Cap 13 Administração da Produção e Operações Herique l. Corrês

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Cap 13 adm produção
Por que gerenciar capacidade produtiva?
Pois o gerenciamento de capacidade produtiva tem grande influencia estratégica. 
Grandes somas de capital investido- não é raro que incrementos de capacidade produtiva custarem valores altíssimos.
Muitas vezes as decisões sobre alteração dos níveis de capacidade produtiva em operação exigem grande antecedência para serem implementadas corretamente.
 Pois uma decisão desse tipo equivocada tem impacto direto no desempenho operacional da unidade produtiva.
O que é capacidade produtiva e que decisões estão envolvidas em sua gestão?
Capacidade produtiva de uma unidade de operações pode ser entendida como:
“O volume máximo potencial de uma atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação”
A capacidade deve ser entendida como potencial, volume máximo passível de produção que pode ser atingido, não deve ser confundida com os níveis de saída da operação em dado momento, pois esses níveis podem estar mais perto ou mais longe daquele potencial total possível, sendo sua relação ao ser comparada com potencial cabível de ser utilizado como um indicativo de quão eficiente vem sendo a capacidade produtiva.
Diferentes níveis de decisões sobre capacidade variarão conforme o tipo e a natureza das operações envolvidas.
Essas decisões incluem as seguintes atividades:
- avaliação da capacidade existente;
- previsões de necessidades futuras de capacidade;
- identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto médio e longo prazo;
- identificação de diferentes formas de alterar a demanda;
- avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre o desempenho da operação;
- avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar capacidade;
- seleção de alternativas para obtenção de capacidade adicional.
Medidas de capacidade produtiva (input e output)
Normalmente as definições de capacidade são associadas a um volume fixo ou escala sem indicar capacidade de processamento um fator igualmente importante do ponto de vista da gestão de operações. Para que se possa utilizar essas informações de forma mais completa é necessário a introdução da variável tempo na equação transformando o volume fixo (equipamento de 2500 toneladas, cinema de 300 pessoas) em fluxo por período (20000 toneladas/dia, 900 espectadores/dia). Com isso, torna-se mais fácil determinar definir e medir a capacidade de uma unidade de operações.
Uma gestão eficiente da capacidade de produção depende inicialmente de se ter uma medida correta da capacidade disponível a cada instante o que não é uma atividade trivial,opções para esse acompanhamento são diversas tais como a medição de volume de produção possível de ser obtido (controle de saidas) porem essa opçao esbarra no problema que apenas retorna informações gerencialmente aceitáveis quando se trata de uma produção padronizada e repetitiva,quando a produção não apresenta essas características é mais adequado a medição da capacidade pelo volume de insumos (recursos de entrada) com que consegue processar seus clientes.
Utilização e eficiência na gestão de capacidade produtiva
A capacidade teórica (também chamada de nominal) de uma operação não é exatamente a quantidade de saídas que a operação consegue gerar. A quantidade efetiva de saídas de uma operação depende de duas medidas que refletem como a operação esta de fato fazendo uso total máximo de saídas que “teoricamente poderiam ser geradas.
Utilização= capacidade efetivamente disponível/ capacidade total teórica
A utilização da uma idéia de quanto da capacidade teórica tem sido feita disponível para uso, a capacidade disponível difere da total teórica devido as chamadas “indisponibilidades”- paradas do processo, falta de energia ...
A eficiência por outro lado procura refletir quão bem o período de disponibilidade do processo esta sendo usado, ou seja, quantas saídas efetivamente ocorrem em comparação com uma saída dita “padrão”. A expressão saída padrão da uma idéia da capacidade total do processo de gerar saídas enquanto estiver efetivamente trabalhando.
Eficiência- saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível/saidas-padrão em capacidade efetivamente disponível.
Capacidade de planejamento- capacidade teorica total x utilização x eficiência.
Gestão estratégica de capacidade
A longo prazo as empresas normalmente tem maior liberdade e uma gama maior de alternativas a escolher, podendo assim alterar seus níveis de capacidade mais substancialmente. Algumas alternativas para alterar a capacidade a médio e longo prazo são:
- Expansões/reduções da unidade de operações;
- Expansões por aquisição;
- Reduções por venda de ativos.
Em geral, a forma das expansões depende do tipo de operação. As mais intensas em Mao de obra podem agregar capacidade de forma gradual a medida que contratam mais pessoas por exemplo.
Outro aspecto importante é o incremento de capacidade, ele pode tanto antecipar quanto ser realizado após o aumento da demanda,essa decisão sobre o momento considera o balanço dos desempenhos competitivos esperados que advirão de diferentes políticas
	Política Criterio
	Capacidade antecipa-se a demanda
	Política mista
	Capacidade segue a demanda
	Ocupação de recursos
	Baixa
	Media
	Alta
	Instante do desembolso
	Antecipado
	Médio
	Postergado
	Risco ao desempenho em velocidade
	Baixo
	Moderado
	Alto
	Risco ao nível de serviço
	Baixo
	Moderado
	Alto
	Flexibilidade de volumes
	Alta
	Media
	Baixa
	Custo unitário decorrente de utilização de capacidade
	Alto
	Médio
	Baixo
Gestão tática de capacidade
A gestão tática de capacidade ocupa-se de ajustar da melhor forma possível o nível global de capacidade produtiva disponibilizado pelas políticas estratégicas as flutuações de mais curto prazo da demanda (por exemplo, flutuações de mix de produtos, flutuações cíclicas- sazonais ou não) ao longo do tempo.
Duas opções centrais se apresentam a um gestor de operações em relação a capacidade produtiva
Manter a produção nivelada e acomodar a flutuação sazional da demanda de estoques.
Acompanhar a demanda mês a mês, com a produção.
A escolha entre essas duas opções configura um trade-off ou escolha tática necessária ao gestor de operações. Apesar de haverem soluções hibridas entre o 1 e 2.
Quando se esta realizando esse tipo de operação os seguintes custos devem ser levados em conta:
Custos de variação dos níveis de produção- horas extras, subcontratação, ociosidade em períodos de baixa utilização entre outros resultantes da tática adotada;
 Custos de manutenção de estoques médios resultantes da tática adotada.
Ajustes entre demanda e capacidade.
Cabe ao administrador da capacidade tomar decisões que tentem conciliar uma demanda variável com uma capacidade.
Para tanto ele pode adotar duas estratégias básicas sendo que normalmente elas são empregadas de forma combinada.
- tentar influenciar a demanda para ajustá-la a capacidade disponível;
- alterar a capacidade disponível, ajustando as variações da demanda.
A produção de operações de resultado não estocável necessita de alguma manifestação do cliente para que se inicie o processo, trata-se então de influenciar esse instante em que o cliente se manifesta. Para isso existem um conjunto de técnicas:
-Promoções de preço;
-Mudança temporária de foco edos componentes do pacote de serviço;
- Comunicação com os clientes;
-Acesso virtual dos clientes ao serviço;			
- Sistema de reservas.
Ajustando capacidade as variações de demanda
Para que haja ajustes há necessidade de se identificar os gargalos do processo,
A curto prazo- nesses casos e quando se tenciona realizar alterações moderadas algumas opções se apresentam:
-Programação dos turnos de trabalho de modo a variar o numero de funcionários conforme a hora do dia ou o dia da semana;
-Uso de horas e turnos extras quando possíveis;
-Subcontratação do serviço de terceiros;
-Aumento da participaçãodo cliente na prestação do serviço utilizando o cliente como Mao de obra, por exemplo, self service;
-Maximizar a eficiência durante horários de picos de demanda.
O uso dessas alternativas deve ser pensado a partir de uma ótica estratégica não apenas visando a alternativa mais econômica.
Gestão de fluxos e filas
Praticamente todas as organizações que processam fluxos e que estão sujeitas a alguma restrição de capacidade de recursos estão sujeitas de uma forma ou de outra ao problema da fila de espera.
Tipos de sistema de filas-
Sistema de estágios múltiplos- são sistemas em que os fluxos que estão sendo processados tem de ser atendidos em estágios múltiplos e seqüenciais.
Sistema de estágio único- são os sistemas mas simples; há uma estação de serviço atendendo a um fluxo de estagio único. Esses sistemas podem ter um ou múltiplos servidores paralelos, podendo ser de 4 tipos:
De servidores paralelos- os elementos do fluxo chegam tomam a decisão de que servidor os atendera e são atendidos indiferentemente por um dos servidores que trabalham em paralelo;
Fila única- os elementos chegam a uma fila única e aguardam ate que haja um servidor disponível para realizar seu atendimento;
Múltiplas filas concorrentes- exemplo típico são varias filas que aguardam a prioridade para passar num cruzamento com semáforo;
Filas discriminadas- um exemplo são os caixas de supermercado que se dedicam a atender um cliente com menos de 10 itens.
Varias características podem afetar o comportamento do sistema defilas:
Numero de estágios sucessivos dos sistemas de fila e faixa de serviços prestados por cada um dependendo do numero de estágios do sistema,os tempos de cada fila somados podem afetar substancialmente o tempo total do atendimento;
Numero de canais de atendimento e atribuições de cada um- conforme o numero de canais de atendimento aumentam os níveis de utilização de recursos servidores e os níveis de serviço são afetados;
Disciplina de seqüenciamento- elas afetam o desempenho médio do sistema e talvez mais importante afetam o desempenho individual de certos grupos de clientes quando se usam disciplinas discriminantes. Isso pode ter um efeito benéfico em clientes Premium e um efeito negativo em outros clientes que podem se sentir discriminados;
Processo decisório dos clientes- em primeiro lugar a decisão do cliente de entrar na fila geralmente baseada em seu nível de disposição para esperar atendimento e em segundo lugar a seqüência de momentos em que o cliente reavalia sua disposição de se manter na fila;
 Taxa e distribuição probalistica da chegada dos clientes- outro fator que afeta o desempenho do sistema de filas é o volume de fluxo a ser processado e a forma como esse volume distribui-se no tempo. Podendo variar em tamanho de fila e concentração das mesmas ao longo do tempo;
Taxa(velocidade) e distribuição dos tempos de atendimento dos servidores- evidentemente,quanto maior o tempo medio de atendimento maior serão as filas, estando constantes as outras condiçoes.
A “psicologia da fila” 
Uma forma de minimizar os “custos” da espera do cliente sem recorrer a aumento da capacidade de atendimento é utilizar a “psicologia da fila” de Maister.
Nesse estudo ele realiza as seguintes observações:
- a maioria das pessoas superestima o tempo de espera;
- tempo ocioso parece mais longo do que tempo ocupado;
- a espera pré processo parece maior que o tempo do processo;
- esperas sem explicação são menos toleradas que as explicadas;
- maior o “valor” dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a espera;
- esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas que as com prazo conhecido;
- esperas solitárias parecem mais longas que as em grupo.
Teoria das filas: o funcionamento de sistemas simples.
Um sistema de filas consiste em 3 elementos principais:
Uma população-fonte de clientes e a forma com que eles chegam ao sistema;
O sistema de serviço que deve atender aos clientes que chegam;
A condição dos clientes que saem do sistema (voltam a fila ou não?)
Chegada de clientes.
A chegada de clientes a serem atendidos pode ser de uma população fonte finita ou infinita:
Infinita- é uma população grande o suficiente para não ser afetada pela “saida” de um cliente que entre no sistema de filas.
Finita- população fonte pequena logo é relativamente afetada pelos clientes que estão sendo servidos.