Processo Administrativo

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Processo Administrativo
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Definição
o processo de administrar ou processo administrativo faz parte de qualquer situação em que haja pessoas que utilizam recursos (tempo, dinheiro, espaço, informação e conhecimento) e pessoas para alcançar um objetivo. 
Busca garantir a realização de objetivos através da aplicação dos recursos e das pessoas.
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Funções Administrativas
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Características Básicas
É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente.
É interativo: isto é, cada função administrativa (planejamento, organização, direção e controle) interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada.
É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funções é necessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.
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Planejamento
Primeira função administrativa e serve de alicerce para as demais.
Determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser alcançados e como proceder para atingí-los. 
Busca um método para sistematizar o processo de decisões e projetar ações, de forma que o administrador possa enfrentar situações futuras.
Responde às questões: o que fazer; como fazer; quando fazer; onde fazer e com que meios fazer.
O planejamento orienta o administrador para uma linha de ação futura. 
Segundo Chiavenato (2001, p.222)o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações.”
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Níveis de Planejamento
Planejamento estratégico – abrange toda a organização, projetado a longo prazo e preocupa-se em atingir os objetivos globais da organização. Este planejamento é definido pela alta direção.
Planejamento tático – envolve cada departamento ou unidade da organização, abrange seus recursos específicos, e preocupa-se em alcançar objetivos departamentais, projetado para o médio prazo.
Planejamento operacional – refere-se a cada tarefa ou atividade, projetado para o curto prazo e geralmente lida com o cotidiano e com a rotina diária ou semanal. 
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Unidade de Negócio 1
UN 2
UN 3
UN 4
UN 5
Planejamento Operacional
(Dia-a-Dia)
Planejamento Tático
(Setores)
Planejamento Estratégico
(Visão Total da UN)
Estratégia Corporativa
(todos os negócios da corporação)
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
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Início
Visão do Futuro
Missão do Negócio
Fatores Críticos de Sucesso
Objetivos Estratégicos
Metas Estratégicas
Ações
Fim
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Início
Visão do Futuro
Missão do Negócio
Fatores Críticos de Sucesso
SWOT - Questões sobre:
Ambiente Externo
Ambiente Interno
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Visão
Onde a organização quer chegar.
Incorpora temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições.
Serve de inspiração para o pessoal da organização, criando um motivador comum.
Não possui a obrigatoriedade de ter um prazo definido.
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Exemplos de Visão
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Missão
Oferece um sentido mais amplo às atividades diárias, despertando para a importância do cotidiano.
Oferece uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilita o entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização.
Ajuda todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços no que é fundamental para a empresa.
Constitui uma regra de decisão final.
O negócio deve aparecer na missão, ao menos implicitamente.
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Missão- Exemplos
Aliviar a dor e a doença (Jonhson e Jonhson)
Preservar e melhorar a vida do ser humano (Merck)
Resolver de modo inovador problemas pendentes (3M)
Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da inovação. (GE)
Transformar Pato Branco em um grande pólo de indústrias eletrônicas e eletromecânicas, aprimorando o exercício da cidadania plena, com todos os seus direitos e deveres. (Prefeitura de Pato Branco – Paraná)
Amar e servir aos mais pobres, dando assistência gratuita na saúde e na educação para a vida. (Obras Sociais Irmã Dulce)
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Visão X Missão
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Adequação Estratégica
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
Análise
Organizacional
Análise
Ambiental
Escolhas Estratégicas
Neutraliza
Explora
Capitaliza
Evita
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Adequação Estratégica – Níveis de Análise
Macro Ambiente
Social
Econômico
Político
Legal
Tecnológico
Ambiente Direto
Rivais
Novos
Entrantes
Fornecedores
Clientes
Substitutos
Organização
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Visão Baseada em Recursos
Recursos
Capital Financeiro – fontes de dinheiro que a empresa utiliza para conceber ou implementar estratégias
Capital Físico – fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, tecnologia,...
Capital humano – treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento e visão das pessoas que trabalham na empresa.
Capital organizacional – estrutura formal da empresa, planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenação, cultura, reputação, relacionamento com outras empresas.
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Objetivos – Exemplos de níveis
Objetivos Gerais/Estratégicos:
Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2003, para R$ 4 milhões, em 2004.
Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para ótima (de 57% para 80% até 2004).
Área de Operações:
Aumentar a produção, de 300 mil peças em maio, para 350 mil peças em junho.
Reduzir as perdas de matéria-prima de 10% no primeiro semestre para 6% no segundo semestre.
Área de Finanças:
Reduzir a inadimplência, de R$ 18 mil, para menos de R$ 3 mil até 2004..
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Planejamento Tático e Operacional
Plano de Ação
Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa;
Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva de base para avaliações confiáveis;
Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo;
Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho;
Monitorar os resultados.
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5W2H
What – O que será feito. Define os objetivos
Who – Quem fará o que.
When – prazos.
Where – Espaço físico / local.
Why – Necessidade e importância de cada objetivo.
How – como será feito o quê? Meios para a realização.
How much – Custos para a realização dos objetivos.
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Organização
Trata da definição de cargos e tarefas, da determinação da autoridade, da responsabilidade, da estruturação dos níveis hierárquicos. 
Definição de quem vai fazer o quê para que a organização entregue ao cliente o seu produto ou serviço. 
As organizações não são estáticas. Elas crescem, se desenvolvem e precisam ser organizadas e estruturadas para funcionar melhor, baseadas em princípios gerais e flexíveis, capazes de serem aplicados a situações diferentes.
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Organização
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Conceitos Importantes
Autoridade: significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões. Em Administração reconhecemos dois tipos de autoridade nas organizações: a autoridade de linha (os gerentes das diversas áreas funcionais, como Marketing, Finanças, Produção, etc.); e a autoridade de Staff (órgãos de assessoria às áreas funcionais, como, em muitas organizações, o Jurídico).
Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa um trabalho que ela deve desempenhar.
Amplitude de Controle: Número de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou supervisor. Na verdade a amplitude
de controle depende de um certo número de fatores: a amplitude deve ser maior quando o trabalho é rotineiro; os subordinados são treinados; o administrador é capacitado; os cargos são similares; as medidas de desempenho são comparáveis. Se existirem condições opostas, uma amplitude de controle pequena é mais apropriada.
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Amplitude de Controle
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Amplitude de controle: organização alta e organização achatada.
Organização “alta”
Pequena amplitude de controle – muitos níveis
Organização “achatada”
Grande amplitude de controle – poucos níveis
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Conceitos Importantes
Organização formal: é composta pelos grupos de trabalhos que atuam juntos dentro dos diversos órgãos da empresa. Pessoas que trabalham na mesma área e por isso se relacionam profissionalmente.
Organização informal: é composta pelos grupos que se relacionam por interesses pessoais, independentemente do setor em que trabalham. Estes grupos são formados por identificação, amizade, interesses comuns, simpatia pessoal, etc. A organização informal tem grande poder nas organizações. Em certas situações, a organização informal tem mais poder que a organização formal.
Desenho Organizacional: é a divisão em áreas diversas, do trabalho a ser feito. O desenho organizacional define a estrutura organizacional, descreve os cargos e funções. Além disso, o desenho organizacional demonstra a inter-relação entre as várias unidades e sub-unidades. 
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Departamentalização
Quando definimos as diversas áreas da organização, estamos fazendo a DEPARTAMENTALIZAÇÃO, que não significa, necessariamente, dividir em departamentos. A departamentalização pode ser feita segundo diferentes critérios, de acordo com o porte e o negócio da empresa.
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Tipos de Departamentalização
Departamentalização por funções. É a mais comum. Visa facilitar o desenvolvimento dos trabalhos através da diferenciação técnica. Desta forma, divide-se o trabalho, por exemplo, em Departamento de Marketing, Departamento Administrativo, Departamento Comercial, Departamento de Produção, etc.
Departamentalização por Projeto. Adequada para as organizações que precisam manter estruturas flexíveis e adaptáveis devido à constante variação da demanda recebida. Ex.: construtoras, agências de publicidade.
Departamentalização por Cliente. Muito utilizada na área de serviços. Os Bancos costumam ter gerências separadas para pessoas jurídicas e para pessoas físicas. Usada também na Indústria Farmacêutica, para atender à diversidade entre produtos éticos (vendidos sob prescrição médica) e produtos OTC ou populares (vendidos no balcão, sem receita).
Departamentalização por Produto. Adotada quando a linha de produtos ou serviços ofertados exige tratamento diferenciado em termos de produção ou comercialização. Exemplos: supermercados ou uma transportadora que atue na área de movimentação de cargas e que passe a operar com transporte de passageiros.
Departamentalização por área geográfica: quando uma organização de grande porte atende a clientes em vários Estados diferentes, ou até em vários países.
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Tipos de Departamentalização
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Tipos de Departamentalização
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Tipos de Departamentalização
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Tipos de Departamentalização
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Tipos de Departamentalização
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Organograma
É o esqueleto de uma organização. É a representação gráfica de como a empresa foi organizada. Representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional.
Segundo STONER (1999), o organograma é um diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições de poder na organização, e como estes elementos se relacionam. 
No organograma aparecem claramente:
A estrutura hierárquica (definindo os diversos níveis da organização);
Os órgãos componentes (órgãos de linha e órgãos de staff);
Os canais de comunicação que ligam os órgãos; 
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Organograma
Hierarquia
Divisão Horizontal do Trabalho - Especialização
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de comunicação
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Exemplo Organograma
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Exemplo Organograma
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Função de Dirigir
 Dirigir
 Dirigir os esforços para um propósito comum
 Comunicar
 Liderar
 Motivar
 Orientar as pessoas
 Impulsionar as pessoas
Organizar
Controlar
Planejar
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Direção - Conceito
Direção é a função administrativa que orienta e impulsiona os esforços das pessoas para os objetivos propostos (Chiavenato, 2004, p. 413) 
Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas através da adequada liderança, influência, gerência, coordenação, supervisão, motivação, negociação e comunicação.
Muitos autores preferem substituir o termo "direção" por "liderança" ou "influenciação". Outros preferem usar o termo "coaching". 
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Tabela 7.4. Os três níveis de direção
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Direção
Designar as pessoas
Coordenar os esforços
Motivar 
Liderar
Comunicar
Orientar
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Bases do Comportamento Individual nas Organizações
Atitudes – predisposições dos indivíduos perante objetos, pessoas ou situações. 
Componente cognitivo
Componente afetivo
Componente comportamental
Atitudes mais analisadas
Satisfação no trabalho
Envolvimento no trabalho
Comprometimento organizacional
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Bases do Comportamento Individual nas Organizações
Personalidade – conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas.
Modelo dos Cinco Fatores
Extroversão
Agradabilidade
Senso de responsabilidade
Estabilidade emocional
Abertura para experiências
Inteligência Emocional
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Bases do Comportamento Individual nas Organizações
Percepção – Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais.
Complexo processo físico e psicológico, por meio do qual as pessoas interpretam estímulos e atribuem-lhes um significado.
Estímulo
Observação
Triagem
Interpretação
Comportamento
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Conceitos Básicos de Comportamento em Grupo
Papéis – padrões esperados de comportamento
Normas – padrões aceitáveis e desejáveis de comportamento
Status – manifestação do poder no âmbito de grupos e se refere ao nível ou à posição de um membro do grupo
Coesão – grau de união e compartilhamento de objetivos que existe entre os membros de determinado grupo.
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Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação					 Necessidade
Equilíbrio
 Estímulo
ou incentivo
Comportamento
 ou ação
Tensão
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Pirâmide das Necessidades
Humanas de Maslow
Necessidades Fisiológicas
Segurança
Social
Estima
Auto-
Realização
O que o empregado espera
O que a empresa espera
Trabalho desafiante
Enfrente desafios
Confiar, ter credibilidade,
ser promovido, ser
 reconhecido
Liberdade de expressão,
permanecer, estar com
os outros
Orientação, permissão,
apoio
Salário, condições
de trabalho,
benefícios
Lealdade, qualidade de
trabalho, criatividade,
inovação
Satisfação dos
empregados
Atenda as normas
e procedimentos
Cuidado com o
patrimônio
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Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos
Fatores que conduzem a
Extrema satisfação no
Trabalho
Fatores que conduzem a
Extrema insatisfação no
Trabalho
 Realização
 Reconhecimento
 Exercício de responsabilidade
 Possibilidade de Crescimento
 Possibilidade de Aprendizagem
 Supervisão
 Políticas da Empresa
 Salários
 Relacionamentos Interpessoais
 Condições Físicas de Trabalho
 Segurança
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DIRIGIR - MOTIVAR
Teoria da Equidade - Modelo pelo qual os indivíduos comparam seus investimentos e resultados no trabalho com os dos demais e, em seguida, reagem de modo a eliminar eventuais iniqüidades.
Comparações que podem ser efetuadas:
Igual-interno  funcionário com posição parecida dentro da organização.
Igual-externo  pessoa externa à organização mas com posição parecida.
Outro-interno  outro indivíduo dentro da organização.
Outro-externo  outro indivíduo de fora da organização.
Teoria da Expectativa - Modelo pelo qual a força de uma tendência para atuar em determinado sentido depende da força de uma expectativa de que o ato será acompanhado por determinado resultado e da atração desse resultado para o indivíduo.
Esforço
Individual
Desempenho
Individual
Recompensas
Organizacionais
Metas
Pessoais
1
2
3
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Visão Contemporânea
Rotatividade de cargo
Expansão de cargo
Enriquecimento de cargo
Empowerment
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Níveis do moral e atitudes resultantes
 Fanatismo
 Euforia
 Atitudes positivas
 Satisfação
 Otimismo
 Cooperação
 Coesão
 Colaboração
 Aceitação dos objetivos organizacionais
 Boa vontade
 Identificação
 Atitudes negativas
 Insatisfação
 Pessimismo
 Oposição
 Negação
 Rejeição dos objetivos organizacionais
 Má vontade
 Resistência
 Dispersão
 Disforia
 Agressão
Moral Elevado
Moral Baixo
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Exercício:
A motivação na Mayerlinck
 Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da
 Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas 
		 e 2 auxiliares internos de apoio. 
 Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas no
decorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafio
é saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços na
 direção correta. Marcelo está imaginando as necessidades
 humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar 
 	 sua meta por meio dos vendedores.
		 Como montar o esquema?
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Funções de Liderança
O líder como “alto executivo” ou como coordenador das atividades do grupo.
Líder como planejador.
Líder como definidor de políticas.
O líder como especialista.
O líder como representante externo do grupo.
O líder como controlador das relações internas.
O líder como o depositário de recompensas e punições.
O líder como exemplo do grupo.
O líder como um símbolo para o grupo.
O líder como a figura paterna.
O líder como o bode expiatório (scapegoat).
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 Teorias de Traços
 de Personalidade
 Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
 de Liderança
 Características marcantes
 de personalidade possuídas
 pelo Líder
 Maneiras e estilos de
 comportamento adotados
 pelo Líder
Adequação do comportamento
 do Líder às circunstâncias
 da situação e dos liderados
Teorias sobre Liderança
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 Autocrática
 O líder fixa as diretrizes,
 sem qualquer 
 participação do grupo
 O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
 e de modo imprevisível 
 para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
 e os colegas de trabalho
 O líder é dominador e é
 “pessoal” nos elogios e
 críticas ao trabalho
 de cada membro.
 Liberal (laissez-faire)
 Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
 A participação do líder é 
 limitada apresentando apenas 
 sugestões quando solicitado a 
 fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
 dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
 de participação do líder.
 O líder não avalia o grupo nem
 controla os acontecimentos.
 Apenas comenta as atividades 
 quando perguntado.
 
 Democrática
 As diretrizes são debatidas
 decididas pelo grupo,
 estimulado e assistido
 pelo líder.
 O grupo esboça as
 providências para atingir o
 alvo e pede conselhos ao
 líder, que sugere
 alternativas para o
 grupo escolher.
 A divisão do trabalho fica a
 critério do grupo e cada
 membro tem liberdade de
 escolher seus colegas de
 trabalho.
O líder procura ser um membro
 normal do grupo, em espírito.
 O líder é objetivo e limita-se
 aos fatos nas críticas e 
 elogios.
Os três estilos de liderança
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Diferentes ênfases nos estilos de liderança
 Estilo		 Estilo		 Estilo
Autocrático		Democrático		 Liberal
Ênfase no líder		 Ênfase no líder	 Ênfase nos subordinados
		 e nos subordinados
Líder			 Líder			 Líder
Subordinados		Subordinados		 Subordinados
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Continuum de padrões de liderança
Liderança descentralizada
 nos subordinados
 1	 2	 3	 4	 5 	 6	 7
Líder toma	 Líder	 Líder	 Líder	 Líder	Líder	 Líder
a decisão	 vende sua apresenta	 apresenta	 apresenta o define os	 permite que
e comunica decisão suas idéias	sua decisão problema, limites e	 subordinados
ao grupo	 ao grupo e pede	 alternativa recebe pede ao	decidam dentro
		 sugestões e	 sujeita à	 sugestões e grupo que	 de padrões e
		 perguntas	modificação toma sua tome a	limites definidos
				 pelo grupo decisão decisão	 por ele
Liderança centralizada
 no chefe
Área de autoridade do líder	
				 Área de liberdade dos subordinados
Autocrático
Consultivo
Participativo
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Grade Gerencial – Blake & Mouton
(1,1)
(1,9)
(9,9)
(9,1)
(5,5)
Preocupação com a produção
Preocupação com as pessoas
1
9
1
9
Gerência
Empobrecida
Gerência de
Meio-termo
Gerência de
Tarefas
Gerência de
Clube de campo
Gerência em
Equipe
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Forças que condicionam os padrões de liderança
 Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
 Eficiência do grupo de subordinados.
	 Problema a ser resolvido.
 Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
 a ser Adotado
 Forças no Gerente
 
 Valores pessoais do gerente.
 Suas convicções pessoais.
 Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
 Forças nos Subordinados
 
 Necessidade de autonomia.
 Desejo de assumir responsabilidade
 Tolerância quanto a incerteza.
 Sua compreensão do problema.
 Conhecimentos e experiência.
 Desejo de participar das decisões.
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Exercício:
O padrão de liderança de Mariana
 O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geral
da Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal
 de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o
 pessoal da área industrial (produção), mas ao mesmo
 tempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing
			(comercialização).
			 Como fazer?
Pág: 128
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 Transmitir significado
 Apenas 30% da nossa comunicação é apresentada em palavras
Processo de Comunicação
Fonte
Codificação
Canal
Decodificação
Receptor
Feedback
mensagem
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Problemas de Comunicação
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Simplicidade é a solução
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Diferentes padrões de comunicação
 Redes de 
Comunicação 
Características:		 Roda		 Cadeia	 Círculo
Rapidez de influenciação	 Rápida	 Rápida	 Lenta
Acuracidade		 Boa		 Boa		 Pobre
Ênfase no líder		Pronunciada	 Marcante	 Nenhuma
Moral			Muito pobre	 Pobre	 Muito boa
Flexibilidade para		 Lenta		 Lenta	 Muito rápida
mudança no cargo
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Caso Introdutório:
O desenvolvimento de líderes na Penta Vale
 O segundo passo para introduzir um programa
de 
 desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a
	 elaboração do curso de liderança.
 Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. 
Pretende incluir habilidades e competências de liderança,
comunicação e motivação para treinar os futuros líderes
			 da empresa.
 Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?
Pág: 130
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Função de Controlar
 Controlar
 Definir padrões de
 desempenho
 Monitorar o
 desempenho
 Comparar o 
 desempenho com os
 padrões estabelecidos
 Tomar a ação corretiva
 para corrigir desvios
 e assegurar o alcance 
 dos objetivos
Planejar 	 Organizar	 Dirigir
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Controle - Definições
Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados (Chiavenato, 2004, p.514).
Controlar significa garantir que os objetivos do planejamento, da organização e da direção sejam alcançados da melhor forma possível.
A finalidade do controle do processo administrativo é assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes elaboradas pelo nível institucional, dos planos táticos elaborados pelo nível intermediário e dos planos operacionais elaborados pelo nível operacional sejam obtidos em conformidade com os objetivos previamente estabelecidos.
O controle só é eficaz se contribuir para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais. Para tanto, precisa estar sistemicamente articulado com o planejamento, de onde buscará os padrões de desempenho.
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Estabelecimento
 de padrões
 Ação
corretiva
Observação do
 desempenho
 Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
As quatro fases do controle
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Os quatro tipos de padrões
 Tipos
 de
Padrões
 Padrões
 de
Quantidade
 Padrões
 de
 Qualidade
 Padrões
 de
 Tempo
 Padrões
 de
 Custo
 Volume de produção
 Níveis de estoque
 Número de horas trabalhadas
 Volume de vendas
 Controle de qualidade do produto
 Controle de qualidade do processo
 Especificações do produto
 CQ da matéria-prima
 Tempo padrão de produção
 Tempo médio de estocagem
 Padrões de rendimento
 Tempo médio de atendimento
 Custo de produção
 Custo de estocagem
 Custo padrão
 Custo médio de financiamento
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FLUXO DE CONTROLE
1 – Medição: O que medimos determina, em grande parte, aquilo em que as pessoas na organização tentarão se superar.
2 – Comparação: Determina o grau de variação entre o desempenho real e o padrão. Atentar para a variação aceitável
3 – Ação Gerencial:
	- Corretiva Imediata: Corrigir problemas imediatamente, fazendo com que o desempenho seja trazido de volta.
	- Corretiva Básica: Saber como e porquê o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do desvio.
1. Mensurar o
Desempenho
Real
Resultados
Ajustar o
Desempenho
Real
Padrões de
Desempenho
3. Correção
De Desvios
2. Comparar 
Resultados
com padrões
Padrões Corretos
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Figura 7.22. Abrangência do controle