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* * TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA EAD 100% PRESENCIAL Rio de Janeiro, 2011-2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Aula RAv2 Das aulas 5 até 10 Prof. Carlos Eduardo Lugati Braga * TEORIA NEOCLÁSSICA * * TEORIA NEOCLÁSSICA Idalberto Chiavenato Termo introduzido no Brasil por Chiave- nato; Não constitui propriamente uma teoria Grupo de autores pós 1950, não formam uma escola bem definida, mas um movi- mento heterogêneo que revisitou as Teo- rias Clássica e Científica. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Principais Características Ênfase na prática administrativa: busca resultados concretos e palpáveis. A teoria precisa ser aplica-da na prática Reafirmação relativa dos postulados clássicos: cri- tica o excesso da influência das ciências do com- portamento na gestão sobrepondo os aspectos econômicos e concretos * * TEORIA NEOCLÁSSICA Principais Características Ênfase nos princípios gerais da administração: con sidera que os fundamentos da administração, en- tendidos como ‘leis’ pelos clássicos, são critérios flexíveis Ênfase nos objetivos e resultados: todas as organi zações existem para um fim, i.e, para alcançar ob- jetivos e produzir resultados. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Principais Características Ecletismo da teoria clássica: ainda que fundamen- tados na teoria clássica, os autores neoclássicos aceitam e aproveitam conteúdos de outras teorias administrativas mais recentes. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Conceito de Autoridade É alocada em alguma posição, ou cargo, da organi- zação, e não a uma pessoa. É aceita pelos subordinados, pois acreditam que os seus superiores possuem o direito de dar ordens. Flui de cima para baixo (top-down) por meio da hie- rarquia. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Conceito de Responsabilidade Dever de desempenhar a tarefa para a qual foi de- signado. É delegada ao subordinado de modo que este res- ponda pelo resultado daquilo que realizou. Deve ser delegada junto com a autoridade. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Conceito de Delegação Processo de transferir autoridade e responsabilida- de ao subordinado. Delegar reduz a concentração de atividades em um só indivíduo, além de promover a descentralização. Permite atender mais rapidamente às demandas do cliente e adaptar-se ao ambiente externo. * AMPLITUDE DE CONTROLE ou Amplitude Administrativa Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar; Esse número depende de diversos fatores como tec- nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, etc. * As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da baixa qualificação do empregado, que necessita maior supervisão. AMPLITUDE DE CONTROLE ou Amplitude Administrativa http://www.youtube.com/watch?v=lM4ANN8dIt4 * AMPLITUDE DE CONTROLE ou Amplitude Administrativa Nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados, em geral por possuírem maior qualificação e experiência para agir e tomar de cisões. Necessitam, portanto, de pouca supervi são. http://www.youtube.com/watch?v=_CDFAxZfU2g * * AMPLITUDE DE CONTROLE ou Amplitude Administrativa A tendência nas organizações atuais é a de amplitu-des baixas, i.e, estruturas achatadas aproximando a base da cúpula melhorando o fluxo de informações e de decisões. Poucos níveis hierárquicos * CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO Amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. Re- ferem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. * CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa; Decisões são do tipo top-down; Os níveis intermediário e operacional são meros repetidores de ordens; Os níveis inferiores não possuem autonomia para decisões, tampouco inovação. Fluxo de Decisão Pirâmide Hierárquica * CONCEITO DE DESCENTRALIZAÇÃO O processo decisório é delegado aos níveis intermediários e operacional, dentro de suas áreas de atuação; O empowerment é um exemplo de descentralização; Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores; É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir. * EMPOWERMENT “EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS Essencial à gestão participativa. Característica de uma gestão descentralizada; Transfere-se parte das decisões aos indivíduos; Confiança mútua; Tende à motivação dos empregados. * ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT PODER CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO RECOMPENSAS COMPETÊNCIAS * * TEORIA NEOCLÁSSICA Maior expoente deste período. Considerado o “Pai da Administração Moderna”. Afirmou que a Administração não é de empresas, mas pertinente a qualquer empreendimento huma no. Peter Ferdinand Drucker Austríaco radicado nos EUA 1909-2005 * * TEORIA NEOCLÁSSICA Segundo Drucker, a Administração trata de seres hu- manos, e tem como tarefa capacitar as pessoas a fun cionar em conjunto, exaltando suas qualidades e tor- nando irrelevantes suas fraquezas. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Administração por Objetivos – APO de Peter Drucker Tira a ênfase nas atividades, nos meios (eficiência) Passa a dar ênfase no resultado/objetivos (eficácia) Passa a dar importância a “o que” fazer, ao invés de se preocupar em “como” fazer. Escola Comportamentalista (Behaviorista) * ORIGENS DO BEHAVIORISMO “Surgiu como evolução de uma dissidência da escola de Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho”. [Ferreira, Reis e Pereira, 2002, p. 40] * ORIGENS DO BEHAVIORISMO A crença dos teóricos da Escola de Relações Humanas de que o trabalhador satisfeito seguiria exclusivamente regras racionais, as quais determinariam o seu comporta-mento nunca foi de fato comprovada. Os teóricos do Behaviorismo procuraram estabelecer uma visão diferen-te, i.e, uma visão mais ampla daquilo que motiva de fato o ser humano para se comportar de determinada ma-neira. * Burrhus Frederic Skinner é o fundador do Behaviorismo Radical que busca compreender o compor-tamento do indivíduo a partir da evo-lução da espécie (filogenética), am-biente (cultura) e a história de vida do indivíduo. Psicólogo norte-americano (1904-1990) AUTORES DO BEHAVIORISMO * Skinner pretendeu compreender o comportamento humano, e não interferir nele ou manipulá-lo. Para muitos, o trabalho do autor é o coroamento de uma escola psicológica. AUTORES DO BEHAVIORISMO * Economista norte-americano (1916-2001) AUTORES DO BEHAVIORISMO Herbert Alexander Simon, em seu livro Comportamento Administrativo, datado de 1947, “analisa a estrutura racional da escolha racional humana, ou seja, o mo- do como o indivíduo decide, para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (fun- cionamento) da organização e descrever o trabalho do administrador”. [Albuquerque e Escrivão Filho, 2005] * COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR McGregor analisou que o afastamento daquilo que chamou de administração ‘forte’ em dire-ção à ‘suave’ durou pouco. Para o autor, ficou claro que muitas das abordagens da escola de Relações Huma-nas eram ingênuas e, portanto, não se sus-tentavam como forma de administração du-radouras. Economista e Psicólogo norte-americano (1906-1964) * COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR McGregor criticou a chamada democracia industrial, pois enten- deu que não se pode permitir que todos decidam sobre tudo e afirmou que “administração socialmente responsável não se identifica com administração permissiva” [McGregor, 1999, p. 52] Melhor estratégia organizacional * COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR O autor afirmou que a transição na direção da adminis-tração “suave foi uma reação passageira e relativamente superficial” e não uma modificação estratégica de mudan-ça de gestão de fato. McGregor afirmou que os métodos tradicionais de controle e de hierarquia permaneceram fortes na gestão. * COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR A Teoria X oferece desculpa fácil à direção culpando “a natureza dos recursos humanos” pelo desempenho orga-nizacional ineficiente, i.e, culpa o desempenho individual do trabalhador . A Teoria Y pressupõe que se o trabalhador é ineficiente, indolente, avesso a assumir responsabilidades, etc. , a cul-pa é dos métodos de administração que não favore-cem à motivação do trabalhador, portanto, dos gestores. * COMENTÁRIOS ÀS TEORIAS DE MCGREGOR Princípio escalar: o princípio fundamental da Teoria X é a direção e controle através da autoridade. O princípio de integração da Teoria Y consiste em criar “condições tais que permitam aos membros da organização alcançar melhor os seus próprios objetivos dirigindo os seus esforços para o sucesso da empresa.” * HOMEM ADMINISTRATIVO É o modelo de homem do Behaviorismo, enquanto as ou-tras teorias se referiam ao homo economicus, ao homem social e ao homem organizacional. O homem administrativo procura a maneira satisfatória, e não a melhor maneira (best way) de realizar o trabalho. Toma decisões mesmo sem dominar ou conhecer todas as alternativas. Não procura o lucro máximo, mas o lucro ade-quado. Não o preço ótimo, mas o preço razoável. O homem administrativo está sempre em busca de solu-ções satisfatórias, e não ótimas. * CRÍTICA AO BEHAVIORISMO VISÃO TENDENCIOSA Também procurou padronizar as suas proposições des-considerando as diferenças individuais de personalidade. Aspectos subjetivos e diferentes interpretações da reali-dade foram desprezados pelos teóricos desta escola de pensamento. Procuraram explicar o comportamento como se fosse previsível ou manipulável facilmente. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL * * DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Fundamentalmente é a Gestão da Mudança * * DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Origens Surge a partir de 1962 com um pensamento unindo o homem, a organização e o ambiente com o objetivo de facilitar o desen volvimento das organizações (integrado) Tal como a Abordagem Neoclássica, o DO não é propriamente uma teoria, mas análises e proposições de vários autores que pretendiam aplicar a ciência do comportamento na Administra- ção. A maioria destes autores eram consultores empresariais * * DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Fatores que contribuíram para seu surgimento As teorias administrativas com suas diferentes abordagens e enfoques dificultavam a gestão das organizações O treinamento individual ou grupal sozinhos não provocam a mudança. É necessário um programa permanente de mudança As muitas mudanças no mundo precisam ser acompanhadas. As organizações precisam se adaptar a elas ou, tanto quanto possível, ser o agente da mudança DO é uma forma de resposta às mudanças e à inovação * * MODELOS DE D.O ESTÃO BASEADOS Ambiente organizacional A organização O grupo O indivíduo * * O conceito de DO está relacionado com a capacidade da organização de se adaptar às demandas e mudanças do ambiente em que está inserida * * O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Por princípio, não aceita nada como definitivo, estático ou melhor É um processo de solução de problemas com a utilização de mé- todos por meio dos quais a organização se defronta com as ame- aças e oportunidades do ambiente É um processo de renovação onde os gerentes adaptam seus pro cessos de solução de problemas às demandas do ambiente Administração participativa que é o compartilhamento da adminis- tração com os funcionários * * O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes que são estimuladas à participar das decisões e soluções Pesquisa-ação, isto é, a pesquisa para o diagnóstico e a ação pa- ra a mudança. * * CULTURA ORGANIZACIONAL Conceito: conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, in- terações e relacionamentos típicos de cada organização Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização Seus elementos compartilhados delineiam o comportamento dos membros da or ganização e dão caráter a ela identificando-a e diferenciando-a das demais A cultura organizacional é absorvida pelas relações e comporta- mentos do dia a dia e, muitas vezes, não é discutida nem questio nada, mas apenas assimilada e repetida * * CULTURA ORGANIZACIONAL Sofre influência do ambiente, do meio em que está inserida Não é estática nem permanente. Ela pode e deve ser altera da para se adaptar às novas configurações do mundo e do mercado De modo geral permanecem os valores fundamentais como respeito ao meio ambiente, aos clientes, empregados, etc. * * CLIMA ORGANIZACIONAL Constitui o meio, o ambiente interno, a atmosfera psicoló- gica de uma organização em dado momento Relacionado ao moral do pessoal e as suas necessidades Pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório dependendo de co- mo o percebem É uma percepção coletiva, i.e, os empregados sentem ba- sicamente o mesmo em relação a organização e tendem a um comportamento representativo desta percepção * * CONCEITO DE MUDANÇA Transição de um estado para outro, de uma situação atual para outra diferente Implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção Mudança significa adaptação, renovação, revitalização * * PROCESSO DE MUDANÇA DE KURT LEWIN Descongelamento Mudança Recongelamento * * PROCESSO DE MUDANÇA OCORRE EM UM CAMPO DINÂMICO * * FORÇAS QUE ATUAM NO CAMPO DINÂMICO Forças Impulsionadoras (favoráveis) Desejo de mudar Vontade de melhoria Criatividade Inovação Inconformismo * * FORÇAS QUE ATUAM NO CAMPO DINÂMICO Forças Restritivas (desfavoráveis) Desejo de ficar (não mudar) Vontade de manter a situação atual Conservadorismo Rotina Conformismo * * CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO Tendência natural de uma organização é se desenvolver e crescer com o passar do tempo Desenvolvimento é um processo lento e gradativo que ten- de ao alcance das potencialidades da organização Influenciam este processo fatores endógenos (internos a or ganização: cultura, tecnologia que domina, equipe, etc.) e fatores exógenos (externos a organização: tecnologia, con- corrência, legislação, política econômica, etc.) * * ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS Mudança evolucionária: ocorre lentamente e dentro das expectativas. * * ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS Mudança revolucionária: rompe com o comum, supera quais quer expectativas * * ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pelas mu- danças definem a nova estrutura da organização, i.e, co- mo ela deveria ser em comparação ao que ela é. Aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam a proposta do novo modelo para recomendar alterações com base no seu discernimento e compreensão. As mudanças que ocorrem têm o apoio destes últimos, em geral pelo sen timento de participação. Teoria Geral dos Sistemas (Abordagem Sistêmica da Administração) * Trata-se de uma teoria interdisciplinar que permitiu a compreensão dos fenômenos naturais de forma inte-grada. Segundo Chiavenato, a TGS mostrou que as ciências não são estanques, mas sim, parte de uma mesma estrutura. O QUE É A ABORDAGEM SISTÊMICA * 1901-1972 FUNDAMENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS Tem origem no estudo do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1950); * FUNDAMENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e interagentes que combinadas formam um todo uni- tário e, muitas vezes, indivisível; Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem em ambientes de outros sistemas e se relacionam com seus elementos; Daí decorre o conceito de sistema aberto. AULA 2 * ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS Quase tudo a nossa volta é um sistema * CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS Organizações são Sistemas Abertos Propósito: todo sistema tem um objetivo, uma finalidade que lhe dá sentido. Globalismo ou totalidade: sistemas possuem natureza or- gânica, i.e, é um conjunto complexo e interdependente. Uma ação que produza mudança em qualquer de suas partes poderá produzir mudanças e/ou perturbações no próprio sistema. * CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS Entropia (gap): perda de energia; exaustão, falha no sis- tema que pode ou não causar prejuízos ou parada do pro cesso. Entropia negativa (ou negentropia: processo ou ação rea- tiva que devolve a energia, a normalidade ao sistema. * CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS Homeostase (estado firme/equilíbrio dinâmico): manuten- ção da situação; equilíbrio de atividades; preservação das características do sistema. Equifinalidade: possibilidade de se atingir o mesmo resul- tado por vários meios, ou caminhos, partindo de diferen- tes condições iniciais e utilizando diferentes métodos. * FATORES PROVOCADORES OU FACILITADORES DAS MUDANÇAS Inovações Comportamento Tecnologia Legislação Economia * Organizações não existem no vácuo; Elas estão inseridas em ambientes; Ambiente é o universo que envolve a organização; Por não estarem isoladas e não serem auto-suficientes elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas abertos). AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES * Como as organizações não podem compreender, tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, elas selecionam os ambientes em que desejam operar; Esse reducionismo permite compreender uma amostra do ambiente, capaz de ser interpretada pela organização; As organizações delimitam o seu nicho de atuação. AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES * Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias; Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macroambiente: mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas. AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES * organização Ambiente Imediato ou Tarefa Macroambiente AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES * ENTRADA PROCESSO SAÍDA FEEDBACK OU RETROALIMENTAÇÃO ABORDAGEM SISTÊMICA Esquema Simplificado de Sistema * ABORDAGEM SISTÊMICA Parâmetros dos Sistemas ENTRADA (input) É tudo que um sistema recebe (importa) ou insumos para poder operar. Informação: reduz a incerteza. Proporciona orientação e conhecimento sobre algo. Permite o planejamento e ante cipa as decisões. Energia: o que faz o sistema funcionar. Ex.: sistemas organizacionais, dinheiro, objetivos, motivação, etc. * ABORDAGEM SISTÊMICA Parâmetros dos Sistemas ENTRADA (input) Materiais: recursos a serem utilizados como meios de produzir as saídas (produtos/serviços). Ex.: máquinas, equipa mentos, matérias-primas, etc. * ABORDAGEM SISTÊMICA Parâmetros dos Sistemas PROCESSO Transformação (throughput): mecanismo de conversão de entradas em saídas. Produz um resultado a partir do desenvolvimento de atividades sequenciais. * ABORDAGEM SISTÊMICA Parâmetros dos Sistemas Caixa Preta ou Black Box Sistema cujo interior não pode ser observado, às vezes, nem mesmo entendido. Seus elementos internos não são conhecidos, ou o seu funcionamento não é compre-endido. Impenetrável ou inacessível Complexos ou de difícil explicação ou detalhamento * ABORDAGEM SISTÊMICA Parâmetros dos Sistemas SAÍDA É o resultado da operação. Pode produzir uma ou várias saidas. * ABORDAGEM SISTÊMICA Parâmetros dos Sistemas Retroação/Feedback Subsistema de comunicação que devolve informação ao sistema. Serve de mecanismo de informação sobre defeitos, resultados, benefícios, etc. * ABORDAGEM SISTÊMICA Teoria da Informação Para a Teoria dos Sistemas, a informação é essencial. É ela que permite a comunicação entre os sistemas, sendo ela própria um sistema complexo. Dado é o fragmento, registro ou anotação a respeito de algo. Informação é a reunião de dados de forma lógica e que faça sentido para alguém. Reduz a incerteza ou aumenta o conhecimento sobre algo. Comunicação ocorre quando a informação é transmitida e compartilhada. * COMUNICAÇÃO Fonte Transmissor Canal Destino Receptor Ruído Teoria da Contingência (ou, Contingencial) * Contingência: possibilidade de que algo aconteça; imprevisível, fortuito, eventual. Sua ocorrência de-pende das circunstâncias. Para esta abordagem, não existe uma única forma de se atingir um obje-tivo, i.e, não existe um modo melhor ou absoluto de se conseguir obter os resultados desejados. ORIGENS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL * Relação Funcional é do tipo SE/ENTÃO, i.e, uma relação de causa e efeito. CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL Se a demanda está aquecida Então haverá elevação dos níveis de produção * A estrutura da organização e o seu funciona-mento são dependentes da interface com o ambiente externo. CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL É a queda nas vendas. Nada pessoal, entende? Nível de Vendas * Estratégia e Estrutura de Chandler procurou mostrar de que maneira a estrutura dessas empresas foi sendo con tinuamente adaptada e ajustada à sua estratégia. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organiza ção, i.e, a forma organizacional que as- sumiu para melhor integrar seus recursos. ABORDAGEM CONTINGENCIAL Alfred D. Chandler Jr Economista norte-americano morreu em 2007 aos 88 anos * Procuraram verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das indústrias. Encontraram diferentes procedimentos e os classi-ficaram em dois grupos: mecanicista e orgânico. ABORDAGEM CONTINGENCIAL Pesquisa de Burns e Stalker * Mecanicista: burocrática, permanente, rígida. Baseada em hierarquia, decisões centralizadas, regras e regula-mentos formalizados. Própria para ambientes estáveis. Orgânica: flexível, mutável, adaptativa e transitória. A autoridade está baseada no conhecimento. Decisões des- centralizadas e comunicação informais. Própria para am-bientes mutáveis e turbulentos (inovação). ABORDAGEM CONTINGENCIAL Pesquisa de Burns e Stalker * A pesquisa que deu origem à Teoria da Contingência. Se preocuparam com as características necessárias às empresas para enfrentar com eficiência as diferentes con-dições do ambiente externo, a tecnologia e o mercado. ABORDAGEM CONTINGENCIAL Pesquisa de Lawrence e Lorsch Ambiente Externo Tecnologia Mercado * Diferenciação e Integração: a divisão do trabalho marca um estado de diferenciação (departamentaliza-ção). Entretanto, é necessário convergir os esforços desses departamentos com vistas aos objetivos glo-bais da organização. Este é o processo de integração. ABORDAGEM CONTINGENCIAL Pesquisa de Lawrence e Lorsch * Não existe maneira única nem melhor de organizar. As organizações precisam sistematicamente serem ajustadas às condições do ambiente. ABORDAGEM CONTINGENCIAL Pesquisa de Lawrence e Lorsch * Joan Woodward Socióloga inglesa (1916-1971) ABORDAGEM CONTINGENCIAL Pesquisa de Joan Woodward As características das organizações não dependem delas próprias, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que utilizam. Para a pesquisadora, as empresas que mais se aproximam da estrutu ra adequada para suas tecnologias deverão ser aquelas mais bem suce didas. * ABORDAGEM CONTINGENCIAL Pesquisa de Joan Woodward O sucesso, segundo a pesquisadora, é resultado de adequado ajustamento entre tecnologia e estrutura que pode ser planejada ou ocorrer de modo espontâneo, resultado de constantes adaptações e uso intensivo de tecnologia ao longo da vida da organização. * OPORTUNIDADE E AMEAÇA O que é uma oportunidade ou ameaça depende dos dois Ps: Percepção e Preparo. A maneira como perce-bemos os fatos do ambiente e o quanto estamos prepa-rados para eles é o que determina se estes fatos, estes acontecimentos serão oportunidades ou ameaças. * ABORDAGEM CONTINGENCIAL Homem Complexo As concepções das teorias administrativas anteri-ores fragmentaram a natureza humana. Os estu-diosos da abordagem contingencial entendem o homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e neces-sidades. NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As teorias tradicionais da Administração se mostraram limitadas em suas visões e aplicações. Especialmente quanto aos aspectos relativos ao ambiente externo e suas muitas variáveis e como estas influenciam as organizações. * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES Com o tempo as organizações sofrem processos de mudanças espontâneos ou planejados em razão das forças ambientais que as pressionam de diferentes maneiras. * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As 4 Famílias de Teorias Ciclo de Vida: Mudança faz parte do processo de vida. Por isso mesmo é inevitável e iminente. A mudança é programada de modo que se torne o próprio objetivo da organização. As forças ambientais além de pressionarem para as mudanças também funcionam como fatores de “equilíbrio natural” limitando ou ajustando-as para serem possíveis ou aceitas. * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As 4 Famílias de Teorias Teleologia: Fundamenta-se na ideia de que mudar é um objetivo da organização. Portanto, ela não ocorre por acaso, mas propositalmente. Não pressupõe uma sequência de eventos para que as mudanças aconteçam. Então, estas podem ocorrer de forma isolada e independente de outros fatores internos ou externos, bastando a vontade e a ação de indivíduos ou grupos. * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As 4 Famílias de Teorias Dialética: Considera que as organizações sofrem pressões contrárias e é a maior ou menor pressão de cada uma delas que geram as mudanças. Não se trata da pressão de cada uma destas variáveis, mas o conflito, a colisão entre elas que geram as mudanças. * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As 4 Famílias de Teorias Evolução Biológica: Ocorre segundo um processo contínuo de: Variação que é a nova forma organizacional resultado da mudança. Seleção quando há competição acirrada. As organizações optam por uma forma mais adequada para enfrentar as ameaças. * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As 4 Famílias de Teorias Evolução Biológica Seleção: é comum que as organizações se agrupem para eliminar ou enfrentar a concorrência. X * * PROCESSO DE ADAPTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES As 4 Famílias de Teorias Evolução Biológica: Retenção: forças que tendem a perpetuar e manter determinadas formas organizacionais. De modo geral, ambientes inalterados ou com poucos concorrentes, ou com pouca diferenciação de produtos/serviços. Ex.: materiais de construção. * * ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL “As pressões do ambiente tornam a competição por recursos a força central nas atividades organizacionais.” Andrade e Amboni (2007) * * ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL Modelo de Três Estágios da Mudança Variação: primeiro passo para a mudança organizacional. Podem ser espontâneas e ocorrer pela necessidade isolada de pessoas ou grupos na tentativa de resolver problemas pontuais, facilitar o processo de trabalho, reduzir desperdício ou tempo, etc. O crescimento, ou desenvolvimento da organização é entendido como uma mudança natural dentro deste processo. * * ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL Modelo de Três Estágios da Mudança Retenção: permite reter a informação e o conhecimento em meios magnéticos, além de permitir a sua disseminação através destes mesmos meios aos participantes da organização por meio de treinamento e capacitação. * * ABORDAGEM DA ECOLOGIA POPULACIONAL Modelo de Três Estágios da Mudança “Variação, seleção e retenção constituem os três estágios do processo de mudança organizacional na perspectiva populacional. A variação cria o material base a partir do qual a seleção deve ser feita e mecanismos de retenção preservam a forma selecionada.” Andrade e Amboni A organização se torna, então, aquilo que conhecemos, que podemos ver e compreender em um dado momento. * * ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA E DETERMINISMO AMBIENTAL São variáveis independentes e sua interação traz como resultado quatro tipos de tipologias de adaptação organizacional: Seleção natural com mínima escolha e adaptação: as coisas simplesmente acontecem e as organizações vão se adaptando, se acostumando, sobrevivendo. * * ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA E DETERMINISMO AMBIENTAL Diferenciação com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com restrições: as organizações mapeiam e definem em que âmbito querem operar. Contudo, nem sempre aceitam se adaptar à todas as condições do ambiente especificando aquelas que lhes interessa ou as que são capazes de enfrentar. * * ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA E DETERMINISMO AMBIENTAL Escolha estratégica com máxima escolha e adaptação por design: organizações pragmáticas, altamente planejadas que analisam e reanalisam o ambiente e suas variáveis e desenham e definem como irão se adaptar. Típico de empresas orientais como as chinesas, japonesas e coreanas. São cautelosas e tendem ao conservadorismo. Ao mesmo tempo que podem ser agressivas na busca de novos mercados, mas sem abandonar seu estilo de gestão. * * ABORDAGEM DA ESCOLHA ESTRATÉGICA E DETERMINISMO AMBIENTAL Escolha sem diferenciação com escolha incremental e adaptação por chance: aproveitam as oportunidades ou ajustam comportamentos, produtos e serviços às condições do ambiente. Podem utilizar modelos já existentes (benchmarking) e/ou copiar produtos de sucesso embora ofertados para outros grupos de consumidores. * * ABORDAGEM BIBLIOGRÁFICA Considera a história da organização para compreender o que ela é, o que pensa e como pode ser o seu futuro. A idade cronológica não é o mais importante, mas sim as suas experiências, os impactos que causou, as influências que recebeu, a história de como e porque foi fundada, a história de seus fundadores, etc. 1996 2004 2010 +/- R$ 50 mi +/- US$ 3,5 bi +/- US$ 20 bi * * ABORDAGEM CONTEXTUALISTA Considera que em tempos turbulentos, ou de incerteza, o papel do líder é fundamental na gestão da mudança organizacional. Não se trata apenas de avaliar o líder pela sua capacidade de liderar pessoas, de ser justo, assertivo, participativo, etc., mas se ele é efetivamente capaz de gerar resultados, de implementar as necessárias mudanças e de consolidá-las ao longo do tempo. * * APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL LEARNING ORGANIZATION de Peter Senge * * APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL AS CINCO DISCIPLINAS Domínio Pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. * * APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL AS CINCO DISCIPLINAS Modelos Mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões. * * APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL AS CINCO DISCIPLINAS Visão Compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. * * APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL AS CINCO DISCIPLINAS Aprendizado em Equipe, está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. * * APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL AS CINCO DISCIPLINAS Pensamento Sistêmico, é criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico. * *
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