3 - Administração Estratégica

Prévia do material em texto

3.1 
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS 
 
Notas de aula de Administração de Empresa Agrícola 
Profº Aloizio Lunga 
 
Administração Estratégica* 
 
1. Introdução 
 
A importância da administração ou gestão estratégica é crescente dado o acumulo de fatos 
políticos e econômicos que marcaram o inicio do século passado tais como encerramento da guerra fria, a 
globalização, a democratização de inúmeros estados, o crescimento das multinacionais, o 
desenvolvimento das tecnologias para difusão de informações, etc.. 
No Brasil as alterações ocorridas têm influenciado de forma intensa notadamente na política 
agrícola, na de crédito, na de subsídios, o que obriga os produtores, de modo geral, a buscarem novos 
caminhos para se adaptarem ao conjunto de situações que impactaram de forma indelével o ambiente. 
Este ajuste permite desenvolvimento e progresso, necessários a sociedade. Administração 
Estratégica é o veículo da administração que permite ao empresário adaptar-se a esta nova realidade 
auxiliando-os na definição dos recursos a serem alocados na produção de modo que os objetivos 
formulados possam ser atingidos. As questões a serem respondidas pelos produtores rurais são: Que 
atividades são mais lucrativas? O que produzir? Que combinação de atividades? Que recursos devem ser 
alocados? Essas perguntas só podem ser respondidas através da estratégia empresarial. 
É sabido que dentre os fatores que mais tem influenciado no desenvolvimento econômico das 
empresas rurais, de forma marcante, estão fatores externos ou incontroláveis, como o c1ima, as políticas, 
a economia, etc. 
A agricultura dado suas características peculiares tais como: terra como fator de produção, 
dependência c1imática, o caráter biológico da produção, o grande numero de pequenas unidades de 
produção, a produção de alimentos, etc., está sempre exposta a influencias desses fatores, o que ressalta a 
importância do uso da estratégia na Administração das empresas rurais. 
Ela preocupa-se principalmente com o futuro da organização procurando definir os rumos a ser 
seguido pela empresa para poder continuar produzindo, apesar de suas variações, limitações e 
conseqüências. 
Cabe ao produtor preocupar-se com o futuro de seu empreendimento de forma estratégica, fazendo 
as coisas acontecer e não aguardando que aconteçam. 
Mesmo que o futuro seja conseqüência de ação conjunta das organizações, empresas e sociedade, 
o empresário rural deve ser agente dessa mudança, não permitindo que, governo, bancos e outros 
agricultores, definam o futuro de suas empresas. 
 
2. Conceito 
 
Vários são os conceitos de estratégia. O termo estratégia tem origem nas ações que deveriam ser 
desenvolvidas nos conflitos entre os povos. As guerras foram os acontecimentos em que ela foi praticada 
e só recentemente é que passaram a ser utilizado no meio empresarial e na administração das 
organizações como uma forma de preparação para a ação. 
Dentre os diversos conceitos citamos: 
 
● “É a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a 
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades do ambiente da empresa"; 
 
 ● “um conjunto de decisões formulado com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa 
no ambiente”; 
 
 3.2 
● “diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no seu 
ambiente”; 
 
● “a determinação de metas básicas no longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoção de 
linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas” (Chandler); 
 
● “o conjunto de objetivos e de políticas importantes” (Tilles); 
 
● “o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado 
período de tempo” (Simon); 
 
● “o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir 
esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de 
empresa ela é ou deseja ser” (Andrews); 
 
● “um movimento ou uma série especifica de movimento feito por uma empresa” (Van Neumann 
e Morgenstein); 
 
● “uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um 
procedimento formalizado e articulado de resultados e em uma programação” (Mintzeberg); 
 
● “a manutenção do sistema empresarial em funcionamento de forma vantajosa” (Rumelf); 
 
● “o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e 
produtos a serem oferecidos” (Pascale); 
 ● “a futuridade das decisões correntes” (Steiner). 
 
 ● “um caminho ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os objetivos da 
empresa”. (Oliveira) 
 
● “estrutura que guia as escolhas de uma organização”. Essas escolhas relacionam-se com o âmbito 
dos produtos ou serviços da organização, seus mercados, capacidades básicas, crescimento, retorno e 
alocação de recursos Tregoe & Zimmerman. 
O conceito de estratégia está geralmente relacionado à ligação da empresa com seu ambiente. 
Como o ambiente está permanentemente em mutação, oferecendo oportunidades e ameaças, a estratégia é 
algo extremamente dinâmico constituindo em um processo de constantes mudanças e adaptações e 
reformulações, tendo sempre o propósito de levar a organização em frente e na melhor situação possível. 
Além da estratégia outros fatores são determinantes para o sucesso ou fracasso da empresa; a 
competência de sua cúpula administrativa ou do proprietário, sorte e outras variáveis ambientais. 
A estratégia estabelece um balizamento nos rumos da empresa, fazendo com que todas as decisões 
tomadas pelos diversos dirigentes, estejam direcionadas para o mesmo propósito, somando forças para a 
consecução dos objetivos da empresa. 
Podemos então conceituar estratégia como “um conjunto de medidas e decisões estabelecidas, 
para serem tomadas e executadas no tempo e na hora certa, com o propósito de conduzir a empresa 
aos objetivos propostos pelos seus dirigentes”. 
 
3. Como Desenvolver a Estratégia Empresarial 
 
O desenvolvimento de uma estratégia em uma organização requer do administrador 
conhecimentos profundos sobre o ambiente onde a organização esta inserida, sobre a organização que ele 
dirige com suas potencialidades e limitações e, sobretudo, conhecer a interação entre a organização e o eu 
ambiente. Dentre as ferramentas usadas temos a matriz SOWT que objetiva fazer o gestor avaliar sua 
empresa identificando os pontos fortes, os pontos fracos e as oportunidades e ameaças do ambiente 
organizacional. 
 3.3 
Na expressão SWOT o S significa Forças (do inglês strengths), o W significa fraquezas 
(weaknesses), o O significa oportunidades (de opportunities) e o T significa ameaças (de Threats). 
No nível estratégico, o empresário deve estar constantemente atento ao ambiente e a adequação da 
empresa a este ambiente. A organização não deve simplesmente adaptar-se ambiente, mas interagir e 
fazê-lo acontecer. 
O ambiente empresarial, de acordo com o comportamento do conjunto de variáveis que o compõe, 
pode oscilar entre um extremo composto por um ambiente estável e previsível, e outro, por um ambiente 
turbulento e imprevisível. O ambiente e dinâmico dentro desses dois fatos, dando origem a forças de 
influencias positivas sobre as empresas, facilitando suas operações, ou forças de influencias negativas, 
dificultando seu desempenho. 
O ambiente externo compreende o universo que cerca uma empresa: sociedade, outras empresas, 
organizações e grupos sociais, população, etc. O ambiente exerce influência sobre as empresas, que dele 
obtém recursose informações para o seu funcionamento. E no ambiente externo que são colocados os 
produtos resultantes de suas operações. Isoladamente, as empresas exercem pouca ou quase nenhuma 
influencia sobre o ambiente. A empresa rural compra insumos dos fornecedores, necessita de mão-de-
obra; precisa de dinheiro, que é encontrado nos bancos, é influenciada pelas medidas políticas ditadas 
pelo governo, vende sua produção no mercado atacadista ou diretamente ao consumidor e executa uma 
porção de outras transações no ambiente externo. Qualquer mudança nesse meio (problemas climáticos, 
tabelamento de preços, fixação de preços mínimos, etc.) vai refletir em seu processo de produção. 
O ambiente apresenta continuamente uma serie de restrições, problemas e ameaças para as 
empresas, como também boas oportunidades a serem exploradas pelos empresários. O administrador 
deve, portanto, estar continuamente atento e bem informado sabre a ambiente que cerca sua empresa, para 
que se possa aproveitar, da melhor forma possível, as oportunidades surgidas, e para poder enfrentar 
eventuais ameaças e limitações que se coloquem. 
Para melhor compreender a ambiente, pode-se classifica-lo sob dois aspectos: ambiente geral e 
ambiente operacional. O ambiente geral e aquele formado par condições e fatores que afetam 
diretamente as empresas, rurais ou não. Já o ambiente operacional é mais específico, sendo composto 
por outras empresas que atuam no mesmo ramo, compradores, fornecedores, grupos e indivíduos com 
quem a empresa se relaciona diretamente para poder operar. 
 
3.1. O ambiente geral 
 
Também chamado macro-ambiente, é formado par um amplo e complexo conjunto de condições e 
fatores externos que envolvem e influenciam todas as empresas. E composto por variáveis tecnológicas, 
políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas. Para efeito de maior clareza, vamos nos 
deter, parcialmente, em cada uma dessas variáveis. 
 
3.1.1. Variáveis tecnológicas 
 
A tecnologia é o conjunto de conhecimentos acumulados a respeito de como desenvolver o 
processo de produção, tais como, invenções, técnicas, aplicações, desenvolvimentos, etc. Para o setor 
agropecuário, o desenvolvimento da tecnologia e normalmente de responsabilidade dos órgãos 
governamentais (universidades e órgãos de pesquisa, como a Empresa Brasileira de Pesquisa 
Agropecuária (EMBRAPA), a Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais (EPAMIG) e o 
Instituto Agronômico de Campinas (lAC), etc..), principalmente por causa do grande interesse social pela 
produção agropecuária e a própria característica da agricultura, constituída de um grande número de 
pequenas unidades de produção, sem capacidade e ou habilidade de desenvolver pesquisas e tecnologia 
dentro da unidade de produção. A tecnologia é um componente do meio ambiente, na medida em que as 
empresas precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas em seus sistemas. Também é 
parte do sistema interno das empresas, na medida em que e desenvolvida e aplicada internamente para a 
obtenção dos objetivos empresariais. Dessa forma, a tecnologia e ao mesmo tempo uma variável 
ambiental, que interfere no comportamento das empresas, e uma variável interna, por meio da qual a 
empresa influencia seu ambiente. 
 
 3.4 
3.1.2. Variáveis Políticas 
 
Decorrem das políticas e critérios de decisão adotados pelos governos federal, estadual e 
municipal. As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico que o governo pode criar e a 
estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral - fatores que repercutirão 
consideravelmente no comportamento das empresas. Como exemplo, pode-se citar partidos políticos, 
sindicatos, associações de classes, secretarias de estado, regime de governo e as políticas monetária, 
tributaria e de distribuição de renda. 
 
3.1.3. Variáveis Econômicas 
 
Decorrem do contexto econômico de uma maneira geral com as variáveis econômicas exercendo 
grande influência sobre as empresas, determinando muitass vezes, seu volume de operações, o nível de 
preços e lucratividade potencial, a facilidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos e seus 
mecanismos de oferta e procura do mercado em geral. O preço é um fator sobre a qual o empresário rural 
tem parco poder. Isso vale tanto para os preços dos produtos quanto dos insumos. Isoladamente, os 
empresários rurais quase não influenciam os preços. 
Entretanto, quando unidos através de associações, poderão exercer influencia sabre os preços pagos e 
recebidos. Como exemplos de variáveis econômicas, temos: crescimento do PNB, taxas de inflação, taxas 
de juros, balanço de pagamentos, distribuição de renda, mercado de capitais, etc. 
 
3.1.4. Variáveis Legais 
 
Referem-se ao contexto de leis e de normas legais que regulam, controlam, incentivam ou 
restringem determinados tipos de comportamento empresarial em geral. As variáveis legais dependem 
tanto do contexto político quanta do econômico e social, mas qualquer que seja seu fundamento, sua 
legislação, seja ela tributária, trabalhista, civil ou comercial, tem enorme poder sobre o comportamento 
das empresas. 
 
3.1.5. Variáveis Sociais 
 
Sendo a empresa uma organização social e uma unidade econômica, esta sujeita a pressões sociais 
e a influencia do meio social e cultural em que se situa. Como exemplo tem-se: a percentual da população 
pertencente a cada segmento sócio-econômico, condições de vida e estrutura de consumo de cada um, 
tipos de organização sindical, graus de participação sindical, índice de alfabetização, níveis de 
escolaridade, etc. 
 
3.1.6. Variáveis Demográficas 
 
Referem-se às características da população, seu conhecimento, raça, religião, distribuição 
geográfica por sexo, idade, etc. O crescimento populacional e as mudanças na estrutura das populações 
devem sempre ser considerados pelas empresas em seus planos e estratégias. O mercado real e potencial 
de uma empresa é definido basicamente em função dessas variáveis demográficas. Elas também 
influenciam internamente as empresas, graças às características que as pessoas que nela trabalham 
carregam e transmitem ao ambiente. 
 
3.1.7. Variáveis Ecológicas 
 
Referem-se ao quadro físico e natural que rodeia externamente a empresa. Incluem os aspectos 
físicos e geográficos, como o tipo de terreno (fertilidade, declividade), condições de clima em geral, 
vegetação, etc., e sua utilização pelo homem. Para as empresas agrícolas, constitui um fator básico de 
produção. 
 
 
 3.5 
3.2. O Ambiente Operacional 
 
O ambiente operacional ou de tarefa e aquele especifico da empresa e corresponde ao segmento do 
ambiente geral mais imediato e próximo. E formado pelas outras empresas rurais, instituições, grupos e 
indivíduos constituintes de parte do ambiente e que são relevantes para a empresa poder estabelecer e 
alcançar os seus objetivos. 
São quatro as principais variáveis que integram o ambiente operacional ou de tarefa de uma empresa: 
clientes, fornecedores, concorrentes e chamados grupos regulamentadores. 
 
3.2.1. Clientes da Empresa 
 
São os consumidores e usuários dos produtos da empresa rural. O conjunto de consumidores 
forma a mercado agrícola. Geralmente, os clientes das empresas rurais são constituídos de um pequeno 
número de empresas bem organizadas, bem estruturadas e preparadas para o processo de compra. Sendo 
assim, normalmente possuem maior poder de barganha sobre os empresários rurais, provocando um 
achatamento nos preços obtidos por eles e, consequentemente, reduzindo sua margem de lucro. O 
empresário deve, então, tentar aumentar o seu poder de negócio por intermédio de associaçõescomo 
cooperativas e grupos de compras para comercialização conjunta, alem de se inteirar das condições de 
mercado dos seus produtos. 
 
3.2.2. Fornecedores da Empresa 
 
Refere-se aos fornecedores de todos os recursos necessários ao funcionamento da empresa rural, 
isto é, aos fornecedores de capital (banco, agencias financeiras), de mão-de-obra, de materiais (adubos, 
rações, medicamentos), de equipamento (maquinas, veículos, tratores) e de serviços (assistência técnica, 
contadores, advogados, consultores, etc.). Na maioria das vezes os fornecedores também estão 
constituídos em pequenos números de empresas bem estruturadas, tornando-se necessária, a associação de 
produtores rurais para aumentar o seu poder de negócio para com eles. 
 
3.2.3. Concorrentes 
 
Esta variável é formada por todos os empresários rurais que exploram a mesma atividade. Refere-
se a concorrentes tanto para mercados, clientes ou usuários como para recursos materiais, mão-de-obra, 
financeiros, etc. No caso do setor rural, se caracteriza, para a maioria dos produtos como um mercado de 
concorrência perfeita, ou seja, existem muitos produtores e muitos compradores. Nesse tipo de mercado, 
portanto, não existe uma clara identificação dos concorrentes, já que eles são inúmeros. 
 
3.2.4. Grupos Regulamentadores 
 
E composto pelo governo, sindicatos e associações que de alguma forma, impõe controles, 
limitações ou restrições às atividades da empresa rural, seja especificando maneiras pelas quais ela devera 
se conduzir, seja limitando algumas de suas ações ou fiscalizando e controlando suas atividades. Incluem-
se aqui o sistema de fiscalização de sementes, as normas para a produção de leite e o serviço de inspeção 
federal, entre outros. 
 
No ambiente operacional à empresa busca estabelecer o seu domínio, ou seja, sua área de atuação 
no que diz respeito ao seu tamanho, determinar quais são seus fornecedores e clientes e, a partir dai, 
procurar desenvolver suas atividades. 
O sucesso da empresa rural pode estar exatamente na capacidade do dirigente definir bem o seu 
domínio. Para tanto, deve procurar conhecer bem os pontos fortes e fracos de sua empresa. E, com base 
nesses dados, definir as vantagens que a empresa possui em relação aos concorrentes. O empresário deve 
se ater a essas vantagens e explora-las da melhor forma possível, procurando aumentar a lucratividade do 
seu neg6cio. 
 3.6 
Definidos o domínio e as vantagens da empresa, cabe ao empresário rural estabelecer sua 
estratégia, ou seja, traçar a caminho que devera seguir para alcançar seus objetivos. Em termos 
empresariais a estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa, visando 
alcançar suas metas. 
Na formulação de uma estratégia, deve haver uma perfeita adequação entre a empresa e o seu 
ambiente - isto e, ela compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as 
condições ambientais, tentando extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo 
possível às ameaças, coações e contingências ambientais. 
A formação de estratégias empresariais é extremamente complexa, dado ser dependente de fatores 
internos e externos, muitos deles fora do controle e da previsão do empresário. 
A estratégia é geralmente definida no nível institucional da empresa, ou seja, no nível mais 
elevado, em função dos destinos que se quer seguir e do seu ambiente operacional. 
Para desenvolver uma estratégia empresarial em primeiro lugar a empresa deve escolher uma 
posição em relação aos concorrentes e aos recursos disponíveis. Em outras palavras deve estabelecer o 
seu domínio ou sua área de atuação em função de seu ambiente operacional. Nesse ponto define-se o que 
e quanto se produzir em relação as suas potencialidades e, aos segmentos de mercado. Para isso, deve ser 
feita uma cuidadosa analise de suas forças (pontos fortes) e de suas limitações (pontos fracos). 
Naturalmente, os pontos onde a empresa se mostra forte correspondem aos fatores básicos para o seu 
sucesso, enquanto que suas limitações poderão criar empecilhos na exploração de suas atividades. 
Ainda no curso de desenvolvimento de uma estratégia, a empresa deve sempre procurar combinar 
as suas atividades e esforços, no sentido de obter ao máximo os chamados efeitos sinergísticos. Sinergia e 
a propriedade segundo a qual os esforços de um conjunto são maiores que a soma dos esforços tomados 
isoladamente. Isto requer uma profunda avaliação dos recursos disponíveis: pessoas, máquinas e 
equipamentos, terra, instalações, capacidade administrativa, poder financeiro etc. Um exemplo seria 
combinar suínos com peixe, abelhas com frutíferas, soja com trigo, etc. 
A estratégia empresarial é implementada através de ação empresarial e para que isso aconteça é 
preciso que seja planejada, organizada, dirigida e controlada. Enfim é necessário haver o 
desenvolvimento do chamado processo administrativo. 
A estratégia empresarial e a maneira de conduzir uma empresa no seu meio ambiente. Para isto 
torna-se necessário conhecer profundamente a empresa com todas suas características e o ambiente onde 
ela esta inserida. 
No setor rural, há uma infinidade de unidades de produção e com bastante diferenciação entre elas 
como, volume de negócios, sistema de comercialização, capital de exploração, característica da mão de 
obra, grau de diversificação, natureza jurídica, etc. bem como a dependência c1imatica e caráter biológico 
da produção, apresentando peculiaridades bem definidas em relação às unidades de produção de outros 
setores. 
 
4. Estratégia de Alta Gerencia 
 
A Administração estratégica deve permear toda a organização, desde o presidente ate os 
supervisares. Todo participante da Gestão de uma organização deve ter uma visão da empresa como um 
todo, para que ela caminhe decidida a um dado rumo. O rumo a ser tomado por uma empresa é difícil e 
complexo e é definido pela alta gerência. È dela, com consulta ou não suas bases, no momento da 
definição das estratégias. 
A estratégia da alta gerencia está sempre presente no processo de tomada de decisões, e mesmo na 
pequena empresa agropecuária acontecerá. Nas grandes empresas muitas pessoas tomam parte neste 
processo, desde o presidente ate o mais baixo supervisor. Na pequena empresa agrícola, uma pessoa 
sozinha, o proprietário, tem que tomar decisão desde os da alta gerência, nível estratégico, gerencial e 
operacional. Ou seja, a estratégia da alta gerencia é perfeitamente aplicável, desde os pequenos até aos 
grandes empresários. Toda empresa precisa de uma direção a ser seguida. 
Este rumo precisa ser bem definido pelo dirigente da empresa, ou ele será definido por pessoas 
que estão fora da empresa, que pode não ser à direção mais adequada a ela. 
 3.7 
A política, leis e regulamentos, que influenciam os rumos da empresa, devem fazer parte das 
estratégias empresariais, de modo que a empresa não fique simplesmente a reagir a estas significativas 
influencias. 
No caso das empresas agrícolas a influencia do governo, através das políticas agrícolas, políticas 
de exportação e importação de alimentos, políticas de credito rural, etc., faz com que o estabeleça a 
estratégia que aproveite desses fatos, se isto constitui em oportunidades, ou que contorne estes problemas 
se constituir em ameaças. 
O agricultor ou dirigente da empresa deve sempre procurar novas alternativas, novas maneiras de 
desenvolver suas atividades, para que ela estagne e seja dominada pelas forças externas e incontroláveis. 
Para isso deve concentrar seus em seus pontos fortes, ou em algo que a coloque em vantagem 
competitiva em relação às demais empresas do setor. Ou se melhoram as operações existentes,ou se 
procura novos produtos ou novos mercados. O primeiro caso é interessante, dado a característica de 
concorrência quase que perfeita e o produto não diferenciado. Devem concentrar esforços no sentido de 
melhorar o seu processo de produção, aumentando suas produtividades ao ponto em que minimizem os 
seus custos de produção. 
Uns administradores são mais estrategistas e outros mais operacionais. Os mais operacionais 
adotam um sistema em que a dependência dela na unidade de produção é fundamental. Os seus 
subordinados são incapazes de sozinhos conduzirem as atividades ou tarefas. Não lhes é delegado ne-
nhum poder de decisão ou não é dado nenhum tipo de treinamento para que eles estejam habilitados a 
tomar decisões e assumir responsabilidade. O administrador, que tem enfoque operacional, esta sempre 
mais preocupado com o como fazer as coisas, procurando sempre fazer da melhor maneira possível, e 
com a maior eficiência. Sua preocupação esta mais voltada para dentro da propriedade. 
O administrador com características estratégicas dedica a maior parte do seu tempo procurando 
definir sobre "o que produzir, quanto e quando produzir". Seus esforços estão normalmente mais voltados 
para o ambiente da empresa, ou para o que está passando fora da empresa em termos de políticas, 
economia, preços, tendências do mercado, etc. Se preocupa mais com a eficácia, ou seja, em produzir a 
coisa certa, que vai dar melhores preços e maior rentabilidade na época da colheita ou no futuro. O ideal é 
que o administrador tenha estas duas características, seja um estrategista e um operacional, mas já que 
nem sempre é comum a uma pessoa, a solução é o estrategista se assessorar de um operacional e o 
operacional de um estrategista, conseguindo assim, eficiência e eficácia, algo tão pretendido pelas 
empresas. 
 
 
Estratégia 
Como Que Clara Obscura 
Operações 
 
 
Eficientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ineficientes 
 
Estratégias claras com 
operações eficientes 
provocaram êxito no 
passado e o farão no 
futuro. 
 
 
Estratégia clara, mas 
operações ineficientes 
tiveram êxito por vezes no 
passado, no curto prazo, 
mas a crescente 
concorrência torna 
duvidoso o êxito no futuro 
 
 
Estratégia obscura, mas 
operações eficientes 
provocaram êxito no 
passado, mas isto é 
incerto no futuro. 
 
 
 
Estratégia obscura e 
operações ineficientes 
provocaram o fracasso no 
passado. 
 
B.B. TREGOE & J.W. ZIMMERMAN no livro, "A estratégia de alta gerencia", ilustram a relação 
entre a estratégia e as operações conforme o quadro: 
 3.8 
Com estratégias claras e operações eficientes a empresa vencerá e, com estratégia obscura e 
operações ineficientes, perderá. Com estratégias c1aras, mas operações ineficientes, os resultados 
dependerão da capacidade de previsão do empresário. Se prever bem e pegar bons preços a ineficiência 
será coberta pelos preços, mas se não fizer boas previsões o resultado será fatal. E se a estratégia for 
obscura e as operações eficientes, dependerá exclusivamente do grau de eficiência (produtividade com 
lucratividade) da empresa. 
O agricultor ou empresário rural deve estabelecer estratégias c1aras na sua empresa e procurar 
desenvolver as operações com o máximo de eficiência possível. 
Constitui tarefa árdua a definição de estratégias e a administração estratégica das empresas. O 
empresário ou agricultor tem que desenvolver o hábito de administrar estrategicamente. 
Observar o ambiente, como por exemplo, as tendências políticas, econômicas, tecnológicos, etc., e 
saber interpretá-los de forma a definir estratégias para o seu negócio, é ma tarefa que necessita de muita 
prática, critério e algum conhecimento técnico. 
Primeiramente o empresário deve criar uma estrutura que lhe permita obter informações do 
ambiente e da própria empresa, que lhe permitam definir, orientar ou reorientar as estratégias do seu 
negócio. Deve ter habilidade para escolher com cuidado as informações que usará em sua estratégia, o 
que algumas vezes é um problema. Que informações são importantes? Quais são confiáveis? Quais as que 
realmente estão relacionadas com o nosso problema? 
 A forma como uma informação é escolhida, determinara a natureza e a direção da sua empresa. 
Esta escolha deverá ser realizada dentro de uma estrutura estratégica já definida, pois do contrario corre-
se o risco de forças alheias e incontroláveis determinarem esta direção. Como definir esta estrutura. Para 
os autores citados acima, torna-se necessário para responder a esta questão, desenvolvendo um novo 
conceito para guiar o empresário no desenvolvimento da estrutura estratégico, a Força Motriz. 
A Força Motriz é definida por eles como a principal determinadora do âmbito dos produtos e 
mercados. Através dela Motriz define-se a estrutura estratégica da empresa e a partir daí, define-se quais 
os produtos devem ser produzidos e quais os mercados devem ser atingidos. No caso da produção 
agropecuária, produção de produtos básicos como os cereais, carnes, leite, etc., o mercado já é bastante 
definido e sem maiores opções, então, para o agricultor sobraria a decisão de definir qual ou quais destes 
produziria. 
A Força Motriz procura evidenciar o que é mais potencial na empresa, ou qual a força que lhe dará 
maior impulso. Sem uma Força Motriz fica difícil o empresário definir quais produtos produzir, qual a 
melhor combinação de atividades e quais as oportunidades devem ser aproveitadas. 
Os já citados TREGOE & ZIMMERMAN, sugerem a existência de nove áreas estratégicas básicas 
e garantem que todas elas são capazes de afetar e Influenciar a natureza e direção de qualquer empresa. 
Eles agrupam estas nove áreas em três categorias: 
 
Categoria Área estratégica 
Produtos/mercado 
 
- Produtos oferecidos 
- Necessidades do mercado 
 
 
Capacidades 
 
- Tecnologia 
- Capacidade de produção 
- Método de venda 
- Método de distribuição 
- Recursos naturais 
 
Resultados 
 
- Tamanho/crescimento 
- Retorno/lucro 
 
 
 
 3.9 
 Estas áreas são de fundamental importância para bom desempenho da empresa, mas dentre elas o 
empresário deve identificar aquela que tenha o maior poder de influencia, ou a mais significativa e que 
define os negócios da sua empresa como sendo a Força Motriz. Apenas uma dessas deve ser a Força 
Motriz da empresa como um todo, apesar de uma unidade operacional não ter necessariamente que 
focalizar a mesma área da Força Motriz. 
 Empresas com mais de um dirigente têm divergências na definição da Força Motriz 
predominante, pois cada um deles tem percepções diferentes sobre os fatos que acontecem a sua volta. Há 
necessidade dos dirigentes compreendem o conceito de Força Motriz, para que em conjunto possam 
chegar a um entendimento sobre a Área Estratégia que representam a Força Motriz predominante na 
empresa. Com a definição da Força Motriz, tem-se o ponto de partida coerente para a identificação das 
futuras estratégicas da empresa. 
 
4.1. Produtos Oferecidos 
 
Produto é o que uma organização oferece a um mercado, e que satisfaça às necessidades de 
pessoas ou grupos de pessoas. Pode ser produto individual ou como uma linha de produtos, grupo de 
produtos ou subprodutos. 
Produtos oferecidos como Força Motriz, levam a organização a ter uma definição muito clara 
sobre os seus produtos. A organização devera sempre oferecer produtos semelhantes aos que ela já tem. 
Seu enfoque deve ser no sentido de levar os Produtos já existentes em novos mercados geográficos e em 
novos segmentos de mercado, e também uma melhor penetração nos mercados que já atende. A empresaque tem os Produtos oferecidos como Força Motriz deve, necessariamente, ter uma grande capacidade de 
Marketing. 
Na atividade agropecuária e agroindústria empresas do tipo laticínios, frigoríficos, abatedouros, 
fabricas de doces, poderiam ter como Força Motriz os Produtos oferecidos. Produtores de frutas e 
verduras também podem ter esta Força Motriz. Já os produtores de cereais, carnes, leite, etc., devido a não 
possibilidade de diferenciação dos produtos, dificilmente poderão utilizar os Produtos oferecidos como 
Força Motriz. 
 
4.2. Necessidades do Mercado 
 
O Mercado é definido como um grupo de compradores que tem necessidades comuns. Os 
mercados podem ser formados a base de idade, sexo, renda, educação, origem étnica, ou um esforço 
geográfico. 
Empresas ou organizações que tem sua Força Motriz como Necessidades do Mercado trabalhara 
com uma variedade de produtos capazes de atender as necessidades existentes nos grupo de clientes a que 
atende. Ela procura identificar as necessidades existentes naquele grupo de clientes que ela já trabalha, e 
vai vender os produtos que não atender a aquelas necessidades. Empresas com esta Força Motriz vão 
canalizar esforços na analise das necessidades e na pesquisa de mercado. 
No caso de empresas do setor agropecuário elas procuraram produzir para abastecer uma 
determinada cidade. Neste caso terão uma produção diversificada e sempre procurando atender as 
necessidades daquela população. 
 
4.3. Tecnologia 
 
É definida, como um conjunto de conhecimentos adquiridos através da ciência ou da pratica, que 
são reproduzíveis e sujeitas a atualizações e ampliações. Inclui os sistemas, processos, equipamentos e 
instalações. 
Empresas impulsionadas por esta Força Motriz, oferecerão somente produtos oriundos de sua 
capacidade tecnológica. Esta capacidade tecnológica e que vai definir os produtos a serem oferecidos e os 
mercados a serem atingidos. Com esta Força Motriz, a empresa vai concentrar esforços no 
desenvolvimento de tecnologias ou na utilização das tecnologias desenvolvidas e normalmente não 
utilizadas adequadamente. 
 3.10 
No caso da agropecuária é uma Força Motriz que pode ser perfeitamente utilizada, ate porque, já 
existe tecnologia desenvolvida e muito pouco utilizada. O agropecuarista que optar por esta Força Motriz 
vai desenvolver atividades que exijam alta tecnologia, que o coloca em posição diferenciada em relação 
aos demais produtores. Seria o caso da Produção de pequenos animais, peixes, horticultura, etc. 
4.4. Capacidade de Produção 
 
Relaciona-se a técnica de Produção incluindo os processos, sistemas, equipamentos e instalações 
necessários para produzir determinados produtos. 
A empresa que utilizar a Capacidade de Produção como Força Motriz, produzira somente aquilo 
que puder desenvolver utilizando sua técnica de Produção, seus processos, sistemas, equipamentos e 
recursos existentes. Este tipo de empresa vai buscar a economia de escala e a eficiência na produção 
poderá ser diversificada, desde que aproveite dos recursos Já existentes. 
No caso da agropecuária se aplicaria perfeitamente as empresas que já possuem tecnologia e infra-
estrutura montada para a Produção de determinado Produto. Podemos citar como exemplo: os produtores 
de café, produtores de leite, suinocultores, avicultores, etc. Eles devem então, intensificar suas produções, 
aumentando a eficiência e obtendo economia de escala na atividade já implantada antes de diversificar, e 
quando diversificar, não ultrapassar duas ou três atividades. O pequeno produtor jamais devera utilizar 
desta Força Motriz. 
 
4.5. Método de Venda 
 
O método de venda é a maneira pela qual uma empresa convence um c1iente a comprar o seu 
produto. 
Empresas impulsionadas por esta Força Motriz desenvolveram técnicas de vendas e vão vender os 
mais variados tipos de produtos, mesmo que os produzidos por outras empresas. 
Constitui em uma Força Motriz que é aplica no comercial. 
 
4.6. Método de Distribuição 
 
É a maneira como os produtos saem do ponto de produção e chegam ao consumidor, incluindo a 
armazenagem. Empresa com esta Força Motriz terá seus esforços canalizados nos seus canais de 
distribuição. Também não estão diretamente relacionados com o ramo da agropecuária e mais com o 
comercial, como e o caso das grandes redes de supermercados e lojas. 
 
4.7. Recursos naturais 
 
Recursos naturais constituem em riquezas oferecidas pela natureza, a exemplo de carvão, petróleo, 
madeira, terra agrícola, águas piscosas, etc.. Empresas em que Recursos Naturais são usados como Força 
Motriz desenvolvem seus produtos através do uso e/ou conservação desses recursos. 
No setor agropecuário é a Força Motriz que poderá ser perfeitamente utilizada por aqueles 
agricultores que possuem terras agricultáveis de qualidade ou agropecuaristas com boas pastagens e boas 
aguadas, ou outros que tenham terras e águas próprias à irrigação ou a exploração da piscicultura, um 
c1ima favorável, etc. 
 
4.8. Tamanho/Crescimento 
 
E definido como o tamanho geral ou a taxa de crescimento de uma determinada empresa, 
calculada pelos índices mais adequados. 
Os produtos e mercados para uma empresa com esta Força Motriz são definidos de acordo com o 
seu desejo de se tornar maior ou menor. Esta Força Motriz normalmente predomina por um determinado 
período de tempo, até que a empresa busque uma nova Força Motriz. 
Qualquer empresa de qualquer ramo de negocio, inclusive da agropecuária, pode por um 
determinado período de tempo fundamentar-se nesta Força Motriz, para se estabelecer em novos 
patamares de tamanho, quando, com nova Força Motriz definira seu rumo. 
 3.11 
 
 
4.9. Retorno/Lucro 
 
Constitui no resultado financeiro dos esforços de uma empresa. Pode ser medido através do: 
retorno sobre investimentos, percentagens das vendas, margens de contribuição, etc.. 
Empresas com esta Força Motriz devem constantemente procurar novos produtos que 
proporcionam estes retornos. Vão estar constantemente diversificando a Produção introduzindo novos 
produtos e abandonando outros, em processo continuo de substituição de produtos e mercados. 
Também, uma Força Motriz que pode ser utilizada em qualquer ramo de negócio, apesar de uma 
maior dificuldade nas atividades que requeiram maiores investimentos fixos. Na agropecuária o mais 
comum e possível é para os produtores de hortaliças ou atividades de ciclo curto. 
 
5 - Formulação de Estratégia 
 
A formulação de estratégias é vital para o desenvolvimento de uma empresa. É tarefa difícil e 
importante que requer muito dos administradores da organização. 
Quando se formula uma estratégia devem ser considerados: 
1) A empresa, com seus objetivos, recursos, seus, pontos fortes fracos e neutros, sua força motriz, 
políticas, propósitos e desafios. 
2) O ambiente, com sua constante mutação, e suas oportunidades e ameaças. 
3) A integração entre a empresa e o seu ambiente. 
 
A determinação dos objetivos da empresa e de seus dirigentes essencial para a formulação de 
estratégia. Os objetivos são as metas que a empresa rural buscará atingir e servirá de roteiro na busca do 
sucesso empresarial. 
Os objetivos de uma empresa podem ser classificados ser classificados em gerais e específicos. 
 
5.1. Objetivos gerais 
 
Os definidos no nível estratégico, o mais elevado da empresa, e dizem respeito à empresa como 
um todo. Dentre os objetivos gerais destacamos o lucro, a sobrevivência, a crescimento e o prestigio. 
Lucro é essencial e buscado por qualquer empresa, em qualquer ramo de atividade; 
Sobrevivência do empreendimento, principalmente pela segurança das pessoas que nela 
trabalham,independente de seus resultados financeiros; 
Crescimento de um empreendimento é meta importante para aqueles que atuam em empresa. 
Normalmente está associado a segurança e maior lucratividade, constituindo objetivo da maioria dos 
empresários. 
Prestigio diz respeito a imagem a empresa transmite e que é buscado constantemente. Quanto 
maior o prestigio maior será sua atratividade e capacidade de reter as pessoas que deseja. 
Dentre outros exemplos de objetivos genais, cita-se: redução da rotatividade de mão-de-obra na 
empresa, o aumento da produção de uma determinada atividade, a aquisição de novas áreas e o 
melhoramento da sede da empresa, etc.. 
 
5.2. Objetivos específicos 
 
Estão ligados aos aspectos operacionais da empresa e procuram responder, basicamente, ao que se 
deseja produzir e quanto se deseja produzir. Devem se relacionar as diversas áreas, como objetivos de 
produção, de vendas, de recursos humanos e objetivos financeiros. 
Como exemplos citam-se: aumento da produtividade de milho em 10% no próximo ano; a 
obtenção de 12 litros de leite por vaca por dia no ano, a implantação da avicultura de corte com produção 
de 36.000 aves par mês no ano, a inicio das vendas em três lojas nos próximos seis meses, a redução em 
20% das contas a receber no ano e, finalmente, a implantação do pagamento por incentivo aos 
funcionários da suinocultura nos próximos seis meses. 
 3.12 
Os objetivos da empresa rural devem ser definidos de forma clara, dado ser impossível administrar 
sem eles. 
 
Durante o processo de formulação de estratégia, o administrador deve estar sintonizado com o 
ambiente da empresa e com a empresa. E comum na formulação da estratégia, através de uma analise 
mais profunda, haver mudança nos objetivos da empresa, e esta mudança por sua vez, provoca uma 
mudança na estratégia e assim sucessivamente. Então, a formulação de estratégia constitui em um 
processo dinâmico e constante dentro da empresa, exigindo um comportamento, ou uma postura, ou ate 
mesmo uma administração estratégica, o produtor rural tem que estar continuamente pensando, 
analisando e decidindo estrategicamente, de forma bem equilibrada com as decisões táticas e 
operacionais. Todos os níveis de decisão são importantes e necessários, cabe ao produtor/administrador 
distribuir bem o seu tempo entre eles, sem perder o rumo dos objetivos pretendidos com o seu trabalho. 
 
Modelo para formulação de estratégia, adaptado de A. S. BETHEM e D. P. R. OLIVEIRA. 
 
Diagnóstico Estratégico 
Empresa Ambiente 
♦ O que é? 
♦ Como está? 
 - Recursos: 
 Imagem 
 Capacidade 
 Crédito 
 - Vantagem competitiva 
♦ O que é? 
♦ Como está? 
 - Conjunturas 
 - Necessidades não satisfeitas 
 - Concorrências 
 - Tecnologia 
 - Limitações governamentais 
Desejos e aspirações Ideologia 
♦ Como queremos estar? 
♦ Como queremos ser? 
♦ O que queremos fazer? 
♦ O que é certo? 
♦ Valores pessoais? 
↓↓ 
 
Força motriz da empresa ♦ propósitos atuais e potenciais 
♦ Postura estratégica 
↓↓ 
 
Cenários estratégicos ♦ O que está para acontecer? 
♦ Como a empresa será afetada 
♦ Identificação dos objetivos 
↓↓ 
 
Estabelecimento de estratégias 
↓↓ 
 
♦ Avaliação frente a: 
 - Aceitabilidade (valores e ideologias) 
 - Exeqüibilidade (recursos e circunstâncias disponíveis). 
 - Coerência 
 - Eficácia (atingira os objetivos propostos?). 
Estratégias aceitáveis 
↓↓ 
 
Escolha das que vão ser implantadas 
 
↓↓ 
Planejamento para a ação 
 3.13 
 
5.3. Geração, Avaliação e Seleção de Alternativas Estratégicas. 
 
Estabelecidos os objetivos e analisando o ambiente e a empresa, alguns pontos auxiliarão na 
formulação de estratégia, que podem ser obtidas através das seguintes questões: 
• Quais são os pontos fortes da empresa? 
• Quais os pontos fracos da empresa? 
• Quais são os pontos fortes dos concorrentes? 
• Quais os pontos fracos dos concorrentes? 
• Que pontos fortes poderão ser desenvolvidos? 
• Que pontos fracos poderão ser minimizados? 
• Quais as ameaças do ambiente? 
• Que mudanças significativas poderão ocorrer? 
 
Para uma melhor compreensão dessas questões, vamos observar alguns exemplos: 
 
5.3.1. Pontos Fortes de uma Empresa Rural 
 
• Terras com boa fertilidade e topografia plana; 
• Proximidade a centro consumidor; 
• Disponibilidade de água, energia e boas via de acesso; 
 • Boa infra-estrutura física (maquinas, equipamentos, benfeitorias, etc.) bem montada; 
• Disponibilidade de mão-de-obra qualificada na região; 
• Equipe administrativa e técnica habilitada e com experiência em administração e produção; 
• Nome (marca) já conhecido e consolidado na região; 
• C1ientela já definida para os seus produtos; 
• Disponibilidade de recursos financeiros; 
• Beneficiária de linhas especiais de credito. 
 
 
5.3.2. Pontos Fracos da Empresa Rural 
 
São aqueles que a colocam em desvantagem, podendo ser opostos aos pontos fortes descritos 
anteriormente. 
 
 
5.3.3. Pontos Fortes que Poderão ser Desenvolvidos 
 
• Com uma boa equipe administrativa e técnica, a empresa poderá melhorar a produção através do 
treinamento de outros trabalhadores; 
 • Empresas com terras férteis poderão desenvolver um sistema de cultivo de adubação verde para 
melhorar ainda mais a qualidade de seu solo; 
 • Melhorar a mão-de-obra através de sistemas de recompensas, sistemas motivacionais, etc.; 
 • Melhorar o nome da empresa através de promoções, propaganda, publicidade, etc. 
 
 
5.3.4. Pontos Fracos que Poderão ser Minimizados 
 
• O treinamento da mão-de-obra e do próprio administrador poderá melhorar a qualidade do 
pessoal; 
• Contratação de pessoas treinadas ou habilitadas; 
• Manutenção e reparo das vias de acesso; 
• Busca de assistência técnica junto aos órgãos competentes; 
 
 3.14 
 
5.3.5. Oportunidades que o Ambiente Oferece 
• Linhas de credito especial; 
• Incentivos à produção de determinado produto; 
• Garantia de preços; 
• Oferta menor que a demanda por um determinado produto, causando aumento de preços; 
• O alto preço de determinado produto devido a modismo ou a qualquer outro motivo; 
• A exclusividade ou a garantia de entrega de um produto a um determinado mercado. 
 
5.3.6. Ameaças do Ambiente 
 
• Altas taxas de inflação; 
• Desestruturação política do país; 
• Desequilíbrio no mercado financeiro, com altas taxas de juros; 
• Diminuição da demanda pelo produto, devido ao baixo poder aquisitivo; 
• Excesso de oferta; 
• Introdução de produtos substitutos no mercado; 
• Importações de produtos; 
• Leis que regulamentem uma determinada produção; 
• Intervenção governamental através de política agrícola 
 
5.3.7. Mudanças Significativas que Poderão ocorrer 
 
• Choque na economia. a exemplo do Plano Cruzado, Bresser, Verão, Real, etc..; 
• Políticas de importação e exportação; 
• Leis sobre reforma agrária; 
 • Nova Constituição; 
• Desequilíbrios climáticos; 
• Desastres ecológicos. 
 
6. Analise do Ambiente Rural 
 
Ambiente empresarial e o conjunto de fatores externos que direta ou indiretamente influencia ou e 
influenciado pela empresa. 
Dada às características peculiares da agricultura como, grande numero de pequenos produtores, 
dependência climática, caráter biológico da produção, período de trabalho menor que período de 
produção, etc., o empresário ou produtor rural tem que compreender o ambiente rural e seus mecanismos, 
para que possa aproveitar as oportunidades oferecidas par esse ambiente e minimizar os efeitos das 
ameaças por ele proporcionadas. 
 
 
O Ambiente Operacional da Empresa Rural 
C 
Clientes ou 
 
IntermediáriosFornecedores Produtores Consumidores 
 Finais 
 3.15 
 
 
6.1. Fornecedores 
 
Os principais fornecedores do produtor rural são os de insumos como sementes, adubos, 
defensivos, rações e medicamentos e os de máquinas e equipamentos como tratores e implementos, 
colheitadeira, picadeiras, misturadores, silos metálicos, ordenhadeiras, etc.. 
 Os produtos ou serviços desses fornecedores representam em uma agricultura tecnificada, cerca de 
60 a 70% do custo de produção, analisando a relação entre os produtores rurais e estes fornecedores, 
pode-se observar que Os fornecedores em sua maioria constituem em empresa ou grandes organizações 
bem estruturadas, administrada profissionalmente, grande parte multinacionais e oligopolizadas. 
 
 
6.2. Produtores Rurais 
 
Os produtores rurais constituem em um grande numero de pequenos produtores, com o mais baixo 
nível educacional dentre os empresários dos diversos setores, com uma administração primitiva, com 
quase nenhum profissionalismo e no geral com baixo nível tecnológico. 
Num sistema de concorrência perfeita os preços dos produtos agrícolas são estabelecidos em 
função da oferta e demanda ou intervenção governamental. 
 
 
 
6.3. Clientes e/ou Intermediários 
 
Os clientes e/ou intermediários constituem-se basicamente, atacadistas, varejistas, indústrias, 
exportadores que se caracterizam como grandes organizações, bem estruturadas, com uma administração 
profissional e, normalmente constituídas de oligopólios. 
 
6.4. Consumidores Finais 
 
 Sendo os consumidores finais de produtos agrícolas, o povo, e por constituir em produto básico de 
sobrevivência, implica em grande interesse, preocupação e intervenção do governo na 
produção agropecuária e nos produtos agrícolas no que diz respeito a preços e estoques. 
 
 
Dentro deste contexto, observa-se uma desvantagem do setor agropecuário, em relação aos demais 
setores da economia. 
Em relação aos fornecedores, os produtores rurais têm um menor poder de barganha no momento 
de negociar com seus fornecedores. Jamais estabelece preços, ou influencia nos preços da sua mataria 
prima, seja insumos, maquinas, ou recursos financeiros. Sua única opção de decisão é comprar ou não 
comprar. 
Na hora de vender a sua produção acontece praticamente a mesma coisa, em posição desvantajosa, 
jamais tem condições de estabelecer o seu preço. Na negociação, ele pergunta "quanto você paga pela 
minha produção" ou "quanto esta o preço da saca ou o quilo do meu produto", ou seja, ele não estabelece 
o seu preço. O preço é estabelecido em função da oferta e demanda dos produtos, uma vez ser um setor 
constituído de muitos produtores sem que nenhum detenha parte significativa da produção total. Sendo o 
produto agrícola essencial a sobrevivência humana, existe sempre a intervenção do governo com políticas 
de importação, tabelamento de preços e de estoques reguladores, que procuram estabilizar os preços dos 
produtos agrícolas nos momentos de baixa oferta ou altas demandas. Políticas estas, que sempre 
beneficiam o setor urbano em detrimento do setor rural. 
Observa-se o setor agropecuário sempre acuado, espremidos de um lado, por seus fornecedores e 
pelo outro pelos clientes e intermediários. Mas o setor se sustenta. Nem os fornecedores e clientes nem o 
governo deixam o setor acabar, ele é primordial para o sustento das grandes indústrias, das grandes 
 3.16 
cidades e da população como um todo. O governo tem grande interesse pelo setor, investe em pesquisas 
através da EMBRAPA e outros órgãos, desenvolvem extensão através do sistema EMBRATER, porém, 
os benefícios oriundos destes serviços, quase em nada beneficia os agricultores, são repassados aos 
fornecedores, clientes e consumidores finais através de custos mais baixos. Dado o seu baixo poder de 
barganha, todo o seu ganho devido ao aumento de produtividade é repassado através de preços mais 
baixos dos seus produtos ou preços mais elevados de suas matérias primas. 
Qual e a saída para o setor agropecuário? Como uma empresa deve se estabelecer no setor rural? 
Muitas pessoas ganham dinheiro na agropecuária, como eles ganham? 
Dois procedimentos devem ter o empresário rural diante deste fato: um de caráter mais geral, 
externo, e outro mais específico. 
Do ponto de vista externo os produtores rurais para conquistarem a posição de destaque dentro 
do contexto nacional, têm que obrigatoriamente se unirem através do cooperativismo, do sindicalismo, de 
grupos de produtores, ou de qualquer outro tipo de associativismo, para, fortalecidos, terem maior poder 
de barganha junto aos fornecedores e clientes e maior representação política junto aos órgãos federais, 
estaduais e municipais, para que sejam defendidos de forma justa os interesses dos produtores rurais. 
Do ponto de vista interno, o produtor rural deve conhecer o seguinte fato: Os preços dos 
produtos agropecuários, em sua maioria, são estabelecidos em função da oferta e demanda, dado a 
concorrência perfeita da produção, salvo os preços tabelados, e esses preços normalmente se estabelecem 
no ponto de equilíbrio da produtividade média nacional. Ponto de equilíbrio acontece quando a receita 
total de uma determinada atividade e igual ao custo total. 
No ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo, a atividade se paga. Então, se o produtor rural 
estiver trabalhando com uma tecnologia que lhe proporcione a produtividade média nacional, ele 
provavelmente não terá nem lucro nem prejuízo. Quem produz abaixo da produtividade, seguramente 
estará tendo prejuízo econômico, e quem produz acima da produtividade media, tem maiores chances de 
obter lucros. Isto de uma maneira geral, em certos casos específicos, poderá não ocorrer. 
Por este fato, a saída do agropecuarista é trabalhar com uma tecnologia que lhe proporcione uma 
produtividade/lucratividade acima da média nacional. 
A economia, através da lei dos rendimentos decrescentes explica que aumentando a produtividade, 
a lucratividade aumenta até certo ponto e depois começa a diminuir, concluindo que o produtor rural 
deve, então, optar pelo nível tecnológico que de uma produtividade que proporciona maior lucratividade. 
Este nível tecnológico e definido através de controles eficazes, observações constantes e uma 
administração profissionalizada. 
Sendo assim, conclui-se que uma das estratégias do empresário rural é investir em tecnologia, só 
assim ele será competitivo, eficiente e eficaz, e terá condições de desenvolver-se na agropecuária. 
 
 
7. Analise da Empresa Rural 
 
A análise interna da empresa rural tem busca identificar as suas qualidades e deficiências, ou seja, 
os pontos fortes e pontos fracos que a empresa apresenta, e que deverão ser aproveitados ou contornados 
para a definição de produtos e mercados. 
Para facilitar o processo, faremos uma analise par área da empresa. 
 
7.1. Área de Produção 
 
É importante observar os seguintes itens quanto da área de produção: 
 
a) Recursos naturais: 
● Quais as condições de solos? Quanta a fertilidade, declividade, etc.? 
● Como é o índice de pluviosidade? 
● Qual e a disponibilidade de água? 
● Como são as condições climáticas? Temperaturas: geadas, granizos, etc. 
 
 
 3.17 
 
b) Recursos físicos: 
● Como são as benfeitorias quanto ao tamanho, localização, conservação, funcionalidade, 
adequação ao manejo, etc. 
● Como são as maquinas, veículos e equipamentos quanta a quantidades, potências, estado de 
conservação, condições de funcionamento, adequação ao processo produtivo, etc. 
● Como está o plantel de animais de trabalho e de produção quanta à raça, sanidade, 
disponibilidade de alimentação, melhoramento genético, adequaçãodo manejo, etc. 
 
c) Processo de produção: 
● Quanto ao processo produtivo, qual o índice de produtividade? Qual o nível de utilização da 
capacidade da propriedade? Qual a situação do arranjo físico? Quais os incentivos a produção? 
●Quanto ao planejamento e controle da produção. Existe algum tipo? É adequado? É utilizado 
para a tomada de decisão? Existe controle de qualidade? 
 
d) Infra-estrutura: 
 
● Tem boas vias de acesso? 
● Qual a disponibilidade atual e potencial de energia elétrica? 
● Quais os meios de comunicação disponíveis? 
 
7.2. Área de Recursos Humanos 
 
● Qual a importância da administração do fator recursos humanos na empresa? 
● Como funciona o recrutamento, seleção e admissão de funcionários? 
● Há treinamento para os funcionários? 
● Qual é o índice de rotatividade dos empregados? 
● Qual é o índice de absenteísmo? 
● Quais as reivindicações dos empregados? 
● A empresa tem planos de cargos e salários? 
● Existem substitutos para todos os cargos chaves? 
● A empresa trabalha com plano de incentivos? 
● Como esta a c1ima organizacional? 
 
7.3. Área de Comercialização e Marketing 
 
Estando a empresa rural em um sistema de concorrência perfeita, e os produtos agrícolas sendo 
considerados produtos não diferenciados em sua maioria, o marketing não e realizado pelas empresas 
isoladamente. Normalmente é realizado pelas associações dos produtores. Mas determinados produtores 
rurais como os de sementes, criadores vendem diretamente aos consumidores, portanto, necessariamente 
devem se preocupar com a comercialização e o marketing de suas empresas. Para isso devem ser 
considerados: 
 
a) Quanto ao sistema de distribuição: 
● A forma de atuação dos vendedores; 
● Os distribuidores e representantes; 
● O processo de estabelecimento de preços. 
 
b) Quanto à análise dos produtos: 
● A marca; 
● A embalagem; 
● O transporte e as responsabilidades inerentes; 
● Sua participação no mercado. 
 
 3.18 
 
c) Quanto à pesquisa de mercado: 
● Os dados gerais do mercado, com as analises, interpretações e recomendações; 
● Ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição, sobre a empresa, seus produtos, pessoal, 
políticas e concorrência; 
● Análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as 
diferenças na qualidade e nos preços; 
● Levantar os potenciais de mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, 
período e o potencial de compra. 
 
d) Quanto à força de vendas: 
● Seu numero e localização; 
● A especificação de suas tarefas; 
● As fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento; 
● As quotas de vendas, comissões e participações. 
 
 e) Quanto à promoção e propaganda: 
● A disponibilidade de recursos; 
● Os veículos disponíveis (Jornais, revistas, rádio, televisão, exposições, etc.); 
● Os critérios para escolha do veículo (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência, etc.); 
● As formas de elaboração de textos. 
 
f) Quanto à política mercadológica: 
● O estabelecimento de preços; 
● Política de descontos; 
● Devolução de mercadorias; 
● Prazos de pagamento. 
 
7.4. Área de Finanças 
 
Dois pontos devem ser analisados na área de finanças: o sistema de planejamento e controle 
financeiro e a analise dos Índices financeiros. 
 
a) Quanto ao sistema de planejamento e controle o sistema contábil é importante; 
● Os demonstrativos de resultados; 
● As projeções de lucro; 
● Os orçamentos (de investimento e custeio); 
● Os fluxos de caixa; 
● Os sistemas de controle de caixa, de bancos, contas a pagar e receber, etc.. 
 
 b) Quanto a analise dos Índices financeiros: 
 
De posse de um bom sistema contábil financeiro, de uma serie de Índices com balanços e 
demonstrativos de resultados, pode-se ter um perfeito conhecimento da situação da empresa, o maior 
problema e definir qual ou quais os Índices devem ser utilizados para analise. Cada administrador deve 
escolher aqueles que mais o auxiliam na decisão a ser tomada naquele momento. Classificam-se em: 
● Índices de endividamento. 
● Índices de liquidez. 
● Índices de rentabilidade. 
● Índices de crescimento e produtividade. 
● Índices de avaliação da saúde financeira da empresa. 
● Índices secundários. 
Cada grupo desses é composto de uma serie de índices específicos que vão balizar os tomadores 
de decisões. 
 3.19 
 
Para fixação: 
 
1)- Quais os fatores que levam as empresa a procurarem desenvolver uma Administração Estratégica? 
 
2)- A partir das várias definições citadas no texto, monte um conceito pessoal para Administração 
Estratégica. 
 
3)- Quais os fatores primordiais para o desenvolvimento da Administração Estratégica? 
 
4)- Comente sobre as variáveis do ambiente geral que interferem no dia a dia das Empresa Rurais. 
 
5)- Comente sobre as variáveis do ambiente operacional que interferem no dia a dia das Empresa Rurais. 
 
6)- Cite as áreas estratégicas que norteiam as decisões de qualquer empresa. 
 
7)- Faça ligeiro comentário sobre cada uma delas. 
 
8)- Quais os objetivos que devem nortear a formulação das estratégias 
 
9)- Após definição dos objetivos quais pontos facilitaram a formulação da estratégia? 
 
10)- Descreva o que entendes como sendo pontos fortes de uma empresa quando da formulação de 
alternativas estratégicas. Cite-os. 
 
11)- Descreva o que entendes como pontos fracos de uma empresa quando da formulação de alternativas 
estratégicas. Cite-os. 
 
12)- O Ambiente, como sabemos, interfere de forma intensa no dia a dia da empresas rurais. Que fatores 
desse ambiente podem funcionar como oportunidades para a montagem das estratégias? 
 
13)- E quais podem atuar como ameaças a montagem da estratégia? 
 
14)- A analise da empresa rural procura identificar suas qualidade e deficiências que facilitarão ou 
dificultarão a definição de seus objetivos. Na Área de Produção quais as preocupações quanto aos 
recursos naturais? 
 
15)- E quanto aos recursos físicos? 
 
16)- Quanto ao processo de produção? 
 
17)- Quanto a infra-estrutura? 
 
18)- E na Área de Recursos Humanos, quais as preocupações presentes? 
 
19)- E na Área de Comercialização e Marketing? 
 
20)- E na Área de Finanças? 
 
 
* Compilado de Administração Estratégica, de Ricardo de Souza Sette – ESAL/FAEPE.