • Monitoramento e acompanhamento da execução das atividades/tarefas. • Definição do foco de controle (escolha das atividades ou resultados que serão mensurados e dos critérios que serão utilizados nessa medição. • As fontes de informação podem ser: observações pessoais, relatórios estatísticos, relatórios orais ou escritos, mecanismos de contagem, gráficos, mapas, inspeções fiscais, questionários, etc. 3 Comparação do desempenho com os parâmetros preestabelecidos • Avalia se os desvios que acontecem no decorrer das atividades são realmente significativos. • Caso a variação observada seja inaceitável, devem ser tomadas ações corretivas. • Utiliza-se o princípio da exceção, o qual diz que o controle deve focar apenas nas exceções ou nos desvios significativos. • Deve identificar as causas dos desvios. 4 Implementação de medidas corretivas • Ações contingenciais para lidar com problemas ou desvios que ocorrem na execução de tarefas e atividades. • As ações corretivas podem ser classificadas em: Ações corretivas imediatas: são as que tem como objetivo corrigir os desvios no momento de sua ocorrência para manter o nível desejado de desempenho (caráter emergencial); Ações corretivas básicas: são aquelas cujo objetivo é identificar a fonte do desvio de modo a corrigir as causas em vez dos efeitos (mais preventiva do que corretiva). Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 366-369. Para que o processo de controle seja realmente benéfico para a organização, contribuindo para a melhoria contínua, faz-se necessário que seja fundamentado em informações verídicas. Além disso, o gestor deve estar atento aos padrões de desempenho, se estes estão bem definidos, pois no caso de parâmetros de desempenho mal definidos, todo o processo acabará tendo sido 28 em vão, ou prejudicará ao invés de ajudar na melhoria. 5.1 Sistemas de controle Sobral e Peci (2013, p. 370) definem sistemas de controle como “conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle”. São compostos por “sistemas formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho organizacional”. Os sistemas de controle também podem “gerar e transmitir informações relativas a questões financeiras, contábeis, gerenciais, comerciais, operacionais, entre outras”. A Figura 14 mostra as características dos sistemas de controle eficazes: Figura 14: Características dos sistemas de controle eficazes Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 370. Para serem eficazes, os sistemas de controle precisam ser desenhados, ou seja, de acordo com Sobral e Peci (2013, p. 370), o desenho de um sistema de controle é a “definição dos procedimentos e ferramentas para a coleta, processamento e apresentação de informações sobre o andamento das atividades organizacionais”. A eficácia desses sistemas dependerá das características: “precisão, rapidez, economia, flexibilidade, inteligibilidade, 29 aceitação, critérios múltiplos e razoáveis, foco estratégico, ênfase nas exceções e adoção de medidas corretivas” (Sobral; Peci, 2013, p. 370) (Figura 14). Segundo Sobral e Peci (2013, p. 372), além de apontar desvios, os sistemas de controle devem apontar soluções. Apesar de as características dos sistemas eficazes serem genéricas, o formato acaba sendo diferente de uma organização para outra. Os gestores devem adequar os “sistemas de controle às necessidades da organização”, compreendendo quais os fatores contingenciais que realmente trarão eficácia. As variáveis que interferem na adequação dos sistemas de controle estão relacionadas à dimensão da organização, nível hierárquico, estrutura organizacional, cultura organizacional, estilo de liderança e importância da atividade. 5.2 Instrumentos de controle do desempenho Sobral e Peci (2013, p. 374) explicam que a eficiência e a eficácia da organização está relacionada à utilização de seus recursos para o atingimento dos objetivos.“No entanto, nenhum sistema de controle consegue abordar, de forma integrada, todas as atividades e operações de uma organização”, porque sempre há uma diversidade de atividades. Por isso existem diferentes “instrumentos e métodos de controle para lidar com as diversas atividades e elementos da organização”. No conjunto de instrumentos de controle do desempenho estão os seguintes elementos: “controle financeiro, os sistemas de informação gerencial,a auditoria, o balanced scorecard e o benchmarking”.O Quadro 7 apresenta um resumo do que são esses instrumentos: Quadro 7 – Instrumentos de controle do desempenho Controle financeiro Indicadores financeiros são parâmetros de fácil mensuração e controle. Busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma organização ou de uma atividade, avaliando, entre outras coisas, a capacidade de geração de lucros, a disponibilidade de recursos para pagar as despesas e a eficiência e produtividade da utilização dos ativos. Utiliza demonstrativos financeiros. Sistemas de informação gerencial (SIG) Utilização de tecnologias de informação e comunicação. Sistemas computadorizados que processam os dados e disponibilizam informações aos gestores, de forma regular e contínua. Auditoria Exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização. Balanced scorecard Integra várias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores críticos de sucesso de uma organização, como clientes, processos 30 (BSC) internos e capacidade de aprendizado e crescimento. Ao mesmo tempo em que se avaliam os resultados financeiros, torna-se possível também o acompanhamento do progresso na consolidação de competências e capacidades, pelas quais a empresa se tornará sustentável no longo prazo. Benchmarking Processo contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de outras empresas, de forma a identificar fatores que conduzam a um desempenho superior. Fonte: Sobral; Peci, 2013, p. 375-380. Porém não só dos instrumentos acima depende o controle do desempenho. É preciso considerar em todos os momentos o fator humano: aspectos comportamentais, sociais e culturais associados aos resultados. É importante lembrar que são as pessoas que fazem uma organização, e são elas as responsáveis por todos os resultados. FINALIZANDO Nesta quarta aula estudamos o que são processos e a importância das decisões relacionadas a processos, pois decisões que envolvem o processo impactam diretamente nele e, indiretamente, nos seus produtos e serviços. Além disso, um processo só terá sentido e razão de existir se for necessário para dar forma ao produto ou serviço. Escolher o processo mais adequado e que funcione bem é a principal decisão a ser tomada. Vimos a necessidade de projetar, documentar e avaliar processos, bem como as técnicas que facilitam essas atividades. Falamos sobre os controles, fundamentais para a obtenção de resultados positivos, que estão completamente ligados ao planejamento, sem o qual o controle é impossível. Estudamos os diferentes tipos de controle baseados no sincronismo temporal. Por último, estudamos os processos e sistemas de controle, enfatizando que, para que o processo de controle seja realmente benéfico para a organização, contribuindo para a melhoria contínua, faz-se necessário que seja fundamentado em informações verídicas. Além de apontar desvios, os sistemas de controle devem apontar soluções. E ao final da nossa aula vimos os instrumentos de controle do desempenho. 31 REFERÊNCIAS BASES de algoritmo. Fandom, S.d. Disponível em: <http://pt- br.algoritmo.wikia.com/wiki/Arquivo:Fluxograma-de-processo-simples.jpg>. Acesso em: 4 jul.2018. CINCO modelos de fluxograma que você pode baixar de graça. Ensino – Guia de Educação, S.d. Disponível em: <https://canaldoensino.com.br/blog/5- modelos-de-fluxograma-que-voce-pode-baixar-de-graca>. Acesso em: 4 jul. 2018. CUSTODIO, M. F. (Org.). Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. GRÁFICO de fluxo de processo. Aprendendo gestão, S.d. Disponívell em: <http://aprendendogestao.com.br/wp-content/uploads/2016/07/FV-Figura- 1.png>. Acesso em: 4 jul. 2018. LACOMBE, F. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SILVEIRA, C. B. Fluxograma de Processo – Aprenda com um exemplo prático. Citisystems, S.d. Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/fluxograma/>. Acesso em: 4 jul. 2018. SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. Conversa inicial FINALIZANDO SILVEIRA, C. B. Fluxograma de Processo – Aprenda com um exemplo prático. Citisystems, S.d. Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/fluxograma/>. Acesso em: 4 jul. 2018.
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