CONTRALADORIA E AUDITORIA CONTEÚDO JUNTO

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1ª AULA – PRINCÍPIOS E OBJETIVOS
Conversa inicial
Este tema procura demonstrar a relação existente entre sistemas de informações financeiras e gerenciais com o processo de gestão estruturada de uma organização. Dada a variedade e quantidade de interações possíveis entre os sistemas, é preciso identificar as fronteiras que os separam. Também é importante compreender as funções dos elementos que as compõem e as interfaces entre múltiplos usuários. 
Neste sentido, surge na estrutura organizacional uma nova função. Os temas que veremos a seguir procuram entender o que é controladoria, quais as suas funções e qual o papel do “Controller” nas organizações. A expansão dos negócios de muitas organizações e consequente aumento da complexidade trazem a necessidade da criação da Controladoria. Assim, os gestores das empresas delegam autoridade e responsabilidade ao executivo financeiro ligado a esta função, ampliando as suas atribuições.
Contextualizando
O conceito de controladoria passa pela área administrativa responsável pelo planejamento controle econômico e financeiro de uma organização, com suporte necessário de um sistema de informação, cuja implementação e avaliação e manutenção é uma de suas atribuições. Neste contexto também surge a figura do controller, ou seja, o profissional responsável pelas ações da controladoria.
A administração financeira é responsável por obter e utilizar eficientemente os recursos necessários para o bom funcionamento da empresa. Esta dupla responsabilidade demonstra a importância da área dentro da organização, bem como direciona seus estudos para uma série de complexas funções que visam maximizar o retorno sobre os investimentos realizados, atendendo os objetivos dos acionistas ou proprietários. 
De maneira clássica, a administração financeira é subdividida em duas importantes áreas ou funções de grande importância: a tesouraria e a controladoria. O gerenciamento competente e harmonioso destas duas áreas se apresenta como o desafio principal do administrador financeiro. O Tesoureiro responde geralmente pela obtenção de recursos financeiros externos e pela administração dos valores e propriedades da empresa. Ao “Controller” cabe manter saudável a situação financeira da empresa, por meio de atividades de contínua inspeção - Contabilidade e Auditoria. 
É válido lembrar que a gestão eficiente dos recursos financeiros nas empresas viabiliza o processo produtivo, promovendo a aquisição de matérias-primas, máquinas, equipamentos, contratação de mão de obra etc. Já sob o aspecto comercial, os investimentos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de canais de distribuição, publicidade e propaganda, dentro outros importantes fatores, de igual maneira dependem de uma alocação planejada de recursos para sua execução. 
Em síntese, o estudo da Controladoria permite o entendimento de sua complexa estrutura, seus processos específicos e corporativos, suas técnicas administrativas, suas ferramentas de gestão, dentre outros importantes fatores, cujo principal objetivo é a viabilização dos empreendimentos empresariais sob todos os aspectos. Dessa maneira, como identificar problemas atuais e futuros que venham afetar o desempenho da empresa e como apresentar alternativas de solução para as empresas?
Tema 01: Controladoria - Conceitos e objetivos
A Controladoria surgiu no início do século XX em grandes corporações americanas, com o propósito de realizar um rígido controle de todos os negócios da empresa. Ela não pode ser vista como um método direcionado ao processo de como fazer. Para uma correta compreensão do todo, deve-se estudar dois importantes aspectos: o primeiro como ramo de conhecimento e o segundo como órgão administrativo.
Ramo de conhecimento: a Controladoria está baseada na teoria da Contabilidade e em uma visão multidisciplinar, ela é responsável pelo estabelecimento das bases conceituais para a construção de um Sistema de Informações. 
Unidade administrativa: a Controladoria é responsável pela coordenação e disseminação da tecnologia de gestão, que deve fornecer informações de qualidade que conduzam à otimização do resultado global da organização. Luz (2014) ressalta que a Controladoria não se limita a administrar o sistema contábil da empresa, pois os conhecimentos da Contabilidade ou Finanças não são mais suficientes para o seu desempenho. 
Há grande diversidade na estruturação da Controladoria nas empresas, não havendo um padrão único para suas funções. Em todo caso, o Controller é o executivo que mantém relação direta de subordinação com o Diretor de Finanças ou mesmo o Presidente da empresa.
Já em relação a organização da Controladoria, não há maiores problemas nas indústrias de um só produto ou uma só fábrica. No caso de empresas com muitas fábricas ou unidades, pode-se optar pela centralização ou descentralização do processamento e consolidação final dos registros contábeis. Deve-se, entretanto, considerar alguns aspectos como a autonomia dada a cada gerente nas unidades e a existência de pessoal habilitado para controle eficiente. 
A distância entre a unidade Matriz e suas unidades e a utilização adequada dos recursos computacionais fornecem uma maior rapidez nas informações.
Rosset et al (2008) definem como missão da Controladoria, assegurar a otimização do resultado econômico da organização. Existem quatro atividades principais a serem desenvolvidas pela área:
Desenvolvimento de condições para a realização da gestão financeira; 
Subsídio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases; 
Gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões; 
Apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das áreas operacionais. 
Em decorrência de sua missão e atividades, a Controladoria deve possuir responsabilidade e autoridade bem definidas para toda a empresa. Em adição, as principais funções da Controladoria podem ser definidas como:
Subsidiar o processo de gestão – ajudar à adequação do processo de gestão a realidade da empresa. 
Apoiar a avaliação de desempenho – elaborar a análise de desempenho econômico das áreas e da empresa como um todo, bem como dos seus gestores. 
Apoiar a avaliação de resultados – elaborar a análise de resultado econômico dos produtos e serviços, e coordenar o processo de estabelecimento de padrões. 
Gerir os sistemas de informações – definir a base de dados que permita à organização da informação necessária a gestão, elaborar modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as características estruturais de cada área, para os administradores e harmonizar o conjunto de informações econômicas.
Atender aos agentes de mercado – analisar e mensurar o impacto das legislações no resultado econômico da empresa e atender aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal, seja como apoio ao executivo responsável.
É importante salientar que a Controladoria depende fundamentalmente da cultura organizacional vigente para que ela possa cumprir sua missão. Dependendo do grau de autonomia delegado aos administradores, o seu processo de gestão e a sua avaliação de desempenho, a Controladoria pode ser considerado um agente de mudanças organizacionais.
Como ressalta Luz (2014), é essencial que as funções da Controladoria tenham por objetivo o planejamento e controle de um sistema de informações que possibilite a mensuração adequada e a produção e a distribuição de informações que sirvam de subsidio para o processo decisório. 
Para o planejamento, cabe à controladoria o cumprimento da missão ou propósito de formação de cada empresa especificamente, esta missão está relacionada com variáveis ambientais e atrelada a sua atividade empresarial. Comunicar claramente o posicionamento da empresa frente a estas variáveis é fundamental e esta sob a responsabilidade da função descrita neste tema. 
Assim, a Controladoria tem por finalidade garantir as informações adequadas ao processo decisório e assegurar a eficácia de suasáreas de atuações e assegurar a coordenação dos esforços dos gestores específicos de cada área da organização. Em relação aos instrumentos de controle, cada vez mais as empresas se utilizam de informações gerenciais e dados estatísticos que precisam de profissionais com habilidade para contribuir para o planejamento e controle das operações. O papel do controller vai além da simples observação e supervisão das pessoas envolvidas. A premissa é de que o profissional desempenhando as funções de controladoria pode assegurar um enfoque analítico para estas situações.
Tema 02: Controladoria e a Estrutura Organizacional
As áreas abrangidas pela Controladoria podem variar entre empresas e delimitam o seu escopo na configuração da estrutura organizacional de cada empresa. Normalmente é um papel de staff e relaciona-se diretamente com a cúpula estratégica da empresa. Além disso, é fundamental no entendimento dos orçamentos operacionais, a relação com um nível hierárquico intermediário.
O trânsito entre os níveis hierárquicos tradicionais das organizações é recorrente ao controller. Dentre as principais áreas destacam-se:
a) Contabilidade: 
Contabilidade societária e fiscal; 
Contabilidade de custos; 
Contabilidade gerencial. 
b) Orçamento: 
Comercial; 
Produção e Logística; 
Recursos Humanos; 
Financeiro. 
c) TI; 
Estrutura de rede e fluxo de informações; 
Softwares e soluções na área de informações gerenciais. 
Conforme destaca Rosseti et al (2008), dentro de uma dimensão qualitativa e quantitativa, a controladoria consolida uma visão múltipla de medidas de resultado, eficácia e como conceito, pode remeter à reflexão da meta da organização, satisfazendo com este planejamento a vários stakeholders de uma empresa.
O Controller é o executivo financeiro responsável pelas funções de planejamento e controle das contas e resultados globais da empresa, a partir da criação e da manutenção de estruturas de informações e gerenciamento de normas contábeis e procedimentos administrativos eficientes. 
As ferramentas básicas para a execução das tarefas do Controller são o sistema contábil e o sistema de informações da empresa. Caso a empresa possua deficiências ou falhas nestes dois sistemas, cabe ao Controller liderar projetos de desenvolvimento e automação para obtenção de informações que visem otimizar a função de controle na organização. 
A função do Controller vem de encontro com a necessidade da empresa de acompanhar as concorrentes. Daí o aparecimento de uma nova classe de executivos financeiros. Suas principais atribuições são:
Implantação e supervisão do plano contábil da empresa; 
Auditoria contínua dos registros nas contas da companhia; 
Preparação, verificação e interpretação dos relatórios financeiros e das estatísticas da empresa para decisões; 
Verificação contínua das contas e registros em todos os setores da empresa; 
Compilação dos custos de produção e de distribuição; 
Realização e custeio das contagens físicas dos estoques; 
Preparação e supervisão dos assuntos referentes aos impostos; 
Preparação do orçamento global da empresa; 
Supervisão do seguro dos bens da empresa, contratos com terceiros, inclusive os de arrendamento mercantil; 
Fiscalização de normas relativas a contabilidade e rotinas de trabalho; 
Supervisão da aquisição de ativo fixo; 
Aplicação das decisões financeiras tomadas pela direção; 
Aprovação de pagamentos junto ao tesoureiro; 
Preparação e aprovação das normas internas que viram o cumprimento da legislação; 
Revisão dos aspectos financeiros relacionados a compras, disponibilizar recursos aos proprietários ou a investimentos; 
Relacionamento com os auditores independentes da empresa. 
Para desempenhar bem suas funções, o Controller deve ter suas tarefas perfeitamente fixadas. Estudos apresentam as seguintes características para a função:
Ser capaz de prever problemas e coletar informações necessárias para tomar decisões; 
Capacidade de manter os olhos voltados para o futuro; 
Traduzir e fornecer informações através de relatórios e gráficos para a tomada de decisões, prosseguindo continuamente em seus estudos e interpretações; 
Entender os problemas relacionados às operações da empresa e auxiliar na sua resolução;
Assumir a posição de conselheiro, não de crítico;
Vender suas ideias aos demais colegas e compreender as limitações da Controladoria;
Conhecer os fatores macroeconômicos, da empresa, suas responsabilidades e autoridade;
Imparcialidade, criatividade, iniciativa e sinceridade.
Em relação ao posicionamento hierárquico do Controller, pode estar em posição de staff ou de linha, dependendo da organização. Contudo, a sua subordinação geralmente se dá diretamente a Diretoria de Finanças ou mesmo a Presidência da empresa. Estando subordinado a Diretoria de Finanças, esta se subdivide de forma clássica em duas grandes áreas: a tesouraria e a controladoria.
É válido lembrar que as funções básicas do Tesoureiro são o gerenciamento diário do caixa, os serviços de crédito e cobrança e a manutenção das relações bancárias da empresa, dentro outras importantes atividades. Já o Controller é responsável pela contabilidade (geral, fiscal e tributária), auditoria interna, SIG, planejamento e controle financeiros. 
Devido a responsabilidade pela Contabilidade, muitas empresas têm requerido do Controller a formação em Ciências Contábeis e o registro no Conselho Federal ou Regional de Contabilidade para assinatura das Demonstrações Financeiras (Balanço Patrimonial - BP, Demonstração de Resultados - DRE, Demonstração do Fluxo de Caixa – DFC, entre outras). Desta maneira, fica evidente que as funções do Controller e do Tesoureiro, devem ser mutuamente complementares, harmonizando e dividindo as responsabilidades da função financeira da empresa.
Em relação a Auditoria Interna, algumas vezes a mesma se constitui órgão independente da Controladoria, se subordinando diretamente a Presidência em função de staff, a fim de garantir total autonomia na condução do processo de análise e averiguação dos procedimentos e sistemas administrativos. No caso do planejamento e controle financeiro, deve-se evidenciar que se trata de uma função compartilhada com todos os executivos das diversas áreas da organização, cabendo ao Controller o papel da coordenação do processo.
Tema 03: Sistema de informações Gerenciais
Um sistema é um conjunto de elementos, dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicações e relações entre eles, desenvolvendo uma atividade ou função (a operação ou o processo), para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.
As organizações podem ser estudadas como um sistema aberto. O conceito surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se a Psicologia e a Sociologia, chegando a Administração. (CHIAVENATO, 2014). 
Os componentes fundamentais dos sistemas são:
Entradas ou insumos (inputs) - todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Esses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informação. 
Operação ou processamento - todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas específicos, ou seja, especializados. 
Saídas ou resultados (outputs) - todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de suas operações ou processamento, na forma de produtos, serviços prestados ou mesmo na forma de energia ou informação.
Retroação ou retroalimentação - é a reentrada no sistema de parte de suas saídas. Geralmente, é uma informação ou energia que retorna ao sistema para retroalimentar o seu funcionamento, permitindo ao sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos para alcançar seus objetivos.
As empresas possuem inputs, processos internos, outputs e feedback como qualquer outro tipo de sistema em uma interação dinâmica e permanente com o meio externo. Dessemodo, as empresas sofrem impacto do ambiente, diretamente relacionados com a intensidade do poder de barganha de fornecedores e clientes e da ameaça representada pelos concorrentes.
Além disso, as condições relacionadas ao macro ambiente influenciam a empresa em aspectos políticos, tributários, sociais, econômicos, etc. e pode determinar até mesmo a inviabilidade de muitos negócios. 
A função básica de um Sistema de Informações é transformar um dado (elemento em sua forma bruta) em informação (dado trabalhado que permite interpretação lógica) que viabilize um processo decisório de qualidade para atingir os resultados gerenciais esperados. 
A empresa desempenha importante papel econômico e social no mundo moderno, tendo a função de coordenar fatores de produção para a obtenção de bens e serviços destinados a satisfação das necessidades humanas. Entendemos como fatores de produção o trabalho, a poupança, os investimentos e a oportunidade de ganho. A satisfação das pessoas (ou clientes) passa por necessidades essenciais como as necessidades fisiológicas e de segurança e também necessidades sociais e de autoestima. 
Para a área financeira, é importante entender os produtos que a empresa produz e a importância desses produtos para a satisfação de seus clientes. Tal condição deve ser complementada por uma visão multidisciplinar da análise financeira (SILVA, 2013). 
O sistema de informações é um conjunto de procedimentos estruturados, planejados e organizados que, uma vez executados, produzem informações para suporte ao processo de tomada de decisão. A função básica de um sistema de informações é transformar um dado (elemento em sua forma bruta) em informação (dado trabalhado que permite interpretação lógica) que viabilize um processo decisório de qualidade para atingir os resultados gerenciais esperados (BRAGA, 1995). 
Existem diversos tipos de sistemas de informações que podem ser classificados de acordo com o nível hierárquico das informações propostas. Desse modo, as informações podem ser agrupadas segundo a sua origem ou característica. Uma informação de origem interna decorre dos registros contábeis e suas normas, embora cada empresa possa desenvolver seus controles específicos adequados á sua atividade.
	
	Internas
	Contábeis
	INFORMAÇÕES
	
	Não contábeis
	
	Externas
	Divulgações setoriais e outras fontes
Ao constituírem uma empresa, os sócios definem o tipo de sociedade, o volume de capital a ser investido e os objetivos sociais a serem perseguidos. A medida que a empresa desenvolve suas atividades, ela adquire matéria-prima, estoca produtos, agrega mão de obra e gera recursos através de suas vendas. A transformação dos investimentos é registrada em procedimentos contábeis que geram informações para as autoridades competentes, e também geram dados e informações para os gestores. Assim, a contabilidade da empresa é caracterizada como um sistema de informação interno.
Embora os registros contábeis se referem a períodos passados, as projeções das informações contábeis fornecem informações para a formação do orçamento empresarial e seus planos operacionais. Também podem contribuir para a formação dos planos de investimentos da empresa. Ambos relacionados às atividades estratégicas da empresa. Existem diversos tipos de sistema de informações que podem ser classificados de acordo com o nível hierárquico das informações propostas.
	ATIVIDADES E OPERAÇÕES DA EMPRESA
	SISTEMA DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS
	RELATÓRIOS E INFORMAÇÕES GERENCIAIS
	Integralização de capital
	Interpreta
	Demonstrações contábeis e financeiras
	Compra de MP
	Calcula
	Informações para autoridades
	Produção de bens
	Classifica
	Relatórios de custos
	Pagamentos fornecedores
	Registra
	Orçamento empresarial
	Venda e recebimento
	Processa
	Projeção de investimento e fluxo de caixa
É importante destacar que as informações contábeis extraídas dos demonstrativos padrões remetem à conduta da empresa em seguir os critérios adequados das normas e procedimentos contábeis. Para a análise financeira, a correta apuração dos registros, a padronização dos demonstrativos de acordo com os aspectos legais, entre outros procedimentos contábeis são plenamente válidos, portanto validando a própria condição de análise.
Tema 04: Planejamento Empresarial
O planejamento é a essência da gestão empresarial para as pequenas empresas, grandes corporações, órgãos governamentais, organizações sem fins lucrativos ou simplesmente para a vida pessoal das pessoas. De alguma forma, os gestores realizam algum planejamento em determinados momentos.
Pode-se perceber também que esses planos nem sempre são formalizados ou que às vezes cumprem somente um procedimento burocrático de determinada instituição 
Com o crescimento das atividades empresariais e a necessidade de se otimizar os recursos disponíveis, os planejamentos informais deixam de ser suficientes, tornando-se necessário um planejamento formal. Também é preciso planejar as diretrizes, as estratégias, as metas, os objetivos e as ações que garantam a continuidade e o aumento da riqueza das organizações. 
Por esse entendimento é que são considerados os benefícios que o planejamento representa para a gestão empresarial. Esta função esta presente no chamado ciclo administrativo ou funções administrativas, a saber:
Planejar: definir metas/objetivos (estratégicos, táticos e operacionais) e o meio mais adequado para alcançá-los, como planos de ação, procedimentos, orçamentos, programas, normas e regulamentos; 
Organizar: organizar, estruturar e integrar os recursos e os diversos setores envolvidos, incluindo objetivos, estrutura, departamentos, cargos e tarefas especializadas; 
Dirigir: dar instruções sobre como devem ser executadas as atividades previstas para a obtenção dos objetivos/metas estabelecidos, considerando a estrutura e a hierarquia da organização; 
Controlar: avaliar os resultados obtidos na busca pela máxima aproximação ao que foi planejado, exigindo critérios de avaliação, medidas corretivas, de manutenção, coercitivas ou de regulação.
Business Cycle
A função planejamento deve sempre visar atingir os objetivos máximos da empresa, tais como aumento da riqueza e geração de valor. É o primeiro passo do processo de administração. Provoca uma série de modificações nas características e nas atividades da empresa de modo a garantir a sobrevivência e retorno adequado sobre o capital investido aos acionistas. O planejamento procura maximizar os resultados financeiros e econômicos e também minimizar as deficiências.
O planejamento pode ser participativo, onde toda a organização deve estar envolvida e também deve ser coordenado. Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem de maneira interdependente. 
Devido a própria turbulência do ambiente, o planejamento deve ser permanente e integrado com vários escalões da empresa. 
O planejamento pode ser divido em partes:
Planejamento de fins - especificação do estado futuro desejado (objetivos, missão, desafios); 
Planejamento de meios - proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado;
Planejamento organizacional - esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos; 
Planejamento de recursos - dimensionamento de recursos humanos, materiais e financeiros; 
Planejamento de implantação e controle - atividade de planejar e implantar o empreendimento.
A estrutura do planejamento empresarial toma por base três níveis, com processos e hierarquia distintos. São eles:
Planejamento estratégico; 
Planejamento tático; 
Planejamento operacional 
O planejamento estratégico envolve a alta administração e se refere a políticas de longo prazo da organização. Objetivos corporativos e estatutários além de resultados globais são vislumbrados entre dois e dez anos conforme sugere Rosseti et al (2010).
O planejamento tático visa otimizaro desempenho e os resultados de áreas específicas de uma empresa (Braga, 1988). As decisões táticas são tomadas em um nível hierárquico intermediário. Planos para as áreas de marketing, recursos humanos, produção e financeira são desenvolvidos no plano tático da empresa. Este plano procura traduzir e quantificar os planos estratégicos em um plano orçamentário de cada área, ou simplesmente orçamento. 
Finalmente o plano operacional é o detalhamento das atividades operacionais de curto prazo. Habitualmente são elaborados com prazo inferior a doze meses e são definidas conforme desejo de se cumprir as metas e objetivos estabelecidos nos planos anteriores. 
O contexto do planejamento estratégico é projetar cenários sobre tendências futuras. Percebe-se que há diferentes níveis hierárquicos envolvidos no estabelecimento e execução de tais planos. Independente do nível de planejamento, o orçamento empresarial permite sintetizar e comunicar a estratégia estabelecida na orientação estratégica e o seu nível operacional.
Em outras palavras, o planejamento estratégico permite que todos os envolvidos de alguma forma com a organização consigam perceber e atuar para o alcance do objetivo global da empresa.
A função controle envolve um processo básico de etapas fundamentais dentro de uma empresa. A primeira etapa consiste em estabelecer ou fixar padrões em metas a serem atingidas por determinada atividade em certo período de tempo. Também é importante estabelecer um plano de execução para alcançar os objetivos. Após a execução das atividades, é necessário utilizar ferramentas eficientes de avaliação de desempenho, tais como o Balanced Scorecard para verificar a performance de determinada área ou departamento.
Tema 05: Balanced Scorecard - a integração do planejamento estratégico
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.
Esta ferramenta começou a ser desenvolvida em 1983, quando David Norton e Robert Kaplan, acreditavam que as medidas tradicionais de desempenho não avaliavam efetivamente a gestão de valor de longo prazo. 
O nome BSC objetivou indicar a característica de balanceamento (equilíbrio) entre as medidas de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e não financeiras e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. 
O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades. 
Uma empresa que implementa o BSC sabe que é necessário ter bom desempenho em várias dimensões, e não só no aspecto financeiro, para conseguir êxito de longo prazo. Em termos de benefícios adicionais, eu diria que ele oferece uma visão sobre o futuro e um caminho para chegar até ele, o que o transforma em sistema de gestão. 
As quatro perspectivas do BSC apresentam uma poderosa ferramenta de gestão, que permite traduzir a todos os níveis da empresa a sua estratégia, para alinhamento das atividades operacionais e as suas medidas de desempenho podem ser classificadas em:
Perspectiva financeira: avalia a capacidade da empresa de gerar valor para os seus acionistas; 
Perspectiva do cliente: avalia a posição da empresa perante o mercado e seus consumidores; 
Perspectivas dos processos internos: avalia as tarefas executadas na empresa em termos de tempo, custo e movimento; 
Perspectivas da aprendizagem e crescimento: avalia o capital intelectual da empresa e sua capacidade de aprendizagem. 
Sendo que a avaliação de desempenho e a aprendizagem são características das empresas competitivas.
As perspectivas podem gerar mapas onde são identificados os alvos a serem perseguidos, como ilustrado no quadro abaixo:
A utilização do BSC é uma visão alternativa à utilização e amplitude dos objetivos dentro do processo de planejamento como um todo. A sua utilidade surge em decorrência da dificuldade de alinhar de forma consistente o planejamento de longo prazo (plano estratégico) com o plano operacional e tático da empresa. Quanto mais complexas forem as operações, maior a dificuldade. As tentativas para minimizar esse impacto podem seguir diferentes direções, tanto no que se refere à forma, como a maneira. Dentre essas formas, o Balanced Scorecard se oferece como uma possibilidade.
Trocando Ideias
Já pensou em fazer uma análise a respeito da atividade ou negócio que você está envolvido neste momento? Ou imagine que você está trabalhando em uma empresa que você goste e se identifique. Algumas informações são importantes para o planejamento da empresa. Estas informações podem estar nos níveis estratégicos, táticos e operacionais. 
Identifique em qual planejamento estariam as respostas para os questionamentos abaixo: 
a) Quais são seus objetivos de curto e longo prazo? 
b) Será possível obter lucro com esse produto/serviço/ideia? 
c) Qual o valor necessário para colocá-lo no mercado? 
d) O que acontecerá se o mercado mudar? 
e) Quais são os piores cenários e como lidar com eles?
Na Prática
Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Nesse sentido, gerenciar o volume de informações produzidas pelas organizações é um dos assuntos mais importantes nas operações de planejamento e controle. Portanto, é importante que todas as informações relevantes que estão dispersas nas organizações sejam reunidas.
Considerando as ideias do texto, analise a seguinte situação hipotética: uma empresa familiar que produz equipamentos agrícolas está planejando ampliar sua linha de produtos. Hoje, os controles operacionais da empresa são manuais e não há integração entre os departamentos. O proprietário da empresa acredita que a implantação de recursos tecnológicos poderá propiciar sucesso na expansão pretendida.
A implantação de um Enterprise Resource Planning (ERP) tornará as operações mais eficientes e rápidas, facilitando o planejamento e controle e a tomada de decisão. Como as boas práticas da controladoria podem contribuir para a integração das atividades operacionais desejada pela empresa? 
Estudo de Caso: Integração das operações através do ERP. (Adaptado ENADE – 2015 – Prova de Administração) – Parte 1
Protocolo de Resolução da situação proposta
A sugestão para a solução deste caso é a construção de um Balanced ScoreCard (BSC). Esta ferramenta permite a integração das orientações estratégicas com as atividades operacionais bem como mensurar os desempenhos da empresa de acordo com as premissas de cada área com o apoio do sistema ERP sugerido. O objetivo é construir o BSC a partir desta rota que será incrementado com os conteúdos das demais rotas da disciplina.
1ª Fase – Formulação do Plano Estratégico
O primeiro procedimento necessário dos novos administradores é a formulação do Plano Estratégico da Empresa. Deseja-se utilizar um estudo denominado “Implantação de ERP” para orientar o processo. A empresa trabalhava com poucos indicadores de desempenho diretoria está com dificuldades em entender as relações de causa-efeito dos resultados atuais. Os administradores entendem que para uma correta avaliação dos resultados atuais, é necessário definir uma ferramenta que consolide tais informações. O Balanced Scorecard é o sistema de avaliação de desempenho empresarial, cujo diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade a longo prazo. Dessemodo, a formulação dos planos estratégicos da empresa é o primeiro passo para a elaboração do BSC.
Síntese
Estudamos nesta aula a função Controladoria sob o ponto de vista dos negócios e suas demandas atualmente. A Controladoria nos ajuda a planejar e controlar as atividades das empresas bem como entender as variações do ambiente para a definição das premissas de missão e consequentemente o posicionamento da empresa. Alguns pontos importantes são relacionados a esta função, entre eles: 
a) o posicionamento hierárquico e as principais atribuições da controladoria na estrutura organizacional da empresa; 
b) O entendimento dos sistemas de informação que envolvem os dados da empresa; 
c) a condição de supervisão e interpretação analítica da informação e a forma de comunicação e condução das ações sugeridas pela função. 
d) O planejamento empresarial a partir dos conceitos e objetivos da controladoria e o apoio em ferramentas como o Balanced Score Card.
2ª AULA – EVOLUÇÃO DAS FINANÇAS EMPRESARIAS
Conversa inicial
Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo, a criatividade e a iniciativa aliadas às ferramentas de gestão são fundamentais para o sucesso empresarial. Logo, as organizações necessitam de planejamento em todas as suas operações e atividades. Decorrente da complexidade dos negócios, o planejamento faz com que os gestores pensem no futuro e preparem as organizações para tal. O planejamento é o início do processo administrativo, onde são definidos os objetivos, as políticas, procedimentos e métodos para alcance dos objetivos.
Seguindo esse raciocínio, há definições no meio empresarial que possuem interpretações e significados conforme sejam proferidas. Os administradores classificam como operacionais as ocorrências, transações ou investimentos em uma empresa necessários para exercer as atividades que a caracterizem em seu ramo de atividade. Investimento é outra palavra que requer do estudante uma interpretação sobre as condições em que ela foi usada. Para os economistas, os investimentos se referem à destinação de poupanças para a produção de bens de capital. Já para os administradores e contadores, investimento pode ter um significado mais amplo, neste caso compreende todos os ativos de uma empresa. Enfim, compreender algumas definições e por consequência algumas funções da área financeira da empresa é entender a própria evolução das finanças empresariais. Nesta aula, apresentaremos a evolução das finanças empresariais e as funções essenciais da área financeira, a partir do contexto das necessidades cronologicamente verificadas nas empresas. Indicaremos as alternativas para captação de recursos e as tendências para a área financeira atualmente.
Contextualizando
A evolução das finanças empresariais mostra que a necessidade de adaptar as estruturas financeiras das organizações com as condições do ambiente econômico, ajuda a entender importantes funções do administrador financeiro. Acompanhando esta evolução, percebe-se que em determinadas situações, a área financeira das empresas se voltou para os investimentos, para a capacidade de gerenciar e controlar seus estoques e, também, para as alternativas de investimentos.
Em outras situações, ocorre a necessidade de compreender as alternativas de financiamento para as empresas. A estruturação das fontes de financiamento através de recursos próprio ou combinado com terceiros, estabelecem uma preocupação quanto à captação de recursos. Ainda em determinados momentos, a orientação financeira estava voltada para a avaliação dos desempenhos ou critérios de desempenho para as empresas. Atualmente, consideram-se todas as questões acima descritas e ainda se pensa em procedimentos de governança e sustentabilidade para as empresas. Nessas condições, quais as principais decisões para a área financeira atualmente relacionada à Controladoria?
Tema 01: Evolução das Finanças Empresariais
A área financeira tem uma forte ligação com a contabilidade e a economia. As preocupações da área financeira sempre acompanham as necessidades do mercado e por consequência os momentos econômicos. A contabilidade fornece para as empresas os conceitos necessários a todas as funções financeiras através de conceitos como: balanço patrimonial, demonstração de resultado dentre outros.
As finanças corporativas ou empresariais incorporaram em seu escopo as grandes evoluções do mundo contemporâneo e através de eventos históricos para a economia é possível relacionar suas consequências com as funções da área financeira para as empresas.
O estudo dos princípios financeiros é remetido ao início do século XIX com a expansão ferroviária norte americana e a consolidação empresarial em escala. Surgem os primeiros grupos empresariais de abrangência nacional. Neste contexto, com a necessidade de consolidar o crescimento industrial, surge uma primeira necessidade relacionada às funções financeiras. A administração de grupos econômicos se deparou com o problema relacionado às fontes de recursos e com a composição de recursos de terceiros e recursos próprios. No começo do século XX, a opção de formar captação de recursos através de ações em detrimento de empréstimos, por exemplo, consolidou o mercado de ações e as famosas bolsas de valores. 
No ano de 1920 surge as indústrias mais complexas e com margens de lucro superiores, porém problemas com estoque e fluxo de caixa ressaltam a importância de controles financeiros. A continuidade do estudo da estrutura financeira voltou-se para os investimentos e também desponta uma preocupação com a liquidez devido à dificuldade de gestão de caixa. 
A crise de 1929 determinou fortemente a tendência dos estudos sobre finanças na década de 1930. A crise sem precedentes gerou uma onda de reorganização empresarial voltada para a liquidez das empresas a partir de inúmeras falências. A preocupação com indicadores de solvência é constituída. É nesta época também, que se observa uma necessidade de regulamentação governamental para corrigir deficiências do mercado. 
Os anos 40 são marcados pelo esforço de guerra. A necessidade por financiamento para atender a demanda por bens de consumo da população, bem como, todo o aparato militar convergiu para investimentos elevados. Também por este cenário, as empresas demonstram uma preocupação com sua liquidez, seja por corrigir problemas causados pela crise anterior, seja pelo temor de recessão após a conclusão do conflito. 
A década de 50 foi marcada pela retomada do crescimento econômico em escala global. Devido a problemas com financiamento através de empréstimos, as empresas estruturaram o seu capital com uma contenção de caixa elevada. As situações de autofinanciamento despertaram para um aumento ainda superior dos controles financeiros. Outras abordagens que analisaram a atividade da empresa como prazo médio de recebimento, giro dos estoques e outros afins são legados desta época. 
Os anos seguintes são marcados por oportunidades em novos complexos industriais devidos principalmente ao desenvolvimento tecnológico. Computadores, indústria farmacêutica entre outros, possibilitam aos investidores opção de escolha. Tal conduta torna necessária a criação de critérios para a escolha dos melhores investimentos. A busca por ganhos em escala ainda maiores do que as proporcionadas pelo mercado interno norte americano, fez com que as empresas procurassem por expansão internacional. 
O conceito chave a partir dos anos de 1990 é a globalização da economia, que traz como consequência um aumento substancial dos riscos com os quais o gestor financeiro se depara. Os custos de operar no mercado global são grandes e sujeitos a variáveis complexas como taxa de câmbio, preço de ativos no mercado mundial entre outros fatores. Nessa mesma linha, a capacidade de mensuração do nível de riqueza dos acionistas ou investidores também ganha importância nos estudos de finanças empresariais. 
A área financeira nos dias atuais,principalmente a partir do caso Enron nos Estados Unidos no início dos anos 2000, buscam desenvolver e integrar os conceitos de Governança Corporativa. A lógica do crescimento econômico considera os desafios da sustentabilidade, seus benefícios e sua consolidação.
Neste ponto, a área financeira envolve diversas partes interessadas, como investidores, gestores profissionais, colaboradores, consumidores, fornecedores, mercado e a comunidade em geral.
Tema 02: A decisão de Investimento
A decisão de investimento envolve todo o processo de identificação, avaliação e seleção das alternativas de aplicações voltadas a promover á alteração no volume de capital destinado à produção de bens e serviços na expectativa de benefícios econômicos futuros. (ASSAF NETO, 2014).
Neste grupo estão inseridas as decisões de investimento de curto e de longo prazo. Essas decisões são consolidadas e representadas do lado esquerdo do balanço patrimonial denominado “Ativo”.
Assim, referem-se tanto a administração do ativo quanto a implementação de novos projetos. Como visto no tópico anterior, a respeito da evolução das finanças empresarias, nenhuma empresa pode sentir-se segura em uma boa posição conquistada, porque a qualquer momento pode ocorrer algum fato que altera esta condição estável. Um concorrente pode apresentar uma nova ideia ou uma atualização tecnológica obriga as empresas a estarem constantemente avaliando os seus investimentos.
Braga (1995) destaca que as empresas estão impelidas a desenvolverem continuamente novos projetos e a tomarem decisões sobre a sua implementação. Normalmente isto significa a necessidade vultuosa de somas adicionais de recursos no empreendimento, aumentando os riscos da atividade, afinal, novos ativos fixos têm efeitos prolongados sobre a vida da empresa. 
 
 Só podemos comparar alternativas semelhantes ou homogêneas. Prazos e setores diferentes envolvem riscos diferentes, impossibilitando uma análise comparativa; 
 Todo o projeto considera e reconhece o valor do dinheiro no tempo e; 
 Deve haver uma ordenação da grandeza escolhida e não se devem comparar alternativas por critérios diferentes. 
Respeitando estas premissas, as formas de avaliar a viabilidade de um projeto são basicamente divididas nas três grandezas distintas mencionadas: a que compara taxa de retorno, valor do projeto e o seu prazo para recuperar os investimentos. 
Na análise de projetos com utilização destas grandezas, é necessário previamente conhecer alguns parâmetros para que seja possível a comparação entre diversas opções de investimentos. Dentro da controladoria no quesito de planejamento financeiro deve saber a taxa de atratividade do seu investimento e também a montagem do fluxo de caixa previsto para o investimento. 
Em linhas gerais, as decisões de investimento dizem respeito aos seguintes assuntos:
Aquisição de ativos de longa duração, como imóveis ou máquinas e equipamentos; 
Investimento em outros fundos (aplicações) dos quais as receitas serão derivadas; 
Um projeto especial, que afetará a capacidade futura de ganho da empresa, com projetos de pesquisa ou uma campanha promocional; 
Ampliação do leque de atividades da firma, que envolva saídas de capital, como uma nova linha de produção, instalação de uma nova filial ou lançamento de um novo produto. 
Tema 03: A decisão de financiamento
As relações entre os interesses das principais partes envolvidas das empresas remetem à estrutura de capital, tanto nos investimentos quanto das fontes de financiamento e as escolhas de alocação destes recursos geram consequência nos desempenhos financeiros da empresa. 
No final dos anos 1950 e início dos anos 1960, outro avanço foram os estudos de Franco Modigliani e Merton H. Miller, que dão início à moderna teoria de finanças com estudos sobre a irrelevância da estrutura de capital (ASSAF NETO, 2014). 
As proposições de Modigliani e Miller oferecem uma reflexão da lógica econômica do processo de tomada de decisões financeiras das empresas. Em linhas gerais, seus estudos apontam para a alternativa de investimento quando a oportunidade gerada por um ativo é superior ao custo de seu investimento, ou seja, a origem do recurso é indiferente quanto a recurso próprio ou de terceiros quando este apresenta retornos superiores.
Enquanto as decisões de investimento envolvem importantes aspectos de natureza não financeira, as decisões de financiamentos constituem responsabilidade exclusiva do setor financeiro da empresa. 
As questões envolvidas nestas decisões são: 
Qual deve ser a proporção entre recursos permanentes e temporários? 
Quanto de recursos próprios e quanto de financiamento de longo prazo? 
Qual seria o impacto dos custos financeiros provocados pelos financiamentos de longo prazo e pelos empréstimos de curto prazo? 
Qual a melhor opção para a aquisição de ativos? 
Os financiamentos caracterizados como permanentes são recursos identificados no Balanço Patrimonial pela sua baixa exigibilidade, ou seja, assim como no lado do ativo, são as contas com prazos mais estendidos pelo lado passivo do balanço. Também são identificados os recursos próprios da empresa através do patrimônio líquido.
Dessa forma, os recursos permanentes que financiam os investimentos da empresa podem ser classificados como onerosos e não onerosos estes últimos são passivos inerentes às atividades da empresa e não provenientes de instituições financeiras. O passivo de funcionamento não apresenta encargos financeiros, tornando-se um financiamento sem ônus para a empresa. São essencialmente passivos vinculados à atividade da empresa, inerentes a seu ciclo de negócios. O custo deste passivo é nulo 
Os investimentos onerosos são empréstimos de longo prazo tomado junto a instituições financeiras. Também caracterizam estas fontes de financiamento a especificação ou finalidade do crédito. No sistema financeiro estes créditos são também conhecidos como créditos direcionados e possuem condições especiais como carência e taxas de juros reduzidas. 
Nestas condições, para as empresas solicitarem estes empréstimos e aumentarem as suas capacidades de investimentos são necessários projetos detalhados de viabilidade econômica e financeira. 
Outra fonte de financiamento permanente são os recursos próprios. A definição do valor inicial que os sócios empreendedores colocaram à disposição da empresa é fundamental para a estrutura de capital da empresa. 
Um detalhe importante é que o resultado alcançado pela empresa nas suas operações pode ser reaplicado, aumentando a participação dos acionistas no financiamento da empresa. Essa condição já foi apontada como uma das funções essenciais do administrador financeiro. A destinação do lucro é a escolha para aumentar a participação dos recursos permanentes no financiamento da atividade da empresa.
Tema 04: A política de dividendos
O lucro obtido com a atividade da empresa representa a remuneração do investimento dos proprietários da empresa. A definição de quanto deverá ser distribuído aos sócios ou quanto deve ser reinvestido na empresa revela que a política dos dividendos está diretamente relacionada com as decisões de financiamento. 
Ao reinvestir parte do lucro na atividade, a empresa ficará menos dependente de recursos onerosos como visto no tema anterior. O fator que pode influenciar nesta decisão por parte dos gestores da empresa é a rentabilidade do negócio. Se for satisfatória, a definição da destinação dos lucros é facilitada. 
Para as empresas de capital aberto, a política de dividendos é mais atenta quanto as alternativas de financiamento da empresa. Neste caso, a distribuição de lucros pode ser contida nos planos de investimentos de longo prazo. Não faz sentido a empresa distribuir lucros e em pouco tempo depois tomar novos aportes de recursos no mercado. 
É difícil estabelecer uma política de dividendos ideal, mas a tendência é que os investidores podem preferir fazer suas aplicações em empresasque praticam uma política estável e previsível de dividendos. 
Rosseti et al (2008) destacam ainda que a estrutura de capital da empresa deve gerar o melhor e mais adequado custo médio ponderado de capital, ou seja, deve-se considerar a ponderação entre capital de terceiros e capital próprio, sendo este último, influenciado pela política de dividendos. 
As decisões referentes aos dividendos da empresa, que consideram a distribuição do lucro ou a alternativa de reinvestimento pertencem aos acionistas, assim como também é de responsabilidade dos acionistas eventuais prejuízos que a empresa possa ter. Ambas situações são contabilizadas no balanço patrimonial pelo saldo do patrimônio líquido.
Um fator que pode contribuir para as decisões de reinvestimentos são as regras tributárias. Pelas regras tradicionais de tributação, a remuneração paga ao capital de terceiros (despesas financeiras) pode ser abatida da renda tributável, reduzindo o volume de imposto de renda a recolher. A remuneração paga aos proprietários (dividendos) não recebe este incentivo fiscal, sendo calculado após a previsão para imposto de renda. Deve-se considerar que em momento de retração ou crise, a remuneração do capital próprio é normalmente comprometida pela necessidade de caixa da empresa, mantendo-se inalterados os desembolsos para o capital de terceiros. 
A alternativa às compensações tributárias diz respeito ao custo de capital para o financiamento da atividade operacional da empresa. 
Custo de Capital equivale aos retornos exigidos pelos credores (capital de terceiros) da empresa e por seus proprietários (capital próprio). Representa um dos parâmetros de orientação mais importantes para o Administrador Financeiro, com as seguintes finalidades: 
 Determina o nível mínimo de retorno necessário para os investimentos da empresa (TMA). 
 É importante para as decisões financeiras referentes a tomar emprestado ou buscar recursos próprios. 
Para os recursos de terceiros, o custo de capital são as taxas de juros praticadas nos contratos de financiamento proporcionais aos passivos onerosos. 
O custo do capital próprio é a expectativa mínima de remuneração aos investidores (lucro líquido) e reflete o custo de oportunidade dos proprietários, ou seja, a melhor taxa de retorno de risco semelhante a que o investidor renuncia para aplicar seus recursos no capital da empresa.
	Custo de Oportunidade – é o custo da melhor alternativa disponível. Assim, o custo de oportunidade do capital próprio representa o retorno da melhor alternativa de investimento desprezada pelo acionista, ao selecionar outra oportunidade de mesmo risco.
Tema 05: Tendências da Controladoria para a Área Financeira
A controladoria e suas análises precisam de um enfoque holístico (Silva, 2013), pois abrange a estratégia da empresa nas suas decisões de investimento, financiamento e também das suas operações. 
Como decisão de investimento, pode-se agrupar as escolhas de curto e longo prazo da organização de acordo com as descrições em temas anteriores. Estão neste grupo as decisões demonstradas no lado do balanço patrimonial denominada ativo. Nestas contas identificamos os valores disponíveis em caixa, a receber, nos estoques e também no imobilizado da empresa. Tecnicamente os investimentos em pesquisa e desenvolvimento também são apresentados no ativo da empresa. Os ativos são atraentes quando o retorno esperado da alternativa de investimento supera o retorno exigido pelos proprietários de capital. 
As decisões de financiamento remetem à escolha das melhores ofertas de recursos e seu grau de alavancagem. Assim, a decisão do volume ou participação de capital próprio e de terceiros são consideradas nesta função financeira. 
As escolhas de investimento e financiamento são influenciadas pelo ambiente, onde a condição do ambiente econômico pode favorecer as escolhas adequadas. Cabe ao gestor da empresa entender o momento para as escolhas corretas. A figura abaixo ilustra essa relação entre financiamento e investimentos.
Quando alguém se dispõe a investir sua poupança em uma empresa, em vez de aplicá-la em alternativas mais seguras, está disposto a assumir certo risco em troca de um aumento no seu patrimônio ou riqueza pessoal. Assim, pode-se admitir que o objetivo principal da empresa, e, por conseguinte, de todos os administradores e empregados, é o de maximizar a riqueza de seus proprietários. A riqueza dos proprietários de uma sociedade anônima, por exemplo, é medida pelo preço da ação, representado pelo valor de mercado da empresa, ou seja, pelo valor que seria alcançado na venda dos direitos de participação no seu capital. Cada decisão financeira deve ter como meta o aumento do valor da ação. Nessa busca, duas variáveis conduzem as decisões: o retorno e o risco. São dois elementos diretamente proporcionais: quanto maior o retorno esperado, maior o risco. 
Porém, para as condições atuais, também se considera outras áreas afins que contribuem para a avaliação ampliada que esta sendo adotado neste entendimento sobre a amplitude das finanças empresariais e suas tendências. Assim como a contabilidade e economia tem forte influência para a avaliação das empresas, áreas ligadas à ciência jurídica, que estabelece as relações contratuais entre as empresas e entre empresas e seus clientes e a estatística, que através de seu instrumental científico permite avaliações de risco, a análise financeira hoje também considera os aspectos sociais como um critério de desempenho organizacional. 
Os temas sustentabilidade e responsabilidade social já não são mais novidade no ambiente corporativo. As empresas começaram a perceber as repercussões de suas ações e a criar formas de atuação em bases mais sólidas, que contemplem aspectos sociais, ambientais e éticos. Em suma, as empresas devem começar a entender a demanda da sociedade. 
Para estruturar estas áreas, surge o conceito de governança corporativa. Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade, pois a ideia de sustentabilidade é associada à capacidade de atender as necessidades das gerações presentes e também futuras. 
A preocupação da governança corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos investidores. Destas práticas surgem documentos ou outros artefatos que também permitem uma análise financeira, complementando a abordagem adequada para a análise financeira das empresas.
Trocando ideias
Qual o cenário para as empresas captarem recursos para os seus investimentos no Brasil? As condições são as mesmas para as pequenas e grandes empresas? Quais as principais dificuldades e quais as principais facilidades para as empresas buscarem fontes de financiamento?
Na Prática
Com a necessidade de novos investimentos a partir da implantação de um ERP (Enterprise Resource Planning), que objetiva que as operações sejam mais eficientes e rápidas a Controladoria da empresa considerou em adotar o modelo Balanced Scorecard para estudar a melhor forma de integrar as atividades envolvidas na implantação do ERP e também otimizar a opção de investimentos.
Protocolo de Resolução da situação proposta
A partir da formulação do Plano Estratégico desenvolvido na primeira parte, a tarefa desta fase é a montagem do BSC.
2ª Fase – Montagem do Balanced Scorecard – Elaboração dos Planos Operacionais
Após a definição do Planejamento Estratégico e do Balanced Scorecard, os Diretores e os Gerentes devem elaborar os Planos Operacionais de cada área funcional: marketing, produção, finanças e recursos humanos. Deverão ser definidas as açõesespecíficas de cada área, com prazos e responsáveis, que permitirão o atingimento dos Objetivos Estratégicos. 
A empresa trabalhava com poucos indicadores de desempenho, a diretoria está com dificuldades em entender as relações de causa-efeito dos resultados atuais. Os administradores entendem que para uma correta avaliação dos resultados atuais, é necessário estruturar um Balanced Scorecard, observando-se com o alinhamento estratégico e operacional da empresa.
Síntese
Este material apresentou a evolução das finanças empresariais e os principais desafios das empresas em relação aos aspectos financeiros. Foram identificadas as principais funções para área financeira a partir desses desafios, que são: 
 Decisão de Investimento; 
 Decisão de Financiamento; 
 Destinação do Lucro; 
Essas funções orientam as tomadas de decisão das pessoas envolvidas com a área financeira, e a partir também do entendimento destas condições no cenário atual, são apontados riscos e melhores alternativas para as empresas. Outra situação verificada neste material é a tendência atual da área, que procura estabelecer condições sustentáveis de negócios através de conceitos e práticas como governança corporativa, por exemplo.
3ª AULA – GESTÃO EMPRESARIAL
Conversa inicial
Entender qual a melhor forma de gestão para uma empresa é um desafio para os responsáveis pelas organizações atualmente. Para esta aula, serão apresentados conceitos de gestão empresarial e também modelos adequados de gestão empresarial baseados em referências mundiais. Também será visto o conceito de indicadores empresariais construídos a partir de dados e informações que a empresa dispõe em seus sistemas de informações gerenciais.
Para que os modelos de gestão e também a gestão baseada em indicadores apresentem efeitos positivos sobre a organização, será necessário apresentar critérios de controle empresarial, tema também contido neste estudo.
Contextualizando
Dizer que estamos em uma época de mudança e de instabilidade parece até redundância. Contudo, o que importa é que conforme o ambiente se torna mais instável e turbulento, maior a necessidade de opções diferentes para a solução dos problemas e situações que se alternam e se diferenciam de maneira crescentemente diversa.
À medida que o profissional, que se dedica à gestão, cresce e se desloca dos trabalhos meramente operacionais e orientados para o campo da ação e da operação, para atividades gerenciais e orientadas para o campo do diagnóstico e da decisão – onde geralmente utiliza suas habilidades conceituais de sentir e de definir situações e equacionam estratégias de ação adequadas e eficazes para aquelas situações, maior a necessidade de se fundamentar em conceitos, ideias, teorias e valores que lhe permitam a orientação e o balizamento do seu comportamento, o qual obviamente influenciará o comportamento de todos aqueles que trabalham sob sua direção e orientação.
Entender a gestão empresarial é o primeiro passo. Nessa perspectiva, qual é o melhor modelo de gestão empresarial? Qual a mais recente solução empresarial que pode ser aplicada com sucesso na sua empresa?
Tema 01: Gestão Empresarial
Gestão é a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado por ela. O termo “gestão”, proveniente do latim “gestione”, refere-se ao ato de gerir, gerenciar, administração. (FERREIRA apud LUZ, 2014).
Para entender sobre gestão empresarial, é importante entender os estudos sobre a administração. Segundo Chiavenato (2014), a teoria geral da administração começou com o que chamaremos de "ênfase nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administração. 
A reação humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", através da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento das teorias gerais da administração. 
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. 
Para a controladoria e o estudo de um modelo de gestão, é necessário que se faça uma análise da situação atual da empresa, seu diagnóstico e comparações com padrões preestabelecidos para verificar em que estágio se encontra para poder efetuar o planejamento estratégico e o seu orçamento.
Nos tempos atuais, nota-se que as organizações estão vivendo em uma conjuntura muito diferente do que no início do século passado. Algumas diferenças são observadas a seguir: 
Economia globalizada e competitividade 
No início do século XX, a palavra-chave era eficiência. No final do século XX, a palavra-chave é competitividade. Surgiram muitos fornecedores atuando numa economia globalizada, as facilidades de transporte e comunicação criaram um mercado mundial. Agora, as empresas devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de outros países, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam. Devem ser competitivas, mais do que eficientes. A eficiência tornou-se um dos ingredientes da competitividade. 
Interdependência 
A economia globalizada tornou os países interdependentes, devido ao livre trânsito de capitais. Os problemas econômicos de um país com economia frágil deixaram de ser problemas localizados para provocar um efeito sistêmico que afeta inúmeros outros. Por este fato – da interdependência – criaram-se necessidades sem precedentes de administração internacional. 
Tecnologia da informação 
A tecnologia da informação está presente em todos os processos administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o planejamento das compras, controlar a fabricação de peças, entre outras tantas, são tarefas que foram facilitadas pela tecnologia da informação. Muitas das atividades gerenciais também foram alteradas por ela. 
Diminuição de tamanho 
A tecnologia e os programas de eficiência tornaram desnecessários muitos tipos de mão de obra e alteraram muitas profissões e ramos de negócios. Até a década de 80, os livros de administração mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporações americanas, tais como: Boing, IBM, GM etc. A partir daquela década, as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing. Uma das consequências da diminuição de tamanho é a importância crescente dos métodos da administração participativa – é importante que os funcionários operacionais aprendam a ser seus próprios gerentes. 
Valorização da administração empreendedora 
Uma das consequências da diminuição de tamanho é o desemprego. A perda da perspectiva do emprego duradouro e estável fez com que a administração empreendedora (em complemento a administração tradicional) se tornasse uma tendência social importante. 
Sustentabilidade e qualidade de vida 
Na época de Taylor e Ford, os administradores não precisavam ter preocupações com a poluição provocada por suas fábricas, nem com o nível de emissão de gases dos veículos que fabricavam. À medida que os problemas provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Por causa desses e outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulação no trânsito, desemprego e violência, a sociedade humana passa a ter preocupações cuja solução reside nas decisões de natureza administrativa. A administração, por isso, torna-se disciplina cada vez mais importante. 
Assim, conformeNakagawa (2010), fecham-se os contornos de um sistema ideal de gestão, assegurando-se a disponibilidade e manutenção de um sistema de informações capaz de dar adequado suporte e apoio aos processos de gestão empresarial envolvendo as condições internas da empresa e também como demonstradas, as condições ambientais externas. 
Leitura Obrigatória: Capítulo 3. Pág. 63 a 65. LUZ, Érico Eleutério. Controladoria Corporativa. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014.
Tema 02: Modelos de Gestão
De acordo com o crescimento e desenvolvimento das empresas, ocorre uma divisão natural do trabalho do nível de especialização dos setores e também das pessoas e, em decorrência, uma maior necessidade de coordenação e integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e eficácia. Como o ambiente externo é caracterizado por mudanças rápidas e inesperadas, a organização do futuro deverá ter uma estrutura e comportamento capazes de mudanças rápidas e frequentes para acompanhar com sucesso as mudanças do mundo.
Nessas circunstâncias, o modelo de gestão "generalista" e dotada de habilidade genérica e variada terá perspectivas mais promissoras do que as gestões "especialistas" e concentradas em poucas habilidades gerenciais. As organizações adequam o seu modelo de gestão ao longo do tempo de forma não linear entre as suas áreas. Considera-se que a empresa pode se inspirar em algum modelo consagrado, outra empresa que apresenta soluções para problemas semelhantes com eficiência e também com seus próprios erros. 
Outro fator considerado para a modelação da gestão é o nível de concorrência, à medida que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos na atividade empresarial. O produto ou serviço que demonstre ser superior ao convencional do mercado será o mais procurado. O desenvolvimento de tal produto ou serviço exigirá maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento das tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos e, por consequência, novos modelos de gestão. 
Os aspectos tecnológicos, assim como o progresso das comunicações, tende a internacionalizar as organizações, exigindo também novas modelagens na forma de gestão. A tecnologia proporcionará uma eficiência maior, uma precisão maior e a liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas e que exigem maior planejamento e criatividade.
Desse modo, podemos entender que a tecnologia introduzirá novos processos e novos instrumentos que causarão impactos sobre a estrutura e comportamento das empresas. 
Os custos de energia, de matérias-primas relacionada à commodities, de mão de obra, de capital estão se elevando continuamente a empresas. Para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponíveis, as empresas devem adotar programas de redução de custos operacionais. 
Com o crescimento das empresas, estas se tornam mais competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente, internacionalizam-se mais e, com isso, aumentam sua influência ambiental. Ou seja, gradativamente as empresas chamam mais a atenção do ambiente e do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. 
A visibilidade da empresa pode ocorrer de maneira positiva ou negativa. Dificilmente a imagem da empresa será ignorada pelos demais participantes do mercado como consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc. E isso influenciará o seu comportamento, o modelo de gestão também contempla este aspecto. 
Todas essas condições trarão obrigatoriamente uma consequência para a gestão das empresas e farão com que as empresas contemporâneas e do futuro passem a lidar, não mais com a previsibilidade, continuidade e estabilidade, mas com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de gestão serão necessários.
Em busca da eficiência e um modelo de gestão ideal, a empresa pode percorrer alguns caminhos como, por exemplo:
 Inspiração em boas práticas de outras organizações; 
 Desenvolvimento de time gerencial; 
 Análise de resultados e introdução de melhorias; 
 Experimentação de novas ideias (Inovação); 
 Adoção de normas e códigos como, por exemplo: ISO, SOX, LEAN, 6 SIGMA entre outros. 
As empresas que buscam a excelência empresarial incorporam no seu dia a dia essas formas de aprendizado. Normalmente esses fatores ocorrem simultaneamente. Não há teoria ou modelo de gestão de aplicação universal. Não há maneira de administrar que seja melhor que outra. A melhor é aquela que mais se adapta ao tipo de organização, seu ambiente, sua tecnologia e diversos outros fatores.
Leitura Obrigatória: Capítulo 3. Pág. 65 a 69. LUZ, Érico Eleutério. Controladoria Corporativa. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014.
Tema 03: Modelos de Dados e Informações
A administração da empresa precisa avaliar os resultados de sua gestão. O conceito de avaliação das empresas tem como fundamento o valor que a empresa decorre do fluxo de benefícios futuros. Em outras palavras, uma empresa vale economicamente o que se espera que ela receba no futuro em termos de fluxos financeiros.
Desse modo, a existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que está indo bem porque seu faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática, estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho permite às organizações fazerem as intervenções necessárias com base em informações pertinentes e confiáveis à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado. 
A possibilidade de informação para várias partes interessadas, práticas mais comuns de remuneração variáveis em relação aos desempenhos e a possibilidade de um número de informações em tempo real, exigem que as empresas avaliem o seu resultado. 
Além disso, com a exigência dos mercados atuais, a avaliação de resultado possibilita também o efeito comparativo da empresa analisada com outras de mesmo segmento ou outros setores. Tais condições são importantes para a definição de investimentos. 
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade, os indicadores podem ser caracterizados de três formas diferentes, conforme definições do quadro a seguir:
		
Dados
	É a menor instância de uma estrutura de indicadores e o componente sem o qual nada mais existirá, entretanto, ele fica armazenado abundantemente em bancos de dados estruturados e parametrizados conforme certa lógica e interesse temporal (ou “bando” de dados, quando mal estruturado) de forma a estar disponível para ser manipulado, ou seja, em seu estágio primário não fornece necessariamente um parâmetro para tomada de decisão e para a gestão. Exemplo: o registro do valor de uma única Nota Fiscal, o registro de uma única reclamação de cliente etc.
	Informações
	É a instância intermediária de uma estrutura de indicadores, uma vez que se caracteriza como sendo o primeiro grau de manipulação dos dados disponíveis. As informações são, em última análise, a soma de determinados dados perante um certo interesse temporal, além de melhorar, em algum grau, a qualidade da tomada de decisão. Exemplo: faturamento mensal (uma mera SOMA de diversas notas fiscais geradas em um certo período), quantidade de reclamações mensais (uma SOMA de diversos registros de reclamações individuais ocorridas em um certo período) etc.
	Indicadores
	É a última instância de uma estrutura de indicadores propriamente dita. Sua característica principal é a existência de fórmulas mais complexas para seu cálculo que preconizam, no mínimo, uma razão entre duas informações. Se não houver uma divisão entre duas informações, então ainda não existe um indicador genuíno, apenas uma informação (ou um “número puro”). O indicador é aquele que mais auxilia na tomada de decisão e com maior qualidadedo que as informações ou os dados. Exemplo: rentabilidade (indica o porcentual de remuneração do capital investido na empresa), faturamento per capita (resultado da divisão do faturamento de um determinado período pela quantidade de pessoas da força de trabalho da empresa no mesmo período) etc.
A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação em relação ao passado (série histórica), referencial de desempenho, compromisso assumido e também com a meta de desempenho.
O indicador pode ser uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos: lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre outros.
Atualmente, as empresas desenvolvem painéis de controles de acompanhamento desses indicadores, que são conhecidos como Business Intelligence (Inteligência Empresarial) ou simplesmente BI. Esses são apresentações das informações em forma de gráficos principalmente onde os indicadores principais da empresa são acompanhados e monitorados pelas empresas.
A tecnologia de transmissão de dados e também a possiblidade de inúmeras fontes de dados, formam uma condição para se utilizar destes instrumentos de gestão.
Leitura Obrigatória: Capítulo 3. LUZ, Érico Eleutério. Controladoria Corporativa. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014.
Tema 04: Indicadores-chaves de Desempenho
Aparentemente, projetar um sistema de indicadores é um processo direto, consequência das definições e sistemas de controles da empresa. Na prática, as empresas enfrentam vários desafios para projetar modelos de indicadores e também de controle que proporcionem um feedback apurado, dado de maneira oportuna, com expectativas econômicas e que seja aceitável para todos os membros da organização. A maioria desses problemas pode remontar às decisões sobre o que precisa ser controlado e com frequência o progresso precisa ser medido.
Tentar controlar de modo estrito muitos elementos das operações pode irritar os empregados e baixar sua moral, frustrar os seus gerentes e desperdiçar tempo, energia e dinheiro. Além disso, os administradores podem se preocupar com fatores fáceis de serem medidos – como o número de pessoas servidas num restaurante – e ignorar fatores mais difíceis de medir, como a satisfação dos clientes com o jantar; mesmo sendo a satisfação dos clientes do restaurante mais importante, a longo prazo, do que o número de pessoas servidas.
A maioria desses problemas pode ser evitada por uma análise que identifique áreas-chave de desempenho e pontos de controle estratégico. 
As áreas-chave de desempenho ou de resultado são os aspectos da unidade ou da organização que tem que funcionar com eficácia para que toda a unidade ou a organização tenha sucesso. Essas áreas geralmente envolvem importantes atividades ou grupos de atividades relacionadas que ocorrem por toda a organização ou unidade. Essas áreas-chave de desempenho, por sua vez, ajudam a definir os padrões de controle mais detalhados.
	Produção 
	Marketing 
	Recursos Humanos 
	Finanças 
	Qualidade 
	Volume de Vendas 
	Relações Trabalhistas 
	Investimentos 
	Volume Produção 
	Despesas de Vendas 
	Absenteísmo 
	Custos 
	Rotatividade 
	Número de Clientes 
	Pesquisa Salarial 
	Fluxo de Caixa 
	Estoques 
	Canais Publicidade 
	Desempenho 
	Liquidez 
Além das áreas-chave de desempenho, também é importante terminar os pontos críticos do sistema nos quais devem ocorrer o monitoramento ou a coleta de informações. Se tais pontos do controle estratégico puderem ser localizados, a quantidade de informação a ser coletada e avaliada pode ser consideravelmente reduzida. Os pontos de controle estratégico podem ser conceituados como os pontos críticos em um sistema, onde a monitoração ou a coleta de informações deveriam ocorrer. 
O método mais importante e mais útil para escolher pontos de controle estratégico é focalizar nos elementos mais significativos de uma dada operação. Usualmente, apenas uma pequena porcentagem das atividades, dos eventos, indivíduos ou objetos de uma dada operação responderão por uma grande proporção das despesas ou dos problemas que os administradores terão que enfrentar. 
Outra consideração útil é a localização das áreas operacionais em que ocorrem mudanças. Por exemplo, no sistema de pedidos de clientes, ocorre uma mudança quando a ordem de compra se transforma em uma fatura, quando um item de estoque se transforma em um item a ser despachado, ou quando o item a ser despachado se torna a carga de um caminhão. Como é provável que os erros sejam cometidos quando acontecem essas mudanças, monitorar os pontos de mudança é um modo bastante eficaz de controlar uma operação empresarial.
Tema 05: Controle de Gestão
Para que sejam bem-sucedidas, as empresas devem manter um bom sistema de controle. Como bom sistema de controle entende-se um sistema que consiga deixar o gestor bem informado e principalmente que as informações sejam confiáveis, sem surpresas indesejáveis.
A consideração de algumas características pode contribuir para que a empresa tenha bons controles. Em primeiro lugar, o controle deve estar orientado para o futuro. Também este controle deve estar direcionado para os objetivos estabelecidos, em todas as dimensões. Neste ponto, o desempenho de uma área é considerado e pode ser medido através de eficiência, eficácia, qualidade, gerenciamento de investimentos etc.
É importante considerar que nem sempre ter controles que assegurem o alcance das metas e objetivos fixados pela empresa é economicamente conveniente devido ao custo de programar controles que garantam o desempenho desejado. 
Segundo Schmidt (2002), os sistemas de controles podem se apresentar de duas formas básicas: o controle estratégico e o controle gerencial. O controle estratégico tem seu foco voltado para as condições do ambiente externo da empresa. Dentre os fatores monitorados, destacam-se informações macroeconômicas, sociais, jurídicas, de desempenho do setor e a possibilidade da empresa competir no ramo em que atua. 
Os controles gerenciais, por outro lado, estão direcionados para os pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, para os fatores internos da própria empresa. 
Os elementos do controle de resultados permitem que a implementação de sistemas de controle possa definir limites para os resultados desejados, entre estes elementos, pode-se destacar os seguintes passos: 
Definição da dimensão de desempenho. 
Mensuração de desempenho. 
Estabelecimento de metas de desempenho. 
Determinação de recompensas e sanções. 
Deve-se estabelecer um processo formal de diagnóstico das causas dos desvios entre o padrão e o resultado efetivo, buscando estabelecer um plano de ação para corrigir as anomalias do processo. Para garantir sua efetividade, os controles devem obedecer alguns princípios e padrões. A natureza e as necessidades da atividade devem ser refletidas. Outras recomendações: 
 Devem acusar prontamente os desvios. 
 Devem apontar as exceções em pontos críticos. 
 Devem ser flexíveis – os padrões poderão ser alterados de acordo com as novas necessidades da empresa. 
 Devem refletir o modelo organizacional. 
 Devem ser econômicos – observar a relação custo x benefício. 
 Devem ser compreensíveis os padrões de mensuração entendidos por toda a empresa. 
 Devem acarretar uma medida corretiva – medidas corretivas podem acarretar no surgimento de novos padrões. Ex. Ciclo PDCA/SDCA. 
Aparentemente, projetar um sistema de controle é um processo direto. Na prática, porém, os administradores enfrentam vários desafios para projetar sistemas de controle que proporcionem um feedback acurado, dado de maneira oportuna, econômica e que seja aceitável para membros da organização. A maioria desses problemas pode remontar às decisões sobre