Tomada de decisão em empresas franqueadas

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1 INTRODUÇÃO
O sistema de franchising é vastamente empregado no mundo dos negócios no Brasil e no mundo. Contudo, embora sua presença e de seu sucesso visíveis, as obras acadêmicas que abordam o setor ainda são em número bem escassas, particularmente em nosso país, não sendo condizente com sua importância. Nossa pesquisa tem como objetivo geral contribuir para a relevância da área de franquias como objeto de pesquisa.
Sabe-se que o crescimento econômico brasileiro fez com que novas ferramentas administrativas passassem a ser utilizadas, em busca de uma gestão organizacional efetiva, eficaz e eficiente. Para tanto, observa-se que o sistema de gestão compartilhado, comumente utilizados tenham novas metodologias de atuação.
Deste modo, é possível abordar como problemática principal, desta pesquisa: Como é realizada a tomada de decisão em empresas franqueadas?
Em resposta a tal questionamento levanta-se como hipótese principal é que a tomada de decisão pode tem que ser cuidadosamente analisada e em conjunto com os franqueadores.
Assim, esta pesquisa apresenta por objetivo geral Descrever o papel da tomada de decisões nas empresas franqueadas enquanto instrumento de gestão para o alcance dos objetivos de negócios das empresas. Dentre os objetivos específicos estão: Identificar e descrever as franquias, analisando suas vantagens competitivas. Identificar os benefícios adquiridos através da franquia. Demonstrar a tomada de decisão como fator de alcance dos objetivos empresariais. Identificar os resultados que podem ser atingidos através da tomada de decisões nas franquias.
Nota-se que a frequência pela opção de franquia empresarial, no mercado de bens e serviços, tem ocorrido de modo bem frequente e, para que a o seguimento de relação entre duas empresas em longo prazo, algumas fontes de conflito que podem existir, sendo fator relevante. Assim, o universo estudado serão redes de franquias, representadas por franqueados e pelo seu franqueador, bem como a tomada de decisão no caso dos franqueados.
Esta pesquisa tem sua importância ocorre pelo simples fato de que espera-se contribuir, de modo essencial, acadêmica e profissionalmente, em termos de base teórica, visto que nota-se a necessidade acerca de tal tema. Sendo que do ponto de vista cientifico, trata-se de expor a realidade brasileira, possibilitando a geração de possíveis melhorias no desenvolvimento econômico nacional.
Espera-se, ainda, que possa colaborar com o entendimento da influência de franqueadores perante os franqueados, nas decisões estratégicas, levantando possíveis benefícios e conflitos essenciais, decorrentes da relação entre franqueados e franqueadores.
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2 FRANQUIAS
Franquia, franchising ou franchise (francháiz) é uma estratégia utilizada em administração cuja finalidade diz respeito a um sistema de venda de licença na qual o franqueador (o detentor da marca) cede, ao franqueado (o autorizado a explorar a marca), o direito de uso da sua marca, patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. O franqueado, por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties (VANCE, FÁVERO e LUPPE, 2008). 
Desde o seu surgimento, o franchising veio a atuar como um modo de facilitar o crescimento de organizações com a ampliação dos mercados, abrangendo um risco menor do que outras formas de expansão, entre elas, o investimento direto da própria organização (ALTINAY e MILES, 2006). A estratégia de franquia vem sendo usada por organizações dos mais variados setores como forma de expansão doméstica e internacional de suas operações. A saturação dos seus mercados vem forçando franqueadores a buscar alternativas de expansão, focando, por vezes, em mercados distantes e bem distintos dos que reconhecem e estão habituados a lidar (RIBEIRO e PRIETO, 2009).
Para Espinha et al (2004) o franchising é uma definido pela Lei 8.955, DE 15 de dezembro de 1994:
“Como o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício”. 
Em outros termos, o franchising é um modo de negócio onde uma empresa adquire o direito de fazer uso da marca es a formatação operacional de outra.
Definido pela ABF como uma “estratégia de distribuição de serviços ou produtos”, a comercialização de franquias, ou franchising, permite que uma empresa expanda seus negócios com investimento menor. Foster (1995) exibe o franchising como uma das opções existentes para a expansão, ao lado da verticalização, da fusão e da aquisição.
O sistema de franchising existe como um Conselho de Gestão, visto que o mais importante desse sistema é a questão da qualidade, do apoio ao franqueado e da gestão do empreendimento. O interesse do Governo nessa questão é muito grande, em função da possibilidade de vários Serviços Públicos serem franqueados, como já vem ocorrendo com os Correios e a BR Mania.
No mundo empresarial, o termo franquia corresponde, de maneira geral, a uma licença de uso de marca, de comercialização de produtos ou serviços e, em muitos casos, de acesso a todo um sistema de negócios já desenvolvido e testado. No Brasil, a palavra franquia também é usada para designar as unidades franqueadas (FOSTER, 1995).
Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício.
Sabe-se que a exposição de uma circular de franquia pelo franqueador, recomendando as condições gerais do negócio jurídico é obrigatório. Mesmo que possibilite retorno mais rápido, a compra de uma franquia na maioria das vezes exige um investimento inicial alto, já que é necessário prever custos com local de instalação, equipamentos e pessoal.
As técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias estão sendo utilizados para otimizar o desempenho de outros tipos de canais de vendas, como redes de revendas, de representantes comerciais, de assistências técnicas, de distribuidores e outros.
No Brasil, conforme Alexander e Silva (2002, p. 309), o sistema de franquias de varejo e serviço teve início com o estabelecimento da rede Yázigi de ensino da língua inglesa, em 1963.
Este sistema desenvolveu-se verdadeiramente no século XX, com sua adoção por diversas empresas de grande porte, como: Coca-Cola, General Motors, Hertz Rent-a-car e o caso clássico do Mc Donald’s. Com o desenvolvimento do Business Format Franchising ou Franquia de Negócio Formatado, após a Segunda Guerra Mundial, o franchising se expandiu de modo rápido e consistente, nos Estados Unidos e em grandes mercados mundiais. Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o cenário era de milhares de homens, voltando para suas casas, com o objetivo de começar uma nova vida, sendo que muitos acabaram por optar em ter seu próprio negócio, contudo fracassaram por falta de experiência em implantar e gerir as organizações (CHERTO et al, 2006)
Embora o grande número de estabelecimentos franqueados no País, a disseminação de tal conceito é recente, tendo iniciado somente meados da década de 1980. A ABF foi fundada em 1987, mesmo ano em que se inaugurou a primeira unidade franqueada do McDonald´s no Brasil.
Desde o início do contrato de franquia, o relacionamento entre o franqueador e o franqueado é regido de forma a gerar uma real possibilidade de conflito, baseado em prováveis tensões na fixação dos preços e dos lucros. Nathan (2003) verifica seis fatores-chave que podem ser fonte de desgaste no relacionamentoentre o franqueador e os franqueados:
Falta de alinhamento entre as perspectivas de ambas as partes. Por exemplo: tanto o franqueador corre o risco de aumentar as perspectivas do franqueado a propósito do retorno do investimento quanto o próprio franqueado pode elevar suas expectativas em relação às informações do capital de giro disponível e sobre o tempo para dedicação ao negócio;
Existência de confusão em relação aos papéis de atuação dos franqueados e do franqueador. As responsabilidades são integrantes e devem estar definidas de modo claro; no entanto, em algumas redes, tal confusão pode levar a um antagonismo entre as partes, como no caso de o franqueador ser questionado e desafiado em todas as suas decisões pelo franqueado;
Existência de diferenças expressivas nas percepções de uma ou ambas as partes, que poderão ser minimizadas a partir do conhecimento e entendimento das premissas e crenças da outra parte;
Alteração do estado emocional do franqueado ao longo da relação, de acordo com o grau de dependência percebido em relação ao franqueador (denominado Franchise E-Factor Model). Nathan (2003) entendeu que os franqueados oferecem estágios emocionais diversos ao longo do relacionamento com o franqueador e, de acordo com Cherto et al. (2006), tal relacionamento esse deve estar consciente e atento ao momento do franqueado, de forma que a relação seja preservada ao longo do tempo. Os autores também argumentam que as necessidades do franqueado alteraram-se com o tempo e classificam-nas como aprendizado, acomodação, questionamento, dúvida e construção conjunta. Esse movimento ocorre porque, num primeiro momento, o franqueado é novo na rede e necessita aprender com o franqueador, contudo, com o passar do tempo, sente-se mais seguro e começa a questionar a decisão de abertura de um negócio franqueado e a necessidade de pagamento das taxas. A ação consciente do franqueador pode colaborar para aumentar a percepção de valor no relacionamento, fortalecendo a relação entre ambos e elevando o comprometimento do franqueado;
Falta de consulta ao franqueado sobre as decisões que afetam o negócio por parte do franqueador. Um estudo realizado por Nathan (2003) com 1.500 franqueados de 11 redes identificou esse ponto como o de menor satisfação com a franquia empresarial;
Baixa rentabilidade do negócio. Verifica-se que, o referido autor argumenta que a tolerância do franqueado às ações do franqueador tende a ser menor quando aquele está insatisfeito com o resultado apurado em seu negócio.
Nesta abordagem, é um sistema de negócio que ajusta oportunidades para que pessoas que detém de capital, até mesmo aquelas que não possuem experiência empresarial anterior, tornem-se donas dos seus próprios negócios. O franqueado trata-se de um investidor que busca a independência de atuação contando ao mesmo tempo com a segurança e suporte fornecidos pelo franqueador. Esses novos empresários, ligados a uma marca e pertencendo a uma rede, são incentivados a investir de forma menos arriscada.
2.1 COMO FUNCIONA
No sistema tratado nesta pesquisa, a empresa que detém a marca e concede os direitos de uso, é conhecida como franqueadora, e a que obtém os direitos é a franqueada (FOSTER, 1994; SANTOS, 1997). A classificação, pode, normalmente, ser em gerações, conforme a intensidade do suporte dado, sendo que destacam-se a de marca e de produto e a de formato de negócio. Entre os ativos do franqueador, faz jus o valor da marca que, segundo Plá (2001), pode ultrapassar de forma significativa todos os ativos tangíveis de um franqueador.
Verifica-se que a base do sistema está na na relação de interdependência e confiança entre franqueador e franqueado, cada qual com seu papel definido: seus direitos, deveres e responsabilidades. Apesar de uma visível clareza e definição dos papéis juridicamente, muitos conflitos intrínsecos a este modelo de negócio são vistos com frequência: descordos quanto ao uso do fundo promocional, discordância da cobrança de royalties versus suporte oferecido pelo franqueador, falta de liberdade do franqueado, ausência de comunicação e distanciamento do franqueador são exemplos constantes.
Não existe só uma formatação possível no franchising (SILVA e AZEVEDO, 2007; CHERTO et al, 2006; DAHAB et al, 1996). Os modelos de organização são diversos: o franqueador pode ser o produtor da mercadoria e quem cria o canal para escoá-la ou pode ser também aquele que desenvolveu o conceito e escolhe os fornecedores homologados que irão abastecer sua rede. Outras possibilidades de atuação existem: presença ou não de franqueadores regionais ou máster franqueados, exploração do mercado com uma combinação de lojas próprias e franqueadas, utilização exclusiva de franquias etc.
Avaliando por outro viés, Santos e Pizzinato (2005) analisam a franquia como um meio de distribuição empresarial integrado, onde os membros buscam um equilíbrio de resultados numa base de relação de longo prazo, com papéis definidos. O franqueador, por um lado, concede ao franqueado o direito de uso de marca e exploração de seu conceito de negócio, além de repassar o know-how necessário para gerir a operação. Em contrapartida, o franqueado entra com o capital preciso e o esforço para gerir sua unidade franqueada, comprometendo-se a seguir a formatação de negócio constituída pelo franqueador. Cria-se uma relação de cooperação entre as partes que se associam pela motivação de ganhos bilaterais no uso compartilhado de ativos tangíveis ou intangíveis, como a marca e o conhecimento adquirido na atividade franqueada, sob a forma de práticas organizacionais e administrativas de gestão (SILVA e AZEVEDO, 2007).
2.2 VANTAGENS
Entretanto, Levy e Weitz (2000, p. 634) colocam que as principais vantagens do sistema de franquias para o franqueado são:
Método de negócio comprovado; 
Treinamentos e manuais disponíveis; nome e imagem conhecidos;
Obtenção de economia de escala em virtude de compras terceirizadas.
2.3 DESVANTAGENS
As desvantagens referem-se à falta de flexibilidade e às restrições impostas pelo franqueador para a condução do negócio.
2.4 PRINCIPAIS ESCLARECIMENTOS
Nota-se que os principais esclarecimentos são, de acordo com alguns questionários, de modo a orientar os franqueados, tais como:
Investimentos
É possível identificar a necessidade de investimentos para implantar o negócio de comercialização de seus produtos em uma unidade franqueada?
Qual o prazo de retorno do respectivo investimento a ser feito?
Será viável estimá-lo em situações regulares de negócios?
Tamanho
As receitas geradas com cada operação estariam compatíveis com os investimentos exigidos para se instalar o negócio?
Seriam suficientes para atrair investimentos de terceiros?
Longevidade
Existe maturidade e sucesso na operação de seu negócio no Brasil?
Seria possível projetar uma continuidade deste sucesso obtido até o momento em qualquer outra parte do mundo?
Lucratividade
É possível ganhar dinheiro com a operação de venda de seus produtos?
O nível de ganhos é consistente e algo previsível?
Duplicidade
É possível outra pessoa operar o negócio de venda de seus produtos de forma diferente da que é operado hoje?
E obter o mesmo sucesso já alcançado? 
Sistematização
É possível analisar e descrever completamente a operação diária do seu negócio?
É possível manualizar de tal forma a orientar terceiros em diferentes lugares e chegar, no mínimo, ao mesmo resultado?
Comercialização
O negócio de venda de seus produtos tem um conceito claro?
Pode ser percebido e operado por terceiros, mesmo à distância?
Transferibilidade
É possível manter intactos os padrões de operação na comercialização de seus produtos, assim como, e, sobretudo, aperfeiçoá-los?
Isto também será possível mesmo quando operados em diferentes locais e mercados do país?
Originalidade
Estão bem claros os diferenciais competitivosde seu negócio, com respeito tanto ao produto em si mesmo, quanto à sua comercialização, especialmente aqueles que atraem um maior número de consumidores para a sua operação?
É possível identificá-los claramente, quando comparados a negócios similares concorrentes?
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3 A IMPORTÂNCIA DA TOMADA DE DECISÃO
3.1 TOMADA DE DECISÃO
O processo de tomada de decisão é uma tentativa racional, por parte do gestor, de atingir os objetivos da empresa, que requer muito cuidado e uma análise profunda de todas as informações disponíveis (MOREIRA, 1999, p.28). O processo decisório aborda cada etapa do planejamento, averiguando a seleção entre alternativas de curso perante de uma ação futura tendo em vista um determinado cenário esperado.
Para Iudícibus e Marion (1999, p.58) dependerá de dados, informações corretas e subsídios para uma boa tomada de decisão, e, normalmente, corresponderá ao seguinte roteiro:
Identificação e determinação do problema;
Desenvolvimento de alternativas possíveis para melhor solucionar o problema;
Análise das alternativas, em função dos pontos fracos e fortes de cada alternativa;
Seleção da melhor alternativa.
Cada uma das decisões tomadas nas organizações são importantes, independente de um contexto de fatores internos e externos à empresa, identificar alternativas para as ações futuras poderá definir o sucesso ou fracasso das mesmas. Desta maneira, gerir a tomada de decisões passa a ser um processo de orientar uma atividade importante que deverá estar inserida em um ambiente que necessita de recursos e assistência, assim como restrição a um conjunto de objetivos.
A dinâmica das decisões financeiras está diretamente ligada com a determinação dos objetivos, requerendo algumas reflexões no decorrer do processo, adequando às condições para que obtenham bons resultados.
Cabe ressaltar que é preciso distinguir a precisão e o interesse, pois os dados devem ser exatos (precisos) e com interesse reais, devendo o gestor identificá-los e caracterizá-los para que a tomada de decisão ocorra de modo satisfatório para a organização.
Cabe ressaltar que as alternativas podem ser divididas em: Qualitativas e Quantitativas. Sendo que a primeira trata acerca de dados cuja mensuração ocorre em unidades monetárias. Já a segunda diz respeito dos dados que podem ser mais facilmente reduzidos a valores monetários, por exemplo, os custos projetados de materiais alternativos, de mão-de-obra direta e de despesas indiretas. O profissional responsável pela parte financeira procura exprimir o máximo possível de fatores de decisão em termos quantitativos. Este método diminui o número de fatores qualitativos a serem avaliados.
É necessário levar em conta cada etapa do processo de tomada de decisão, comparando e sugerindo novas alternativas que possam ser trilhadas diante das adversidades. A decisão baseia-se nas diferenças encontradas de acordo com o efeito provocado por tais decisões e que poderá desempenhar novas ações diante do futuro Os dados históricos ou passados não têm influência alguma na decisão. Podem ser úteis para se fazer previsões, mas os números passados, por si mesmos, são sem interesse pelo fato de não serem os dados futuros esperados que os administradores tenham que usar em decisões inteligentes. As decisões afetam o futuro. Nada pode alterar o que já aconteceu (VASCONCELOS, 2001, p.12); todos os custos passados já se foram no que diz respeito às decisões atuais ou futuras.
Figura 1: Processo decisório
Fonte: o autor
De cada informação obtida com o futuro esperado, apenas serão empregados as alternativas que sejam de interesse de todos. Assim, qualquer escolha passa a ser do interesse da organização se continuar sem haver alterações.
Cielo e Cielo (2003, p.6) afirmam que os gestores financeiros motivam as condições de crédito sob as quais os clientes devem comprar, o volume de estoques que as empresas devem ter, quanto de caixa deve manter, se a empresa deve analisar fusões e aquisições e quanto dos lucros deve ser reinvestido no negócio, em vez de pagos como dividendos. Em busca de êxito em longo, médio e curto prazo são levadas em consideração inúmeras decisões, causando planejamento de ações que possam garantir a satisfação essencial para a manutenção da organização, obtendo níveis reais sobre lucros e investimentos, garantindo o futuro da empresa.
No período de tomar decisões, não valem os “achismos”. É preciso que as decisões estejam fundamentadas em informações incisivas, corroboradas e contidas nos sistemas integrados compositores do processo de gestão de negócios.