tese MRB 2016

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PROF. DR. MANUEL JUAN ROJAS BUVINICH 
 
 
 
 
 
UTILIZAÇÃO DO MODELO DE INDICADORES BALANCEADOS DE 
DESEMPENHO (BSC) NO PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 
DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL: O CASO DA 
COORDENAÇÃO DE EXTENSÃO CULTURAL (COEX) DA UFPB 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
2015 
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO 
 
 
 
1 
 
 
 
 
MANUEL JUAN ROJAS BUVINICH 
 
 
 
 
 
 
 
 
UTILIZAÇÃO DO MODELO DE INDICADORES BALANCEADOS DE 
DESEMPENHO (BSC) NO PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 
DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL: O CASO DA 
COORDENAÇÃO DE EXTENSÃO CULTURAL (COEX) DA UFPB 
 
 
 
 
 
Tese apresentada à Universidade Federal da Paraíba 
como parte dos requisitos para promoção à classe de 
Professor Titular do Departamento de Engenharia de 
Produção do Centro de Tecnologia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA – PB 
2015 
2 
 
UTILIZAÇÃO DO MODELO DE INDICADORES BALANCEADOS DE 
DESEMPENHO (BSC) NO PLANEJAMENTO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 
DAS AÇÕES DE EXTENSÃO ARTÍSTICO-CULTURAL: O CASO DA 
COORDENAÇÃO DE EXTENSÃO CULTURAL (COEX) DA UFPB 
 
 
 
 
Esta tese foi julgada e aprovada como parte dos requisitos para a promoção à classe de 
Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção do Centro de Tecnologia da 
Universidade Federal da Paraíba. 
 
 
 
 
 
João Pessoa-PB, 2015 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
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___________________________________________ 
 
 
___________________________________________ 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a Cecília, minha esposa, 
companheira e amiga inseparável que tem me dado força e 
carinho em todos os momentos dessa longa caminhada e a 
Danitza e Pablito, meus filhos, que alegram meu dia a dia 
com carinho e amor. 
4 
 
AGRADECIMENTOS 
A tese, ora apresentada, reflete parte da minha experiência profissional, com mais de 
30 anos, trabalhando na área de planejamento estratégico, monitoramento e avaliação de 
políticas públicas. 
Portanto, ao concluir este trabalho, quero expressar minha gratidão a todos que, de 
uma forma ou de outra, dentro e fora do meio acadêmico, participaram e contribuíram 
diretamente e indiretamente na minha formação e vida profissional. 
A Deus, por tudo. 
Aos meus pais, Franca e Armando, que sempre me apoiaram, incentivaram e 
transmitiram valores de trabalho e dedicação que me acompanham até hoje. 
Aos meus avós, Juan e Leonor, pelo carinho especial e apoio incondicional em todos 
os momentos, particularmente, os mais difíceis. 
Aos meus colegas conterrâneos, que estudaram comigo na Universidade Austral do 
Chile, pela solidariedade, amizade e rica convivência que perdura até hoje. 
Ao amigo Sigisfredo Scheuermann do Servicio Agrícola Ganadero de Chile, que me 
abriu as portas para o trabalho de Extensão e Crédito Rural, onde iniciei os meus primeiros 
passos da minha vida profissional. 
Aos dirigentes do Centro de Estudos e Pesquisas Econômicas (IEPE) da UFRGS, que 
me deram a oportunidade e me apoiaram numa época em que os alunos estrangeiros nos 
cursos de mestrado, no Brasil, eram uma raridade. 
Ao mestre e magnífico Reitor Lynaldo Cavalcante de Albuquerque, que com sua visão 
estratégica, possibilitou que profissionais do mundo todo, entre eles, eu, contribuíssem para o 
desenvolvimento da UFPB e adotassem a Paraíba como a sua terra. 
Ao Professor Dr. David R. Colman, orientador do meu doutorado na University of 
Manchester, Inglaterra, que me ensinou o jeito anglo-saxônico de ver e abordar a pesquisa. 
Aos amigos e colegas Patrício Fuentes, Agop Kayayan e Per Engebak do UNICEF, 
pela oportunidade e pelo trabalho fraterno e comprometido realizado pelos Direitos das 
Crianças e Adolescentes no Brasil e nos países da América Latina e no Caribe. 
Ao colega e amigo Antônio de Melo Villar, Diretor do Centro de Tecnologia, pela 
acolhida, confiança e apoio na assessoria de planejamento. 
Aos colegas Antônio Gualberto Filho e Orlando Cavalcante Villar Filho, da Pró-
Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC-UFPB), pela abertura e apoio para a 
realização desta tese como parte do trabalho de planejamento dessa Pró-Reitoria.
5 
 
RESUMO 
 
Grande parte das ações de extensão artístico e cultural da UFPB é realizada pela Coordenação 
de Extensão Cultural (COEX) da Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC) 
através dos seus Núcleos e Produtores Culturais. Apesar da vinculação hierárquica à COEX, a 
integração e o trabalho conjunto entre os próprios Núcleos e, entre estes e os Produtores 
Culturais é praticamente inexistente. Como resultado observa-se pouca sinergia e dispersão na 
realização das ações, baixa eficiência no uso dos recursos, escala de atuação limitada e, uma 
reduzida efetividade e impacto das ações, tanto no âmbito interno como externo da UFPB. 
Uma das razões dessa falta de integração é a ausência de uma cultura organizacional que 
valorize e aplique formas de planejamento estratégico e gestão com o uso de indicadores de 
desempenho para o monitoramento e avaliação dessas ações. Ante essa situação, e a 
solicitação da COEX, o principal objetivo do trabalho foi desenvolver um processo de 
planejamento estratégico baseado no Modelo de Indicadores Balanceados de Desempenho ou 
Balanced Scoredcard (BSC) de Norton e Kaplan. A utilização do BSC, adaptado às ações de 
extensão artístico e cultural das ações de extensão da COEX, deve auxiliar numa gestão para 
resultados e tomada de decisões mais estratégica, com maior integração, permitindo ao 
mesmo tempo, maior transparência e aprendizagem institucional. Nessa direção foi realizada 
uma revisão documental e uma pesquisa de campo para análise do ambiente externo e interno 
no âmbito dos Núcleos e Produtores Culturais da COEX com base na matriz SWOT. Foi 
também realizado um evento de planejamento participativo com todos os técnicos e 
coordenadores dos Núcleos e Produtores Culturais que fazem parte da COEX para 
desenvolver a direção estratégica (missão, visão, princípios e objetivos estratégicos). Com 
base no BSC, estabeleceu-se o mapa de estratégias da COEX com uma hierarquia de 
resultados estratégicos, indicadores de desempenho e iniciativas. O Planejamento, também 
permitiu iniciar a reestruturação das funções da COEX para resgatar e fortalecer seu papel na 
formulação de políticas, criação e mobilização de parcerias, integração e articulação, 
comunicação e divulgação das ações e resultados. O modelo da Cadeia de Valor, integrado ao 
BSC, serviu de base para estabelecer as diretrizes metodológicas para operacionalizar o 
planejamento anual das ações (programas, projetos, cursos, eventos, etc.) e, definir os critérios 
e as etapas necessárias para desenvolver as funções de M&A como parte das novas funções da 
COEX. 
 
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Monitoramento e Avaliação. Extensão Artístico-
Cultural.
6 
 
ABSTRACT 
 
Most of the cultural and artistic extension actions at the UFPB are carried out by the 
Coordination of Cultural Extension (COEX) of the Dean´s Office for Extension and 
Community Development (PRAC), through its Nuclei and Cultural Producers. Despite the 
hierarchical dependency from COEX, the management and programmatic integration among 
Nuclei e between themand Cultural Producers is lacking. As result, it is observed a lack of 
synergy and fragmented and scattered actions, showing inefficiency in the use of resources 
and low effectiveness in terms of scale and impact both within and outside the UFPB. One of 
the reasons is the lack of an organizational culture that values and applies forms of integrated 
strategic planning and management, with the use of performance indicators for the monitoring 
and evaluation (M&E) of the cultural and artistic actions. To approach this problem, the main 
objective of this work was to develop an strategic planning framework based on the Kaplan 
and Norton´s Balanced Scorecard (BSC) adapted to the COEX’s cultural and artistic 
extension actions. Thus, it is expected to provide a framework towards a more strategic and 
result based decision making process with better integration, contributing, at the same time, 
with greater accountability and better institutional learning, To this end, a desktop review and 
a survey were carried out, based on the SWOT matrix, to assess the internal and external 
situation of the COEX. Also it was conducted a participatory strategic planning meeting with 
all COEX’s personnel to develop the strategic intention (mission, vision, values and strategic 
objectives). Having as a base the BSC it was developed the COEX´s map of strategies with a 
hierarchy of strategic results, performance indicators and initiatives. The strategic planning 
process also allowed to redefine the COEX role in order to rescue and strengthen its function 
of policy formulation, mobilization and creation of partnerships, integration and articulation 
of the different units and fostering the dissemination of information and results. The result 
chain model, integrated to the BSC, was used to set up the methodological guidelines for the 
annual planning of actions (programmes, projects, courses, events, etc) and setting up the 
necessary steps to develop the foundations of the M&E function within the COEX. 
 
Keywords: Strategic Planning. Monitoring and Evaluation. Artistic and Cultural Extension. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1. Organograma da PRAC e COEX ......................................................................... 20 
Figura 2. Problema e suas causas .......................................................................................... 23 
Figura 3. Estrutura do Trabalho...........................................................................................25 
Figura 3. Etapas do Planejamento Estratégico .................................................................... 29 
Figura 4. Dimensões do Balance Scorecard (BSC) .............................................................. 32 
Figura 5. Esquema Simplificado da Cadeia de Valor na GPR ........................................... 38 
Figura 6. Exemplo de Mapa de Resultados de Programa de Atividades Complementares 
à Escola .................................................................................................................................... 61 
Figura 7. Exemplo dos resultados da Matriz Ixia................................................................ 64 
Figura 8. Domínios para avaliar iniciativas de Arte e Cultura .......................................... 66 
Figura 9. Dimensões de Indicadores segundo o FORPROEX ............................................ 71 
Figura 10. Etapas do Ciclo de Planejamento da COEX ..................................................... 76 
Figura 11. Dimensões do BSC da COEX .............................................................................. 83 
Figura 12. Categorias de Operacionalização do BSC para a COEX ................................. 84 
Figura 13. Mapa de Relações Causa-Efeito entre Objetivos Estratégicos ........................ 86 
Figura 14. Lógica de Planejamento no contexto do BSC da COEX .................................. 95 
Figura 15. Alinhamento e Desdobramento do BSC da COEX ........................................... 96 
Figura 16. Exemplo de Níveis de Implementação do BSC .................................................. 97 
Figura 17. As Perspectivas do BSC da COEX na criação de Valor ................................. 105 
Figura 18. Mapa de Estratégias da COEX ......................................................................... 106 
Figura 19. Nova Estrutura Organizacional da COEX. ..................................................... 115 
Figura 20. Do Planejamento à Gestão Estratégica ............................................................ 117 
Figura 21. Modelo de Cadeia de Valor Genérico para as Ações de Extensão Artístico e 
Cultural.................................................................................................................................. 122 
Figura 22. Perguntas genéricas que devem ser respondidas pelos Indicadores segundo a 
Cadeia de Valor .................................................................................................................... 127 
Figura 23. Componentes essenciais de um Plano de Ação segundo OPPM .................... 128 
Figura 24. Etapa para a implementação do Sistema de M&A da COEX ....................... 131 
 
 
 
 
8 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1. Modelo Básico do Marco Lógico ......................................................................... 35 
Quadro 2. Etapas na Gestão por Resultados ....................................................................... 37 
Quadro 3. Diferenças em Gestão e Governança entre Empresa e Instituições 
Públicas ........................................................................................................................... 39 
Quadro 4. Linhas de Ação da Extensão Artística e Cultural ............................................. 50 
Quadro 5. Dimensões das Atividades Artísticas .................................................................. 52 
Quadro 6. Diferenças e Complementaridades entre M&A ................................................ 57 
Quadro 7. Exemplo de Aplicação do Modelo Lógico para as Ações de Arte .................... 60 
Quadro 8. Matrix IXIA para captar Valores e Outcomes .................................................. 63 
Quadro 9. Matriz para ponderar e avaliar as iniciativas de Arte e Cultura .................... 67 
Quadro 10. Tipos de Indicadores Empresariais ................................................................... 68 
Quadro 11. Programa de Educação em Artes após a Escola (PEAE)................................ 73 
Quadro 12. Objetivos e Metodologias utilizadas em cada etapa do Ciclo de Planejamento 
proposto para a COEX........................................................................................................... 70 
Quadro 13. Principais Tópicos e Questões abordadas no Questionário aplicado na 
COEX ....................................................................................................................................... 77 
Quadro 14. Aspectos Metodológicos para a Definição de Missão, Visão e Princípios da 
COEX ....................................................................................................................................... 79 
Quadro 15. Exemplos de Objetivos definidos como Ação e Resultado.............................. 81 
Quadro 16. Objetivo definido em forma ambígua com focos variados ............................. 87 
Quadro 17. Características dos Indicadores de Desempenho – BSC –COEX .................. 88 
Quadro 18. Exemplo de Objetivos, Indicadores e Metas no contexto do BSC ................. 93 
Quadro 19. Matriz SWOT dos Núcleos e PCs ..................................................................... 94Quadro 20. Exemplo de Descrição de um dos Objetivos Estratégicos ............................ 100 
Quadro 21. Quadro de Mando com Indicadores de Desempenho .................................. 108 
Quadro 22. Categorias de Indicadores segundo a Cadeia de Valor ............................... 109 
Quadro 23. Plano de ação 2015 – Núcleo de Inovação Cultural ...................................... 126 
Quadro 24. Perguntas para Orientar a Análise e Interpretação do M&A ..................... 134 
 
 
9 
 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES 
 
AECID – Agência Espanhola de Cooperação Internacional para o Desenvolvimento 
BCG – Boston Consulting Group 
BSC – Balanced Scorecard 
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento 
BIRD – Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento 
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Nível Superior 
CEPAL – Comissão Econômica para América Latina e o Caribe 
CNPQ – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico 
COEP – Coordenação de Educação Popular 
COPAC – Coordenação de Assuntos Comunitários 
COEX – Coordenação de Extensão Cultural 
CONAES – Conselho Nacional de Avaliação do Ensino Superior 
CCHLA – Centro de Humanidades Ciência e Letras 
CCTA – Centro de Comunicação Turismo e Artes 
CCTA – Centro de Comunicação Turismo e Artes 
CONSEPE – Conselho Superior de Ensino, Pesquisa e Extensão da UFPB 
CONSUNI – Conselho Universitário da UFPB 
CT – Centro de Tecnologia 
DEP – Departamento de Engenharia de Produção da UFPB 
FLUEX – Programa de Extensão de Fluxo Contínuo 
FORPROEX – Fórum de Pró-reitores de Extensão 
FUNARTE – Fundação Nacional de Arte 
GE – Gestão Estratégica 
GPR – Gestão para Resultados 
GTZ – Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit– Cooperação Técnica 
Alemã 
LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 
IES – Instituições de Ensino Superior 
IFES – Instituições Federais de Educação Superior 
IFACCA – The International Federation of Arts Councils and Culture Agencies 
INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira 
IPEA – Instituto de Planejamento Econômico e Social Aplicado 
10 
 
LOGFRAME – Logical Framework 
M&A – Monitoramento e Avaliação 
MEC – Ministério da Educação 
NAC – Núcleo de Arte de Contemporânea 
NARF – Núcleo de Artesanato Rural Feminino 
NTI – Núcleo de Tecnologia da Informação 
NPAC – Núcleo de Produção em Artes de Comunicação 
NTU – Núcleo de Teatro Universitário 
NUPPO – Núcleo de Pesquisa e Documentação da Cultura Popular 
NUDOC – Núcleo de Documentação Cinematográfica 
OECD – Organização Econômica para a Cooperação e o Desenvolvimento 
ONU – Organização das Nações Unidas 
OIT – Organização Internacional do Trabalho 
OPPM – One-Page Project Management 
PCs – Produtores Culturais 
PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional 
PE – Planejamento Estratégico 
PES – Planejamento Estratégico Situacional 
PNE – Plano Nacional Educação 
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento 
PRAC – Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários 
PROBEX – Programa de Bolsas de Extensão 
PROEXT – Programa Nacional de Extensão 
PROPLAN – Pró-Reitoria de Planejamento 
SIEX – Sistema de Informação de Extensão 
SIGProj – Sistema de Informação e Gestão de Projetos 
SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira 
SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior 
SWOT – Strenghts, Weaknesess, Opportunities, Threats 
TCU – Tribunal de Contas da União 
UFAL – Universidade Federal de Alagoas 
UFPB – Universidade Federal da Paraíba 
UNDG – Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas 
UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e Cultura 
11 
 
UNFPA – Fundo das Nações Unidas para População 
UNICEF – Fundo das Nações Unidas para a Infância 
USAID – United States Agency for International Cooperation 
ZOOP – Ziel-Orientiert Projekt Planing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 7 
1.1 DELIMITAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA .................................................. 17 
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 23 
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................... 23 
1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................................ 23 
2 OS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS E NAS 
ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS ................................................................... 26 
2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS ............................................... 26 
2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS 
LUCRATIVOS ......................................................................................................................... 34 
2.3 O PLANEJAMENTO NAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE ENSINO SUPERIOR ....... 38 
2.4 PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO .............................. 44 
2.5 ASPECTOS RELEVANTES DO CAPÍTULO ................................................................... 46 
3 AVALIAÇÃO DA EXTENSÃO ARTÍSTICO – CULTURAL ........................................ 48 
3.1 O CONCEITO DE ARTE E CULTURA ............................................................................ 48 
3.2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ............................................................................. 54 
3.3 MODELOS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DE EXTENSÃO 
ARTÍSTICO E CULTURAL .................................................................................................... 58 
3.4 INDICADORES DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS AÇÕES ARTÍSTICO– 
CULTURAIS ............................................................................................................................ 67 
3.5 ASPECTOS RELEVANTES DO CAPÍTULO ................................................................... 73 
4 METODOLOGIA ................................................................................................................. 76 
4.1 ETAPAS DO CICLO DE PLANEJAMENTO DA COEX ................................................. 76 
4.2 OBJETIVOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................... 79 
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE ............................................................................................... 79 
4.4 A DIREÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................... 80 
4.5 O BALANCED SCORECARD (BSC) DA COEX: AS PERSPECTIVAS E OS 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS............................................................................................... 81 
4.7 OS INDICADORES DE DESEMPENHO.......................................................................... 89 
4.8 ESTABELECIMENTO DE METAS .................................................................................. 94 
4.9 ALINHAMENTO E PLANEJAMENTO TÁTICO/OPERACIONAL DOS NÚCLEOS .. 95 
4.10 AS INICIATIVAS ............................................................................................................ 98 
13 
 
5 RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................... 100 
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE ............................................................................................. 100 
5.2 A INTENÇÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................... 102 
5.3AS PERSPECTIVAS E OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................... 105 
5.4 QUADRO DE MANDO COM OS INDICADORES DE DESEMPENHO ...................... 110 
5.5 INICIATIVAS E OS PLANOS DE AÇÃO ...................................................................... 114 
5.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 115 
6 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ............ 117 
6.1 CONTEXTUALIZANDO O MONITORAMENTO E A AVALIAÇÃO NO CICLO DE 
PLANEJAMENTO DA COEX .............................................................................................. 117 
6.2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DAS INICIATIVAS NO CONTEXTO DA 
CADEIA DE VALOR ............................................................................................................ 118 
6.3 OS INDICADORES DE M&A ......................................................................................... 125 
6.4 PLANO DE AÇÃO E GESTÃO DAS INICIATIVAS ..................................................... 128 
6.5 ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE M&A ........................... 130 
6.5.1 Recursos Humanos Qualificados .................................................................................. 130 
6.5.2 Engajamento e participação dos atores ........................................................................ 132 
6.5.3 Identificar e definir indicadores .................................................................................... 132 
6.5.4 Coleta de dados e uso de sistemas informatizados ....................................................... 133 
6.5.5 Análise e interpretação .................................................................................................. 134 
6.5.6 Uso e disseminação ........................................................................................................ 135 
7 CONCLUSÕES ................................................................................................................... 138 
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 144 
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO PROCESSO PREPARATÓRIO 
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 153 
APÊNDICE B – SISTEMATIZAÇÃO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS 
APLICADOS .......................................................................................................................... 156 
APÊNDICE C – AGENDA REUNIÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........ 195 
APÊNDICE D – GUIA DE TRABALHO DE GRUPO...................................................... 198 
APÈNDICE E – GUIA DE TRABALHO DE GRUPO ...................................................... 208 
ANEXO A – INDICADORES PROPOSTOS PELO FORPROEX .................................. 212 
 
 
 
14 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Devido às rápidas mudanças no ambiente e ante a acirrada e crescente concorrência, as 
organizações públicas e privadas, de diferentes setores e tamanhos, vêm, cada vez mais, 
adotando processos de planejamento estratégico e utilizando indicadores de desempenho para 
orientar a tomada de decisões, a fim de melhorar a sua efetividade, eficiência e retornos 
econômicos e sociais. 
Embora não exista definição única e consensual sobre o conceito de planejamento 
estratégico (PE), há convergência em assinalar que o PE é um processo contínuo de análise do 
meio ambiente, interno e externo, onde a organização se insere, a fim de estabelecer a melhor 
direção (estratégias) a ser seguida, para alcançar seus objetivos e maximizar os retornos – 
sejam de índole social, sejam de índole econômica. 
Para tal, o PE se utiliza de um arcabouço de técnicas direcionadas à realização da 
análise ambiental, identificação da estratégia e organização dos planos setoriais, projetos, 
ações e recursos necessários à execução. Além disso, utiliza-se de diferentes abordagens na 
definição de indicadores e nas formas e mecanismos para uma retroalimentação organizada e 
sistemática, a qual permita mensurar e avaliar os resultados em confronto com as expectativas 
alimentadas e a direção estabelecida (OLIVEIRA, 2011; SILVEIRA JÚNIOR; VIVACQUA, 
1996; DRUCKER, 1984). 
Os propósitos do planejamento estratégico mudam, segundo a natureza da 
organização. Para as empresas do setor privado, o planejamento estratégico tem como 
finalidade permitir que a organização obtenha vantagens competitivas e econômicas que ela 
possa sustentar, da forma mais eficiente possível. Já para as organizações públicas, busca-se a 
sustentabilidade institucional, ou seja, uma valorização social contínua dos bens e serviços 
que a organização produz (PORTER, 1985; CASTRO, 2005). 
No caso das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) – que possuem grande 
dependência administrativo-financeira do Governo Federal para realizar as suas atividades de 
ensino, pesquisa e extensão – o processo de planejamento e gestão estratégica apresenta 
algumas peculiaridades e diferenças quando comparadas com as empresas e outras 
instituições públicas. 
Ao contrário das organizações privadas e governamentais, onde existe uma 
composição de autoridade única, encontram-se, na Universidade, duas formas de autoridade: a 
burocrática e a do especialista que, geralmente, entram em conflito (BALDRIDGE, 1977; 
ETZIONI, 1980; LEITÃO, 1987). No sistema organizacional da Universidade é valorizada a 
15 
 
liberdade individual e a habilidade para gerar e transmitir conhecimentos. A gestão 
administrativa, por outro lado, é amadorística, com ausência dos mecanismos de recompensa 
e punição, que existem na empresa privada, ou de um sistema de gestão que considere 
o mérito ou desempenho, como aptidão para conquistar posições hierárquicas. Também 
existem choques de valores e conflitos, quando um docente assume um cargo de gestão dentro 
da universidade. Esse conflito pode ter implicações no processo decisório, dada à dificuldade 
em implementar mudanças mais radicais, que afetem os interesses dos seus pares, embora 
sejam necessárias. 
Há autores, como Salancik (1974), que assinalam que as Universidades Públicas são 
mais bem compreendidas como entidades políticas, caracterizadas como sistemas de interação 
individual e de subgrupos, perseguindo diferentes interesses, demandas e ideologias, através 
do uso do poder e do conflito. As principais características desse modelo, segundo Baldridge 
(1971), são: (i) dificuldades na tomada de decisão, uma vez que grande parte dos atores 
políticos não possuem interesses no processo de formulação de políticas; (ii) organização 
fragmentada em grupos, com objetivos e valores distintos, em que, em alguns casos, é 
possível que esses grupos de interesse se unam para a obtenção de algum resultado, por meio 
de compromissos, trocas e barganhas; (iii) existência de conflito, uma vez que as organizações 
são compreendidas como um sistema fragmentado e dinâmico, em que o conflito é inerente e, 
muitas vezes, encarado como um propulsor das mudanças necessárias e; (iv) decisões, fruto 
de negociação entre os grupos de interesse, e não ordens de características burocráticas. 
Para Meyer (1988), a administração de uma organização universitária é algo bastante 
distinto da administração de uma indústria têxtil, de uma organização bancária, ou mesmo de 
uma mera instituição pública prestadora de serviços. Nessa perspectiva, a habilidade e o 
domínio de técnicas administrativas, largamente utilizadas nas empresas, tornam-se 
inadequadas e ineficazes à realidade universitária. 
Nesse contexto, e embora existam diversas experiências nas universidades públicas na 
implementação de diversasformas e modelos de planejamento, pode-se dizer que, nas IFES, a 
formalização do Planejamento ocorreu após a Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
Nacional, de 1996, que obriga estas a preparar um Plano de Desenvolvimento Institucional 
(PDI) como principal instrumento do planejamento institucional. O PDI, basicamente, contém 
as definições estratégicas e as metas a serem alcançadas em um período de cinco anos pelas 
Universidades. Trata-se, portanto, de um documento orientador do planejamento global da 
Universidade e de divulgação dos objetivos e metas a serem atingidos, devendo ser aprovado 
pelo Conselho Superior da Universidade (CONSUNI). 
16 
 
No caso da UFPB e da maioria das IFES, o planejamento é realizado sob o comando 
da Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento (PROPLAN), instância cuja 
responsabilidade é coordenar e gerir as atividades de planejamento, global e setorial, da 
Universidade. A cada cinco anos, a PROPLAN coordena a preparação do Plano de 
Desenvolvimento Institucional (PDI) e, anualmente, prepara os relatórios de gestão, nos quais 
são verificados os avanços nos objetivos e metas dos planos, programas e projetos da 
instituição. 
Embora com variações nos últimos anos, na preparação dos PDIs da UFPB é feita 
consulta formal aos Centros e Departamentos, sobre alguns indicadores e metas, mas sem 
deflagrar um processo de discussão participativo, mais aprofundado, com os professores, 
técnicos e alunos que fazem parte dos Centros e Departamentos e demais unidades da 
Universidade. A falta de capilaridade do atual processo de planejamento estratégico, que 
poderia deflagrar o PDI, deve-se, em grande medida, aos fatores acima comentados que 
caracterizam a forma de governabilidade, gestão, estrutura e cultura organizacional da 
Universidade. 
Por outro lado, o processo de planejamento estratégico, para a elaboração do PDI, na 
UFPB, não possui formas, nem mecanismos indutores atrelados à distribuição de recursos, 
que permitam a capilaridade e a participação das diferentes unidades da UFPB. Isso faz com 
que, na maioria dos Centros e Departamentos, não se realizem processos de planejamento 
estratégico, com metas de resultados de curto, meio e longo prazo estabelecidas, a partir de 
compromissos alcançados de forma consensual. Por essa causa, o planejamento, nessas 
unidades, é de natureza mais imediatista, para responder às demandas da administração 
central e/ou focado nos aspectos mais operacionais e no âmbito mais individual dos docentes, 
que se relacionam com a distribuição da carga horária, oferta de disciplinas, alocação e 
manutenção de salas de aula, higiene e limpeza, solicitação de insumos e equipamentos para 
laboratórios, entre outros. 
Quanto ao sistema de acompanhamento e avaliação nas Universidades, o Brasil tem 
avançado significativamente, com a criação do Sistema Nacional de Avaliação da Educação 
Superior (SINAES), instituído pelo Ministério da Educação (MEC), através da Lei n° 10.861, 
de 14 de abril de 2004, que objetiva promover a melhoria da qualidade da educação no ensino 
superior, a orientação na expansão de sua oferta, o aumento permanente de sua eficácia 
institucional e de sua efetividade acadêmica e social e, especialmente, o aprofundamento de 
seus compromissos e responsabilidades sociais. A finalidade do SINAES é que as 
informações geradas sejam utilizadas pelas próprias IFES e órgãos governamentais, para 
17 
 
orientar políticas públicas, além disso, para que estudantes, pais de alunos, instituições 
acadêmicas e públicas em geral, possam orientar suas decisões quanto à qualidade e realidade 
dos cursos e das instituições. 
Embora no contexto do SINAES se tenha avançado no desenvolvimento de diretrizes, 
critérios e ferramentas de avaliação e coleta de dados – instituídas pelo Instituto de Estudos e 
Pesquisas Educacionais Aloísio Teixeira (INEP-MEC) – para a avaliação externa e a 
autoavaliação dos cursos de graduação – e a Coordenação de Aperfeiçoamento de Nível 
Superior (CAPES), na avaliação dos cursos de pós-graduação e da pesquisa – “a prima pobre” 
do SINAES continua sendo a extensão universitária. Tanto no planejamento, quanto nos 
processos de monitoramento e avaliação, a extensão é a que apresenta o menor avanço no 
estabelecimento de critérios e indicadores de avaliação. 
Em 2011, a Comissão Permanente de Avaliação da Extensão (CPAE), do Fórum de 
Pró-Reitores de Extensão (FORPROEX), no documento “Novo Modelo do Censo da 
Educação Superior” (MEC/INEP, 2010), definiu 31 indicadores de extensão, para inclusão 
nos questionários do INEP-MEC, e, desse modo, compor a coleta de informações sobre a 
extensão na educação superior, no contexto do SINAES. 
Essa coleta, assim como a inclusão de indicadores de extensão, na matriz de alocação 
de recursos de outros custeios e capital, para as IFES, tão longamente prometida, ainda não se 
efetivaram. A fonte oficial de coleta de informações e dados da extensão no âmbito nacional é 
feita através do sistema de gerenciamento de projetos de extensão (SIGProj – MEC), o qual é 
administrado pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Mais orientado para o 
gerenciamento de programas, projetos e atividades (cursos, eventos, oficinas, etc.), o SIGProj 
não permite incluir critérios, indicadores e metas que permitam o monitoramento dos 
programas, projetos e atividades de extensão, desenvolvidos nas IES. 
 
1.1 DELIMITAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA 
 
Uma parte importante das ações de extensão artístico e cultural da UFPB são 
realizadas pelos cinco Núcleos e 12 Produtores Culturais que fazem parte da Coordenação de 
Extensão Cultural (COEX) da Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários (PRAC), a 
saber: o Núcleo de Arte Contemporânea (NAC), o Núcleo de Teatro Universitário (NTU), o 
Núcleo de Pesquisa e Documentação da Cultura Popular (NUPPO), o Núcleo de 
Documentação Cinematográfica (NUDOC) e o Núcleo de Artesanato Rural Feminino 
18 
 
(NARF). Como se observa na Figura 1, os 12 Produtores Culturais ligados à COEX realizam 
ações em diversas áreas do âmbito artístico e cultural. 
Fora do âmbito da COEX1, o Centro de Humanidades, Ciência e Letras (CCHLA) e, o 
Centro de Comunicação, Turismo e Artes (CCTA) da UFPB, através das suas unidades 
departamentais, também realizam ações de extensão artístico e cultural, como parte, dos 
cursos de graduação e pós-graduação e dos projetos de pesquisa e extensão realizados pelos 
professores dessas unidades. Outras ações correlatas são realizadas pelo Núcleo de Produção 
em Artes de Comunicação (NPAC) , criado em 2012, que vinculado diretamente à Reitoria, 
está constituído pela TV Universitária, a Agência de Notícias e uma Unidade de Produção de 
materiais de comunicação. 
O objeto de estudo do presente trabalho está circunscrito exclusivamente à COEX e 
aos Núcleos e Produtores Culturais a ela vinculados. Não obstante esta delimitação, as 
implicações do trabalho da COEX, como unidade coordenadora e direcionadora das ações de 
extensão artístico e cultural da UFPB, perpassa todos os campi da Universidade através de 
editais e/ou lançamento de projetos e programas em diversos âmbitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Quando no texto refere-se à COEX incluem-se os Núcleos e os Produtores Culturais. 
19 
 
Figura 1. Organograma da PRAC e COEX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaboração própria. 
 
O NAC, NTU, NUDOC, NUPPO e NARF foram criados no final da década de 1970 
com forte apoio da Fundação Nacional de Artes (FUNARTE) edo Ministério de Educação, 
graças ao esforço e visão do Reitorado do Prof. Lynaldo Cavalcanti de Albuquerque. Os 
Produtores Culturais foram se incorporando à COEX nos últimos dez anos, obedecendo a 
interesses e conjunturas específicas. 
O Núcleo de Arte Contemporânea (NAC), desenvolve atividades voltadas a atender 
aos alunos do curso de graduação em artes visuais, às escolas da rede pública e privada, aos 
artistas e educadores e à comunidade em geral, oferecendo cursos, palestras e oficinas, além 
de manter-se como espaço expositivo. Já o Núcleo de Teatro Universitário (NTU) promove a 
Pró-reitoria de Extensão 
e Assuntos Comunitários 
– PRAC 
Núcleos (5) Produtores 
Culturais (12) 
Arte Contemporâneo -
NAC 
Teatro Universitário – 
NTU 
Pesquisa e 
Documentação e Arte 
Popular – NUPPO 
Documentação 
Cinematográfica – 
NUDOC 
Artesanato Rural Fem. – 
NARF 
 
Dança, Teatro e Música 
Programação Cultural 
Artes Cénicas e Danças 
Paisagismo e Jardinagem 
Art.Visuais e Comunicação 
Artes Audiovisuais 
Multimídia e Ec. Criativa 
Música e Artes Cénicas 
Coordenação 
de Assuntos 
Comunitários 
– COPAC 
Coordenação 
de Extensão 
Cultural – 
COEX 
Coordenação 
de Educação 
Popular – 
COEP 
Fotografia e Documentação 
Cine e Artes Visuais 
Esporte e Cond. Físico 
Cine: Produção e Formação 
20 
 
cultura e inserção social, por meio de projetos permanentes, formando novas gerações de 
atores, diretores e dramaturgos, cujo público-alvo é, majoritariamente, oriundo de escolas 
públicas e famílias de baixa renda da cidade, contudo, também atende aos filhos de docentes, 
técnicos e discentes da universidade. 
O Núcleo de Documentação e Pesquisa da Cultura Popular (NUPPO), por outro lado, 
tem como missão pesquisar, documentar e divulgar a cultura popular paraibana, contribuindo 
também para a preservação do patrimônio material e imaterial do Estado da Paraíba. Para este 
fim promove diversas atividades de extensão, destinadas a alunos e professores (do ensino 
fundamental, médio e universitário), oferecendo minicursos voltados para a cultura popular na 
escola, estimulando a pesquisa e a promoção de oficinas com artistas populares (danças, 
cerâmica, literatura). Com base no seu acervo, o Museu da Cultura Popular do NUPPO realiza 
exposições temáticas, além da exposição permanente, que contam com grande procura, pelas 
escolas públicas, para visitação agendada. Desde a sua fundação, o NUPPO mantém oficinas 
de artesanato nos municípios de Bananeiras, Esperança, Lagoa Seca, Lagoa de Roça, 
Pocinhos, Remígio e Serra Branca, no Estado da Paraíba, em parceria com as respectivas 
prefeituras municipais. 
Além de possuir um dos principais acervos do cinema paraibano, o Núcleo de 
Documentação Cinematográfica (NUDOC), realiza mostras de cinema, promove debates com 
especialistas e cineastas, organiza oficinas e cursos de teatro e festivais de teatro e dança entre 
outras atividades. O Núcleo de Artesanato Rural Feminino (NARF) está mais focado à 
promoção e organização de ações ligadas as diferentes expressões do artesanato regional no 
âmbito municipal. 
Da mesma forma, os 12 Produtores Culturais vinculados à COEX, realizam diversas 
iniciativas de extensão, entre as quais têm se destacado: o Prêmio Novos Autores Paraibanos, 
em parceria com a Editora Universitária; Diálogos da Criação, que promovem o encontro de 
artistas, nas várias áreas da arte e da cultura, e exibição pública de uma programação de 
filmes nacionais e curtas-metragens locais; Arte e Cultura Catarina, projeto que tem, como 
sede, a Fortaleza de Santa Catarina, no município de Cabedelo, e que contribui com a difusão 
da cultura e da educação, para crianças e adolescentes, em várias comunidades; Cinema, 
Vídeo e Fotografia, com a capacitação de cineastas locais e a produção de curtas-metragens, 
bem como do audiovisual paraibano; atividades de preservação do Patrimônio e Cultura 
Popular em vários municípios do Estado da Paraíba. 
A realização dessas ações é feita através de diversas formas, entre os quais se 
destacam, o programa de bolsas de extensão (PROBEX), o programa nacional de extensão 
21 
 
(PROEXT), as ações de extensão de fluxo contínuo (FLUEX), bem como de projetos e 
programas desenvolvidos, através de diversas parcerias com os gestores públicos e grupos 
organizados da sociedade civil, em diversos locais e municípios do Estado da Paraíba. Ou 
seja, a lógica de trabalho é dada por projetos variados e atividades pontuais, sem a mínima 
integração entre os Núcleos e Produtores Culturais, com públicos e atores específicos, o que 
limita o desenvolvimento de ações com maior eficiência, ganhos de escala e impacto. 
A percepção dos dirigentes da COEX e da Pro-Reitoria de Extensão e Assuntos 
Comunitários (PRAC) é que a falta de integração entre os Núcleos e Produtores Culturais, 
além dos outros fatores visualizados na Figura 2, reduzem a efetividade e eficiência das ações 
de extensão promovidas e realizadas pela COEX. Portanto, se faz necessário mudar esta 
lógica e avançar em uma gestão estratégica que contemple uma direção com missão, visão e 
objetivos estratégicos, além de metas e indicadores de desempenho, estabelecidos, de forma 
consensual, entre os diferentes atores e unidades da COEX. 
Essa situação, além de limitar a geração de conhecimentos que o processo avaliativo 
produz, faz com que a tomada de decisões fique ao arbítrio da conjuntura imediata – 
conhecida, popularmente, como “apagar incêndios” – sem saber quais processos estão dando 
certo, a fim de consolidá-los ou expandi-los, e quais precisam ser reorientados ou totalmente 
reformulados. Da mesma forma, os processos e as mudanças ou resultados que, 
eventualmente, possam ser obtidos não são registrados, nem avaliados. Portanto, esses 
resultados, ou as “boas práticas” conseguidos, não podem ser disseminados nem 
reconhecidos, de modo que a própria ação perde relevância aos olhos dos que tomam decisão 
e dos organismos financiadores. 
Ciente de que esta situação pode ser melhorada, e a solicitação da COEX, a presente 
tese desenvolve uma sistemática de planejamento estratégico com indicadores de desempenho 
para apoiar a gestão, propondo ao mesmo tempo uma sistemática para monitorar as ações e 
avaliar os resultados da extensão artística e cultural a cargo da COEX. 
22 
 
Figura 2. Problema e suas causas 
CAUSAS PROBLEMA 
 
 
Fonte: Elaboração própria. 
 23 
A temática, as abordagens e ferramentas utilizadas no presente trabalho fazem parte da 
área de Estratégias e Organizações da Engenharia de Produção, com ênfase nas subáreas de 
planejamento estratégico e sistemas de informações. Nesse contexto, a aplicação das 
ferramentas e modelos – Matriz SWOT, Balance Scorecard e a Cadeia de Valor – às ações de 
extensão é, sem dúvida, uma contribuição inédita, seja pela adaptação e integração desses 
modelos, seja pela aplicação desses modelos às ações de extensão artístico e cultural no 
âmbito universitário. A revisão bibliográfica sobre os diferentes paradigmas, modelos e 
iniciativas de avaliação utilizados em outros países, assim como a adaptação do BSC às ações 
de extensão artístico e cultural da COEX-UFPB, considera-se relevante para que este trabalho 
possa inspirar a outras IFES no monitoramento e avaliação das suas ações de extensão 
artístico e cultural. Nessa perspectiva, o capítulo de metodologia foi escrito em forma didática 
com certo detalhe mostrando a sequência de ferramentas usadas em cada etapa do processo de 
planejamento com diagramas, quadros explicativos e exemplos que permitam ao leitor aplicar 
os conceitos e as próprias ferramentas em outros casos.1.2 OBJETIVOS 
1.2.1 Objetivo geral 
 
Desenvolver um processo de Planejamento Estratégico vinculado a uma sistemática de 
Monitoramento e Avaliação, tendo como base o Balance Scorecard (BSC) e a Cadeia de 
Valor, para auxiliar a gestão das ações da Extensão Cultural e Artística da COEX-
PRAC/UFPB, a fim de melhorar a integração, o sinergismo, o uso dos recursos, a efetividade 
e o impacto, dessas ações, no âmbito do público interno e externo da Universidade. 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
a) Realizar uma análise situacional da COEX e dos Núcleos e Produtores Culturais 
vinculados a ela, identificando as variáveis que propiciam tanto uma situação 
favorável, como desfavorável e, das oportunidades para as ações de extensão 
artístico e cultural; 
b) desenvolver, em forma participativa, um olhar e uma direção estratégica comum 
quanto a missão, visão, objetivos estratégicos e princípios como base para orientar, 
integrar e ampliar o trabalho de extensão artístico e cultural da COEX e dos 
Núcleos e Produtores Culturais no âmbito interno e externo da UFPB; 
 24 
c) desenvolver, com base no BSC, uma hierarquia de objetivos com indicadores de 
desempenho, metas e iniciativas para as dimensões do público externo, público 
interno (professores, alunos e técnicos), organização dos processos internos e, 
capacidade organizacional na gestão e geração de valor das ações de extensão 
artístico e cultural da COEX; 
d) definir de forma participativa, a nova estrutura organizacional e o papel da COEX, 
no que tange às suas funções, responsabilidades e atribuições para uma gestão 
mais integrada e orientada por resultados; 
e) propor, tendo como base a cadeia de valor, uma sistemática de monitoramento e 
avaliação (M&A) conjuntamente com as etapas necessárias para sua 
implementação com uma tipologia de indicadores de desempenho para apoiar a 
gestão e o processo de tomada de decisão, a geração de conhecimentos, e o uso e 
disseminação das ações e resultados da Extensão Cultural e Artística da COEX; 
 
1.3 ESTRUTURA DA TESE 
 
Em prol do alcance dos objetivos, e como se observa na figura 2, o trabalho está 
constituído de 7 capítulos. No capítulo 2 é realizada uma revisão dos principais modelos de 
planejamento estratégico usados nas empresas, nas organizações públicas e na Universidade. 
Em seguida, no capítulo 3, são apresentadas as abordagens de M&A, usadas para mensurar e 
qualificar os processos e resultados das ações da Extensão Artísticas e Culturais. 
 A metodologia do trabalho é apresentada no capítulo 4, onde se descrevem as etapas, 
os modelos e ferramentas no ciclo de planejamento desenvolvido para a COEX. No capítulo 
5, são apresentados e discutidos os resultados obtidos na aplicação de planejamento 
estratégico, com a análise do ambiente, o mapa estratégico com a hierarquia de objetivos, os 
indicadores de desempenho e a nova estrutura organizacional da COEX. No intuito de apoiar 
os resultados da etapa de planejamento estratégico, o capítulo 6 apresenta uma proposta para 
instituir as funções de monitoramento do desempenho e da avaliação (M&A) na COEX. 
 Por fim, no capítulo 7, são apresentadas as principais conclusões do estudo, em face 
dos objetivos estabelecidos, acrescentando-se algumas recomendações. Nos apêndices, 
encontram-se o questionário aplicado, a sistematização dos resultados e os guias de orientação 
do trabalho dos grupos no processo de planejamento estratégico. Também se inclui um anexo 
com os indicadores de extensão recomendados pelo Fórum de Pró-reitores de Extensão 
(FORPROEX). 
 25 
Figura 2. Estrutura do Trabalho 
 
 
 
 
 
Capítulo 7 - Conclusões e Considerações Finais
Capítulo 6 – Proposta de um Sistema de M&A
Capítulo 5 – Resultados do Planejamento Estratégico
SWOT - Análise do 
Ambiente
A Missão, Visão e 
Principios
BSC- O Mapa 
Estratégico
Os Indicadores de 
Desempenho 
A Estrutura Organizacional
Capítulo 4 – Metodologia
Objetivos e Etapas do PE 
Análise do Ambiente e a 
Direção estratégica
O BSC e os Objetivos 
Estratégicos
Indicadores de Desempenho, 
Metas e Iniciativas
Capítulo 3 – Avaliação da Extensão Artístico-Cultural
Conceito de Arte e Cultura Monitoramento e Avaliação Modelos de M&A Indicadores de M&A
Capítulo 2 – Os Modelos de Planejamento Estratégico nas Empresas e nas Organizações sem fins Lucrativos
PE nas Empresas
PE nas Instituições sem Fins 
Lucrativos 
PE nas Instituições de Ensino 
Superior
Planejamento e Avaliação das 
Ações de Extensão
Capítulo 1 – Introdução
Delimitação e Justificativa do Problema Objetivos Estrutura do Trabalho
 26 
2 OS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS E NAS 
ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS 
 
Para apoiar o desenvolvimento das etapas e da sistemática do processo de 
planejamento estratégico do trabalho, apresenta-se, neste capítulo, a evolução das abordagens 
e ferramentas usadas no planejamento nas empresas e nas organizações sem fins lucrativos. 
Na ótica das empresas, são discutidas brevemente as abordagens e ferramentas de 
planejamento estratégico e o Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton (1996). No 
planejamento das instituições públicas, discute-se o Marco Lógico de Análise (MLA) e o 
Planejamento por Objetivos (ZOPP), além das variações recentes desenvolvidas, na ótica da 
gestão para resultados (GPR), pelo Banco Mundial (BIRD) e pelo Banco Interamericano de 
Desenvolvimento (BID). Em seguida, discutem-se as especificidades das Instituições Federais 
de Ensino Superior quanto ao processo de planejamento e avaliação das ações de extensão. 
 
2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS 
 
Embora não exista uma definição única de planejamento estratégico, as definições dos 
vários autores se complementam. Oliveira (2011) assinala que o planejamento estratégico é 
um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais 
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. 
Para Drucker (1984), o planejamento estratégico é um processo que permite, com base 
em conhecimentos e evidências, tomar decisões atuais, que envolvam riscos, organizar as 
atividades necessárias à execução dessas decisões e, mediante uma retroalimentação 
organizada e sistemática, mensurar os resultados em confronto com as expectativas 
alimentadas. 
Em relação aos propósitos do planejamento estratégico, Castro (2005) observa que a 
natureza da organização precisa ser considerada. Em organizações públicas, há a busca por 
sustentabilidade institucional, ou seja, por continuada valorização social dos bens e serviços 
que a organização produz; já em organizações privadas, o principal anseio é pela conquista de 
posições e vantagens competitivas, que permitam maior lucro às empresas. 
A maioria dos autores no tema concordam que evolução das abordagens, práticas e 
técnicas do planejamento está intimamente relacionada com a intensificação do ritmo e da 
complexidade das mudanças ambientais, bem como da crescente competitividade entre as 
 27 
empresas, acirrada pelo crescente processo de globalização e pelo acelerado avanço 
tecnológico nas diversas áreas produtivas e de serviços. 
Segundo Tavares (2008), devido às incipientes pressões competitivas que se iniciaram 
na metade do século XX, as grandes corporações privadas, nos Estados Unidos (General 
Motor, Ford, Revlon, AT&T, entre outras), adotaram métodos de planejamento focados no 
controle orçamentário. Surgia, assim, o planejamento financeiro, mais preocupado com a 
previsão de receitas e gastos. Feito sob essa ótica, o planejamento financeiro era fechado para 
o ambiente interno da empresa, ondea projeção e expectativas de gastos e receitas eram feitas 
tendo como base o período anterior. Dessa forma, todas as decisões giravam em torno da 
realização orçamentária, e seu horizonte temporal, na maioria das vezes, era de um ano. 
No Brasil, o planejamento financeiro foi mais difundido e usado no setor público, 
tendo como base legal a Lei Federal nº 4.320/1964, que estabeleceu as bases para a adoção do 
chamado orçamento-programa para os diferentes setores. Ainda hoje, é grande o número de 
organizações que utilizam o mesmo; entre elas, as Universidades Federais, que utilizam este 
modelo para definir gastos, segundo programas de trabalho detalhados por órgão, função, até 
o nível de projeto ou atividade a ser executada. 
No início dos anos 1960, nos Estados Unidos, iniciou-se a prática do planejamento em 
longo prazo, na crença de que “o futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no 
presente” (ACKOFF, 1975, p. 15). Para este tipo de planejamento, era necessário estimar o 
futuro a partir de indicadores atuais e das tendências históricas, sendo isto possível graças à 
relativa estabilidade no crescimento da economia americana. 
A dinâmica dos mercados e as mudanças nos diferentes setores da economia 
revelaram a limitação deste tipo de planejamento, baseado em projeções que não previam 
modificações tecnológicas significativas, como as ocorridas nos setores da construção civil, 
energia, embalagens, transporte, indústria automotriz, etc. Portanto, estimar o comportamento 
futuro do mercado com base em projeções de tendências, no longo prazo, tornou-se cada vez 
mais limitante, dando passo, na década de 1970, ao planejamento estratégico, com conceitos e 
ferramentas que tentavam captar as mutações e a nova dinâmica nos mercados. Como assinala 
Araújo (1996), para lidar com a incerteza ambiental, não é suficiente apenas extrapolar as 
tendências do passado, é preciso definir missão, objetivos, metas e alternativas estratégicas 
com a atenção voltada às modificações ambientais. 
Dessa forma, surge, a partir dos anos 1970, um conjunto de modelos, conceitos e 
ferramentas para abordar os aspectos de incerteza no ambiente e do significado de estratégia, 
no contexto do planejamento. Entre as principais ferramentas para análises ambientais, muito 
 28 
utilizadas até hoje, destacam-se: a matriz de crescimento e participação no mercado, também 
denominada de matriz BCG (Boston Consulting Group); a curva de experiência, inspirada na 
curva de aprendizagem; a matriz de atratividade de negócios e posição no mercado; as 
unidades estratégicas de negócios (UEN), para a gestão de um produto ou produtos 
relacionados; e a matriz SWOT. 
Esta última, creditada a Albert Humphrey, da Universidade de Stanford, permite 
avaliar, de forma sistemática, as fortalezas (Strengths) e as fraquezas (Weaknesses) internas 
da empresa, bem como as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) encontradas no 
ambiente externo. Devido à sua simplicidade, a matriz SWOT é amplamente utilizada para 
fazer análise de cenários e de ambiente, sendo também usada como base 
para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. 
Uma das maiores contribuições na análise das estratégias e vantagens competitivas 
surge nos anos 1980, com a teoria das cinco forças, de Michael Porter (1986). Porter assinala, 
na sua abordagem, que um dos aspectos essenciais na formulação da estratégia das empresas, 
em particular da sua dimensão marketing, consiste na relação entre a empresa e o seu contexto 
ou ambiente competitivo. Ele argumenta que, embora o ambiente seja bastante vasto – 
abrangendo o mais variado tipo de forças, desde as de natureza econômica, social, 
tecnológica, até as de natureza política e legal – o aspecto determinante desse contexto é o 
conjunto das características mais relevantes de cada setor – também chamados de indústrias – 
nos quais a empresa desenvolve as suas atividades. 
Dessa forma, a estrutura de um setor influencia e determina o tipo de concorrência, 
bem como delimita as estratégias potenciais que a empresa pode vir a adotar e implementar. 
Com base em pesquisas feitas nos Estados Unidos, Porter aponta, então, que a intensidade 
concorrencial em um setor depende de cinco forças básicas: (i) o número de concorrentes e a 
sua rivalidade em determinado momento; (ii) a possibilidade de entrada de novos 
concorrentes; (iii) o poder de negociação dos clientes; (iv) o poder de negociação dos 
fornecedores; (v) o aparecimento de produtos substitutos. 
É a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas forças que é 
determinada a rentabilidade potencial do setor. Segundo Porter, o objetivo estratégico de cada 
empresa será o de encontrar uma posição, nessa indústria, que permita defender-se das cinco 
forças referidas ou influenciá-las ao seu favor. O conhecimento desses fatores permite uma 
melhor utilização dos pontos fortes e a correção dos pontos fracos da empresa, bem como 
permite identificar as alterações estratégicas mais aconselháveis e as áreas mais atraentes, ou 
mais arriscadas, resultantes da evolução da indústria. A análise das forças, de Porter, tem 
 29 
inspirado o desenvolvimento de estratégias de inúmeras empresas e levado à realização de 
pesquisas aplicadas em vários setores, no Brasil e no mundo. 
Esses e outros modelos e ferramentas foram tipificados e discutidos por Mintzberg et 
al. (2010), na publicação: Safári da Estratégia: Um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. A obra agrupa e caracteriza as estratégias em dez escolas de pensamento e 
constitui-se em referência internacional sobre o tema. 
Embora existam inúmeras variações, na Figura 1 observam-se as categorias genéricas 
das diferentes etapas do planejamento estratégico. Com certas adaptações, essas etapas 
inspiram o processo de planejamento estratégico das ações de extensão artística e cultural 
abordadas no presente trabalho. 
Como observado na Figura 3, um primeiro passo na formulação da estratégia é 
estabelecer a missão, a visão e os princípios que vão nortear as ações da organização. Alguns 
autores se posicionam a favor de iniciar pela análise ambiental, argumentando que as forças 
ambientais indicarão como a missão e visão da organização deverá ser definida. Entretanto, 
outros autores observam que iniciar pela definição da missão e visão é fundamental para ter 
um sentido de direção e, assim, buscar as oportunidades e neutralizar as ameaças do meio 
ambiente. Sem esse norte, a organização poderia se perder na definição das áreas de atuação, 
em um ambiente tão amplo. 
Figura 3. Etapas do Planejamento Estratégico 
 
 
Fonte: Adaptada de Tavares (2009, p. 79). 
 
 30 
Observa-se, na Figura 3, que a missão (ou razão de ser) da organização, a visão (ou 
sonho) perseguida e os princípios – que são os valores ou padrões éticos de comportamento 
que pautam o agir da organização – conformam a intenção estratégica que dá o norte, ou 
sentido, à organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. 
Antes da definição de cursos de ação e dos objetivos estratégicos de longo prazo, é 
preciso realizar a análise do denominado macroambiente, com a identificação e avaliação 
das variáveis; estas, geralmente, estão fora do controle da organização, podendo interferir 
positiva ou negativamente (oportunidades ou ameaças) no seu desempenho. Para a realização 
dessa análise, existem várias abordagens, que vão desde a análise SWOT até sofisticadas 
análises de cenários e de modelos econométricos sobre os impactos de diferentes variáveis 
sobre a empresa. 
Na sequência, a análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da 
organização é fundamental para avaliar as forçascompetitivas, as relações com o público e 
com as organizações do setor. No âmbito das empresas, geralmente, se utiliza a abordagem 
das cinco forças de Porter. Já nas organizações sem fins lucrativos, existem diversas análises, 
que focam nos interesses e influências que os diferentes atores podem exercer no desempenho 
da organização. Dentre os principais tipos de análise, estão: a análise dos atores envolvidos 
(stakeholder analysis), a análise responsabilidades e deveres em uma perspectiva de direitos 
(duty-bearers and right holder analysis) e o mapa de mudanças (outcome analysis), entre os 
principais. 
A partir das análises anteriores, o passo seguinte é formular as estratégias, ou seja, 
estabelecer os cursos ou temas estratégicos de ação considerados mais apropriados ao 
cumprimento da visão e missão. Em alguns modelos, este passo não é considerado, passando 
diretamente para a definição de objetivos estratégicos, onde começa o desmembramento das 
estratégias, de acordo com a responsabilidade de cada área e da organização no cumprimento 
da sua missão. 
Na maioria dos modelos, os objetivos estratégicos são desmembrados, em uma relação 
de causalidade e hierarquização, em objetivos táticos ou funcionais, antes de elaborar os 
planos e os orçamentos respectivos. Conjuntamente com a implementação, a etapa seguinte 
do planejamento está dirigida ao monitoramento, avaliação e controle, onde se definem os 
indicadores de desempenho atrelados aos objetivos e metas operacionais. Além de permitir 
verificar as brechas entre o previsto e realizado, os indicadores de desempenho devem 
permitir a adoção de ações corretivas e o estabelecimento de novos cursos de ação, são a base 
para o Monitoramento, Controle e Avaliação, assunto a ser tratado nos capítulos 3 e 5. 
 31 
Com o objetivo de superar os entraves na implementação do planejamento estratégico, 
nos anos 1990, surge a Gestão Estratégica (GE), que busca reunir, em uma forma mais 
flexível, o plano estratégico e sua implementação em um único processo. Na GE, é dada 
maior ênfase à informação e ao conhecimento, que vão sendo gerados no processo de 
implementação e que são considerados os recursos críticos na integração entre estratégias e a 
organização. Nessa direção, surgem as abordagens 7S, ou modelo de McKinsey, e o Balanced 
Scorecard (BSC). O Modelo 7S tem, por objetivo, demonstrar que a organização não é 
formada apenas por uma estrutura, mas também por sete elementos divididos em duas 
áreas: hardware (hard-s) e software (soft-s). Estas, por sua vez, são: Estrutura, Sistemas, 
Estratégia, Habilidades, Pessoas, Estilo e Objetivos. A ideia central do Modelo dos 7S é que 
os administradores e líderes devem levar em consideração todos estes fatores em conjunto, 
para, assim, ter a certeza de que uma estratégia será implementada com êxito. 
No contexto da metodologia do presente trabalho, o Balance Scorecard (BSC, 
traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho), concebido por David Norton e 
Robert Kaplan, em princípios da década de 1990, é particularmente relevante já que permite o 
alinhamento do planejamento estratégico com os objetivos e ações operacionais da empresa, o 
que é fundamental para o caso em estudo que conta com diversas unidades operacionais como 
os Núcleos e Produtores Culturais da COEX. Em outras palavras, é um modelo de gestão que 
auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam 
comportamentos e desempenhos em outras unidades, permitindo um alinhamento com a 
missão, visão e objetivos estratégicos estabelecidos. 
Diferentemente de outros modelos que consideram na gestão prioritariamente a 
perspectiva financeira, outra vantagem do BSC é o reconhecimento de que os objetivos 
econômicos e financeiros são o resultado de outras atividades criadoras de valor dentro da 
empresa. Segundo o BSC, a geração do valor depende: (i) do desempenho do mercado junto 
aos clientes; (ii) da eficiência dos processos internos da empresa; (iii) do desenvolvimento das 
capacidades do quadro de funcionários e; (v) do aprendizado e inovação perante as mudanças 
no ambiente competitivo. Portanto, o modelo de gestão do BSC inclui objetivos e indicadores 
que contemplam essas dimensões. Como observado na Figura 4, a lógica por trás do modelo é 
que a interação dessas perspectivas trará à empresa os resultados financeiros esperados. 
Portanto, o BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, 
permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos em 4 
perspectivas (financeira, mercadológica, processos internos e, aprendizado e crescimento), 
sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Além 
 32 
disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores de 
desempenho, metas e projetos. Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma 
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia. 
 
Figura 4. Dimensões do Balance Scorecard (BSC) 
 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996). 
 
Como se observa na Figura 4, a perspectiva financeira inclui objetivos e indicadores 
e metas sobre os resultados financeiros tais como: rentabilidade, lucratividade, crescimento 
patrimonial, valor gerado para os acionistas. A perspectiva do cliente inclui aspectos 
relacionados com o crescimento do mercado, fidelização e grau de satisfação do cliente entre 
outros. A perspectiva dos processos internos considera as condições para que a organização 
ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atraí-los e retê-los nos seus segmentos de 
atuação, e, ao mesmo tempo, cria valor para os acionistas. Assim, o BSC busca avaliar o nível 
de qualidade das suas operações – o grau de eficiência produtiva, os serviços de entrega de 
produtos aos clientes, bem como os serviços pós-venda, que são realizados pela empresa 
como serviço agregado. Por último, a perspectiva do aprendizado e crescimento (também 
denominada por alguns autores com de capacidade organizacional) inclui a capacitação dos 
recursos humanos e os investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e 
 33 
desenvolvimento de novos produtos, em sistemas, procedimentos e novas tecnologias da 
empresa. Segundo os autores do BSC, as empresas que inovam e mantêm o capital intelectual 
com elevado grau de motivação, satisfação interna e produtividade são as que podem 
competir e crescer com sustentabilidade. Essa perspectiva é usada para avaliar o nível de 
criatividade e alinhamento estratégico dos colaboradores, em busca de racionalização de 
processos, de agregação de valor aos produtos e clientes da empresa. 
O BSC trabalha com o estabelecimento de metas e indicadores no que concerne a cada 
perspectiva, capazes de proporcionar, aos gestores, o acompanhamento das ações das 
empresas e dos resultados obtidos. Por sua vez, essas metas e indicadores de desempenho 
devem estar atrelados a atividades (e planos de ação) que agreguem valor aos clientes, aos 
acionistas e ao desenvolvimento interno da organização. Portanto, cada perspectiva do BSC 
deve ter o seu próprio conjunto de metas e indicadores de desempenho, de acordo com as 
características e necessidades de cada empresa. 
No Brasil são várias as empresas que utilizam com o BSC na sua gestão, onde se 
destacam a Petrobras, Grupo Gerdau, Suzano Papel e Celulose, Suzano Petroquímica, 
Copesul, Petroflex, Oxiteno, Duke Energy Brasil, Parceiros Voluntários (ONG), Prefeitura de 
Porto Alegre, Governo do Rio Grande do Sul, Tribunal Regional do Trabalho, Fundação 
AVINA. 
O BSC tem sido largamente aplicado em organizações – públicas e privadas – com e 
sem finslucrativos nos EUA e no Canadá (CHAN, 2009), Grã-Bretanha (WISNIEWKI, 
2004), Nova Zelândia (GREATBANKS; TAPP, 2008) e Noruega (ASKIM, 2004), entre 
outros países. No setor público, a utilização do BSC exige algumas adaptações, pois no 
lugar de compensações financeiras num ambiente de competição, a finalidade do governo é 
suprir necessidades da sociedade por meio da prestação de serviços públicos. 
Por essa razão, Niven (2005) acredita que é necessário priorizar a influência da missão 
organizacional em relação à perspectiva financeira. Portanto, este autor enfatiza que definir 
claramente a missão é um fator crítico de sucesso no setor público, sendo que as medidas 
financeiras aparecem mais como facilitadoras ou limitadoras do desempenho organizacional 
(NIVEN, 2005). 
Para este autor, a aplicação do BSC no setor público pode apresentar alguns desafios 
que não costumam aparecer na iniciativa privada, tais como: dificuldade em medir certas 
atividades e serviços que possuem caráter essencialmente social, difíceis de mensurar; medo 
ou percepção dos funcionários de que os resultados sejam utilizados para punir; cultura de 
que as mudanças não são urgentes tampouco necessárias; vinculação da remuneração ao 
 34 
desempenho organizacional. Apesar das dificuldades, agrega este autor, a implementação do 
BSC no setor público é viável e pode gerar “resultados inigualáveis” (NIVEN, 2005, p. 352, 
citado por LAZZARINI, 2013). 
 
2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES SEM FINS 
LUCRATIVOS 
No planejamento estratégico das organizações públicas, as abordagens, modelos e 
conceitos são variados e obedecem a diferentes correntes e paradigmas político-ideológicos 
que, historicamente, estão atrelados à discussão, ainda hoje vigente, da relação entre o maior 
ou menor grau de intervenção do estado diante do papel do mercado. 
No contexto dos objetivos perseguidos, o maior interesse do trabalho se concentra nas 
abordagens e nos modelos metodológicos mais relevantes para o planejamento e gestão 
pública de programas e projetos que possam ser aplicados às ações de extensão artísticas e 
culturais. 
Nessa perspectiva, pode-se assinalar que, tanto no âmbito internacional como no 
Brasil, as metodologias mais difundidas de planejamento, no setor público e nas organizações 
sem fins lucrativos, são o marco lógico de análise (MLA), desenvolvido pela Agência de 
Cooperação Internacional dos Estados Unidos (USAID), e o método ZOOP, de planejamento 
por objetivos, da Agência Alemã de Cooperação (GTZ). 
Agrega-se, a essas metodologias, as diversas variações do MLA, com destaque para a 
Gestão Baseada em Resultados (Results-Based Management – RBM), proposta pela Agência 
Canadense de Cooperação (Cida – Canadian International Development Agency), bem como 
as evoluções promovidas pelo Banco Mundial e Banco Interamericano (BID). Igualmente, 
possuem suas próprias adaptações, os programas de cooperação para o desenvolvimento, 
patrocinados pelas agências do sistema das Nações Unidas (PNUD, CEPAL, UNICEF, 
UNFPA, OIT, UNDG) e, por várias outras agências de cooperação técnica bilateral (Espanha, 
Reino Unido, Japão, Noruega, Canadá, entre outras). 
O modelo básico do MLA é uma matriz 4x4, com 16 células, que possui uma lógica 
vertical e outra horizontal. Como se observa no quadro 1, na sua hierarquia vertical, o MLA 
tem – como base – hipóteses de causalidade entre os diferentes níveis. Dessa forma, uma vez 
estabelecidos os objetivos finais do projeto ou programa, a primeira etapa no seu 
desenvolvimento será implementação dos meios ou recursos (financeiros, tecnológicos, 
humanos, logísticos). Diante disso, é possível iniciar a implementação das tarefas, atividades 
ou processos, que representam a combinação desses recursos para a realização de cursos, 
 35 
treinamentos, palestras e visitas técnicas, além de atendimentos nas áreas da saúde e nutrição, 
assistência jurídica, estágios, etc. 
Com a implementação das atividades, espera-se ser possível obter uma série de 
produtos ou bens e serviços, tangíveis e intangíveis, ligados aos públicos-alvo do projeto ou 
programa. É suposto que os produtos devem ser indutores de mudanças e benefícios no 
comportamento, nas práticas, no status ou nas condições das pessoas e/ou instituições. A 
lógica vertical é chamada de cadeia de resultado ou de valor, que vincula os recursos com 
os processos e os resultados obtidos. 
Já na sua lógica horizontal, o modelo vincula os níveis de resultados com a definição 
de indicadores, tanto quantitativos como qualitativos, para verificar o grau de avanço. E, na 
sequência, são vinculados os meios de verificação, que representam as fontes e os métodos 
necessários para conformar os indicadores. 
Quadro 1. Modelo Básico do Marco Lógico 
CADEIA DE 
RESULTADOS 
INDICADORES 
MEIOS DE 
VERIFICAÇÃO 
PRESSUPOSTOS 
Objetivo maior 
O objetivo de longo 
prazo (ou missão) ao 
qual o projeto 
contribui. Vinculado à 
política ou programa 
setorial 
Medidas que indicam 
o grau de alcance do 
objetivo em longo 
prazo 
Fontes de informação e 
métodos usados para 
coletar os dados (incluindo 
quem, quando e com que 
frequência) 
 
Propósito 
Objetivo estratégico ou 
mudança esperada, 
diretamente vinculada 
ao projeto e aos 
beneficiários 
Medidas que ajudam 
a responder se o 
propósito tem sido 
alcançado 
(quantidade, 
qualidade e tempo) 
Fontes de informação e 
métodos usados para 
coletar os dados (incluindo 
quem, quando e com que 
frequência) 
Fatores fora do controle 
da gerência do projeto, 
que podem afetar o 
alcance do propósito e seu 
vínculo com o objetivo 
maior ou seu impacto 
Produtos 
Bens e serviços 
tangíveis e intangíveis 
que o projeto entrega, a 
partir das atividades e 
recursos 
 
Medidas que ajudam 
a responder se os 
bens e serviços têm 
sido entregues, em 
termos de 
quantidade, 
qualidade e tempo 
Fontes de informação e 
métodos usados para 
coletar os dados (incluindo 
quem, quando e com que 
frequência) 
Fatores fora do controle 
da gerência do projeto, 
que podem afetar o 
vínculo entre os produtos 
e o propósito 
Atividades e Recursos 
As ações e recursos 
que precisam ser 
implementados para 
entregar os bens e 
serviços (produtos) 
Resumo dos recursos 
Resumo do 
orçamento/custos 
Fatores fora do controle 
da gerência do projeto, 
que podem afetar o 
vínculo entre as 
atividades e o produto 
Fonte: Elaboração própria. 
 
 36 
Na última coluna, o MLA permite realizar uma análise de risco, onde se verifica e 
avalia a probabilidade de existirem as condições para alcançar os resultados esperados, em 
cada nível hierárquico. A análise de risco permite estabelecer estratégias para abordar os 
riscos identificados. Alguns fatores do ambiente podem estar fora do controle do projeto, mas 
outros podem ser gerenciados com pequenos ajustes na abordagem do projeto. Os riscos 
associados com a implementação das atividades e alcance dos produtos são, geralmente, mais 
baixos, aumentando na medida em que se avança na cadeia de resultados. 
A evolução do Marco Lógico pode ser dividida em três fases, ou gerações. A primeira 
fase está relacionada à etapa inicial de implementação do método, na agência de cooperação 
americana (USAID), e caracteriza-se pelo uso exclusivo da matriz de planejamento. A 
segunda (1980-1990) está relacionada com a criação do planejamento por objetivos (ZOPP), 
na agência alemã de cooperação técnica (GTZ) – que transfere a ênfase para o processo de 
elaboração da Matriz de Planejamento do Projeto (MPP) – com a participação