Quem cuida de quem deve cuidar? A saúde mental dos profissionais de Recursos Humanos

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS 
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA – IEC 
ESPECIALIZAÇÃO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO 
 
 
 
 
 
Mariana Márcia Rezende da Costa 
 
 
 
 
 
QUEM CUIDA DE QUEM DEVE CUIDAR? 
A saúde mental dos profissionais de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2016
 
 
Mariana Márcia Rezende da Costa 
 
 
 
 
 
 
QUEM CUIDA DE QUEM DEVE CUIDAR? 
A saúde mental dos profissionais de Recursos Humanos 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Programa de Pós-Graduação Lato Sensu, do 
IEC PUC-MG, no curso de Psicologia 
Organizacional e do Trabalho. 
 
Orientadora: Profª Draª Giselle Reis Brandão 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2016 
 
 
RESUMO 
 
A área de Recursos Humanos deve prestar assessoria e subsídio à direção da organização no 
direcionamento de suas práticas de Gestão de Pessoas. Isso significa, atuar de forma a 
minimizar conflitos, melhorar a comunicação interna e aproximar os objetivos dos 
trabalhadores aos da organização, para assim, elevar a satisfação interna e tornar o clima 
organizacional mais harmonioso. Para que isso aconteça, o RH deve juntamente com a 
liderança, desenvolver uma atuação voltada para o cuidado das pessoas que ali trabalham no 
que se refere às questões de saúde e segurança no trabalho, bem como ajudar a promover 
relações profissionais mais humanas, maduras e assertivas. Com o acúmulo de 
responsabilidades e deveres, bem como de um novo posicionamento das organizações que os 
colocam como parceiros estratégicos, os profissionais de RH tendem a ser mais exigidos em 
sua atuação, capacitação profissional e apresentação de resultados. Porém, o dever de atender 
a organização, muitas vezes pode ter como consequência agir de maneira contrária as 
necessidades de seus trabalhadores e/ou de forma incondizente com a realidade. As diferenças 
entre os valores pessoais e os da organização podem levar o profissional de RH ao sofrimento 
psíquico, bem como ao adoecimento mental. Buscou-se neste estudo, compreender qual o 
impacto da organização do trabalho e de seus paradoxos na saúde mental dos profissionais de 
RH: suas angústias, dificuldades e dilemas. Para que isto fosse possível, foram feitas tanto a 
pesquisa teórica, quanto a de campo, envolvendo entrevistas semiestruturadas com 
profissionais de RH de empresas privadas de Minas Gerais. 
Palavras-chave: Trabalho; Paradoxos; Recursos Humanos; Adoecimento mental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The Human Resources should provide advice and benefits to the direction of the organization 
in the direction of their people management practices. This means, act to minimize conflicts, 
improve internal communication and approach the goals of workers to the organization, to 
thereby raise the internal satisfaction and make the most harmonious organizational climate. 
For this to happen, HR must along with the leadership, develop a focused action for the care 
of people who work there with regard to health and safety issues at work, and help promote 
more humane professional relationships, mature and assertive. With the accumulation of 
responsibilities and duties, as well as a new positioning of the organizations that place as 
strategic partners, HR professionals tend to be required for its activities, professional training 
and presentation of results. However, the duty to meet the organization often may result to act 
contrary to the needs of its employees and / or incondizente way with reality. The differences 
between personal values and the organization can lead the HR professional to psychological 
distress, as well as mental illness. We sought in this study to understand the impact of work 
organization and its paradoxes in the mental health of HR professionals: his troubles, 
difficulties and dilemmas. For this to be possible, both were made theoretical research, as the 
field, involving semi-structured interviews with private companies HR professionals of Minas 
Gerais. 
Keywords: Work; Paradoxes; Human Resources; mental illness. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ARH – Administração de Recursos Humanos 
AERH – Administração Estratégica de Recursos Humanos 
CEO – Chief Executive Officer (Diretor Executivo em português) 
DP – Departamento Pessoal 
INSS – Instituto Nacional de Seguro Social 
RH – Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 6 
2 TRABALHO E SUBJETIVIDADE ........................................................................................ 8 
2.1 Trabalho e Saúde ............................................................................................................ 11 
3 A CARREIRA PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS ........................................ 16 
4 OS PARADOXOS DA CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS ................................... 25 
5 METODOLOGIA E ANÁLISE DE DADOS: a prática dos profissionais de Recursos 
Humanos ................................................................................................................................... 28 
5.1 Análise dos dados ........................................................................................................... 29 
6 CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 48 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 51 
APÊNDICE ─ Entrevista realizada com os profissionais de RH ............................................. 54
6 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Os profissionais de Recursos Humanos (RH) transitam entre atender os interesses da 
organização, bem como os de seus funcionários. Esse paradoxo entre o capital financeiro e o 
humano pode levar os profissionais ao sofrimento mental e em longo prazo, ao adoecimento 
mental. Diante disso, esse estudo buscou compreender melhor a realidade do profissional de 
RH, bem como o impacto da organização do trabalho na saúde mental deles: suas angústias, 
dificuldades e dilemas. 
Além disso, a pesquisa teve como objetivos verificar por meio de dados secundários, a 
existência de doenças mentais nestes profissionais; quais os recursos utilizados por eles para 
se proteger e manter íntegra a saúde mental e compreender qual o impacto da pressão exercida 
nestes profissionais ao ter que atender demandas entre o capital financeiro versus o humano. 
A partir desta compreensão puderam ser mapeadas as principais questões que afligem 
os profissionais da população pesquisada, o que os preocupa, como percebem sua ocupação, 
sua capacidade de atuação e participação na tomada de decisões. Com esses dados, pode-se 
apreender com maior assertividade como é a vivência desses trabalhadores e quais são suas 
necessidades de cuidados e atenção, para que assim como os demais, a eles também sejam 
dirigidas práticas de cuidado e promoção da saúde mental no trabalho. 
Com esta pesquisa, podemos obter benefícios para os profissionais de RH que 
abrangem a melhoria da qualidade das relações de trabalho, o maior otimismo quanto à 
carreira e a provável melhoria nos índices de absenteísmo e rotatividade da organização. 
Além disso, o tema ainda é pouco discutido no Brasil e o estudo certamente 
contribuirá para suscitar a realização de outras pesquisascom temas semelhantes e fortalecer a 
discussão de que os mesmos também precisam ser acompanhados e assistidos em suas 
necessidades e funções. 
A pesquisa é de cunho qualitativo e caráter descritivo. Foram feitas entrevistas 
semiestruturadas com profissionais que atuam na área de RH de empresas privadas, em Minas 
Gerais, que têm nível superior de escolaridade concluído, independentemente do curso que 
tenham realizado ou cargo ocupado na organização. Após a realização das entrevistas, foi 
feita a transcrição das mesmas, com posterior análise do conteúdo. 
7 
 
Quanto à pesquisa bibliográfica, o primeiro capítulo aborda a realidade do trabalho na 
atualidade, em como as relações profissionais se configuram e qual o impacto delas na 
organização e na saúde mental de seus trabalhadores. Foi debatido como o trabalho que, 
primordialmente, deveria ser fonte de desenvolvimento e integração do homem, passou a 
representar um fator de adoecimento mental. 
O segundo capítulo discorre sobre a história da área de Recursos Humanos: como ela 
surgiu, desenvolveu-se e assumiu a configuração que tem hoje. O capítulo também apresenta 
informações sobre o perfil dos profissionais de RH, suas perspectivas e as mudanças que vêm 
ocorrendo na área: de um papel operacional para o estratégico, no qual a área se torna mais 
participativa e importante para o desenvolvimento do negócio. 
O terceiro capítulo aborda o paradoxo vivenciado pelos profissionais de RH entre 
atender às demandas da organização em detrimento às de seus funcionários. É levantada a 
questão sobre o impasse entre os valores da organização e os valores pessoais dos 
profissionais de RH e como isso tem consequências na motivação, satisfação e saúde mental 
dos trabalhadores da área. 
O último capítulo se trata da análise dos dados obtidos nas entrevistas 
semiestruturadas. Os dados obtidos são apresentados a fim de obter uma maior compreensão 
da realidade de trabalho desses profissionais, com o intuito de fomentar maiores discussões e 
planejar intervenções que sejam mais assertivas e benéficas para os mesmos. 
8 
 
2 TRABALHO E SUBJETIVIDADE 
 
“Sem trabalho, toda vida apodrece, mas sob um trabalho sem alma a vida sufoca e morre”. 
Albert Camus 
 
Trabalhar possibilita a construção de subjetividades correspondentes a cada época 
histórica, o que significa que “é pelo trabalho que o homem se faz homem, constrói a 
sociedade, transforma-a e faz a história” (ARAÚJO; SACHUK, 2007, p.55). Seguindo essa 
lógica, ele integra não apenas a dimensão material, mas toma para si a dimensão afetiva entre 
a organização e o trabalhador. 
O trabalho organiza e dá sentido a existência humana, ele ocupa um lugar central na 
vida do homem, o que significa que se coloca além da subsistência, pois é fator de construção 
da identidade, ambiente de realização e socialização, fonte de autoconhecimento e 
transformação de si mesmo. 
Trabalhando, o homem se reinventa socialmente, o que significa que no contato com o 
outro, surge uma nova percepção de si e consequentemente, uma possível redefinição de sua 
identidade e noção de coletividade. Através do trabalho, o homem tem a chance de construir 
novas referências de como conviver, tem a oportunidade de explorar novos ambientes e 
planejar seu futuro de forma mais confiante. 
 
O trabalho é terreno fértil para o despertar de afetos, potencialidades e desejos, o que 
permite ao homem se expressar, compreender-se e se realizar nas esferas sociais, cognitivas, 
financeiras e principalmente psicológicas, visto o impacto no julgamento e percepção de si 
mesmo através de sua produção laboral. O trabalho é grande provedor de saúde mental, pois 
amplia a capacidade do homem de agir no mundo e de transformá-lo ao transformar a si 
mesmo através da produção. 
Ainda assim, trabalhar exige do sujeito o ajustamento a um contexto diferente do seu, 
que se impõe sobre ele através do estabelecimento de uma rotina e o cumprimento de normas, 
bem como o relacionamento com pessoas de valores e personalidades diferentes dos seus. Isso 
demanda na maioria das vezes, uma revisão ou no mínimo uma reflexão de seus pré-
conceitos. 
9 
 
As conjunturas organizacionais atuais exigem do trabalhador uma alta performance 
(FISCHER, 1998; CHANLAT, 1995) o que significa capacidade de entregar uma grande 
demanda de trabalho, em curto espaço de tempo e com o maior nível de qualidade. O sujeito 
trabalha sob um ritmo intenso, com um baixo orçamento, metas cada vez mais altas e ainda 
existe a cobrança pela polivalência, ou seja, a capacidade de desempenhar várias funções 
diferentes de seu próprio cargo. 
Os problemas surgem na medida em que o capital, representado normalmente pela 
gestão, tende a não considerar os critérios de quem faz o trabalho, bem como as diferenças 
individuais no que se refere ao tempo e ritmo necessário de cada um para o aprendizado e 
entrega dos resultados. Há uma tendência à padronização não só dos produtos e serviços, mas 
fundamentalmente dos comportamentos, o que suprime perspectivas de singularidades, da 
identidade e da criatividade dos mesmos. O trabalho, então, tende a se precarizar, como nos 
mostram os autores abaixo: 
Em formas de organização pautadas no just in time, na gestão pelo medo, nas 
práticas participativas forçadas, na imposição sutil de autoaceleração, na 
multifuncionalidade, dentre outros métodos voltados ao controle maximizado. São 
processos de dominação que mesclam insegurança, incerteza, sujeição, competição, 
proliferação da desconfiança e do individualismo, sequestro do tempo e da 
subjetividade (FRANCO et al, 2010, p.231) 
 
As relações interpessoais são impactadas pela busca das promoções, reconhecimento e 
status ─ valorizados de forma individual ─ o que reforça a indiferença entre os homens e 
tende a fazer com que os mesmos reproduzam práticas de trabalho pautadas na competição e 
não na colaboração. Ou seja, as referências que o trabalho trazia para o sujeito, antes pautadas 
pela relação com o seu fazer, tornam-se cada vez mais exteriorizadas e distanciadas do cerne 
dialético atividade-subjetividade. 
O trabalhador vivencia estados de insegurança e desproteção, pois se torna uma 
mercadoria, que facilmente pode ser descartada. Ele já não tem fortalecida a presença do 
sindicato, pois com a flexibilidade dos empregos e novas práticas de gestão, tudo passou a ser 
resolvido na própria organização, sem a mediação de terceiros (DRUCK; FRANCO; SILVA, 
2010). Tudo isso, tende a afetar negativamente a autoestima do trabalhador, bem como a sua 
confiança nos outros, o que impede a construção de uma identidade coletiva e de relações 
mais éticas e humanizadas. 
10 
 
A objetividade nas relações trabalhistas pode impedir que o trabalho seja efetivo no 
que tange ao desenvolvimento moral, ético e humano dos sujeitos. Surge, assim, o paradoxo: 
se por um lado, através do trabalho “o sujeito tem acesso ao reconhecimento de si mesmo e, 
simultaneamente, pela via da alteridade, ao inelutável reconhecimento do outro.” (VIEIRA et 
al, 2007, p.156), por outro, a lógica hipermoderna (individualista, hedonista e efêmera) ditada 
pela forma de produção capitalista, faz com que esse mesmo trabalho distancie e reforce a 
indiferença e a solidão entre os homens, bem como influencie o julgamento de si mesmo de 
forma negativa. 
A frieza do mundo corporativo somada à supressão do potencial humano pelo trabalho 
automático e/ou desprovido de autonomia, prazer ou de realizações, pode causar a ruptura 
entre trabalho e afeto, o que tende a transparecer na percepção do homem da falta de sentido 
no que ele faz. Tudo isso, pode levá-lo a fazer críticas severas a si mesmo, terperspectivas 
negativas em relação ao futuro e um distanciamento social. Os autores abaixo reiteram esse 
pensamento: 
O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana, e essa 
condição mantém a vida do sujeito; quando a produtividade exclui o sujeito podem 
ocorrer as seguintes situações: reatualização e disseminação das práticas agressivas 
nas relações entre os pares, gerando indiferença ao sofrimento do outro e 
naturalização dos desmandos administrativos; pouca disposição psíquica para 
enfrentar as humilhações; fragmentação dos laços afetivos; aumento do 
individualismo e instauração do pacto do silêncio coletivo; sensação de inutilidade, 
acompanhada de progressiva deteriorização identitária; falta de prazer; demissão 
forçada; e sensação de esvaziamento. (CAPITÃO; HELOANI, 2003, p. 106) 
 
A carga e volume desproporcionais de trabalho, a inflexibilidade de horários, o 
excesso de controles, a baixa participação na tomada de decisões, o pouco apoio social, dentre 
outros fatores, podem levar o homem ao sofrimento mental e em longo prazo, ao adoecimento 
mental. Tudo isso, pode ser manifestado por sintomas que incluem a psicossomatização, a 
alteração do bem-estar e dificuldades de relacionamento interpessoal. 
Sendo assim, o trabalho assume um papel paradoxal: se por um lado, é através dele 
que o sujeito se expressa, desenvolve-se e consegue compreender e/ou transformar a si 
mesmo, expandindo suas potencialidades de ação e de crescimento cognitivo e social, por 
outro, o trabalho pode também representar (trazer) um potencial psicopatológico, em razão de 
sua precarização, da usurpação do saber do trabalhador e consequentemente, a vulnerabilidade 
a que ele se expõe. 
11 
 
Esse paradoxo do papel do trabalho gera implicações que vão além do âmbito 
individual, seu impacto tem proporções também sociais e organizacionais, o que significa 
consequências à seguridade social, ao desenvolvimento do país (tornando-se menos produtivo 
e competitivo) e à necessidade de substituição de mão-de-obra, o que eleva os custos de 
pessoal, treinamentos, benefícios, dentre outros, além de limitar o know-how da organização. 
 
2.1 Trabalho e Saúde 
 
A organização do trabalho incide sobre as perspectivas, valores e atividades de cada 
trabalhador, ou seja, em seu funcionamento psíquico. Isso significa, que a divisão do trabalho, 
suas condições, o grau de iniciativa e autonomia permitida ao trabalhador, o tipo de 
comunicação, a integração da equipe, bem como o status nela e a relação entre o prescrito e o 
real da atividade podem contribuir para a construção ou não de um sentido no trabalho. Sendo 
assim, o prazer e o sofrimento mental nas organizações estão condicionados aos efeitos 
subjetivos que um determinado método de gestão exercerá sobre o trabalho, e 
consequentemente sobre o sujeito. 
Quando esses métodos desqualificam o trabalho do homem, tornando-o desprovido de 
sentido e de interesse, consequências graves à saúde mental podem ocorrer. Utiliza-se neste 
trabalho, a perspectiva de saúde de George Canguilhem (2005; 2009), também apropriada por 
Clot (2010), por meio da Clínica da Atividade, na qual a saúde é caracterizada como a 
capacidade do homem de agir no mundo e transformá-lo. 
Isso significa possibilitar a expressão de suas potencialidades e a promoção de 
mudanças tanto no ambiente em que atua, quanto na organização do trabalho e sobre si 
mesmo. Um homem impedido de agir se torna passivo diante da realidade e pode representar 
um conjunto de possibilidades não realizadas, o que não seria sem efeitos sobre sua saúde 
psicológica e física. 
Sendo assim, podemos notar que: 
A saúde apresenta também um sentido existencial, ligado à história do homem no 
seu meio, uma vez que a vida é também instituição do seu próprio meio e não só 
submissão a ele, sendo este permanentemente construído a partir das escolhas que 
fazemos, individual e coletivamente. (CANGUILHEM apud BRANDÃO, 2012, p. 
81) 
12 
 
Definida a noção de saúde com a qual identificamos, passemos para uma perspectiva 
organizacional e prática do tema. Nela, normalmente, um dos fortes indicadores de saúde 
mental de uma organização é o seu índice de absenteísmo
1
, como sabemos. Ou seja, 
a frequência e/ou duração do tempo perdido quando os colaboradores não 
comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os 
colaboradores se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou algum 
motivo interveniente. (CHIAVENATO, 2008, p. 88) 
 
As ausências ao trabalho se tornam graves quando se configuram casos de afastamento 
do trabalho, situações em que o trabalhador fica incapacitado de desempenhar as funções de 
sua ocupação, em consequência de alterações morfopsicofisiológicas, sejam por doença ou 
acidente. 
 No Brasil, cabe à Perícia Médica do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) 
avaliar a necessidade de afastamento do trabalho quando este é superior a 15 dias e atestada 
por médico. Até esse período, cabe à organização manter o pagamento do trabalhador e se o 
período for prorrogado, o profissional é encaminhado para a perícia. Se comprovada à 
incapacidade contínua, o trabalhador é amparado financeiramente pelo INSS, através da 
concessão do benefício de “Auxílio Doença”, até a sua completa recuperação e retorno ao 
trabalho, também verificados através de outras perícias médicas pelo mesmo instituto. 
Dados mais recentes do Ministério da Previdência Social (BRASIL, 2013), dão conta 
de que os transtornos mentais e comportamentais são a 3ª maior causa de afastamentos no 
trabalho. Eles são caracterizados por “alterações do modo de pensar e do humor (emoções), 
ou por comportamentos associados à angústia pessoal e/ou deterioração do funcionamento”. 
(FALAVIGNA; CARLOTTO, 2013, p. 364). À frente deles, estão apenas afastamentos por 
LER (Lesão por Esforço Repetitivo) e lesões traumáticas, como torções, lacerações, 
estiramentos ou ossos quebrados (Ibidem, 2013). 
 
1
 É importante ressaltar que, essa é uma perspectiva funcionalista, muito praticada em organizações que não 
reconhecem outros caminhos para identificar problemas de saúde do trabalhador, que não seja pelo absenteísmo. 
Diferentemente, numa perspectiva clínica do trabalho, os anúncios e apontamentos de adoecimento ou de 
comprometimento da relação do sujeito com o trabalho podem ser identificados por meio das intervenções 
propostas. 
 
13 
 
Tais transtornos podem ter como fonte, os mais diversos fatores, normalmente 
associados, tais como os citados por Borges; Tamayo (2001), Dittrich (1999), Jaques (2007), 
dentre outros: 
 Condições ambientais: riscos químicos, físicos, biológicos e ergonômicos; 
 Conteúdo do trabalho: metas abusivas, ritmo acelerado, alta cobrança por 
qualidade, pressão por resultados, percepção de desequilíbrio entre esforço x recompensa 
(segurança no emprego, financeira, reconhecimento profissional); 
 Organização do trabalho: horários, turnos, escalas, intensidade e quantidade do 
trabalho, horas extras, dentre outros; 
 Diferenças entre o trabalho real e o trabalho prescrito: impedimento do 
trabalhador modificar ou ajustar sua atividade, a fim de se adaptar ao trabalho e lidar com as 
variabilidades entre o que é exigido no discurso sobre a prática e o que o trabalhador 
experimenta na realidade; 
 Alinhamento de valores: conflitos entre os valores da organização e os valores do 
profissional; 
 Excesso de controle: falta de autonomia, inflexibilidade de horários, baixo nível 
de participação na tomada de decisões; 
 Práticas de assédio moral: humilhações, constrangimentos, intimidação,dentre 
outros; 
 Incerteza diante do futuro: possibilidade de desenvolvimento e ascensão da 
carreira, dependência econômica, manutenção/elevação da qualidade de vida; 
 Incompatibilidade do perfil com a função: execução de atividades desinteressantes 
e/ou incondizentes com as perspectivas ou formação do trabalhador. Subutilização das 
habilidades; 
 Relacionamentos interpessoais de má qualidade: competitividade, desalinhamento 
com a equipe, problemas com a liderança, isolamento físico ou social; 
14 
 
 Hábitos ou estilo de vida: socialização, condições de saúde, sexo, idade, eventos 
traumáticos (morte de pessoas próximas, separação, problemas financeiros, perdas) consumo 
de drogas ou álcool, escolaridade, estado civil; 
Infere-se que para todos os possíveis fatores que podem levar ao adoecimento mental, 
o que ocorre na base do fenômeno é da ordem de um crescente empobrecimento do sentido do 
trabalho. Assim é menos da quantidade de trabalho e mais da qualidade do trabalho que 
importa quando falamos de saúde no trabalho. É Clot (2013), quem nos ensina isso, pois: 
Somos feitos para fabricar contextos para neles vivermos. Uma vez que essa 
possibilidade esteja diminuída, e principalmente se ela desaparece de modo 
continuado, não vivemos, apenas sobrevivemos, submetidos que estamos aos 
contextos profissionais, sem poder verdadeiramente nos reconhecer naquilo que 
fazemos. (CLOT, 2013. p 5) 
 
A falta de sentido no trabalho pode comprometer o funcionamento de diversas funções 
psíquicas, o que gera consequências negativas na capacidade do trabalhador de resolver 
problemas, tomar decisões, relacionar-se com os outros, fazer julgamentos sobre si e ter uma 
perspectiva mais positiva sobre o seu trabalho e o seu futuro. Ou seja, afeta a tão esperada 
produtividade. Tudo isso pode se manifestar por meio dos mais variados sintomas 
(DALGALARRONDO, 2008): 
 Distúrbios cognitivos: alterações nos níveis de atenção e concentração, dificuldades 
de memorização, de aprendizado e raciocínio, confusão mental, fuga de ideias, aumento da 
sensação de cansaço mental; 
 Distúrbios da personalidade: despersonalização, desrealização, autodepreciação, 
baixa autoestima e autoconfiança, não reconhecimento de si próprio naquilo que faz; 
 Distúrbios afetivos: alterações do humor (ansiedade, angústia, desânimo, 
irritabilidade, tristeza), emoções exaltadas ou embotoadas, pobreza de sentimentos, 
distanciamento afetivo, anedonia, indiferença afetiva; 
 Distúrbios volitivos: dificuldade de tomar decisões ou de realizar atividades, fadiga 
ou por outro viés, atos impulsivos e/ou compulsivos; 
Somam-se a esses fatores as doenças psicossomáticas, os quadros de insônia e de 
fobias de estresse. 
15 
 
.As doenças mentais que mais tendem a afastar o homem de seu trabalho são as de 
cunho de episódios depressivos, transtornos de ansiedade e Reações ao Estresse Grave e 
Transtornos de adaptação (BRASIL, 2013). 
Porém, a grande dificuldade quanto se trata de transtornos mentais, é a comprovação 
do nexo causal com o trabalho, visto que o adoecimento não se mostra tangível ou de fácil 
observação ou apenas relacionado a fatores únicos. Neste caso, segundo Mendes e Dias 
citados por Silvestre (2012, p. 40), 
rompe-se a concepção hegemônica de relação unicausal do adoecimento por agentes 
biológicos, físicos ou químicos presentes no ambiente de trabalho passando a 
prevalecer análise multifatorial dos riscos ocupacionais. Assim, ao se trazer à tona 
determinantes sociais, reduz-se o olhar sobre o processo produtivo e se ampliam as 
questões subjetivas relacionadas ao exercício das profissões. (MENDES; DIAS apud 
SILVESTRE, 2012, p. 40) 
 
A dificuldade de se estabelecer assertivamente essa correlação pode levar a conclusão 
de que não há relação entre o adoecimento e o trabalho, o que gera consequências graves para 
o trabalhador, como exposição prolongada aos fatores que provocaram ou intensificam os 
transtornos mentais ou comportamentais, conflitos com os colegas de trabalho, práticas 
inseguras de trabalho, tensão e queda acentuada do desempenho e produtividade. 
Consequências que também impactam na sociedade de maneira mais ampla, como na 
previdência social, nos serviços de saúde, nas empresas públicas e privadas, nas famílias de 
trabalhadores inválidos ou afastados. 
Soma-se a isso, o tratamento inadequado dos transtornos, a possibilidade de 
isolamento social e o risco da intensificação dos sintomas, que pode levar o profissional à 
crise extrema de saúde, bem como ao desemprego e à invalidez. 
 
 
 
 
 
 
16 
 
3 A CARREIRA PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS 
 
 
A área de Recursos Humanos tem em sua fundação, o movimento de Administração 
Científica, emergido no final do século XIX, em consonância com o desenvolvimento 
advindo da Revolução Industrial. Neste momento, o objetivo era racionalizar o trabalho, 
tornando sua execução mais rápida, simples e produtiva. Os empregados eram considerados 
como fatores de produção, e, como tais, o interesse volta-se predominantemente para o 
registro de seus dados (horas trabalhadas, faltas, remuneração, dentre outros). 
A primeira evolução se deu na década de 20, do século XX, quando surgiu o 
movimento da Escola de Relações Humanas, cujo representante mais conhecido foi Elton 
Mayo, acompanhado por seus colaboradores. Havia uma preocupação com a pesquisa e com 
os estudos, acompanhado de uma mudança na perspectiva de se ver a relação entre 
empregados e empregadores, para que os resultados fossem otimizados (DAVEL; 
VERGARA, 2001). 
Sendo assim, as condições do trabalho como iluminação, riscos e condições 
psicológicas dos trabalhadores começaram a ser analisadas e consideradas como elementos 
impactantes no resultado final da produção. Ao dito “fator humano” começou a ser dada 
maior atenção. 
Desde então, cresceram o número de estudos sobre o comportamento humano nas 
organizações e assim, surgiu a Administração de Recursos Humanos (ARH), por volta da 
década de 60, na América. O foco de suas tarefas é funcionalista, com o desenvolvimento de 
técnicas e procedimentos de recrutamento e seleção, treinamento, avaliações, remuneração e 
análise do ambiente e avaliação dos comportamentos. Cabia ao departamento de Recursos 
Humanos elevar a produtividade da organização, atuar em conformidade legal e favorecer a 
vantagem competitiva da organização. 
Segundo Davel e Vergara (2001), nesse modelo 
Em geral, toda e qualquer mudança é percebida como fruto de decisões 
adequadamente estruturadas do “Departamento de RH”, em função: (a) da posse da 
totalidade de informações, (b) do poder de afirmar suas preferências nas margens de 
manobra existentes e (c) do poder de implantar as soluções planejadas. O elemento-
chave desse processo de intervenção é, sem dúvida, a ARH ao serviço da direção da 
empresa. (DAVEL;VERGARA, 2001, p.36) 
17 
 
Diante das mudanças tecnológicas, da globalização da economia e do aumento da 
competitividade entre as empresas, as organizações vêm passando por mudanças em suas 
práticas e modelos de gestão, o que implica também numa mudança de perspectiva da área de 
Recursos Humanos, passando do nível operacional para o estratégico. 
Isso significa, alinhar suas funções aos objetivos estratégicos da organização, através 
da assessoria e subsídio à alta direção no direcionamento de suas práticas. Surge então a 
Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH), que leva a uma redefinição das 
atividades próprias da área e conforme ressalta Albuquerque citado por Braga e Tonelli 
(2008), 
a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma estratégica decorreu, 
principalmente,do reconhecimento da importância de se considerar o ambiente 
externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap entre 
as necessidades previstas para a implantação destas estratégias e as realidades que as 
organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-
las. (ALBUQUERQUE apud LACOMBE; TONELLI, 2008, p 160) 
 
Essa administração estratégica de Recursos Humanos agora não está apenas a serviço 
da direção da organização, mas de todos aqueles que nela trabalham, pois sob essa nova 
lógica, todos se tornam seu maior recurso. Cabe ao RH identificar as etapas do processo de 
negócio que podem ser positivamente afetadas por ações focadas em pessoas e trabalhar em 
todas elas de forma a discernir o conhecimento, potencializar a comunicação, definir práticas 
sustentáveis de trabalho, fortalecer os valores da organização e melhorar o clima 
organizacional. 
Ampliando o escopo de suas intervenções, o RH deve, juntamente com a liderança, 
desenvolver uma atuação voltada para o cuidado das pessoas que ali trabalham no que se 
refere às questões de saúde e segurança no trabalho, bem como ajudar a promover relações de 
trabalho mais humanas, maduras e assertivas. 
Com o acúmulo de responsabilidades e deveres, bem como de um novo 
posicionamento das organizações que os colocam como parceiros estratégicos, os 
profissionais de RH tendem a ser mais exigidos em sua atuação, capacitação profissional e 
apresentação de resultados. Conforme Bolomé e Azevedo (2001), Siqueira Borges (2006), 
dentre outros, a eles são demandadas: 
 Um maior embasamento teórico e prático para tomar suas decisões; 
18 
 
 Saber do negócio da organização e se informar sobre seu mercado; 
 Apresentar resultados em forma de indicadores, fazer medições e prognósticos; 
 Conseguir circular e se comunicar assertivamente com todos os demais setores da 
organização. 
Nota-se que o profissional de RH diante desta realidade, é forçado a sair de sua zona 
de conforto e ir muito além do que aprendeu em sua formação educacional, pois deve instruir-
se sobre outras áreas, sobre outras ferramentas de trabalho e formas de apresentar seus 
resultados, sempre quantitativamente e com clareza e objetividade. 
 
Quadro 1 - Diferenças entre o RH Funcional e o RH Estratégico 
 
RH Funcional 
 
RH Estratégico 
Operacional Estratégico 
Qualitativo Quantitativo 
Policiamento Parceria 
Curto prazo Longo prazo 
Administrativo Consultivo 
Voltado para a função Voltado para o negócio 
Foco interno Foco externo 
Reativo Preventivo 
Foco na atividade Foco na solução 
Fonte: Conforme referência dada pela professora Maria Tereza Lopes Costa, na aula do curso de pós-
graduação lato sensu de Psicologia Organizacional e do Trabalho, do IEC PUC-MG. 
 
19 
 
Um dos maiores desafios desse novo RH é o de fazer a conversão do operacional para 
o estratégico para atuar de forma mais sistêmica e globalizada e assim contribuir para a 
transformação e mudança organizacional. 
Temos ainda, há titulo de conhecimento, a abordagem política de RH, na qual segundo 
Davel e Vergara (2001), “a ação gerencial é, prioritariamente, de arbitragem racional e ética 
entre ARH e as pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha de poder e ao 
design organizacional”. 
Hoje, profissionais de diversas áreas do conhecimento têm atuado em RH, tais como 
psicólogos, engenheiros, administradores, pedagogos, dentre outros. Para que isto seja 
possível, é indicado que sejam feitas especializações na área como MBA’s e cursos de Pós 
graduação latu sensu e por vezes, strictu sensu (em menor escala). 
Numa perspectiva mais aplicada e restrita, no que concerne à formação (em termos de 
conhecimento, análise crítica e reflexiva), há ainda, a possibilidade de se capacitar 
diretamente neste campo, através de Curso Superior em Tecnologia em Gestão de Recursos 
Humanos, que desde 2002, foi reconhecido pelo Ministério da Educação, como um curso 
superior. Entretanto, a prática tem mostrado que esses profissionais vêm ocupando lugares 
mais operacionais, com menores salários e pouca condição teórica e metodológica de inovar e 
alavancar a gestão da área. 
O campo de atuação para os profissionais é bastante amplo, incluindo estatutos e 
contratos distintos de trabalho, como: vínculo empregatício nas organizações, trabalho em 
consultorias especializadas e/ou o trabalho autônomo em orientação profissional 
(atendimentos individuais, coaching), independente da formação profissional de base. 
Apesar do avanço histórico da função de RH e da mudança de perspectiva e 
valorização política da área, ao longo dos anos, nota-se que o seu desenvolvimento no âmbito 
das organizações sociais de maneira geral, infelizmente, não veio acompanhado de um 
desenvolvimento de sua base teórica, metodológica e técnica consistente. 
Isso significa que ainda falta uma construção mais sistematizada do conhecimento 
sobre a função e a área politicamente falando, de cunho mais científico e fidedigno e que 
possa realmente contribuir para as necessidades dos grupos de profissionais que representa ou 
que deveria representar. O que se nota é uma generalização de seus papéis e competências, 
20 
 
sendo uma área que tende a absorver conhecimentos de outras, sem de fato, construir algo 
propriamente seu (SIQUEIRA BORGES, 2006). 
Enquanto função e campo de conhecimento, o RH ainda precisa de critérios, de 
escolhas conscientes e de identidade para reafirmar quais são seus fundamentos e consolidar-
se de forma independente e efetiva na lógica organizacional. Diferente disso, ela ainda vive 
um momento de atender às expectativas do mercado e dos negócios, exclusivamente, em 
promover intervenções baseadas em teorias aplicadas e métodos que não orientados por 
questões concretas ligadas a relação homem-trabalho e em assimilar visões e missões de 
terceiros. 
Ainda falta muito para o RH desenvolver uma postura mais autônoma, crítica e 
sistemática. Enquanto isso não acontece, cabe o questionamento feito por Maria Elisa S. 
Borges (2006): suas práticas de trabalho chegam a se configurar como uma profissão ou como 
uma ocupação? 
No que concerne à qualificação do profissional de Recursos Humanos, o que temos 
visto é a crença baseada no senso-comum, de que, para se atuar na área basta ser alguém que 
“goste de gente”. Essa banalização da qualificação do profissional tende a fazer com que 
qualquer um se sinta preparado para atuar na área, o que tende a fragilizar ainda mais suas 
bases teóricas e práticas. Muito além disso, é imprescindível que ele possua uma capacidade 
reflexiva e analítica, como à capacidade de análise organizacional, de análise de coletivos, 
capacidade de posicionamento ético-crítico, de habilidade oral e escrita, dentre outras. 
É preciso também que o profissional de RH seja aquele que torne as pessoas 
protagonistas de seu trabalho, intervindo de forma que elas se impliquem em suas atividades e 
se tornem responsáveis por elas, num sentido mais de apropriação de seus critérios, de seus 
resultados e de suas estratégias, para cumpri-las com qualidade, saúde e sentido. Assim, eles 
serão mais autônomos por meio de suas atividades. 
Atuar em RH significa dar espaço para ir além do prescrito, mas também discutir o 
prescrito, ouvir, estabelecer uma relação de confiança com os funcionários e gestores, 
apresentar possibilidades de transformação e aumentar o poder de agir dos trabalhadores, 
como nos ensina Clot (2006). É ser, também, provedor de condições para uma saúde mental. 
A fim de visualizar melhor a representatividade e a identidade desses profissionais e 
como eles se distribuem, foi realizado, em 2014, um estudopela Consultoria Carreira Muller, 
21 
 
situada em São Paulo, capital, sobre o perfil dos profissionais de Recursos Humanos no 
Brasil. A pesquisa foi desenvolvida através de entrevistas com mais de 3.000 profissionais, de 
cerca de 1.000 empresas clientes da consultoria. As empresas são brasileiras, e algumas delas, 
com capital estrangeiro. 
Com relação à idade desses profissionais, no nível de assistentes, eles possuem idade 
média entre 18 e 25 anos (56,25%): os analistas possuem idade entre 31 e 35 anos (30,66%) 
assim como também os níveis de coordenação (25,49%). Os especialistas na área estão entre 
36 e 40 anos (23,81%) e os supervisores, entre 31 e 35 anos (31,58%). Dentre gerentes e 
diretores a faixa etária fica entre 46 a 50 anos, sendo 34,48% diretores e 22,32% gerentes. 
O estudo aponta também que o tempo médio de experiência em cada nível é variável. 
A maioria dos assistentes entrevistados têm cerca de 2 a 5 anos (37,50%) de carreira e o cargo 
é ocupado em sua maioria por mulheres (57,14%). Os analistas possuem entre 2 e 10 anos 
(19,71%) de experiência e também têm proporção maior de mulheres (69,67%). 
Entre os especialistas, a média de experiência é de 7 a 10 anos, com 60% das posições 
ocupadas por mulheres. Tendem a ser profissionais que já definiram o que querem para a 
carreira profissional e pretendem continuar trabalhando na área em que se especializaram. 
Entre os coordenadores, o tempo de experiência varia entre 7 e 15 anos na área de RH, esses 
profissionais estão no momento de afirmação entre carreira de gestão ou especialização. Aqui 
também, a maioria dos cargos é ocupado por mulheres (63,46%). 
Os supervisores têm entre 10 e 15 anos de experiência em gestão de RH e são 
representados em 69,23% por mulheres, as quais ivenciam um momento em que têm que 
decidir entre estacionar ou prosseguir na carreira. No caso de diretores e gerentes, temos uma 
média entre a maioria de 15 a 20 anos de experiência (30%). Porém, em ambos os casos, os 
cargos são ocupados em sua maioria por homens, destes 51,82% são gerentes e 70% diretores. 
Observa-se com esses dados que o fator idade quando relacionado à promoção, tem 
um impacto maior nos níveis operacionais, visto que nos níveis estratégicos não se vê na 
idade uma regra para o alcance de novas posições, devido aos movimentos culturais e 
econômicos que favorecem o acesso de pessoas mais jovens a esses cargos, possibilitados 
pela capacitação que o profissional adquiriu. 
É possível verificar também que a predominância de atuação na área é do sexo 
feminino, isso pode ser explicado pelo fato do RH ser o setor na organização que deve acolher 
22 
 
a todos, exigindo determinadas competências que têm maior probabilidade de estarem mais 
desenvolvidas nas mulheres, como: predisposição para cuidar, empatia, realizar tarefas 
simultâneas, capacidade de ouvir e negociação menos conflituosa. 
No entanto, podemos notar que, em cargos executivos ─ de alta liderança ─ a 
predominância é de homens. Dado explicado, pelo fato de ainda predominar em nossa cultura, 
uma ideologia machista na qual as mulheres são discriminadas, pois se acredita que as 
mesmas não conseguiriam conciliar trabalho e família e seriam muito emotivas ou passionais. 
Além disso, a elas são impostos processos de seleção e promoção mais rígidos, bem como são 
submetidas a uma provação moral também mais severa. 
Em 2015, a mesma Consultoria realizou uma nova edição da pesquisa, com o mesmo 
público, só que voltada para a percepção do profissional de Recursos Humanos sobre a 
construção de sua carreira, o que eles planejam fazer para alcançar postos mais altos e se é 
realmente isso que desejam. Mais de 1100 profissionais participaram do estudo. 
Os resultados das entrevistas apontam um percentual de 93% dos entrevistados de 
nível operacional, afirmando almejar uma posição de nível tático durante a carreira e entre os 
de nível tático, 86% pretendem assumir uma posição de nível estratégico durante a trajetória 
de trabalho.
2
 
A incidência dos 7% que não desejam uma promoção apresenta as seguintes 
características: no nível operacional estão aqueles a partir dos 31 anos, com maior índice entre 
os 41 e 45 anos de idade. Já os 14% entre o nível tático, a idade vai de 26 a 30 anos (1,5% do 
total de entrevistados), com pico entre 41 e 50 anos (8%). Dentre os motivos mais apontados 
de desinteresse entre esses, tem-se as perspectivas da aposentadoria, do empreendedorismo e 
da qualidade de vida que almejam. 
Os profissionais de nível operacional, em sua maioria (48%), pretendem se 
especializar na área de RH, outros 37% querem passar por todas as áreas da organização, 
pensando em adquirir o máximo de experiência possível, pois seu foco na carreira é a gestão. 
Um total de 12% também quer transitar por entre as áreas, porém para decidir em qual área 
seguir. Cerca de 3% pretende mudar de área. 
 
2
 Descrição dos níveis: Nível operacional: analista, auxiliar, assistente e estagiário. 
Nível tático: gerência, coordenação/supervisão, especialista/consultor. 
Nível estratégico: presidência, CEO, direção geral, direção, alta gerência ou gerente executivo. 
23 
 
Entre os profissionais de nível tático, 75% deles não pretende assumir outra área: os 
demais (25%) que pretendem mudar de carreira, teriam como intenção, seguir as áreas de 
marketing, projetos e/ou carreira acadêmica. Em segundo plano, vêm as áreas jurídica, 
financeira e a atuação em consultorias. 
O caminho percorrido por esses profissionais para chegar a este nível, foi, em sua 
maioria o generalista ─ atuação em diversos subsetores de RH ─ (38%), ou seja, uma atuação 
mais sistêmica e flexível. Seguido por 20% em remuneração, 17% na folha de pagamento, 
14% desenvolvimento organizacional, 8% recrutamento e seleção e 3% vem de outra área que 
difere do RH. 
Infere-se que a capacitação generalista em RH torna mais tangível a possibilidade de 
promoção, devido a suas características de maior contato com as demais áreas da organização 
e consequentemente maior conhecimento, além do profissional conseguir construir mais 
vínculos e conexões de atividades. 
Com relação aos profissionais estratégicos, a pesquisa buscou conhecer quais são seus 
fatores de motivação, visto que já estão no topo de sua carreira e a promoção já não é mais um 
estímulo. Mais de 300 executivos responderam o estudo e 74% deles argumentam como 
incentivo, propósitos muito particulares, o que significa maior poder de influência na tomada 
de decisões em curto prazo e, desenvolver-se profissionalmente agregando responsabilidades 
à carreira, com o intuito de adquirir poder político, em longo prazo. Desses, 19% trabalham 
com propósitos de forma planejada, com etapas e metas a cumprir. 
Outros 26% alegam como estímulo propósitos coletivos, o que significa capacidade de 
persuasão e interferência nas massas, pois os profissionais almejam deixar um legado. Os 
executivos, oriundos, em sua maioria (49%), do subsistema generalista, seguido pelo 
desenvolvimento organizacional (21%). Dentre esses profissionais, 64% não pretende mudar 
de área. Os que buscam mudança (36%) gostariam de retornar a outra área que trabalharam 
anteriormente (15%), sendo em primeiro lugar operações, seguido por comercial, marketing, 
direção geral, dentre outras. 
Quanto ao caminho de capacitação dos profissionais do RH, nota-se que as formações 
são bem diversificadas, sendo as três predominantes: Administração de Empresas (47,74%), 
Psicologia (15,81%) e Direito (7,74%). 
24 
 
Nota-se que 67,60% dos profissionais já concluíram uma especialização (pós-
graduação lato-sensu
3
), enquanto outros 16,72%ainda não começaram uma, mas pretendem 
fazer isso em até dois anos. Um percentual de 7,32% está cursando e 5,23% parou o curso. 
Outros 3,14% não possuem pretensão de realizar a especialização nos próximos dois anos. 
Fica claro que temos no mercado um número cada vez maior de pós-graduados, o que 
em perspectiva, aumenta a competitividade entre os profissionais por uma vaga no mercado 
ou uma promoção, bem como demonstra um desenvolvimento na área, com a elevação do 
nível de instrução de seus profissionais, bem como a provável melhoria de valorização da 
área. 
Dentre os cursos mais procurados, estão os ligados a Administração de Recursos 
Humanos: como os de desenvolvimento de lideranças e de gestão estratégica de pessoas. 
Também há procura por Gestão de Negócios, Direito (relações de trabalho e legislação) e 
também da Psicologia. 
Quanto à formação scricto sensu
4
, temos 68,77% de profissionais que não têm e/ou 
não pretendem ingressar nos próximos dois anos. Além de outros 26,39% que não têm, mas 
pretendem ingressar nos próximos dois anos. Apenas 2,97% têm mestrado completo e 1,86% 
estão com o mestrado em curso. É esperado que o número seja menor nesse tipo de 
especialização devido à acessibilidade ser mais difícil e também pela perspectiva de em longo 
prazo dos que escolhem fazê-lo, de optar por ingressar na carreira acadêmica. 
Outra forma de adquirir conhecimento é através dos cursos extracurriculares (até 90 
horas). O mais procurado pelos profissionais de RH tem sido Gestão Estratégica de Pessoas 
(32%), seguido de Cargos e Salários (28%) e Coaching (16%). 
A busca por qualificação do profissional de RH é importante, pois fornece os meios 
para que a área dê o salto de qualidade na sua prestação de serviços. Isso significa sair da zona 
de trabalho operacional para atuação estratégica, como mencionado anteriormente. É a 
possibilidade de demonstrar que a área pode se tornar cada vez mais imprescindível para as 
organizações, bem como ser também mais valorizada e prestigiada. 
 
 
 
3
 Programas de especialização e MBAs. 
4
 Programas de mestrado e doutorado. 
25 
 
4 OS PARADOXOS DA CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS 
 
"O homem pode suportar tudo, menos a falta de sentido em sua vida." 
Viktor Frankl 
 
O profissional de RH necessita conciliar de forma assertiva os interesses da 
organização, bem como os de seus trabalhadores. Deve atuar em prol dos resultados, 
principalmente o aumento da produtividade e da competitividade, mas também a favor do 
desenvolvimento humano. 
A sua atividade profissional é perpassada por relações de poder e condicionada para a 
manutenção do capital e maximização dos lucros. Porém, inclui-se também o dever de mediar 
essas exigências, associando-as inclusive ao bem-estar coletivo dos funcionários. O 
profissional de RH está a serviço da produção (capitalismo), mas também de todos os 
envolvidos nela. 
Ele circula entre os anseios dos acionistas e sócios e os das pessoas que nela trabalham 
e deve mediá-los, junto com a liderança para que não entrem em conflito. A sua 
responsabilidade é dupla, mas a sua decisão não pode ser. E no que isto difere dos demais 
profissionais que também passam pelos mesmos processos? O paradoxo entre o cuidar e o 
cobrar, entre o capital financeiro versus o humano, entre os limites do real versus o prescrito. 
Diante disto, surgem os dilemas: 
 Ser um instrumento de adaptação do trabalhador em prol da produção ou 
promover a emancipação dos trabalhadores? 
 Ser um mero reprodutor de técnicas ou um agente de transformação, de 
mudança? 
 Com quem se comprometer? 
 Esse profissional tem tarefas a executar e metas a cumprir para que mantenha seu 
emprego e são nestes momentos que o paradoxo tende a maltratá-lo, pois ele deve cumprir o 
prescrito, o que muitas vezes exige uma tomada de decisão que difere de sua formação moral, 
ética ou profissional ou é incondizente com a realidade. O dever de atender à organização, 
26 
 
muitas vezes pode ter como consequência agir de maneira contrária às necessidades de seus 
trabalhadores e/ou de forma a comprometer a saúde mental dos mesmos. 
 O homem tem valores que regulam e orientam suas atitudes e esse contexto de dilema 
entre as demandas profissionais e os valores pessoais pode levar o profissional a apresentar 
uma diminuição de sua motivação, bem como vivenciar a perda de sentido de seu trabalho. 
Isso tem impacto em sua autoestima e em suas relações interpessoais, bem como em seu 
comportamento. 
 O trabalhador pode apresentar julgamentos negativos sobre si mesmo e se sentir 
culpado por agir de forma não condizente com seus valores. Tudo isso, pode levá-lo ao 
sofrimento psíquico, manifesto quando não verbalizado ou percebido, por doenças 
psicossomáticas e também ao adoecimento psíquico, com a constatação de transtornos 
mentais graves como a síndrome de Burnout
5
. 
 Os profissionais que se encontram neste tipo de situação tendem a não ter a quem 
recorrer na organização, além de seu líder, que, muitas vezes, pode não ser de confiança para 
o profissional ou não se colocar inteiramente à disposição de ouvi-lo. E sendo o RH quem 
acolhe os trabalhadores e os ampara, quem cuida de quem deve cuidar? Na maioria das 
organizações, ninguém. 
 Há políticas de atenção para todos, menos para os profissionais de RH. Eles são os 
profissionais que devem se lembrar e zelar por todos os componentes da organização, 
promovendo ações de reconhecimento e melhoria do clima e satisfação interna. Porém, não há 
quem olhe para eles com a mesma intenção de cuidar, quem os apoie em suas dificuldades 
emocionais e dilemas ocupacionais. 
 Soma-se a isto, a postura que é exigida destes profissionais, pois os mesmos devem ser 
sempre, exemplos de educação e discrição: tacitamente, sabe-se que não é permitido a esses 
profissionais sequer externalizar opiniões pessoais a respeito da organização. 
 Tudo isto, faz com que os próprios integrantes da equipe de RH tenham receio em 
manifestar suas angústias, pois sua credibilidade profissional pode ser colocada em jogo. 
 
5
 Síndrome caracterizada por um estado de tensão emocional e estresse crônico provocado por condições de 
trabalho desgastantes. Em geral, a síndrome atinge profissionais que lidam direto e intensamente com pessoas e 
influenciam suas vidas. 
27 
 
Como aceitar um profissional que foi contratado para cuidar dos trabalhadores, mas está 
doente e também precisa de cuidados? 
 Na medida em que o profissional não é tratado, não é ouvido ou não percebe que sofre, 
muitas mudanças podem ocorrer em seu comportamento e em sua personalidade. Sintomas 
como irritabilidade, desânimo e tristeza podem ser frequentes, bem como isolamento social e 
queda da confiança em si e num futuro promissor. 
 O profissional de RH dificilmente irá se afastar do trabalho ou apresentar muitas 
ausências através de atestados médicos, pois tem como valor, em sua maioria, o 
comprometimento e a responsabilidade com o seu trabalho e com os outros. Além disso, sobre 
ele paira um olhar mais rigoroso da organização quanto à sua postura profissional, que deve 
ser sempre exemplar, o que significa não se ausentar. 
 Ele estará na empresa de corpo presente, mas sem a concentração necessária para 
executar suas funções e nem contribuir inteiramente para a organização, bem como ajudar 
aqueles que mais precisam: os funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
5 METODOLOGIA E ANÁLISE DE DADOS: a prática dos profissionais de Recursos 
Humanos 
 
 A presente pesquisa é descritiva, poisteve “como objetivo estudar as características de 
um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, estado de 
saúde física e mental, etc.” (GIL, 2010, p.131). Soma-se a isso, a intenção de levantar 
opiniões da população estudada. 
 O método utilizado foi o qualitativo, visto que se busca trabalhar “com o universo de 
significados, motivos, aspirações, crenças, valores, atitudes, o que corresponde a um espaço 
mais profundo das relações” (MINAYO apud LAKATOS; MARCONI, 2011, p 271) e para a 
coleta de dados foram realizadas entrevistas semiestruturadas. 
 Participaram da pesquisa, sete profissionais (seis do sexo feminino e um do sexo 
masculino) que atuam na área de Recursos Humanos de empresas privadas em Minas Gerais, 
com nível superior de escolaridade concluído, independentemente do curso que tenham 
realizado ou cargo ocupado na organização. Variações relacionadas à idade não se aplicam 
nesse caso. 
 As entrevistas foram realizadas individualmente pela entrevistadora no dia e horário 
indicados pelos entrevistados, que são contatos profissionais da autora desse estudo. Buscou-
se com o instrumento, conhecer a opinião dos profissionais sobre suas vivências profissionais 
e perspectivas de carreira. A análise dos dados foi organizada através da análise de conteúdo 
sobre as respostas e falas dos entrevistados. 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Quadro 2 – População pesquisada 
Fonte: Quadro elaborado pela autora 
 
5.1 Análise dos dados 
 
A carga horária de trabalho de 6 (seis) dos entrevistados é de 44 horas semanais e/ou 
220 horas mensais, o que corresponde à jornada de trabalho máxima prevista pela 
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). A única exceção foi de uma das entrevistadas, sua 
carga horária de trabalho é de 40 horas semanais (200 mensais). Não foi verificada a 
necessidade de realização de horas extras no momento, na amostra entrevistada. O que não 
significa que não haja sobrecarga de trabalho entre eles. 
Notam-se, dificuldades entre esses profissionais de conciliar a vida pessoal com a 
profissional, ou seja, a carga horária de trabalho, bem como o conteúdo do trabalho tem 
afetado negativamente as relações sociais, estudos, saúde e lazer dos participantes: 
 
IDENTIFICAÇÃO IDADE SEXO EXPERIÊNCIA 
COM RH 
CARGO NA 
ORGANIZAÇÃO 
GRADUAÇÃO PÓS-
GRADUAÇÃO 
RAMO DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
G.R.P. 
 
25 
 
F 
 
7 anos 
 
Assistente 
 
Psicologia 
 
Não possui 
 
Serviços 
 
J.C.C. 
 
26 
 
M 
 
3 anos e 6 meses 
 
Analista 
 
Psicologia 
 
Em curso: lato 
sensu (outra 
área) 
 
Serviços 
 
J. M. 
 
34 
 
F 
 
12 anos 
 
Supervisora 
 
Psicologia 
 
Não possui 
 
Serviços 
 
L.F.A. 
 
27 
 
F 
 
2 anos e 6 meses 
 
Analista 
 
Psicologia 
 
Em curso: lato 
sensu (área 
correlata a RH) 
 
Varejo 
 
M. K.S.F. 
 
35 
 
F 
 
6 anos 
 
Analista 
 
Psicologia 
 
Em curso: lato 
sensu (área 
correlata a RH) 
 
Serviços 
 
 
 
P.M. 
 
 
 
36 
 
 
 
F 
 
 
 
17 anos 
 
 
 
Especialista 
 
 
 
Ciências 
Contábeis 
 
Possui duas 
pós-graduações 
lato sensu (área 
correlata a RH) 
 
 
 
Serviços 
 
V. R. D. 
 
34 
 
F 
 
3 anos 
 
Assistente 
 
Gestão de RH 
 
Em curso: lato 
sensu (área 
correlata a RH) 
 
Varejo 
30 
 
“A gente acaba tendo que se desdobrar.” (J.M.) 
“É uma luta porque eu “tô” morando em Itabirito (MG), aí eu acordo 
muito cedo, venho pra cá, eu chego aqui 7h30 da manhã, saio 17h 30, 
então eu chego em Itabirito por volta de 19h/20h na minha casa, 
durante a semana eu não tenho vida social, porque eu tenho que 
dormir cedo pra eu acordar bem, porque senão eu chego aqui 
(trabalho) morta.” (M.K.S.F.) 
“Eu perdi três matérias por falta” (na pós-graduação devido ao 
trabalho) (M.K.S.F.) 
“A vida pessoal fica mesmo pra sábado à tarde, domingo. À noite 
quem cuida dos meus filhos é minha mãe, meu marido chega mais 
cedo do trabalho e já adianta algumas coisas pra mim em casa.” 
(V.R.D.) 
“Vida pessoal eu tenho é final de semana, porque querendo ou não são 
40 minutos de viagem pra ir e chegava tarde em casa... academia eu 
faço no horário de almoço e aí eu vou tentando dar uma qualidade de 
vida à medida que tenho oportunidade lá (trabalho).” (J.C.C.) 
“É bem complicado, porque na verdade a profissional acaba 
sobrepondo a minha vida pessoal, eu não consigo separar as duas. 
Quando eu tenho uma demanda maior, uma questão maior eu acabo 
tendo que ficar na empresa e deixando de lado um pouco a minha 
relação pessoal com o meu marido, no caso. Viagens, família também, 
eu cheguei a ficar uns três meses sem conseguir ir pra casa da minha 
mãe aos finais de semana, trabalhando direto realmente. Então, é 
praticamente impossível às vezes.” (P.M.) 
“Eu colocaria uma auxiliar pra mim, porque eu fico com toda parte de 
recrutamento e seleção e desenvolvimento de profissional, eu sou a 
única psicóloga responsável por dez lojas, então eu precisaria de 
alguém pra me ajudar principalmente na questão operacional.” 
(L.F.A.) 
 
 É possível inferir que a redução do tempo disponível para cuidar de si e de sua família, 
tende a prejudicar os profissionais de forma sistêmica. Sua saúde é afetada na falta de tempo 
para se alimentar melhor, para se exercitar ou praticar atividades de cuidados com o corpo e a 
mente, como terapias, sejam elas de qualquer tipo. 
 As relações sociais fora do trabalho tendem a ser colocadas em segundo plano devido 
à falta de tempo em se encontrar com parentes e amigos, bem como também, devido ao 
grande cansaço laboral. Esses profissionais podem ficar muitos dias dedicados apenas ao 
trabalho e/ou sua casa, o que os leva a perder momentos significativos em suas vidas. E 
31 
 
quando esses momentos acontecem, podem ser vivenciados com pouca ou nenhuma 
qualidade, o que significa a existência de atritos com os demais, devido a sintomas de estresse 
e cansaço mental, como citado anteriormente por Dalgalarrondo (2008). Além disso, a estafa 
profissional pode provocar alterações de humor, indiferença afetiva, falta de atenção às 
necessidades dos outros, atos impulsivos, dentre outros. O trabalhador está presente na 
situação, mas pode não se identificar com ela ou se colocar a parte, em razão das dificuldades 
de conexão. 
A maioria desses profissionais (85,7%) trabalha exclusivamente com RH, com 
similaridade quanto às atividades de Recrutamento e Seleção, Treinamento e 
Desenvolvimento, Comunicação Interna, realização de eventos, dentre outros. Apenas uma 
entrevistada atua também com Departamento Pessoal (DP), executando funções de folha de 
pagamento, benefícios, controle de ponto, comissionamento, dentre outros. 
Porém, nota-se que ambos os setores são interligados, pois precisam trabalhar juntos 
nos procedimentos que afetam os funcionários da organização em que trabalham. Foi possível 
perceber através dos relatos, que existem ruídos na comunicação entre DP e RH. Como 
exemplo, quando um gerente toma a decisão de desligar um trabalhador. Nesse processo, o 
setor de DP deve executar os procedimentos de rescisão do contrato de trabalho e o RH só 
vem a tomar conhecimento desse fato, no momento em que ele acontece ou até mesmo 
depois. 
“Era muita demissão que já tinha acontecido e a gente do RH não 
ficava sabendo. (J.C.C.) 
 
Isso tende a afetar negativamente as relações entre os setores, poisos profissionais de 
RH são pegos de surpresa, o que muitas vezes, os impede de conduzir de forma mais 
assertiva, junto com o gerente, o desligamento do funcionário ou até mesmo, reverter essa 
demissão. Além, de serem impossibilitados de colher informações importantes sobre o motivo 
do desligamento, bem como a visão do desligado sobre a organização (entrevista de 
desligamento). 
Ressalta-se aqui, que a responsabilidade de comunicar ao RH o desligamento, é do 
gerente que fará a demissão, porém o que chama a atenção no que se refere ao relacionamento 
entre RH e DP nesse caso, é a dificuldade de estabelecer uma parceria, na qual a comunicação 
eficiente evite transtornos e indisposições entre os setores. 
32 
 
Todos os entrevistados têm contato direto com os gerentes dos demais setores da 
organização, o que significa comunicação direta, mas não necessariamente tomada de decisão 
em conjunto. Já com a diretoria da organização, isso tende a acontecer com bem menos 
frequência, com exceção de dois casos (28,5%), nos quais os líderes diretos dos profissionais 
entrevistados são diretores de RH ou de outras áreas. 
Observa-se que em 28,5% dos casos, os profissionais de RH entrevistados também 
executam funções além das relacionadas ao RH, ou seja, distintas de sua formação 
profissional. 
“A gente tem que ajudar em inventários, tem que ir pra loja ajudar a 
organizar as gôndolas, ajudar a contagem, organização do setor, ajudar 
no caixa, a gente tem que ir lá abrir o caixa. Você perde horas e horas, 
perde a parte da manhã ou tarde toda lá no caixa e isso atrapalha 
demais o nosso trabalho.” (V. R. D.) 
“Eu entrava em negociações e nós tínhamos um setor comercial para 
isso. Eu fechava toda a logística: quem vai buscar, qual caminhão que 
vai vir, de onde que vai vir.” (J.C.C.) 
 
 A maioria dos profissionais de RH acredita que ainda não fazem o que deveriam na 
organização em que trabalham, por diversos motivos: baixa autonomia na organização, falta 
de recursos, desvalorização do setor, acúmulo de funções de outras áreas, cultura da 
organização, dentre outros. 
“Eu queria fazer mais de desenvolvimento sabe... não é bem aceito 
aqui, não os donos, mais por parte dos gestores, não é valorizado.” 
(M.K.S.F.) 
“As tarefas de RH são substituídas por tarefas de loja.” (V.R.D.) 
“A gente executa uma tarefa de RH muito operacional e pelo que 
estudei, eu sei que essa não é a rotina de RH mesmo.” (V.R.D.) 
“Na minha ética sim, mas em contrapartida é a questão de você 
direcionar a empresa por um certo caminho e ela acaba fazendo algo 
que fere a legislação no caso. Me sinto muito pra baixo, é como se 
tivessem machucando a minha ética, ferindo a minha ética, 
personalidade, minha questão, a minha integridade, vamos dizer 
assim.” (P.M.) 
“Falta à parte um pouco mais humana do RH, no sentido assim, tem 
profissionais às vezes que surtam e agente vai saber disso depois que 
já aconteceu, tem funcionários que sofrem acidente, a gente não é 
comunicado... a parte do cuidado com o outro, de sentar, perguntar se 
33 
 
“tá” tudo bem, se precisa de ajuda, isso ainda falta muito. A gente só 
fala de números, números, números, mas cadê as pessoas? Acho que 
isso ainda está faltando muito.” (G.R.P.) 
 
Dentre todos os entrevistados, apenas uma afirmou que se considera bem remunerada. 
Os demais relataram que não consideram sua remuneração condizente com o mercado, justa 
ou satisfatória em relação à quantidade de trabalho que executam e/ou responsabilidades 
assumidas. 
“Há uma desmotivação em relação à área... No mercado, entre as áreas 
administrativas, a nossa área é a pior remunerada, desde uma empresa 
nacional a uma multinacional. Se você for comparar com qualquer 
outro profissional de outra área, ela é bem aquém, até de gerente.” 
(J.M.) 
“Ou eu abandono o RH por questão salarial ou por uma questão que 
eu tenho visto no mercado. A gente trabalha aqui sempre com grandes 
clientes, que têm nome no mercado, todo mundo conhece e toda vez 
que a gente recebe alguma vaga de gestão eles pedem profissionais 
mais jovens (até 35 anos).” (M.K.S.F.) 
“As pessoas acham o RH supérfluo... uma coisa que não é necessária, 
que pode ficar sem. Aqui os salários mais baixos são o do RH.” 
(M.K.S.F.) 
“Pelo tanto que você trabalha, pelo tanto que você faz, pela 
responsabilidade que você tem em mãos, eu não sou.” (J.C.C.) 
“É questão de mercado, a gente tem muita tarefa, mas valorização 
mesmo é o mínimo possível que eles pagam pra gente.” (P.M.) 
“Não, porque acho que poderia ganhar mais por todas as 
responsabilidades que tenho.” (L.F.A.) 
 
 Quanto a sua liderança, nem todos os entrevistados (42,8%) têm líderes com 
experiência e/ou formação profissional na área de RH. Há casos em que o líder é o diretor 
geral da organização, por exemplo. O principal impacto disso se dá quanto ao conhecimento 
técnico para conduzir a equipe, quanto à consideração que o líder dá sobre a importância da 
área de RH para o desenvolvimento da organização e forma como ele conduz e cuida de sua 
própria equipe, principalmente nos momentos de dificuldades ou conflitos. 
“Meu líder não conhece muito os procedimentos de RH, a questão 
mesmo da parte humana das pessoas, ele quer saber de vendas.” 
(V.R.D.) 
34 
 
“O nosso trabalho muitas vezes, não é vislumbrado, até mesmo pelo 
nosso CEO.” (J.C.C.) 
“Não é o foco dele a nossa área, é mais um dos setores em que ele faz 
a direção. Tecnicamente ele não tem conhecimento suficiente para nos 
supervisionar.“ (J.M.) 
“Ela ainda deixa a desejar na parte de Gestão de Pessoas, ela é gerente 
de Gestão de Pessoas, mas ainda não exerce a Gestão de Pessoas. Ela 
infelizmente divide às vezes pessoas, aquela que ela tem mais 
afinidade ela trata melhor do que aquela que ela não tem afinidade, às 
vezes a pessoa “tá” falando com ela e ela não dá a mínima atenção. 
São exemplos assim de Gestão de Pessoas que ela deveria ter mais 
habilidade.” (G.R.P.) 
 
 Porém, verificou-se nesse estudo, que não há correlação entre formação profissional 
e/ou experiência na área de RH e assertividade na Gestão de Pessoas, ou seja, não 
necessariamente o líder com capacitação na área de RH será considerado pelos subordinados 
como um bom gestor, o que significa saber desenvolver sua equipe, ampará-la nas 
dificuldades, administrar conflitos e principalmente, influenciá-la. 
 Apesar das insatisfações que alguns exprimem com os líderes, há reconhecimento de 
que eles tendem a considerar as sugestões de seus subordinados, o que não significa colocá-
las em prática. Um percentual de 85,7% dos profissionais entrevistados, afirma que o líder 
não realiza avaliações de desempenho e/ou acompanha sistematicamente o desenvolvimento 
do profissional de RH. 
 O que tende a acontecer são feedbacks tardios sobre sua atuação profissional, 
desconectados com o momento em que o trabalho aconteceu e/ou que não definem de forma 
clara, quais os pontos positivos e os que devem ser melhorados no desempenho do 
profissional. 
“Talvez tenha RH na empresa pra cumprir alguma regra, alguma coisa 
da lei, porque a gente não tem acompanhamento nenhum, não é uma 
coisa assim que a empresa faz questão e acha importante dar 
continuidade, dar crescimento.” (V.R.D.). 
“Feedbacks sim, avaliações não. Nós fazíamos as das pessoas e não 
éramos avaliados.” (J.C.C.) 
“Ela avalia o meu trabalho muito mais pelo meu movimento, pelo 
resultado final de ter acontecido um processo ou não, ter 
acompanhado e melhorado um resultado junto do profissional ou não, 
35 
 
mas acompanhar mesmo, avaliar de ter uma avaliação de desempenho, 
não tem.” (L.F.A.) 
 
 Em apenas um dos casos (14,2%), há realização de uma avaliaçãode desempenho 
formal e documentada dos profissionais, feita pelo líder, como segue: 
“Além de ter a avaliação de desempenho né, de seis em seis meses, ele 
dá feedback constante pra gente. Conforme você vai entregando, ele 
vai dando o feedback.” (P.M.) 
 
 Essa ausência de avaliação e acompanhamento do profissional de RH pode ter um 
impacto negativo em sua atividade e também em sua carreira, pois a ele deixam de ser 
proporcionados momentos de reflexão acerca de seu trabalho, que seriam importantes para o 
seu desenvolvimento profissional e ascensão na organização. Realizar a avaliação, 
contribuiria para o autoconhecimento do trabalhador, para que o mesmo saiba quais são seus 
pontos de destaque e quais competências ainda deve desenvolver para se tornar mais 
capacitado. Não se trata de desenvolver o que o profissional é, mas de desenvolver o que ele é 
capaz. 
 Soma-se a isso, a possibilidade deste crescer pessoalmente ao ter que elaborar críticas 
que podem ser importantes para o seu desenvolvimento emocional, o que impacta diretamente 
na forma com que se relaciona com os outros. As avaliações seriam muito importantes para 
que os profissionais aprendessem a lidar mais assertivamente com frustrações e também se 
surpreendessem com as atividades que eles executaram e que talvez eles sequer imaginassem 
que fariam tanta diferença para a organização ou para os que nela trabalham, ou seja, a sua 
autoestima e autoconfiança também seriam fortalecidas. 
 Além disso, através da avaliação é aberta a possibilidade de ouvir os profissionais, 
pois são eles que vivem a realidade, que conhecem as limitações e potencialidades dela, que 
se relacionam com pessoas que apresentam visões que os líderes, muitas vezes não percebem. 
É o trabalhador que conhece os riscos da atividade e suas particularidades, sendo assim, é ele 
que pode apresentar soluções mais benéficas e criativas para os impasses e para o próprio 
crescimento da organização.·. 
 Quanto à equipe de trabalho, houve consenso quanto à existência de integração e 
colaboração entre todos. As alterações apontadas pelos entrevistados que poderiam ser feitas 
36 
 
na equipe de RH de suas organizações, foram indicadas em sua maioria, na intenção de 
aumentar o quadro de pessoal, para que as atividades pudessem ser melhor divididas. 
“Eu fico preocupada extremamente com a auxiliar (de RH), porque o 
processo lá de DP fica de responsabilidade da auxiliar e a parte dela 
(líder), eu acho que isso não é dividido de parte igual.” (L.F.A.) 
“Nós temos afinidade, nós temos amizade, se tem erro nós duas juntas 
vamos sanar o erro, nós vamos trabalhar para que isso não aconteça 
mais, se uma esquece uma atividade pra fazer, a outra pega e faz, só 
comunica.” (G.R.P.) 
 
 Ficou explicito também que os profissionais têm pouco ou nenhum apoio psicológico 
de seus líderes ou qualquer outro membro da organização que não seja de sua equipe. São os 
próprios membros dela que se ajudam e minimizam a dor do sofrimento no trabalho. 
“Nós cuidamos de nós, nós nos policiamos e consequentemente nós 
cuidamos do nosso gerente, era eu cuidando deles e eles (equipe) 
cuidando de mim.” (J.C.C.) 
“Têm os gestores da gente, mas nem sempre eles estão preparados pra 
isso (amparar).” (P.M.) 
“Às vezes, a gente fica muito desmotivada pela postura da nossa 
gestora, porque ela não passa confiança às vezes. O dia que ela falta, o 
dia que ela “tá” de férias é a melhor época. Fica mais leve, a gente 
produz muito mais, hoje ela “tá” prejudicando muito as atividades da 
saúde de cada colaborador.” (G.R.P.) 
“Nem a ela (líder). Fica reservado a ela questões burocráticas da 
função. Às vezes compartilho algo, mas percebo que ela não consegue 
guardar as coisas para si mesma. Eu não tenho a quem recorrer, levo 
pra terapia.” (L.F.A.) 
 
 A equipe de trabalho tende a assumir um papel muito significativo para esses 
profissionais, pois seus integrantes vivenciam sentimentos semelhantes no que concerne as 
dificuldades de realização de seu trabalho, a postura de seu líder, a valorização na organização 
como um todo e principalmente, na ausência de cuidados, como mencionado no capítulo 
anterior. 
 É em sua própria equipe que os profissionais de RH tendem a encontrar um amparo 
para sua solidão profissional, a empatia para compreender seus problemas e acolher a sua 
37 
 
humanidade, que muitas vezes, é desconsiderada pela organização quando esta exige desses 
profissionais a todo o momento, um modelo angelical de ser humano. 
 Em relação à valorização profissional da área de RH, todos os entrevistados 
demonstraram insatisfação, que vai muito além da remuneração, mas aborda também questões 
sobre os preconceitos com os profissionais, a falta de apoio a área, a escuta na tomada de 
decisões e o olhar dos outros sobre o seu trabalho. 
“A gente ainda tem muito preconceito em relação à área de RH, 
apesar da gente estar avançando em relação a isso. A gente escuta no 
corredor “Eu faria tudo o que elas fazem, isso aí é muito fácil, a única 
coisa que eu não posso fazer é aplicar testes (psicológicos).”6 
Administradores, enfim, vários profissionais meio que subestimam as 
atividades porque não entendem a realidade.” (J.M.) 
“Eu gosto muito do meu trabalho, tirando essa parte que ninguém 
valoriza. Mas eu gosto do que eu faço, mas às vezes eu me questiono 
assim: será que eu vou querer ficar nessa área mesmo gostando? 
Porque desmotiva, você pensa: nossa ninguém valoriza o trabalho da 
gente.” (M.K.S.F.) 
“Eu acho que o RH falta muito apoio, base, alguns treinamentos que a 
gente poderia ter até mesmo para se atualizar no mercado. Tem muita 
ferramenta nova que a gente poderia usar. Tudo que a gente usa é 
muito antigo.” (V.R.D.) 
“A gente não tem amparo dos outros setores, muitas vezes eles acham 
que a gente é atoa, porque a gente fica na sala o dia inteiro quando há 
entrevistas via telefone ou skype.” (J.C.C.) 
“O maior número de cortes está relacionado ao RH, à redução é só no 
RH. Eles acham que simplesmente não precisa. Se você não tem um 
diretor que banca, você não faz nada, você não tem condição nenhuma 
de trabalhar.” (J.C.C.) 
“A parte de treinamento, eles (gestores) acham que é coisinha banal 
qualidade de vida eles falam que é só pra poder cumprir... sabe eles 
não dão valor a essas coisas.” (P.M.) 
“Eu sou ouvida quando algo falta ali que ela acha que eu posso 
colaborar, mas nem sempre eu me sinto escutada. Tem muita coisa 
que eu bato o olho ali e falo, mais isso não é levado em consideração. 
Talvez algumas tomadas de decisão não é conveniente ouvir mais uma 
pessoa, ou me ouvir. Quando menos pessoas souberem melhor.” 
(L.F.A.) 
 
6
 A aplicação de testes psicológicos só é permitida a psicólogos devidamente registrados nos Conselhos de 
Psicologia de sua região. 
38 
 
“Hoje eu não “tô” motivada com o RH, tenho vontade de trabalhar 
com outra coisa, ao ar-livre... não sei ainda o quê. Mas hoje o RH não 
é tudo. O RH podia ser mais estratégico, ele deveria ser mais humano, 
não pensar somente em números, mas em pessoas, a parte que a 
clínica hoje ensina na faculdade (Psicologia), falta um pouco disso no 
RH. (G.R.P.) 
 
 Isso tende a levar os profissionais a questionar sua continuidade na área, pois é notório 
que há impacto negativo em sua motivação e relações com os outros membros da 
organização. A desvalorização da área faz com que o RH muitas vezes, não seja consultado na 
tomada de decisões, não seja comunicado sobre as estratégias da organização, não tenha 
recursos financeiros para seus projetos e fique em segundo plano nos investimentos em 
treinamento e capacitação profissional para os