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TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO
Tutor: Julio Cesar Teixeira De Freitas 		Professor da teletrasmitida: Cesar Lessa
Aula 1 _Administração, organizações, mudanças e o sistema de administração de recursos humanos
As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos realizar. O cenário acentuadamente competitivo obriga as organizações a direcionarem seus esforços para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente retê-los, qualificando-os para o contexto mercadológico de intensas transformações.
Desde a antiguidade encontramos dirigentes que planejavam e conduziam esforços de inúmeros trabalhadores em grandiosas obras e construções erguidas, em locais como Egito, Mesopotâmia e Assíria. No seu livro “Introdução à teoria geral da administração”, Idalberto Chiavenato aborda uma passagem da Bíblia Êxodo, cap 18, como referência aos primórdios da Administração, “Os conselhos de Jetro": A passagem relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: 
“Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos a julgarão. Será mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. Se fizeres isso e assim Deus to mandar, poderás então suportar e, assim todo este povo tornará em paz ao seu lugar.”
O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro e construiu sua pirâmide humana: escolheu homens capazes de todo o Israel e delegou-lhes autoridade como se fossem seus representantes. Todas as causas simples eles mesmos as julgaram, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés. Esse foi o começo da Administração...
Organizações:
- Se formam, naturalmente, com objetivos definidos, para atenderem as necessidades dos seres humanos.
- Possibilitam a produção de produtos e inúmeros serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma enorme dificuldade para realizar.
- Possuem características distintas no que se refere a: produto ou serviço, segmento de mercado, tecnologia, condições financeiras, entre outras. Essas características vão conduzir as escolhas de alternativas mais adequadas para uma gestão eficaz de sua administração geral e de recursos humanos, visando o alcance das metas e dos resultados organizacionais. 
- Para produzirem produtos e serviços que satisfaçam consumidores cada dia mais exigentes, estão atentas e proativas buscando se antecipar as necessidades de seus clientes.
Vale lembrar que quando nos referimos a clientes, estamos tratando de clientes:
Internos: seus colaboradores, que, quando preparados e motivados estarão em condições de produzir produtos e oferecer serviços de qualidade, capazes de atender e até encantar os clientes externos;
Externos: Consumidores, buscando fidelizá-los e a busca dos potenciais consumidores de seus produtos ou serviços. 
Mudanças (termos comuns) Alterações do meio ambiente, produto ou serviço disponível da maneira mais conveniente possível, conhecimento, velocidade, adaptação, tecnologia, flexibilidade, conectividade, consumidores exigentes, inovação, qualidade, produtividade, quebra de paradigmas, competitividade
Sociedade da Era Industrial: Estabilidade, bens duráveis, produção em massa, mão de obra.
Sociedade da Informação/conhecimento: mercado em constante transformação, bens descartáveis, oferta de serviço, clientes mais exigentes, seres pensantes
Competitividade: Recrutar Mal = Vantagem para a Concorrência
Observem: Assim, o ser humano, a força de trabalho, o capital humano, o capital intelectual ou o parceiro do negócio elementos da organização e essenciais para obtenção de vantagem competitiva, demandam tratamento diferente e conectado com as reais necessidades organizacionais, determinante no alcance de suas metas e resultados.
A quem cabe tal papel? Ao ARH que tem o propósito de tratar as questões dos indivíduos nos seu ambiente de trabalho, além de proporcionar a busca, o conhecimento, a ordenação, o treinamento e o desenvolvimento de seus talentos humanos, promovendo o desenvolvimento organizacional, focando as metas e os resultados a serem alcançados
As pessoas como parceiras da organização
Colaboradores agrupados em equipe		Metas negociadas e compartilhadas	Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente		Vinculação à missão e à visão		Participação e comprometimento
Interdependência entre colegas e equipes	Ênfase na ética e na responsabilidade	Fornecedoras de atividades
Ênfase no conhecimento			Inteligência e talento
Gestão de pessoas como fator de sucesso: Gerar resultados através de gestão de pessoas e processos. Pesquisa RH 2010 (Progep USP), refere-se aos principais desafios estratégicos de gestão de pessoas:
Atrair, capacitar e reter talentos			64,20%
Gerir competências					48,30%
Gerir conhecimento					46,70%
Formar o perfil profissional demandado pelo setor	45,80%
Aula 2 _ Subsistema de desenvolvimento de recursos humano
O cenário competitivo, obriga as organizações a direcionarem esforços para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente retê-los, qualificando-os para o contexto mercadológico de intensas transformações. O RH tem o papel de promover ações de capacitação, preparação, desenvolvimento de seus talentos e o desenvolvimento da organização.
Para onde vai a Gestão de Pessoas?
Alinhar competências humanas às estratégias de negócios;
A importância da capacitação dos gestores;
Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais;
Apoiar os processos de mudança organizacional;
O conceito de competências como um modelo articulador de gestão de pessoas.
O sucesso das organizações modernas está diretamente ligado à inteligência que elas detêm! Detectar, atrair, reter e desenvolver “Profissionais Talentosos” são funções altamente estratégicas do gestor. 
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa e ao Gestor, identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir”. Philippe Zarifian
Meios usados na busca do desenvolvimento de seus colaboradores:
Treinamento: Toda ação de treinamento deve tomar por base as avaliações de desempenho humano que indicam os pontos fracos ou que precisam ser fortalecidos, seja de ordem pessoal (conhecimentos, habilidades e atitudes), seja de ordem funcional (competências inerentes ao desempenho de suas funções e atribuições).
Desenvolvimento de RH: O colaborador precisa ser avaliado no seu desempenho e potencial, ou seja, qual a extensão da sua possibilidade de crescimento funcional e sua efetiva contribuição (atual e futura) para os resultados.
Desenvolvimento organizacional: As empresas, compostas por colaboradores que precisam estar motivados e capacitados, estão, permanentemente buscando o seu desenvolvimento e a sua adaptação às novas e constantes exigências do mercado, seja através de pesquisas, renovação, ou mudanças planejadas.
Coaching: relacionamento noqual o coach apóia um aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou caminho. O coaching não significa apenas um compromisso com relação a resultado, mas com a pessoa em si, seu desenvolvimento profissional e realização pessoal. O líder e o subordinado representados pelo coach e o aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades.
Mentoring: participação de uma pessoa experiente (mentor) no prepararo de outra (orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encarreiramento ou planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena realização das potencialidades do orientado.
Principais tipos de competências
Essencial: Fonte de vantagem competitiva para a organização
Organizacionais: Comum a todas pessoas da organização
De Gestão: Comum a todos os gestores
Específicas: De acordo com o processo de trabalho
Treinar porque? Mudança de comportamento => Resultados
Eliminação dos erros
 Maior controle de qualidade
 Redução dos custos
 Aumento da produtividade
 Melhoria nos processos
 Redução do tempo
 Satisfação do cliente
Aprendizagem
 Efeito
 Estímulo
 Intensidade
 Frequência
 Recenticidade
 Descongelamento
 Compexidade crescente
 Fadiga e Monotonia
 Volume do material de treinamento
 Tempo entre as sessões de aprendizagem
 Períodos de descanso durante o treinamento
 Ponto de vista do aprendiz
 Motivação do aprendiz
4 etapas do desenvolvimento de pessoas., transformar:
Pessoas em talentos
 Talentos em Capital Humano
 Capital Humano em Capital Intelectual
 Capital Intelectual em Resultado!
Aula 3 _ T&D e a competitividade nas organizações
Diante do cenário atual, as organizações precisam da competência de cada um dos seus colaboradores, encarando a competição como um componente natural no ciclo de vida de pessoas e organizações. Estratégias, conhecimento, informação, capacitação e desenvolvimento de seus recursos humanos são elementos essenciais de competitividade. Qualquer que seja a atividade é preciso encarar a competição como um componente natural no ciclo de vida de pessoas e de organizações. Importante, entretanto, é lidar com ela de maneira adequada, produtiva e saudável.
Assim, a noção de competitividade está relacionada às estratégias das empresas para tentar superar organizações rivais, reter a participação de mercado e melhorar a lucratividade, o que significa dizer que quando uma empresa não é competitiva, queremos afirmar que sua posição no mercado está insustentável e, a menos que o seu desempenho melhore, a expectativa é que tenha vida curta (Marcos Felipe Magalhães). 
Mudança de cenário: Transformações, novo e inesperado, perenidade, ambiente sistêmico, veloz e instável. Entretanto, ainda identificamos organizações que não perceberam esta realidade e não estão se movendo, e buscando se ajustar e se adaptar às novas exigências de ordem tecnológica, econômica, social, política e ecológica de seus respectivos mercados que estão repleto de concorrentes. Ou seja, as organizações precisam se valer de características de qualidade, de preço, de facilidade de aquisição e outras que a diferencie das demais e possibilite a fidelização dos atuais clientes e a conquista dos clientes em potencial. Desta forma ela precisa conhecer suas forças e mapear suas fraquezas, redirecionando ações sempre que necessário, para se manter produtiva e rentável.
Aula 4_ Continuação 
Competição: Disputa entre adversários pelo mesmo lugar, resultado, prêmio ou vantagem, concorrência, rivalidade, Luta, desafio
Competência: Atribuição de poder que permite decidir sobre algo. Psicologia: idéia de “habilidade”. Administração: conceito do “CHA”. Espanhol = mesma origem (compet) - Competição
O círculo virtuoso_ Os 5 Eixos Da Competitividade
Processos (gestão da qualidade): indicadores de qualidade e produtividade, certificações ISO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escalas (low cost producer).
Tecnologia (gestão da produção, TIB, Telecom, TI, PD&I): engenharia do negócio em si, automações e os sistemas, a tecnologia da informação e das comunicações e os demais indicadores derivados do ambiente tecnológico. Tecnologia Industrial Básica (TBI). Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Infra-estrutura de Ciência e Tecnologia (C&T).
Conexões (gestão de negócios colaborativos): parcerias estratégicas, terceirizações, franquias ou outras formas de representação, joint ventures, organizações virtuais e complexas, OEM, redes de valores, cadeias de negócios e todas as demais formas de conexões que fortalecem a competitividade dos sistemas abertos.
Mercado (gestão orientada para o mercado): orientação para a satisfação das necessidades dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos consumidores e a capacidade de ativar e se comunicar com o mercado.
 Pessoas (gestão competitiva de recursos humanos): conhecimento, habilidades, capacitação, treinamento, educação, gestão e do esforço das pessoas para aumentar a competitividade.
Vetores de gestão competitiva: Se estamos tratando de competitividade e só podemos alcançá-la através do capital intelectual disponível em nossas organizações, há que termos presentes as seguintes realidades:
› atrair e selecionar talentos é dispendioso;
› reter talentos é essencial e estratégico para manter os padrões de competitividade organizacional.
Portanto, a manutenção e a retenção do quadro funcional devem ser sustentadas através de políticas de recursos humanos (salários, benefícios, ambiente de trabalho etc.) atrativas. Recompensas e incentivos ao bom desempenho devem ser privilegiados. Mas, todo este esforço poderá ser desperdiçado se o empregado se deparar com supervisores despreparados, sem liderança, e que permitam a existência de uma equipe desunida e um ambiente de trabalho desestimulante. Para tanto, dar-se-á uma atenção especial ao seu grupo gerencial, para que esteja em condições de agir como elemento catalisador das boas iniciativas dos seus subordinados. 
Na prática, veremos a necessidade de organizações atentas a indicadores de desenvolvimento de pessoas que, segundo Marcos Felipe Magalhães estão relacionados aos vetores da gestão competitiva de recursos humanos, como:
Atitude: envolve a atitude de domínio de processos e informações que agreguem valor, além de atitudes proativas, diante dos constantes desafios enfrentados.
Valor: os consumidores necessitam e desejam estabelecer relacionamentos, a partir das atitudes, dos valores e do comprometimento demonstrados pela organização.
Comprometimento: entre pessoas, interna e externamente, com a busca de atender aos objetivos da organização.
Inovação: estar em busca de alternativas, inovações que atendam melhor às necessidades do cliente, devendo sempre ser avaliadas e testadas internamente, antes de serem disponibilizadas ao cliente.
Concluímos que o conjunto de conhecimentos e as competências dos talentos humanos são os recursos de que as pessoas lançam mão no exercício das suas funções de gestores e que asseguram a vantagem competitiva e a permanência no mercado das organizações.
AULA 5_ O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
É atribuição do RH e da área de T&D promover socialização dos empregados com programas de integração e outros. Estes programas objetivam a integração de um novo colaborador. Para conduzir estes programas, é comum a área de RH funcionários que se encarreguem de promover atividades com o objetivo de informar e orientar o novo colaborador.
Tais atividades normalmente incluem:
Apresentação de um vídeo institucional, contendo:
A história da organização e de seusfundadores;
O segmento e a posição no mercado no qual a empresa atua;
Produtos e/ou serviços, processos de fabricação e/ou logística de distribuição;
Informações sobre fornecedores de matéria-prima, clientes e clientes em potencial;
Informações sobre a missão, a visão e a cultura da empresa;
Informações sobre a estrutura organizacional; 
Orientações gerais relativas à segurança e medicina do trabalho, envolvendo informações sobre: áreas de risco, EPIs
Normas e regulamentos de pessoal (direitos, deveres, procedimentos de pagamentos de salário, férias etc.);
Orientações em relação a faltas, atrasos e outros tipos de descontos;
Formas de concessão e de participação nos benefícios;
Visitas orientadas aos locais de circulação: vestiário, restaurante, ambulatório médico, entre outros.
E neste processo cabe ao gestor imediato do novo colaborador
- esclarecer as dúvidas das informações recebidas na “Ambientação” ou programa de integração;
- apresentar o novo empregado aos colegas de equipe de trabalho;
- apresentar o local no qual desenvolverá suas atribuições;
- esclarecer sobre a estrutura da área na qual trabalhará;
- indicar as áreas e as pessoas com as quais deverá trocar informações mais constantemente;
- fornecer orientações sobre as atividades que irá desenvolver e as respectivas responsabilidades, inclusive materiais, equipamentos e/ou valores;
- manter contato constante nos primeiros meses de atividade, buscando acompanhar seu processo de adaptação.
Em qualquer ambiente de trabalho estamos convivendo pessoas de características distintas, informações e atividades e precisamos, em conjunto, levar a organização a atingir suas metas e resultados, previamente estabelecidos. Mas... viver em sociedade é viver administrando conflitos das mais diversas naturezas: vaidades pessoais, inseguranças, mal-entendidos, valores pessoais etc. As empresas vêm buscando atender as necessidades de algumas formas:
- treinamentos sobre temas como: negociação, administração de conflitos, equipes, somente para alguns grupos da organização: chefias e supervisores de um determinado nível da estrutura, colaboradores de uma determinada área, colaboradores e chefias de uma determinada área ou filial e, muitas vezes, até da empresa inteira;
- elaboração e realização de um calendário social (comemoração dos aniversariantes do mês; confraternização de Natal, Páscoa, Dia das Mães etc.);
- publicação de jornais internos, intranet, quadros de avisos atualizados etc.
Relações humanas no trabalho: Os grupos se caracterizam por relações humanas entre seus membros. As relações humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de um e outro departamento. 
Saber lidar com pessoas passou a ser um dos maiores problemas da empresa, a fim de se obter o maior rendimento, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste. O administrador deve ser capaz de criar condições para sua empresa atingir da melhor forma os seus objetivos e, de outro lado, criar condições para seu pessoal atingir os seus objetivos individuais. (Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato)
Impulsionadores das “mudanças” 			Globalização		Mercados Emergentes		Política
Desregulamentação		Economia		Tecnologia		Questões Sociais e Culturais
O que é treinamento, afinal? Toda e qualquer atividade que vise a qualificação, formação ou aperfeiçoamento dos funcionários, assim como sua integração à filosofia da Empresa e sua motivação para o trabalho em grupo. 
Treinar? por quê? Para quê? mudança de comportamento
Resultados: Eliminação dos erros			Maior controle de qualidade	Redução dos custos e tempo
		Aumento da produtividade		Melhoria nos processos			Satisfação do cliente
AULA 6_ TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O processo educacional se verifica ao longo de toda a vida. Entretanto, cabe às organizações papel fundamental na capacitação e ao desenvolvimento dos seus colaboradores, visando o alcance dos objetivos e metas organizacionais.
Segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, em dicionário Básico da Língua Portuguesa:
1. Ato ou efeito de educar(-se).
2. Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social.
3. Os conhecimentos ou as aptidões resultantes de tal processo; preparo.
4. O cabedal científico e os métodos empregados na obtenção de tais resultados; instrução, ensino.
5. Nível ou tipo de ensino.
6. Aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas.
7. Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia.
8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento.
9. Arte de cultivar plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condições possíveis para se auferirem bons resultados. 
No sentido Lato (Vida)			No sentido Sensu (Formal e Padronizada)
Como um Produto (Recebida)		Como um Processo (uma idéia de mão-dupla)
Percebemos que o processo de educação de cada um de nós, colaboradores, capital humano, capital intelectual, se inicia com o nosso nascimento e se realiza de maneira contínua, durante toda a nossa vida, através do conjunto de experiências que vivemos em todos os ambientes dos quais participamos: família, escola, igreja, clube, empresa etc. Podemos relacionar alguns tipos de educação: religiosa, moral, física, cultural, etc.
Formação profissional: compreende a educação oferecida pelas escolas e pelas próprias empresas, visando a formação do ser humano para uma determinada profissão.
Treinamento: Instrumento de capacitação, processo educacional que visa suprir as carências de desempenho na execução de atribuições de um determinado cargo. Pode ser oferecido internamente através de colaboradores capazes e preparados, de qualquer nível dentro da organização ou através de instrutores autônomos ou vinculados a uma determinada empresa de Consultoria, externamente.
Desenvolvimento profissional: processo educacional que tem por objetivo o crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando a sua capacitação ao longo de sua carreira na organização.
Treinamento: Ações de treinamento são demandadas quando existe lacuna entre desempenho esperado e verificado do colaborador no que se refere a conhecimento, habilidade e atitude. E como resultado das ações de treinamento:
A capacitação inicial para o exercício de uma função para a qual alguém foi admitido e não conhece;
O acréscimo de aprendizagem, a mudança do colaborador, seu aperfeiçoamento ou atualização na função que já exerce
A sua capacitação para funções mais complexas, incluindo-se a sua atualização diante da inserção de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratégias organizacionais ou, simplesmente, novos desafios e experiências
Segundo Idalberto Chiavenato: Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. Ainda segundo Chiavenato, “o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento”:
Transmissão de informações: quando o conteúdo do treinamento contempla informações sobre a empresa, suas práticas, suas políticas, seus produtos e/ou seus serviços etc.;
Desenvolvimento de habilidades: quando visa suprir carências em habilidades e conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que poderá vir a ocupar futuramente;
Desenvolvimentoou modificação de atitudes: visa sensibilizar e proporcionar mudança de atitudes mais saudáveis das pessoas, frente à diversidade de desafios da convivência organizacional;
Desenvolvimento de conceitos: objetiva proporcionar uma ampliação do pensamento e da visão de mundo, através da ampliação do nível de abstração e conceituação de idéias e filosofias, aperfeiçoando a capacidade de percepção e compreensão dos fatos.
Obs.: Estes tipos podem ser utilizados em conjunto ou separadamente.
Papel do Instrutor: passar informações coerentes e aplicáveis. Cabe a organização escolher, através da área de treinamento e desenvolvimento e caso não a tenha, através da área de RH, um responsável pela indicação do instrutor mais adequado para cada um dos programas de treinamento desenvolvidos internamente, ou contratado externamente.
Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que proporcionem aprendizagem e capacitação de treinandos, para qualquer nível hierárquico a ser abrangido, há que se contar com instrutores capacitados escolhidos internamente ou contratados externamente e que apresentem as seguintes características:
• ética e credibilidade pessoal;
• conhecimento técnico específico;
• experiência prática no conteúdo a ser apresentado;
• habilidade e criatividade na apresentação do conteúdo, a fim de prender a atenção e o interesse de um público de treinandos heterogêneo, com diferentes ritmos de aprendizagem e em diversos estágios de conhecimento do conteúdo abordado;
• habilidade de promover feedback periódico ao longo da condução de sua apresentação do conteúdo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas; 
• capacidade de observação e avaliação de aprendizagens individuais, que sejam percebidas como sinalizadores de inadequação ao cargo ou indicadores de necessidades adicionais de treinamento.
Muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos participantes dos grupos a serem treinados e suas características certamente influenciará os resultados do treinamento de forma positiva ou negativa.
Aprendendo a aprender (extraído do livro Introdução à Teoria Geral da Administração, Idalberto Chiavenato).
Para Geus, organização bem-sucedida é a que aprende eficazmente. A habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável. Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas se tornam capazes de: 
- Desenvolver novas competências. Compreender o negócio e as causas e efeitos das decisões estratégicas. 
- Adquirir novos insights. Como os clientes reagem diante de esforços de marketing ou como a missão da organização influencia as decisões cotidianas em todos os níveis. 
- Visualizar novos horizontes. Combinando os novos insights e competências para ajudar as pessoas a verem mais claramente o que elas devem alcançar e como devem alcançar. 
- Sentir-se recompensadas em seu trabalho. Aprendendo e desenvolvendo habilidades e talentos, as pessoas sentem-se satisfeitas e realizadas com aquilo que fazem. Quando se sentem recompensadas por seu trabalho, elas se tornam excelentes e comprometidas com os objetivos da organização. 
Aula 7_ LNT LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Segundo Idalberto Chiavenato, o treinamento envolve quatro etapas: 
Pode ser realizado em 3 níveis:
Organização total: Sistema organizacional, objetivos, missão, valores, filosofia, competência, crítica do negócio
Resultado da pesquisa de clima, relatórios gerenciais ou pesquisa de consumidor
Operações e tarefas: comportamento, competências, conhecimentos, habilidades. Desempenho de tarefas
Recursos Humanos: Leva em conta o nº de empregados, classificação de cargos, nível de conhecimento, atitudes, turn over, absenteísmo, potencial, 
� 
LNT LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Momento de diagnosticar as demandas de treinamento
Alcance dos objetivos da organização			Determinação de requisitos básicos da força de trabalho: 
Resultados da avaliação do desempenho		Análise de problemas de produção (a priori ou a posterior)
Análise de problemas de pessoal			Análise de relatórios e outros dados
O Research Committee of the American Society of Training and Development lista 11 técnicas:
Observações;			Solicitações da gerência;		Entrevistas;
Conferências de grupos;	Análise de cargos;			Questionários de pesquisas;
Testes ou exames;		Avaliação de desempenho;		Registros de pessoal;
Relatórios da empresa ou de produção;				Planejamento organizacional de longo prazo.
Há ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato. 
Indicadores a priori: situações que, se vierem a ocorrer, indicarão uma necessidade de treinamento, como:
Expansão da empresa e admissão de novos funcionários;	Redução do número de funcionários;
Mudança de métodos e processos de trabalho;		Substituições ou movimentação de pessoal;
Faltas, licenças e férias do pessoal;				Expansão na oferta de serviços;
Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;	Modernização do maquinário e equipamento;
Produção e comercialização de novos produtos ou serviços;	Introdução de novas tecnologias.
Indicadores a posteriori: situações decorrentes de uma demanda de treinamento não atendida
Problemas de produção, como:
Qualidade inadequada da produção;				Baixa produtividade do pessoal;
Avarias frequentes em equipamentos e instalações;		Comunicações defeituosas;
Excesso de erros e de desperdícios;				Tempo de aprendizagem e integração muito prolongado; 
Elevado número de acidentes;				Mau aproveitamento do espaço disponível.
Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários;
Problemas de pessoal, como:
Relações deficientes entre as pessoas;		Número excessivo de queixas;	
Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;		Falta de cooperação;
Faltas e substituições em demasia;			Dificuldades na obtenção de talentos;
Tendência a atribuir falhas aos outros;		Erros na execução de ordens etc.
PROGRAMAÇÃO E O PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO
Decisão quanto à estratégia. Segundo Chiavenato, baseia-se nos aspectos relacionados a seguir e obtidos através do levantamento de necessidades de treinamento:
Qual é a necessidade de treinamento?		Onde foi assinalada em primeiro lugar?		
Ocorre em outra área ou setor?			Qual sua causa?
É parte de uma necessidade maior?			Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?
A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?
A necessidade é permanente ou temporária?		Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
Qual o custo que representa essa necessidade?	Qual o tempo disponível para o treinamento?
Qual o custo provável do treinamento?		Quem irá executar o treinamento?
Quem deve ser treinado?				Como treinar?				Quando treinar?
Segundo Chiavenato, “A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens”:
Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez;
Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento;
Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação; 
Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível;
Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.;
Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada. Nº de pessoas a serem treinadas, disponibilidade de tempo para o programa de treinamento, grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar, características pessoais de comportamento.
Local: onde será o treinamento. Levando em conta: nocargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa
Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, horário mais oportuno ou ocasião mais propícia;
Relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará em termos de benefícios
Avaliação do resultado: considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
Importante: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) utilizados, recomenda-se que na formulação dos objetivos de treinamento adote-se uma redação que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando
McGehee e Thayer distinguem 2 classes de objetivos de treinamento: A análise das pessoas e a análise das operações
Bass e Vaughan afirmam que a determinação das necessidades de treinamento deve ser feita por meio da: análise da força de trabalho e da análise dos cargos.
Os estabelecimentos de ensino devem notificar ao Conselho tutelar do município, ao juiz competente da Comarca e ao respectivo representante do Ministério Público a relação dos alunos que apresentem de faltas acima de 50% do permitido em lei.
Implementação ou ação. Execução do programa de treinamento; Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por ambos
Avaliação dos resultados do treinamento: Acompanhamento, verificação ou medição, Comparação da situação atual com a situação anterior
AULA 8_ CONTINUAÇÃO
Classificação das técnicas
Quanto ao Uso
Recursos: Audiovisuais (equipamentos, slides, e-learning), Logísticos (espaço físico, mobiliário), Financeiros, Outros (parceiros, equipes de apoio)
Tipos de simulação:
In-basket: o treinando recebe lápis, papel e materiais escritos sobre detalhes de uma organização e atividades de um gerente, ambos fictícios e deverá substituir hipoteticamente este gerente, tomando decisões, assinando ou não determinados documentos, buscando esclarecimentos, desempenhando as tarefas deste gerente, sem contar com a ajuda de nenhum outro empregado.
Jogo de empresas (business games): simula uma competição entre empresas fictícias que enfrentam problemas em um mercado comum. Pode envolver jogos simples ou simulações complexas com a utilização de CDs ou DVDs. Os jogos são divididos em etapas nas quais cada treinando tomará decisões que gerarão consequências para as etapas seguintes, envolvendo as áreas de uma organização: jurídica, financeira, marketing, recursos humanos, produção etc. 
Estudo de casos (case method): já abordado, anteriormente, e que também se constitui em um tipo de simulação.
Instrução programada: textos elaborados com técnicas especiais que permitem a compreensão e a verificação (feedback) dos temas abordados, o que assegura uma aprendizagem gradativa. A apresentação virtual ou através de CD ou DVD é uma maneira de apresentação automática dos textos dos conteúdos.
Palestras e conferências: apresentações de especialistas em determinados temas, com o objetivo de atualização, reflexão, compreensão e novas ideias sobre um determinado assunto.
Seminários e workshops: têm o mesmo propósito das palestras e conferências. Os seminários contam com apresentações de vários especialistas e permitem a troca de informações e experiências. Os workshops possibilitam a troca de informações e experiências, através de trabalhos práticos e debates entre grupos criados com os participantes.
Oficinas de trabalho ou oficinas de idéias: reuniões de grupos de diferentes áreas de atuação que, durante o tempo necessário para o alcance dos objetivos, trabalham em conjunto sobre novas ideias e novos conceitos. É um processo de aprendizagem coletiva, como resultado da troca de ideias e conhecimentos.
Reuniões técnicas: reuniões nas quais pessoas experientes transferem conhecimentos técnicos para aplicação prática
Coaching: No coaching, o trainee trabalha diretamente com um gerente sênior ou pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coaching. Em geral, o coach assume responsabilidades, como proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu conhecimento. Isso assegura que a empresa tenha gerentes treinados para posições-chave quando essas ficarem vagas [...] (Chiavenato).
Atualmente, a atividade de coach vem sendo desempenhada por consultores externos que atuam com trainees que se preparam ou que estão ocupando funções de maior complexidade política/gerencial (direção, alta gerência ou seu assessoramento). Pode ser uma atividade exercida no preparo para funções determinadas e acompanhamento posterior.
Mentoring: a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira.
Ensino a distância (e-learning). (Ead)
Outras técnicas de treinamento: Os recursos instrucionais, como qualquer área ou segmento organizacional, recebem influência direta da tecnologia da informação (TI), determinando o surgimento de técnicas, como as a seguir:
Recursos audiovisuais: videocassete, Cd-rom e o Dvd, que permitem a apresentação dos conteúdos a qualquer momento e em locais que disponham de equipamentos para a sua utilização.
Teleconferência
Comunicações eletrônicas: por correio de voz (voice mail), o emissor transmite uma mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicação. Essas comunicações eletrônicas interativas se tornaram frequentes.
Correio eletrônico
Tecnologia e multimídia
Execução do programa
Adequação			Facilitação da aprendizagem	Competência do Instrutor	Qualidade do material	
Aprendizes (Treinandos)	Parcerias			Avaliação dos Resultados
Retorno das ações de treinamento: Ações de treinamento envolvem custos, e é essencial mensurar a relação custo x benefício, estabelecendo uma concepção de treinamento como investimento que produz resultados, em vez de visualizá-lo, como uma despesa. Cristina Gomes Palmeira apresenta o modelo de avaliação de treinamento, de Donald Kirkpatrick e acrescenta: Foi no nível 4 que Jack Phillips identificou a possibilidade de converter muitos destes dados em valores monetários, isolando-os, comparando os benefícios obtidos com o programa de treinamento a seus custos.
Obs: A autora esclarece que ações de treinamento, integrantes de um programa geral de treinamento, que porventura não possam ser quantificadas, utilizando-se da fórmula acima, deverão ser consideradas como benefícios intangíveis.
Cristina Gomes Palmeira nos apresenta a fórmula de cálculo da ROI – return on investment (retorno do investimento):
ROI = Benefícios Líquidos (Benefícios – Custos) X 100
Custos
ROTEIRO DE AVALIAÇÃO
Escolha do programa de treinamento com as seguintes características:
Objetivo descrito e ligado a estratégias organizacionais, como aumentar o lucro;
viabilidade de obtenção de dados numéricos;
relevância: em função do volume de realizações de um mesmo programa ou dos valores de investimentos envolvidos na sua realização.
Determinar os custos do treinamento:
Instrutor 
Externo: verificar o montante pago.
Interno: divide-se o salário do instrutor pelo nº mensal de horas e multiplica-se pelo nº de hs envolvidas (para cada hora apresentada, são gastas 4h no planejamento, que devem ser acrescidas);
Ambiente físico 
Sendo na própria empresa: custo zero.
Sendo fora da empresa: considera-se o custo da utilização do ambiente no período de realização do treinamento;
Hospedagem e transporte: hospedagem, avião, carro, táxi, entre outros, para o treinando e/ou para o instrutor;
Material didático, equipamentos e tecnologia 
Equipamentos: projetores, computadores, telões etc.
Brindes: canetas, blocos, pastas, camisetas etc.
No caso de treinamentos a distância – linhas de telefone, tempo de uso do satélite e Internet;Alimentação: despesas envolvidas com: almoços, coquetéis, coffee breaks, café, água etc
Salário de outros envolvidos no treinamento: Nº de hs de trabalho de recepcionistas e outros empregados, além das horas de afastamento do trabalho dos próprios treinandos;
A seguir, somam-se estes itens e se obtém o valor total do custo/investimento em treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento - modelo anexo)
Avaliação dos resultados de treinamento por nível (veja na pirâmide acima).
Nível 1 Reação: realiza-se através da aplicação de um questionário de avaliação, geralmente, ao final da sessão de treinamento. Havendo possibilidade de se aplicar o questionário de avaliação, uma semana após a realização do treinamento, observa-se que há uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. (Avaliação de reação: modelo anexo)
Nível 2 Aprendizagem: pode ser realizado um teste de múltipla escolha ou discursivo, através do estabelecimento de cinco pontos do conteúdo da aprendizagem. (Avaliação de aprendizagem: modelo anexo)
Nível 3 Mudança de comportamento: Cristina recomenda que a primeira avaliação desse nível seja realizada 30 dias após o treinamento, através de uma entrevista de observação do desempenho no trabalho do funcionário treinado, tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se estes estão sendo colocados em prática. Lembra também a necessidade de: uma nova avaliação; a reciclagem das competências transmitidas e o reforço dos temas abordados no treinamento por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que brindes de mesa ou cartões de bolso podem ser utilizados como mecanismos de reativação na memória de conceitos aprendidos durante o treinamento. (Avaliação de mudança de comportamento: modelo anexo)
Nível 4 Resultados: buscar em relatórios ou em entrevistas com o supervisor do treinando informações relativas às melhorias decorrentes do treinamento nos resultados da organização: 
Quantidade: aumento no nº de pedidos atendidos, quantidade de clientes e nos serviços concluídos etc.;
Economias: redução de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo de saúde, tempo de paralisação etc.;
Qualidade: redução de retrabalho, acidentes e perdas, além do aumento da satisfação do cliente etc.
Cálculo do ROI, return on investment (retorno do investimento) de treinamento: Aplicar os valores dos custos e dos benefícios na fórmula de ROI. Considera-se este o nível mais difícil. Cabe lembrar que o que for intangível considera-se como benefício adicional. (Avaliação de resultados – modelo anexo)
Comunicação de resultados
AULA 9_ UM POUCO MAIS SOBRE O SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Educação corporativa: Segundo Marisa Eboli: Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.
Universidade corporativa: De acordo com Meister, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio. O modelo de UC, de acordo com esse autor, é baseado em competências e interliga aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios. 
Ou seja, a UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. O propósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e soluções, bem como compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada às metas empresariais. Ainda segundo Meister, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios:
- prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;
- considerar o modelo de UC um processo, e não apenas um local de aprendizado;
- desenhar programas educacionais que incorporem os três Cs: cidadania, contexto e competências;
- treinar a cadeia de valor;
- migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem;
- estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem;
- depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento próprio;
- assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
-criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos;
- utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados. 
Gestão por competências
Fatores que resultam nas competências indivuduais
Conhecimento é o saber. Incorporado pela aprendizagem. Assim, o segredo está em aprender a aprender e a aprender continuamente. O conhecimento constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza informações a respeito de determinada área ou campo de atividade.
Habilidade é o saber fazer. Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovação. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer.
Julgamento é o saber analisar, ponderar e julgar. O julgamento define o que, como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar resultados. Significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, perspicácia e visão antecipatória dos eventos.
Atitude é o saber fazer acontecer. Comportamento ativo, proativo e empreendedor, que enfrenta desafios, obstáculos, resistências e faz as coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados.
Tendências nos processos de desenvolvimento de pessoas
Foco em agregar valor às pessoas e à organização: Agregar conhecimento, experiências, habilidades e valor a seus colaboradores, determinando o acréscimo de qualidade e produtividade a seus processos, produtos e serviços
Foco na aprendizagem e nas competências: visão de aprendizagem contínua individual, em equipes e organizacional, bem como a construção de competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais;
Participação ativa de gerentes e suas equipes: Cada vez mais os colaboradores estão se conscientizando de que cabe a eles a responsabilidade maior sobre seu auto desenvolvimento, bem como a busca de alternativas de recursos em conjunto com suas equipes e gerentes, contando com o suporte de staff e de consultoria por parte do órgão de ARH;
Intensa ligação com o negócio da empresa: as ações de desenvolvimento estão cada vez mais alinhadas à estratégia organizacional
Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida: pessoas mais capacitadas trabalham mais satisfeitas e produzem produtos e serviços de qualidade superior;
Contínua preparação para o futuro e para o destino: as empresas estão voltadas para o planejamento de seu futuro e para isso enfatizam a inovação, a mudança e a criatividade, focadas nas possibilidades futuras
Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: constata-se cada vez mais o computador, a Internet, e novos recursos presentes nos programas de T&D;
Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: a personalidade, as aptidões, aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida, necessidades pessoais etc.;Ênfase em técnicas grupais e solidárias: os processos de T&D estão privilegiando trabalhos em grupos e em equipes, proporcionando a aprendizagem de uma melhor convivência social;
Uso de mecanismos de motivação e realização pessoal: Há, pelos empregados, uma conscientização do valor dos processos de desenvolvimento. Inúmeras organizações incentivam a aprendizagem contínua e valorizam o conhecimento, gerando interesse por parte das pessoas em participar de programas de T&D como treinandos e como instrutores;
Busca incessante da excelência: em tempos de qualidade e de produtividade a eficácia se torna um indicador importante, cabendo ao treinamento apresentar de que maneira pode contribuir para os resultados organizacionais;
Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos: A posse e domínio da informação que produz o espírito de iniciativa e empreendimento, que permite melhor desempenho e formação de empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para a ambição, para a responsabilidade e o risco. Quem possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades, riscos e tornar-se empreendedor dentro da organização
Permanente fonte de retroação ou retro informação: Basicamente, a retroação é a principal responsável pela aprendizagem, pelo reforço positivo em relação a novos comportamentos.
Desenvolvimento organizacional (DO): Processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, sistemas e comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em resolver seus problemas e alcançar seus objetivos. Warren G. Bennis aponta quatro condições básicas que deram origem ao DO:
Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações.
Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento.
Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes.
Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de:
a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades. Isso substitui a ideia do homem ultrassimplificado, inocente e do tipo “aperta-botões”; 
b) Um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter obediência;
c) Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humanísticos democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do modelo burocrático.
De acordo com Idalberto Chiavenato:
Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros;
Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos e não varrer os problemas  para debaixo do tapete;
Criar ambiente no qual a autoridade designada seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade
Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais;
Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal;
Procurar soluções sinergísticas aos problemas de maior frequência (soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito)
Incrementar o nível de responsabilidade individual e grupal no planejamento e em sua implementação.
Mudanças organizacionais 
Exige três fases distintas: Preparação para a mudança; Gestão da mudança; Reforço da mudança.
AULA 10_ TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM UM MUNDO GLOBALIZADO
A área de T&D percorreu percorrendo um processo natural de evolução e adaptação às exigências de capacitação de colaboradores e de aprendizagem organizacional, diante dos desafios de um mercado veloz, globalizado e competitivo. A atenção e a proatividade diante desse cenário é essencial para o alcance das metas e objetivos pessoais (conhecimento) e corporativos (inovação). Pra Marco Oliveira: A expressão T&D designou, durante a maior parte da segunda metade do século XX, um amplo conjunto de atividades de ensino profissional suplementar conduzido dentro das empresas e destinado a preparar trabalhadores, líderes e gestores para o desempenho de suas funções. (Adestramento)
Histórico Eua 
1872 Hoe & Co, fabricante de máquinas impressoras (Escola de treinamento para utilizar as máquinas que eles produziam)
1888 Westinghouse explora o conceito de treinamento dentro do ambiente corporativo
1901 General Eletric (GE) e Baldwin Locomotive Works
1917 Emergency Fleet Corp. 1º Departamento de Educação e Treinamento
1917 Departamento de Guerra, Comitê Especial de Educação e Treinamento
2ª Guerra Mundial: Departamento de Guerra cria um comitê especial em educação e treinamento (Diretor de treinamento dentro das Fábricas ganha uma dimensão muito grande)
Histórico no Brasil 
1909 Surgem as Escolas de Aprendizagem de Ofício (não SENAI e SENAC, outro tipo)
1920 Surge a 1ª Universidade (Rio de Janeiro)
1930 Surge o MEC Ministério da Educação
1931 Surge o IORT Instituto de Organização Racional do Trabalho
1931 Reforma do Ensino Secundário/Universitário
1934 Criação da Universidade de São Paulo, a USP
1942 Reforma Capanema cria o Ensino Profissional (Surge o SENAI advindo de um conceito suíço que aliava conceito e prática e SENAC). Os professores do SENAI eram responsáveis pelos cursos teóricos para os operários das áreas de produção, e o treinamento prático se realizava em serviço on the job;
1949 TWI Training Within Industry: Exercícios práticos e Reflexão Teórica: Relações Humanas, Melhorias...
Acordos de isenção com o SENAI (até 63/64)
 Programa Intensivo de Preparação de Mão-de-Obra – PIPMO (até meados dos anos 70)
 Lei 6.297 (1976-1990). Lei que deduzia o valor emtreinamento do IR da Organização
 1970 Cria-se a ABTD Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
De um modo geral, os treinamentos voltados para vendas e segurança no trabalho não faziam parte das atribuições da área de T&D;
Consultores eram contratados, excepcionalmente, era mais comum encaminhar funcionários para cursos contratados pela empresa e realizados externamente;
Entre 1960 e 1990, as empresas brasileiras usaram incentivos fiscais para custear expressiva parcela de seus treinamentos. Houve 3 sucessivos planos de incentivo: os ‘acordos de isenção’ com o Senai (até 63/64); o PIPMO, programa Intensivo de preparação de mão de obra (meados dos anos 70) e os benefícios fiscais concedidos pela Lei nº 6.297
Em 1970 foi criada a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD;
Em face da recessão mundial de 1980-82 e da expansão da microinformática, foram eliminados inúmeros empregos em todos os segmentos no mundo. Como consequência, alguns serviços de treinamento passaram a ser contratados de consultorias externas, sempre que necessários, deixando de existir a área de Treinamento e Desenvolvimento na estrutura de inúmeras organizações.
Tendências para T&D:
T&D como consultoria externa
Intensificação das práticas de e-learning – ensino à distância-EAD;
A prevalência da imagem (televisão, Internet, telefone celular, etc..) sobre a leitura;
Sofisticadas tecnologias de apoio: datashow, DVD, gravações, Internet, etc.
conceito de competência privilegiando o foco nos traços de personalidade ou atitudes
Professor/instrutor atuando como FACILITADOR
 Encurtamento dos eventos de aprendizagem
 Novas técnicas de organização, apresentação e de recursos pedagógicos;
 Foco nos processos de mudança organizacional ou aprendizagem coletiva, 
 Adaptação às mudanças (Colaborador e Empresa).
A globalização nas Américas: Como consequência de dez anos de pesquisas da ASTD com a colaboração de profissionais atuantes no segmento, apresentoum resumo das tendências de T&D na América Latina para nortear ações nesse campo, salientando 5 grandes questões que influenciarão os destinos dos países que compõem a América Latina.
A geração Pit-Bull: um dos maiores desafios para educadores e organizações nos próximos 20 anos está na juventude latino-americana.  Quando comparamos a população desses países com a de nações não latino-americanas, verificamos que a relação entre os habitantes com até 15 anos de idade e os com mais de 65 anos possui variações expressivas.  Enquanto na Europa essa relação é de quase 1:1, e nos Estados Unidos é de 2:1, nos países latinos ela chega a 8:1, o que significa que temos um contingente enorme de jovens iniciando a vida por meio da educação e prestes a começar sua participação no mercado de trabalho, contra uma parcela pequena de adultos com mais de 65 anos de idade.
Isso quer dizer que um dos maiores desafios é o equacionamento de como essas novas gerações vão ser educadas, e como sua ‘agressividade’ vai ser canalizada para ações inovadoras e criativas, em vez de para a criminalidade. Tudo depende da difícil combinação entre capacitação e perspectivas de futuro. A pergunta para esta primeira tendência é: como preparar tantos jovens para um futuro no qual a economia será altamente globalizada, com enormes exigências de capacitação intelectual e em ambientes que propiciam tantos contrastes?
Novos modelos de educação
Efeito privatização: o terceiro componente que afetará os destinos da América Latina está ligado a um conjunto de esforços feitos pelos governantes nas últimas décadas: depois de estatizar o máximo da economia, conviver com inflações que acontecem somente em tempos de guerra e trocar regimes autoritários pela democracia, todos os países abaixo do Trópico de Câncer alinharam programas de privatização.  Uns mais, outros menos, mas o ritmo das mudanças impostas por essa nova realidade trouxe expressivas mudanças econômicas e, consequentemente, sociais.  A globalização e a modernização do parque industrial estimularam a competitividade, e começamos a ver cada vez mais produtos importados em todos os lugares.
O número de novos empresários, empreendedores, cresceu vertiginosamente, o que demonstra uma capacidade de adequação muito grande.  A pergunta é: como desenvolver programas de treinamento para muito mais gente, distribuídas em maior número de pequenas empresas?
O fim do “macho man”
A latinidade, a indentidade cultural
As organizações são entes mantidos pela força das relações. São partes que se concedem, em caráter recíproco, direitos, deveres, objetivos e interdependência. Por isso, precisam buscar permanentemente um equilíbrio dinâmico, precisam de energias canalizadas e coordenadas, precisam de sinergia.  Estas são as ideias básicas sobre a dimensão interativa da administração de recursos humanos nas organizações.  São, certamente, ideias que traduzem a necessidade de otimização do processo empresarial como um todo.
As pessoas são essenciais para a existência e perpetuação das organizações.  As empresas só conquistarão vantagem competitiva através da capacitação contínua do seu capital intelectual, ou seja, o conhecimento é matéria-prima preciosa e componente inseparável da estratégia de alcance de metas e resultados corporativos.  A existência de T&D como serviço é e será sempre imprescindível, não há como questionarmos.  No entanto, como toda e qualquer prática estará sujeita a adaptações compatíveis com as demandas mercadológicas de seu tempo e dos segmentos e características de cada uma das organizações.  Aperfeiçoamento, crescimento e desenvolvimento são contínuos e inseparáveis do processo de vida humana e organizacional.  Vale mesmo, e para sempre, a ideia de educação continuada.