Gestao por Processos

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GESTÃO POR PROCESSOS
Ana Lucia dos Santos Barbosa, DEQ/UFRR			 Julho, 2004
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CONCEITOS GERAIS
ASPECTOS PRÁTICOS
EXPERIÊNCIAS (+ OU -)
MODELOS DE APLICAÇÃO
 
OBJETIVOS
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TÓPICOS
VISÃO SISTÊMICA
GESTÃO POR PROCESSOS – CONCEITOS GERAIS
PROCESSOS CHAVES DO NEGÓCIO
PLANEJAMENTO DO TRABALHO
REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO
INDICADORES DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
SUMÁRIO
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VISÃO SISTÊMICA
GESTÃO POR PROCESSOS
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 VISÃO SISTÊMICA
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos* interdependentes, inter-relacionados, cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organização na perseguição de seus objetivos.
São recursos:
Capital humano, capital intelectual, instalações, equipamentos, sistemas informatizados etc.
Critérios de Excelência – PNQ, 2003
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Liderança
Projeto
Missão
Visão
Valores/crenças
Governança
 Medidas e Scorecards
Consumidor
Financeiro
Operacional
Empregado
Informações
Objetivos estratégicos
Recursos
Ações para melhoria
Sistema
Análises da informação
Consumidores
Foco
Plano de melhoria dos times
Treinamento e desenvolvimento
Reconhecimento e recompensa
Comunicação e 
Crescimento de consciência
Gestão e habilitação para melhoria contínua
Plano de melhoria
ORGANIZAÇÃO VISTA 
COMO UM SISTEMA
Definição e comunicação
SISTEMA INTEGRADO
QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Fonte API - Associates in Process Improvement - USA
 GESTÃO POR PROCESSOS
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 GESTÃO POR PROCESSOS
Realização do Produto
Produto
Gestão de Recursos
Medição, Análise e Melhoria
Responsabilidade da Administração
Melhoria contínua do SGQ
Requisitos
Entrada
Saida
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação
Satisfação
Clientes
 (e outras partes
 interessadas)
SISTEMA INTEGRADO
ISO 9000
Fonte: ISO 9001:2000
Clientes
 (e outras partes
 interessadas)
Obs: as informação entre parêntesis não se aplicam à Norma NBR ISO 9001
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 GESTÃO POR PROCESSOS
SISTEMA INTEGRADO
Modelo de Excelência PNQ 2003
Para fazer ou copiar o PNQ
VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO
Fonte: Critérios de Excelência
Prêmio Nacional da Qualidade 2003
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CONCEITOS GERAIS
GESTÃO POR PROCESSOS
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A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem 
que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas
 e gerenciadas segundo uma visão de processos.
GESTÃO POR PROCESSOS
ABORDAGEM POR PROCESSOS
É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses
processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de
valor na busca do atendimento a esses requisitos
Fonte: Critérios de Excelência
Prêmio Nacional da Qualidade 2003
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Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e a melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.
GESTÃO POR PROCESSOS
DEFINIÇÃO
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GESTÃO POR PROCESSOS
O que é o processo?
Conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor.
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GESTÃO POR PROCESSOS
PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
PROCESSAMENTO
ENTRADAS
INSUMOS
PRODUTOS E
 SERVIÇOS
TRANSFORMAÇÕES
FORNECEDOR
EXECUTOR
CLIENTE OU USUÁRIO
PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
CADEIA 
DE PROCESSOS
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GESTÃO POR PROCESSOS
PROCESSAMENTO
ENTRADAS
INSUMOS
PRODUTOS E
 SERVIÇOS
TRANSFORMAÇÕES
FORNECEDOR
EXECUTOR
CLIENTE OU USUÁRIO
PROCESSO
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INSUMOS
Identificáveis: são as matérias-primas consumidas no processo.
Não Identificáveis: recursos consumidos no processo mas não aparecem no produto ou serviço.
Outros recursos cujo consumo é insignificante por unidade produzida, porém indispensáveis.
GESTÃO POR PROCESSOS
INSUMOS 
DO PROCESSO
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INSUMOS
Exemplos
- Energia elétrica
- Esforço humano
- Vapor
- Água*
- Óleo das máquinas
 Óleo combustível
 .....
Não Identificáveis: recursos consumidos no processo mas não aparecem no produto ou serviço
GESTÃO POR PROCESSOS
INSUMOS 
Não identificáveis
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INSUMOS
Exemplos
- Equipamentos
- Ferramentas
- Veículos
- Prédios
- Estantes
- Vassouras
- Utensílios
Outros recursos cujo consumo é insignificante por unidade produzida, porém indispensáveis
GESTÃO POR PROCESSOS
INSUMOS 
Outros recursos
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INSUMOS
Exemplos 
- Madeira para mesa
- Plástico para peças
- Vidro e aço das janelas
- Alumínio das esquadrias
- Algodão dos tecidos
- Cana de açúcar do álcool
 Conhecimento
 .... 
Identificáveis: são as matérias-primas consumidas no processo
GESTÃO POR PROCESSOS
INSUMOS 
Identificáveis
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GESTÃO POR PROCESSOS
CADEIA 
DE PROCESSOS
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GESTÃO POR PROCESSOS
GERÊNCIA 
DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
GERÊNCIA 
DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
VISÃO TRADICIONAL X VISÃO POR PROCESSO
Visão de processo
Visão tradicional
Atributos
Cliente-fornecedor
Cadeia de comando
2. Relacionamento primário
Cliente
Chefe
1. Foco
Todos os participantes
Gerência
4. Quem toma decisão
Processo
Hierarquia
3. Orientação
Participativo
Autoritário
5. Estilo
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GESTÃO POR PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL
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GESTÃO POR PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO COM ENFOQUE EM PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
HIERARQUIA DOS PROCESSOS
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GESTÃO POR PROCESSOS
ABORDAGENS
VERTICAL E HORIZONTAL
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GESTÃO POR PROCESSOS
PROCESSOS CHAVE DO NEGÓCIO
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GESTÃO POR PROCESSOS
PROCESSOS CHAVE 
DO NEGÓCIO
• Representam sérios riscos para a vida humana, para o meio ambiente, e/ou colocam em risco uma grande quantidade de Recursos.
• Seus resultados produzem alto impacto para os clientes.
• Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema.
• São críticos para a consecução da estratégia da organização.
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GESTÃO POR PROCESSOS
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA EXTERNA
Missão
Visão
Fatores críticos de sucesso
Estratégias
Prioridades
PROCESSOS CHAVE
DO NEGÓCIO
Processos Chave 
do Negócio
Venda
Entrega
Alocação de recursos
Plano de vôo da
 organização
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GESTÃO POR PROCESSOS
Visão global dos processos do negócio
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GESTÃO POR PROCESSOS
PLANEJAMENTO DO TRABALHO
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GESTÃO POR PROCESSOS
• Identificar os processos chave do negócio.
• Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir dos esforços de gestão por processos.
• Desenvolver um plano de trabalho, contendo: 
AÇÕES
ANTERIORES 
AO INICIO DO TRABALHO
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GESTÃO POR PROCESSOS
• Propor o projeto à Liderança, com o objetivo de obter aprovação, suporte e apoio gerencial, assegurar os recursos necessários e o comprometimento de todas as pessoas da Organização que farão parte da equipe.
• Prever análises críticas periódicas e apresentar status do projeto à Liderança de forma programada.
AÇÕES
ANTERIORES 
AO INICIO DO TRABALHO
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GESTÃO POR PROCESSOS
• Observar que o mapeamento de processos é um meio e não um fim. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas compromissadas.
• Não é necessário mapear todos os processos, nem todos os níveis de processo.
AÇÕES
ANTERIORES 
AO INICIO DO TRABALHO
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GESTÃO POR PROCESSOS
PLANO DE MELHORIA
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GESTÃO POR PROCESSOS
Nome do projeto: ___________________________Número: ______________
Responsável: _____________________________________________________
O que se quer realizar?
DESCRIÇÃO DO PROCESSO/PROJETO: 
LIGAÇÃO COM CONSUMIDOR/ CLIENTE:
OBJETIVOS DE MELHORIA:
Economia líquida
PLANO DE MELHORIA
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GESTÃO POR PROCESSOS
Qual mudança vai
 resultar em melhoria?
LIDER DO TIME:
MEMBROS: 
Referências, recomendações, ciclos iniciais, documentação, limites etc.
Revisão:Como saber que uma mudança
 representa uma melhoria?
MEDIDAS:
Nota: medidas devem ser diretamente relacionadas ‘a descrição do projeto e objetivos
PERFORMANCE CORRENTE (ATUAL)
METAS (GOALS):
BLACK BELT:
Data de finalização:
PLANO DE MELHORIA
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GESTÃO POR PROCESSOS
UM MODELO PARA PRODUZIR MELHORIA
Desenvolvendo mudanças
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GESTÃO POR PROCESSOS
UM MODELO PARA PRODUZIR MELHORIA
P = PLAN
“ planejar”
Objetivo
Método
Treinamento
Execução
D = DO
“Fazer”
S = study
“Verificar”
A = Action
“Consolidar”
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GESTÃO POR PROCESSOS
UM MODELO PARA PRODUZIR MELHORIA
Estabelecer método de trabalho
PLANEJAR
Definir objetivos/metas
Objetivo: estabelecer a direção dos esforços. É importante definir prazo para a execução do objetivo
Método: como atingir o objetivo. Um método bem definido dificulta a possibilidade de desvio de rota
Erros freqüentes:
 fazer sem planejar;
 definir metas e não definir métodos para atingí-las;
 Imobilismo no planejamento (pensar muito e não executar).
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GESTÃO POR PROCESSOS
UM MODELO PARA PRODUZIR MELHORIA
Executar
FAZER
Informar e treinar
Informar e treinar : preparar o pessoal que deve executar as tarefas definidas.
Executar: fazer o que foi decidido na fase PLANEJAR.
Erros freqüentes:
 definir o que fazer e não preparar o pessoal que deve executar.
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GESTÃO POR PROCESSOS
UM MODELO PARA PRODUZIR MELHORIA
VERIFICAR
 Confrontar os resultados com o que foi planejado.
 Coleta de dados que visa buscar evidências de que o objetivo foi atingido ou não.
Erros freqüentes:
 definir o que fazer e não preparar o pessoal que deve executar.
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GESTÃO POR PROCESSOS
UM MODELO PARA PRODUZIR MELHORIA
CONSOLIDAR
 Consolidar resultado.
 Evitar perda de resultados obtidos para que o problema não volte tempos depois.
 Levantar novos problemas (situações).
Caracterizar a situação atual.
Erros freqüentes:
 fazer, checar e não consolidar;
 para após uma volta do PDCA.
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GESTÃO POR PROCESSOS
MÚLTIPLOS CICLOS DE
 MELHORIA CONTÍNUA
Teorias e idéias
Mudanças resultantes das melhorias
Melhoria na 
Eficiência
Aumento da
 qualidade
Redução de
 custos
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GESTÃO POR PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE
 E MELHORIA DE PROCESSOS
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GESTÃO POR PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE
 E MELHORIA DE PROCESSOS
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GESTÃO POR PROCESSOS
REDEFININDO O PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
MISSÃO DO PROCESSO
Propósito, função e/ou incumbências do processo
ONDE O PROCESSO COMEÇA
Qual é o limitador do processo, limites de sua abrangência
O QUE ELE CONTÉM
Quais as atividades principais desenvolvidas pelo processo
ONDE TERMINA O SEU PROCESSO
O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangência
O QUE EVITAR
Atividades fora de seus limites de abrangência, mesmo sendo
relacionadas e/ou compatíveis com o processo
ESCOPO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO PROCESSO
Alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo
Níveis de qualidade de produto ou serviço
Alcançar altos índices de satisfação de Clientes
Atender as necessidades do negócio
Competitividade e custos
QUAIS OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Áreas onde o negócio não pode falhar.
Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo o processo falha
ESCOPO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
ESCOPO DO PROCESSO
PONTOS CHAVE DO PROCESSO
São pontos do processo que asseguram o sucesso dos Fatores Críticos de Sucesso.
QUAIS SÃO OS SUPORTES CRÍTICOS AO PROCESSO
Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, informática,
limpeza, outros processos, etc)
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GESTÃO POR PROCESSOS
DONO DO PROCESSO
O DONO (responsável) do PROCESSO geralmente é um líder que:
• Tem perfeito conhecimento do que está sendo requerido e desejado pelos Clientes
• Tem o conhecimento adequado do processo para identificar os impactos e as novas direções
• Pode influenciar em mudanças de procedimentos e políticas que afetam o processo
Características do dono do processo
Critérios de Identificação
• Quem faz a maior parte do trabalho
• Quem é mais afetado
• Quem influencia mais o processo
• Quem é mais cobrado pelos resultados do processo
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GESTÃO POR PROCESSOS
RESPONSABILIDADES DO 
DONO DO PROCESSO
Definir o sistema de gerenciamento do processo
Definir:
Missão e objetivos
Escopo e Limites
Entradas e saídas
Dependências e relacionamentos com outros processos
Assegurar a efetividade e a eficiência do processo
Implementar os indicadores de Qualidade
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GESTÃO POR PROCESSOS
MAPEAMENTO
 DO PROCESSO
• O mapeamento provê uma estrutura para que processos
complexos possam ser avaliados de forma simples
• A equipe pode “ver” o processo completo
• É possível visualizar mudanças no processo que provocarão
grandes impactos
• Áreas e etapas que não agregam valor podem ser facilmente
identificadas
• Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados
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GESTÃO POR PROCESSOS
MAPEAMENTO
 DO PROCESSO
• Estabelecer os pontos de início e fim de um processo é um
ponto de partida crucial no mapeamento:
• Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e
operações que constituem o processo
• Tipicamente, o ponto inicial de um processo é o primeiro que
recebe inputs de fornecedores
• Normalmente, o ponto final é a entrega do produto principal
ou serviço ao cliente do processo
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GESTÃO POR PROCESSOS
MAPEAMENTO
 DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
MAPEAMENTO
 DO PROCESSO
Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definição de um processo:
 Nível hierárquico do processo
 Missão e Objetivos
 Responsabilidades
 Fronteiras e Interfaces
 Inputs e Outputs
 Fornecedores e Clientes
Realizar análise crítica a respeito do processo
 Este processo é realmente necessário? Agrega valor?
 Qual é o impacto do processo para a empresa?
 Como está seu desempenho? Como devemos medir eficiência e eficácia?
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GESTÃO POR PROCESSOS
MAPEAMENTO
 DO PROCESSO
Realizar análise crítica a respeito do processo (cont.)
 Poderia ser melhor? O processo é capaz de atender aos objetivos definidos?
 Existem gargalos, sub-processos ou atividades-chave? As responsabilidades estão definidas?
 Quem são os clientes do processo e quais são suas expectativas?
 Quais são as interfaces com outros processos e como estão funcionando?
 Quais são os fatores críticos de sucesso? Como estão desempenhando?
 Que ferramentas são utilizadas? São eficientes e contribuem para o desempenho do processo?
 Qual é o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou não executadas?
Utilizar como baseline para melhorias
 Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu desempenho?
 Há processos similares que podem ser utilizados como referência (benchmarking)?
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GESTÃO POR PROCESSOS
CONSULTA “ON-LINE” AOS PROCESSOS
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GESTÃO POR PROCESSOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
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GESTÃO POR PROCESSOS
INDICADORES DE 
DESEMPENHO
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GESTÃO POR PROCESSOS
INDICADORES DE 
DESEMPENHO
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GESTÃO POR PROCESSOS
TIPO DE INDICADORES
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GESTÃO POR PROCESSOS
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
ITENS DE VERIFICAÇÃO 
1- Avaliação da adequação do produto às necessidades de mercado,
2- Estudo de mercado local para o produto, 
3- Decisão de comercialização local do produto,
4- Avaliação da capacidade para atender à demanda,
5- Exigências do mercado local (manuais, imagem, configuração, garantia)
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
ITEM DE VERIFICAÇÃO 
1- Avaliação da adequação do produto às necessidades de mercado
1.1 - Quais são as necessidades de Mercado atendidas pelo produto?
1.2 - Como o produto responde a essas necessidades de Mercado?
2- Estudo de mercado local para o produto 
2.1 - Qual é a previsão de ordens mensal, trimestral eanual?
2.2 - Como essa previsão foi elaborada (com base em que critérios)?
2.3 - Qual é o preço de mercado para o produto?
2.4 - Qual é o break down dos custos associados (impostos, garantia, distribuição, manufatura, etc.)
2.5 - Qual é a margem unitária?
2.6 - Qual é a previsão de retorno e margem (mensal, trimestral e anual)?
2.7 - Qual é o investimento p/ comercializar o produto localmente (campanhas, agency, manuais, configuração etc.)?
2.8 - Como esse investimento será amortizado / pago?
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
ITEM DE VERIFICAÇÃO 
3- Decisão de comercialização local do produto
3.1 - Quais são os riscos envolvidos na comercialização local do produto?
3.2 - Com base em que análise e critérios a decisão de comercialização local foi tomada?
4- Avaliação da capacidade para atender à demanda
4.1 - Qual é a capacidade de vendas (força direta e canais) para atender à demanda local?
4.2 - Qual é a capacidade de logística de opcionais (disponibilidade, lead time, distribuição)?
4.3 - Qual é a capacidade de logística de produto (disponibilidade, lead time, distribuição)?
4.4 - Em caso de produção local, qual é a capacidade de manufatura?
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
ITEM DE VERIFICAÇÃO 
5- Exigências do mercado local (manuais, imagem, configuração, garantia)
5.1 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto aos manuais (tradução, clareza, objetividade)?
5.2 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto à imagem (tradução, drivers, compatibilidade)?
5.3 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto à configuração (teclado, modem, DVD, etc.)?
5.4 - Como estão sendo atendidas as exigências quanto à garantia (certificado de garantia local)?
AVALIAÇÃO DO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
PONTO DE VISTA DO CLIENTE
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GESTÃO POR PROCESSOS
PONTO DE VISTA DO CLIENTE
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GESTÃO POR PROCESSOS
GARGALOS DO PROCESSO
Gargalos de Processo correspondem a etapas ou atividades que “ditam o ritmo” do processo. 
Para melhorar a eficiência do processo é preciso identificar quais são seus gargalos e eliminá-los, ou transferi-los para outro ponto.
Ex: Normalmente, atividades de alimentação manual de dados
em sistemas informatizados representam gargalos, pois “represam” o fluxo normal do processo.
Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de produção); em outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em processos administrativos).
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GESTÃO POR PROCESSOS
MELHORIA CONTÍNUA
 E BREAK THROUGH
Melhoria Contínua: atingida aos poucos, de forma gradativa, com baixo investimento e pequeno risco, normalmente como resultado de mudanças sutis realizadas a partir do processo atual.
Break Through: ruptura brusca no desempenho, resultando em grande salto no patamar de performance, normalmente como resultado de uma reengenharia total no processo, realizada a partir de alto investimento e envolvendo elevado nível de risco.
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GESTÃO POR PROCESSOS
TESTANDO MUDANÇAS
 NO PROCESSO
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GESTÃO POR PROCESSOS
SUMÁRIO
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GESTÃO POR PROCESSOS
SUMÁRIO
• A organização precisa identificar seus processos críticos a partir da estratégia e gerenciá-los com base em um enfoque sistêmico e integrado.
• Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos,partindo dos macro-processos e descendo até os níveis de sub-processos adequados para que sejam identificadas oportunidades de melhoria significativas.
• Mapeamento de processo é um meio e não um fim. O que realmente importa é o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos.