Apostila Evolução do Pensamento Administrativo doc.

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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO Prezado aluno, Antes de mais nada, receba nossos parabéns por ter escolhido o curso de Administração! Se você tomou essa decisão sem muita informação ou conhecimento do que trata o curso, poderíamos dizer que você fez uma escolha muito oportuna e proveitosa para sua própria vida: sua intuição funcionou bem. Se você decidiu com convicção, melhor ainda! Conforme você terá oportunidade de ver, o saber administrar é fundamental para qualquer profissional de qualquer área de atividade humana. O administrador competente, sendo um profissional específico para essa tarefa, leva uma grande vantagem sobre os demais profissionais, pois é um elemento indispensável à qualquer organização no mundo de hoje, pois nenhuma empresa consegue sobreviver sem o seu trabalho. Sua decisão em fazer este curso, portanto, não deixará sua vida passar em branco! Num curso de graduação em Administração, esta nossa disciplina “Evolução do Pensamento Administrativo” ocupa um lugar de destaque. A razão é simples: toda e qualquer ação resultante do esforço do administrador, também chamado de gerente ou gestor, é a aplicação, direta ou indireta, de algum conceito ou da combinação de mais de um deles, os quais foram intuídos, observados, pesquisados, estabelecidos, desenvolvidos e testados ao longo da existência dessa ciência magnífica, complexa, encantadora e ao mesmo tempo indispensável que é a Administração, pois nenhuma organização pode existir sem ela. Portanto, conhecer o que compõe a disciplina é “tomar um banho” histórico de conhecimentos, que se devidamente entendidos, internalizados e colocados em funcionamento poderão ser o diferencial que destacará você, como um administrador de sucesso, dos demais profissionais dessa área de atuação. Uma das coisas interessantes desse arcabouço de conhecimentos é que todos eles, mesmo sofrendo críticas e restrições, deste ou daquele estudioso, podem ser colocados em ação, pois não existe uma receita única para se conseguir uma boa gestão. Como dizia HENRI FAYOL, o pai dos teóricos clássicos, (citado por HAMPTON, 1992; 3) “não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração: tudo é uma questão de proporção.”1 Embora essa afirmação tenha sido proposta no início do século passado, nunca esteve tão atual. Isso é ratificado pela própria teoria da administração, na Abordagem Contingencial, última corrente teórica registrada, que defende a posição de que tudo em Administração “depende” de circunstâncias que na maioria das vezes estão fora do controle do profissional administrativo. O que só demonstra a genialidade de FAYOL. 
 1 Esse pensamento completo de Henri Fayol se encontra citado em STONER e FREEMAN (1985; p.27). Foi retirado por esses autores da obra de Fayol “Industrial and General Administration”, conforme nota no. 9 do capitulo 2. 
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 Do mesmo modo, outros tantos teóricos propuseram seus conceitos que têm repercussão e utilidade similares. Eles podem ser considerados, também, geniais em suas colocações. Creio que você já entendeu a importância da disciplina, não? Ela pretende apresentar a você o que é a Administração e como ela evoluiu, desde os seus primórdios até ao dias atuais. É uma tarefa e tanto! Montar uma “apostila” que apresente isso é um grande exercício de escolha, pois já há muita coisa escrita a esse respeito. O nosso objetivo ao preparar este material não foi o de criar nenhuma teoria: isso não é necessário nem importante, agora. Muitos outros estudiosos investiram suas vidas fazendo isso: pesquisando e propondo diferentes abordagens para a ciência administrativa. De algum tempo para cá, qualquer estudante de Administração tem à sua disposição inúmeras obras de autores internacionais (principalmente norte-americanos) e, também, de brasileiros, as quais trazem não apenas esse acervo conceitual de que falamos acima, mas também a inclusão de casos recentes que explicam e validam a utilização desses conhecimentos. Nosso objetivo, aqui, foi o de montar um pequeno painel, citando alguns desses autores (os principais), de forma que você possa ter uma visão de parte do já se publicou sobre o assunto. Não pretendemos mostrar tudo o que já foi escrito na área, pelo simples fato de que isso seria um trabalho hercúleo e sem sentido dentro de nosso curso: você terá toda a sua vida profissional pela frente para ir descobrindo, conhecendo, aplicando e reaplicando essas informações. Por enquanto, você poderá perceber nas referências bibliográficas um volume interessante de títulos que podem ser explorados. Fica difícil escolher “um livro texto” para a disciplina. Porém, para facilitar o estudo dos alunos, a “linha mestra” desta apostila considerou uma bibliografia básica, destacada logo no início das referências bibliográficas. Essa escolha se deu, principalmente, em função de sua disponibilidade nas bibliotecas de nossa Universidade. Com a ajuda dessa bibliografia básica, a estrutura desta “apostila” foi assim concebida: 1. uma primeira parte, apresentando os conceitos gerais da administração, seus antecedentes históricos e os paradigmas que nortearam a evolução do pensamento administrativo e a relação das suas diferentes abordagens; 2. a seguir, uma parte com os tópicos descritivos das abordagens administrativas chamadas de prescritivas e normativas, que ocorreram historicamente. 3. na terceira parte, outro bloco com as abordagens explicativas e descritivas, complementadas por outras contribuições emergentes, aqui denominadas como novas abordagens para a administração que, embora não sendo consideradas teorias propriamente ditas, constituem em novas aplicações de conceitos já anteriormente formulados; e finalizando, 4. uma parte que enfoca o processo administrativo, que é a essência do que faz o administrador. 
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 Alertamos que esta apostila não dispensa a sua consulta aos títulos citados nas referências. Ao contrário disso, ela deve ser um estímulo à sua pesquisa, no mínimo, à bibliografia básica. Esperamos que você aprecie este trabalho e que você possa realmente tirar proveito dele. Bons estudos! 1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO Os tópicos que constituem esta primeira parte de nossa apostila têm como objetivos: O que é administrar: as várias visões Esclarecer o que significa administrar e, conseqüentemente, deixar para você uma idéia bem clara do que seja essa tarefa humana, mesmo sabendo que existem várias possíveis definições para ela. As influências sobre a Administração: Mostrar que a administração mesmo tendo existido sempre, foi se transformando ao longo do tempo e que o conceito de ciência que ela tem, hoje, não apareceu por acaso, mas foi fruto da influência de diferentes atividades humanas. As variáveis básicas da Administração: Definir as ênfases que as várias correntes teóricas estudaram e em torno das quais se estruturou a administração. A organização: Definir o que é organização, uma vez que nosso curso tem como função estudar a administração para uso nas organizações. O Administrador: competências e papéis Apresentar alguns aspectos que caracterizam o administrador, bem como os papéis que pode representar no cenário organizacional. Paradigmas: Uma vez que a administração só faz sentido se a entendermos como um conjunto de conhecimentos e práticas dinâmicos, mostrar a importância de se ter uma mente aberta para as diferenças e para as inevitáveis mudanças. Os vários paradigmas da T.G.A: Apresentar as abordagens administrativas que apareceram historicamente, desde o nascimento da Administração como ciência, até os dias de hoje e como elas estão classificadas nesta apostila. 1.1 O que é administrar: as várias visões Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que significa administrar? Como resultado dos vários paradigmas que nortearam os estudos da Administração, várias são as maneiras como ela foi e é percebida.4 
 Apenas como um estímulo a possíveis discussões vale a questão: a Administração poderia ser definida como uma ciência, como uma técnica ou como uma arte? Com o propósito de enriquecer nossa visão, apresentamos, a seguir, algumas dessas definições. • “Administrar é resolver problemas” Sim, essa é uma das definições mais diretas do que seja administrar: é resolver problemas! Uma vez exercendo sua profissão, o administrador sempre estará às voltas com problemas e buscando as suas soluções. Isto é sinônimo de tomar decisões. Em outras palavras, ele precisa desenvolver ao extremo a sua capacidade de tomar decisões, pois esta é a habilidade mais exigida de um administrador. E, para que você tenha sucesso, isto é, para que suas decisões sejam adequadas ao momento em que estiver atuando, você precisa estar bastante atento e com a mente aberta. Ao longo de toda a história humana, todos aqueles que tiveram responsabilidades em suas organizações precisaram decidir sobre o que e sobre o como fazer as coisas. Esse esforço, que corresponde ao processo decisório, será apresentado no capítulo correspondente ao processo de planejamento. Mas, na verdade, é a aplicação de todo o processo administrativo. • “Administrar é fazer as coisas através das pessoas” O administrador, na verdade, não executa as tarefas para conseguir o que a organização espera dele: quem faz isso é a sua equipe. Se agir assim será um executor e não um gerente! Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor maneira possível, para que esta consiga os resultados que precisam ser atingidos. Em outras palavras, este é o “problema“ básico do administrador: definir bem os objetivos (o que), a maneira de realizá-los (o como) e, energizar a sua equipe para isso. O verdadeiro administrador não faz, mas potencializa sua equipe para fazer (esta é a tradução do conceito de empowerment, ou energização, vital para o gerenciamento de pessoas). Esta é a principal tarefa do processo de direção, mas que, também, na verdade, é a aplicação de todo o processo administrativo. • “Administrar é ser eficaz com a maior eficiência possível” Pode-se entender que toda organização, por meio de processos executados por suas pessoas, sempre produz alguma coisa: ou algum bem, ou serviço ou uma combinação dos dois. Para tanto, seus objetivos (O QUE, ou aquilo que decidiu fazer) devem estar bem claramente definidos. Esses objetivos, bem como o seu atingimento, têm a ver com a eficácia organizacional. Outro grande problema administrativo é estabelecer a maneira a ser utilizada para conseguir essa eficácia, O COMO. Esta questão trata da eficiência. Administrar é saber combinar adequadamente esses dois conceitos. 
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Portanto, não basta apenas ser eficaz, mas também ter a maior eficiência possível. STONER e FREEMAN (1985; 5) assim definem o desempenho do administrador e da organização: “Para uma organização ser bem-sucedida em alcançar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho, a organização provavelmente atingirá suas metas. E se as grandes organizações de uma nação realizam seus objetivos, a nação como um todo irá prosperar. O sucesso econômico do Japão é uma evidência clara deste fato. A aplicação do trabalho dos administradores (do desempenho gerencial) e do desempenho organizacional (o trabalho das organizações) são tema de muitos debates, análises e confusão nos Estados Unidos e em outros países. Assim, discutiremos muitos critérios e concepções diferentes para avaliar os administradores e as organizações. Servindo de base a muitas dessas discussões estão dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem sobre administração: eficiência e eficácia. Ele define eficiência como “fazer certo as coisas”, e eficácia como “fazer a coisa certa”. Assim, para esses autores o “Desempenho do administrador é a medida de quão eficiente e eficaz é o administrador, e da competência com que ele determina e alcança os objetivos apropriados.” (STONER e FREEMAN, 1985; 5) Para que entendamos essa definição, afirmam que: “A eficiência – a capacidade de fazer certo as coisas – é um conceito de “insumo-produto”. Um administrador eficiente é aquele que obtém produtos, ou resultados, à altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados para alcançá-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo dos recursos necessários para se alcançar os objetivos estão agindo com eficiência. A eficácia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado – digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos – é um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o máximo de eficiência. Nenhuma quantidade de eficiência pode substituir a falta de eficácia. Na verdade, diz Drucker, a eficácia é a chave para o sucesso de uma organização. Assim, antes de podermos focalizar a eficiência, precisamos descobrir quais são as coisas certas a fazer.” (STONER e FREEMAN,1985; 5) Outro autor, CERTO (2003; 8) assim define esses mesmos conceitos: “... Eficácia administrativa ... Quanto mais próxima de alcançar suas metas está uma empresa, mais eficazes são considerados seus administradores. Portanto, a eficácia administrativa é uma atitude contínua que vai da ineficácia à eficácia. Eficiência administrativa: É a parte do total dos recursos de uma empresa que contribui para a produtividade durante o processo de produção. Quanto maior essa parte, mais eficiente é o administrador. Quanto mais recursos forem desperdiçados ou não utilizados durante o processo de produção, mais ineficiente é o administrador. Nesse caso, os recursos da empresa se referem não apenas às matériasprimas utilizadas na fabricação de produtos ou serviços, mas também aos esforços humanos relacionados a esse processo. Assim como a eficácia administrativa, eficiência administrativa é bem descrita como uma atitude contínua que varia as ineficiência à eficiência. Ineficiência significa que uma parte muito pequena do total de recursos contribui para a produtividade durante o processo de fabricação, eficiência significa que uma grande parte desses recursos contribui para a produtividade.” Este autor explica no seguinte gráfico como esses conceitos se relacionam: Várias combinações entre eficácia e eficiência admnistrativas. 
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 • “Administrar é realizar o PA - Processo Administrativo” Realizar o processo administrativo e administrar são sinônimos, pois é isso que o administrador deve fazer, em essência. Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes do processo administrativo. Por exemplo, CHIAVENATO (2003), GRIFFIN (2007) e HAMPTON (1992), entre outros, consideram o processo administrativo como sendo composto pelas seguintes funções: planejar, organizar, dirigir e controlar. Uma outra forma de definir o processo administrativo é através dos substantivos (e não dos verbos): “é a interação das funções planejamento, organização, direção e controle.” Para STONER e FREEMAN (1985), administrar é o “processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar seus objetivos estabelecidos.” Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar, conforme se pode ver no gráfico a seguir. Todas as funções mantêm relações mútuas com todas as outras, de forma que, qualquer ação de uma delas afeta as demais, como mostra a figura a seguir: 
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 GRIFFIN (2007) também considera a liderança no lugar da direção e descreve no que consiste cada uma das quatro funções do processo administrativo: 
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 Outro autor, CERTO (2003) substitui o verbo dirigir da maioria dos autores (ou o liderar, de STONER e FREEMAN) por influenciar. Nesta apostila adotaremos o PA - PROCESSOADMINISTRATIVO como sendo a interação das quatro funções: planejar, organizar, dirigir e controlar. O estudo detalhado do processo administrativo e de suas funções aparece na PARTE 4 desta apostila. Estas quatro definições, que acabamos de discutir, • “Administrar é resolver problemas” 
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 • “Administrar é fazer as coisas através das pessoas” • “Administrar é ser eficaz com a maior eficiência possível” • “Administrar é realizar o processo administrativo” permitem-nos concluir a grande riqueza conceitual que envolve os vários aspectos da Administração. Finalizando, apresentamos o que diz CERTO (2003; 5), quando discute sua definição de Administração: “Os estudantes de administração devem atentar para o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre é, empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes executam para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer referência a um conjunto de conhecimentos; nesse sentido, administração é um conjunto de informações acumuladas que fornece noções de como administrar. O termo administração pode também se referir às pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresas. A compreensão das diversas utilizações e definições do termo o ajudará a evitar problemas de comunicação durante discussões acerca de termos relacionados à administração. Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administração é o processo que permite alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparação entre essa definição e as definições fornecidas por vários pensadores contemporâneos sobre administração mostra que existe um alto grau de concorrência e que a administração possui as três principais características relacionadas a seguir: 1. -É um processo ou uma série de atividades contínuas e relacionadas. 2.-Implica alcançar os objetivos da empresa e se concentra nisso. 3.-Alcança esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos da empresa.” Embora com possíveis variações entre as visões dos autores sobre a Administração, CERTO (2003;9) pode ser citado para encerrar este primeiro capítulo, quando fala da universalidade da administração: “Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos os tipos de empresas (negócios, igrejas, associações, equipes de atletas, hospitais e assim por diante) e níveis organizacionais. Naturalmente, as funções dos gerentes variam um pouco de uma empresa para outra, porque cada tipo de organização requer o emprego de conhecimentos especializados, possui em um ambiente político de trabalho único e utiliza diferentes tecnologias. Entretanto, há semelhanças de funções em diferentes empresas, porque as atividades básicas da gerência – planejamento, organização, influência e controle – são comuns a todas as organizações.” 1.2 As influências sobre a Administração O ato de administrar, como qualquer outra ação humana, é produto das influências que recebe do meio onde acontece. Ao longo da evolução histórica, a administração não teve comportamento diferente: mesmo antes de ser estudada como uma ciência, a sua prática sempre foi resultado de como a humanidade percebeu o mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepção. 
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 CHIAVENATO (2003) cita que a administração recebeu influências dos filósofos, da organização eclesiástica, da organização militar, da Revolução Industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros e empreendedores. A influência dos filósofos CHIAVENATO relaciona os seguintes nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a administração e organizações: Sócrates, Platão, Aristóteles, Francis Bacon, René Descartes, Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. Enfatiza que: “A administração recebeu duas profundas e marcantes influências. Uma delas veio da física tradicional de Isaac Newton: a tendência à exatidão e ao determinismo matemático. A outra veio de René Descartes e seu método cartesiano: a tendência à análise e divisão do trabalho. Essas duas influências definiram os rumos da administração até a década de 1990.” (2003; p.31) A influência da Igreja Católica O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propósitos e princípios, fundamentais tanto na organização religiosa quanto na militar, e a estrutura da organização religiosa, na qual uma só pessoa - o Papa - pode operar e comandar uma organização de porte mundial. A influência da organização militar Veio de fatores como o desenvolvimento da organização linear, de táticas e manobras, de estratégias, da criação dos conceitos de staff como assessoria à centralização do comando e de linha, cuidando da execução descentralizada. Além disso, o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como os princípios da disciplina e do planejamento. A influência da Revolução Industrial A primeira Revolução Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revolução do ferro e do carvão. Caracterizou-se por meio de quatro fases: 1) mecanização da indústria e da agricultura; 2) aplicação da força motriz à indústria; 3) desenvolvimento do sistema fabril e 4) espetacular aceleração dos transportes e das comunicações. Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revolução Industrial, baseada no aço e na eletricidade. Para CHIAVENATO (2003; 35-36) “A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial, graças a vários fatores, tais como: 1) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; 2) o avanço tecnológico e a aplicação dos processos científicos à produção, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados, e 3) a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.” O autor ainda afirma que “o início da história da administração foi predominantemente uma história de cidades, de países, de governantes, exércitos e da Igreja. A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industrial,e, com isso, provocou as seguintes mudanças de época: • substituição do artesão pelo operário especializado; • crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública; • surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do século XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados; • início do marxismo em função da exploração capitalista; 
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 • doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho; • primeiras experiências sobre administração de empresas; • consolidação da administração como área de conhecimento e, • início da Era Industrial que se prolongou até a última década do século XX. “ A influência dos economistas liberais Os estudos econômicos, que desde o século XVII já vinham desenvolvendo teorias para explicar os fenômenos empresariais, evoluíram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo científico e materialismo histórico, que obrigaram à construção de vários conceitos dentro das organizações, para tratar do aperfeiçoamento dos métodos de produção (racionalização do trabalho) e da adequada remuneração. A influência dos pioneiros e empreendedores O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente nos Estados Unidos da América do Norte, foi fundamental para a criação das bases que permitiram o surgimento da Teoria Administrativa. A necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou à criação de técnicas e de processos de planejamento, de organização, de direção e de controle que ainda são vistos na prática administrativa atual. Em resumo: a Administração não é uma atividade isolada, mas, sim, mais uma das inúmeras atividades humanas. Fica claro que ela tanto sofre influências como também influencia o ambiente onde é praticada. Portanto, a formação de um pensamento administrativo foi,é e continuará sendo resultado de como a humanidade cria e aplica seus paradigmas, em todas as áreas de sua atuação. 1.3 As variáveis básicas da Administração A TGA - Teoria Geral da Administração foi construída, ao longo do tempo por várias correntes teóricas (ou correntes de pensamento, ou escolas, ou abordagens). Cada uma dessas teorias propôs a sua visão baseada em estudos com foco (ou ênfase) em algum assunto ou tema. Essas escolhas constituem as variáveis básicas das escolas administrativas e são as seguintes: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. CHIAVENATO (2003) acrescenta uma sexta variável: a competitividade. Tais variáveis estão inter-relacionadas, numa organização. Hoje, sabemos que não é possível imaginar uma organização, onde, por exemplo, as tarefas sejam o importante e as demais variáveis sejam encaradas como inexistentes ou irrelevantes. É praticamente intuitivo para qualquer estudante atual de Administração que as tarefas são importantes, sim (sem elas não há produto nas empresas), mas só fazem sentido se pessoas as estiverem desempenhando, num agrupamento (estrutura), utilizando alguma técnica, ferramenta ou conhecimento (tudo isso é tecnologia) e operando dentro de um ambiente que influencia o trabalho e é, reciprocamente, influenciado por ele. Tudo isso, buscando a competitividade da organização, pois nenhuma empresa sobrevive se não for competitiva no mercado de hoje. 
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Porém, quando os vários teóricos foram construindo a ciência administrativa não dispunham ainda dessa visão sistêmica. Então, de acordo com os problemas que mais os incomodaram, foram propondo teorias com base nesta ou naquela variável, (ou numa combinação) tentando explicar como a Administração funcionava. Dessa forma, propuseram vários paradigmas diferentes, que hoje, você pode dominar de maneira completa. A seguir, as principais abordagens da Administração, a (s) variável (eis) enfatizada(s) e o ano em que surgiram: 
 1.4 A organização O conceito fundamental para a administração é o de ORGANIZAÇÃO, uma vez que toda a aplicação administrativa vai ocorrer numa organização e nas conseqüentes inter-relações dela com outras organizações. Comecemos com o entendimento do que é o do que faz uma organização. Antes de mais nada, uma diferenciação entre ORGANIZAÇÃO e organização. • a ORGANIZAÇÃO, como função administrativa, deriva do verbo ORGANIZAR, e é a responsabilidade gerencial, que pertence ao Processo Administrativo definido por Henri Fayol, e tem como objetivo preparar a empresa para realizar a tarefa para a qual foi criada, e • a organização, como substantivo é o produto desse esforço de preparação gerencial, que resulta numa empresa. Assim, por extensão, a empresa também é chamada de organização. 
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 Então, sempre que falarmos em organização estaremos nos referindo à empresa. Quando o sentido for o da função (a de Fayol) você será alertado disso. A seguir, algumas definições de organização estabelecidas por trabalhos e por estudiosos: “ORGANIZAÇÃO: Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande.” (PPQG/ IPEG, 2007) “Unidade social, conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum”. (ROBBINS, 2005) “Organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligadas ao ambiente externo”. (DAFT, 2002) “Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo”. (HAMPTON, 1992) Para STONER e FREEMAN (1985; 4), organização é definida como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos.” Em todas essas definições encontramos os seguintes elementos comuns: o envolvimento de pessoas (QUEM), a existência de algum processo de trabalho (COMO), e a definição de um propósito (O QUE), definidor de tudo o que deve ser executado. STONER e FREEMAN discutem os seguintes aspectos relacionados com as organizações: “As organizações servem à sociedade: As organizações são importantes porque são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de polícia às grandes corporações multinacionais, as organizações servem à sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradável de se viver. Sem elas, seríamos pouco mais do que animais com cérebros superdesenvolvidos. As organizações realizam objetivos: Considere por um instante quantas organizações estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fábrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras e muito mais. Mesmo que um indivíduo sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizações fizeram para produzir uma resma de papel (o que é difícil de acreditar), ele jamais poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente. Com isso, torna-se claro que as organizações e as pessoas que as administram realizam esta função essencial: coordenando os esforços de diferentes indivíduos, as organizações nos permitem alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas. As organizações preservam o conhecimento: Sabemos que, se o conhecimento registrado é destruído em larga escala (como quando o museu e biblioteca de Alexandria foram incendiados nos século III), grande parte jamais é recuperada. Dependemos dos registros das realizações passadas como uma base de conhecimento sobre a qual possamos construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a ciência e outros campos do conhecimento ficariam imobilizados. Organizações como universidades, museus e corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização 
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juntou e registrou. Neste sentido, as organizações tornam esse conhecimento uma ponte contínua entre gerações passadas, presentes e futuras. Além disso, as próprias organizações fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas. As organizações proporcionam carreiras: Finalmente, as organizações são importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivência e, dependendo do estilo e da eficácia de seus administradores, até mesmo satisfação e auto-realização pessoal. A maioria de nós tende a associar oportunidades de carreira com corporações empresariais, mas na verdade muitas organizações, como igrejas, repartições públicas, escolas e hospitais também oferecem carreiras compensadoras.” STONER e FREEMAN (1985; 4-5) A aceitação de uma definição para organização é uma declaração de qual paradigma nos dirige, assim, como todas as nossas ações relacionadas com a administração revelam o nível de pobreza ou de competência paradigmática que conseguimos construir para nós mesmos, como pessoas ou como profissionais, ao longo de nossas vidas. 1.5 O Administrador: competências e papéis O terreno de trabalho do administrador é a organização. As organizações, no entanto, em função de seu tamanho e complexidade, precisam ser entendidas como sistemas que são formados por partes menores (subsistemas), tanto com relação às suas áreas de atuação administrativa (especializações) quanto com relação aos níveis de autoridade (hierarquia).Assim, uma organização típica poderia ser representada por vários departamentos, onde cada um representa uma das várias especializações da administração e, todos estes departamentos sendo constituídos por diferentes níveis administrativos (hierárquicos ou de autoridade), conforme ilustra a figura seguir: 
 Assim, os administradores (ou gerentes ou gestores) se localizam dentro das organizações, de acordo com sua especialização e seu nível de autoridade. 
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STONER e FREEMAN (1985; 8), considerando os níveis de administração, definem: Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nível): gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais; não supervisionam outros administradores; são o “primeiro” nível (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional. Gerentes médios: gerentes em posição intermediária na hierarquia organizacional; são responsáveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais. Administradores de topo: responsáveis pela administração global da organização. Estabelecem políticas operacionais e conduzem a interação da organização com o seu ambiente. STONER e FREEMAN (1985; 8), considerando as várias especializações ou âmbito das atividades que esses profissionais administram, definem: Administrador ou gerente funcional: responsável por apenas uma atividade da organização, como produção, marketing ou finanças. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades. Administrador ou gerente geral: supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiária ou uma divisão operacional independente. Ele é responsável por todas as atividades da unidade, como a produção, o marketing e as finanças. Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador-geral – seu presidente ou vicepresidente executivo -, mas uma grande organização pode ter vários, cada um comandando uma divisão relativamente independente. Numa grande empresa de alimentação, por exemplo, pode haver uma divisão de mercearia, uma divisão de produtos refrigerados e uma divisão de congelados, com um administrador-geral diferente responsável por cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um desses chefes de divisão é responsável por todas as atividades da unidade. Os administradores de modo geral precisam desenvolver algumas habilidades, absolutamente necessárias ao exercício de sua profissão. Assim como CHIAVENATO (2003) e STONER e FREEMAN (1985), CERTO (2003; 9) apresenta da seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas: Habilidades administrativas: Nenhuma discussão acerca dos recursos de uma empresa estaria completa sem a menção das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante primário de quão eficazes e eficientes serão os gerentes. De acordo com um artigo clássico escrito por Robert L. Katz, o sucesso do gerente depende muito mais de seu desempenho do que de seus traços de personalidade. Katz também afirma que a capacidade de atuação dos gerentes é resultado de suas habilidades administrativas. Um gerente que possua as habilidades administrativas necessárias provavelmente terá um bom desempenho e será relativamente bem-sucedido. Outro que não possua essas habilidades provavelmente terá um desempenho fraco e será relativamente malsucedido. Katz aponta três tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de sucesso: habilidades técnicas, humanas e conceituais: • Habilidades técnicas são aquelas que consistem na utilização de conhecimento especializado e precisão na execução de técnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas habilidades são engenharia, programação de computadores e contabilidade. A maioria das habilidades técnicas está relacionada ao trabalho com “coisas” – processos ou objetos. • Habilidades humanas são aquelas que geram cooperação em meio à equipe que está sendo liderada. Consistem em atitudes e comunicação no trabalho, interesses pessoais e coletivos – em suma, trabalhar com pessoas. 
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 • Habilidades conceituais são aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais é capaz de compreender a maneira como várias funções da empresa se complementam, o modo como a empresa se relaciona com o meio em que se insere e como as mudanças em um setor afetam o resto da empresa. À medida que um funcionário caminha de um nível inferior de gerência em direção à alta gerência, as habilidades conceituais se tornam mais importantes, e as habilidades técnicas menos importantes (veja a figura a seguir). A explicação lógica é que, à medida que os gerentes avançam na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade de produção propriamente dita ou com áreas técnica e mais envolvidos com a direção da empresa como um todo. Entretanto, as habilidades humanas são extremamente importantes para gerentes de níveis alto e médio e também dos níveis de supervisão. As pessoas são, afinal, o denominador comum de todos os níveis de gerência. A figura, a seguir, retirada de CERTO (2003), relaciona essas habilidades com os níveis gerenciais: 
 À medida que um gerente caminha do nível de supervisão até o ponto mais alto da gerência, habilidades conceituais se tornam mais importantes que habilidades técnicas, mas as habilidades humanas permanecem com a mesma importância. fonte: CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9ª. edição. São Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003, p.10. STONER e FREEMAN (1985; 10) mostram de uma outra maneira as gradações dessas habilidades de acordo com os níveis de administração organizacionais: 
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 CHIAVENATO (2003; 6) resume assim as competências pessoais do administrador: o sucesso profissional do administrador é resultado da aplicação de suas habilidades técnicas, humanas e conceituais por meio de suas competências duráveis, ou seja, do seu conhecimento (saber), de sua perspectiva (saber fazer) e de sua atitude (saber fazer acontecer). Esse autor também relaciona as funções do PA – Processo Administrativo com algumas competências que o administrador deve possuir para executá-las: Relacionadas ao planejamento: • proatividade e visão antecipatória • foco em objetivos estratégicos • visão do futuro Para a organização são necessárias: • visão sistêmica e holística • convergência • networking Quanto à direção : • missão e valores • comunicação • liderança Por sua vez controle envolve as seguintes: • eficiência e eficácia • desempenho • foco em resultados 
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 Em sua atuação administrativa, os gerentes desempenham diferentes papéis, de acordo com o exigido pelas circunstâncias. CHIAVENATO (2003) e STONER e FREEMAN (1985) apresentam o modelo dos DEZ PAPÉIS ADMINISTRATIVOS, desenvolvido por MINTZBERG, no qual esse autor mostra como a atuação gerencial acontece nas organizações. O quadro a seguir mostra a essência desse modelo, detalhando para cada um desses papéis as atividades que envolvem: 
 fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª. edição. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.7 Segundo o modelo de Mintzberg, toda e qualquer ação do administrador é canalizada por meio de um desses dez papéis, classificados numa dessas três categorias. O próximo quadro esclarece no que consiste cada uma dessas três categorias de papéis: 
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 Finalizando, é preciso dizer algumas palavras sobre os desafios que se apresentam ao administrador no desempenho de seus papéis. STONER e FREEMAN (1985; 11-14) acrescentam que, atualmente, além da exigência da eficácia, os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio da competição internacional. Isto tem levado as organizações a tentarem novas formas de abordagem para os seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem aproveitar os recursos de cada empregado. Para poder enfrentaresse desafio, os administradores precisam atender às seguintes necessidades: • a necessidade de visão: além de utilizarem todos os modelos matemáticos para auxilio na tomada de decisões, os administradores precisam estar atentos para enxergarem as mudanças, terem abertura para ouvir as pessoas e desenvolverem flexibilidade para perceber a empresa como um todo e todas as circunstâncias que a envolvem. • a necessidade de ética: é imperioso que os administradores estejam preocupados com os benefícios e prejuízos relacionados com a atuação de seu negócio e saibam como decidir eticamente nessas situações. HOUAISS (2001) define ética como “parte da filosofia, responsável pela investigação dos princípios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano, refletindo especialmente a respeito da essência das normas, valores, prescrições e exortações presentes em qualquer realidade social” e por extensão como “conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade”. • a necessidade de diversidade cultural: as organizações precisam reconhecer e aproveitar os seus talentos, independente de diferenças raciais, culturais ou sexuais, em qualquer área da organização ou situação de negócios. Saber trabalhar com essas diferenças, ou seja, incentivar a diversidade, pode ser o diferencial de sucesso para uma organização. • a necessidade de treinamento: é preciso estudar e procurar colocar em prática todo o conhecimento adquirido. Ninguém nasce pronto e o desenvolvimento acontece com muito esforço e dedicação. Treinamento não é um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na vida de um administrador. Este curso que você está fazendo é um excelente exemplo de atendimento a essa necessidade. 
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Dessa forma, para o bom exercício de sua profissão, o administrador precisa dedicar-se ao máximo para saber colocarse bem onde for necessário e desempenhar os papéis que forem esperados dele ou lhe forem designados, da melhor maneira possível. Melhor ainda, se souber e puder desempenhar bem os imprevisíveis! 1.6 Paradigmas Este tópico foi desenvolvido com base em CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER (2006). ABRIR A MENTE talvez seja a grande tarefa de qualquer ser humano durante a sua existência. Mas, para o administrador, MENTE ABERTA é um requisito indispensável para o exercício de sua profissão. O curso de Administração, embora tenha disciplinas muito práticas, é fundamentado em conceitos e em bases históricas, sem os quais você não entenderá completamente certas situações em que estiver operando e então... poderá decidir de modo inadequado! A disciplina EPA – EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO, dentro do curso de Administração, é fundamental pois é o que se pode chamar de MATRIZ CONCEITUAL (= origem de tudo!). Porém, como você verá, o estabelecimento de um conceito não é tarefa fácil, pois nem sempre o meio “está preparado” para recebê-lo bem (isto não significa somente aceitar o conceito, mas poder criticá-lo honestamente e usá-lo adequadamente). Por quê? Porque, trabalhar com CONCEITOS, sem dúvida, é trabalhar com PRECONCEITOS! Estamos decididamente no terreno dos PARADIGMAS. O trabalho do administrador envolve aplicação de conceitos cientificamente aprovados, o uso de teorias ainda não devidamente testadas, e, sem dúvida, dentro desse quadro, a sua própria interpretação disso tudo! Pensamentos de alguns homens célebres nos inspiram a tratar deste assunto: “A imaginação é mais importante que o conhecimento.” (Albert Einstein) “Formular novas questões, novas possibilidades, examinar velhos problemas a partir de um novo ângulo exigem imaginação criadora e assinalam real avanço na ciência.” (Walter B. Wriston) “Nós somos prisioneiros daquilo que sabemos”. (Walter B. Wriston) Por estas “amostras” já podemos perceber a importância da situação exigida da mente de um administrador. Thomas S. Kuhn, pioneiro do conceito de paradigma, nos diz: “Já vimos que uma comunidade científica, ao adquirir um paradigma, adquire igualmente um critério para a escolha de problemas que, enquanto o paradigma for aceito, poderemos considerar como dotados de uma solução possível. Numa larga medida, esses são os únicos problemas que a comunidade admitirá como científicos ou encorajará seus membros a resolver. Outros problemas, mesmo muitos dos que eram anteriormente aceitos, passam a ser rejeitados como metafísicos ou como sendo parte de outra disciplina. Podem ainda ser rejeitados como demasiadamente 
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problemáticos para merecerem o dispêndio de tempo. Assim, um paradigma pode até mesmo afastar uma comunidade daqueles problemas sociais relevantes com os instrumentos e conceitos proporcionados pelo paradigma.” Um “perigo” a enfrentar é a pobreza paradigmática, que significa possuir um repertório conceptual limitado. Ela é um fator restritivo no desenvolvimento de carreira de executivos promissores. A riqueza de repertório paradigmático talvez seja a única diferença claramente definida para avaliarmos a habilidade de um administrador, principalmente quando tratarmos de analisar e solucionar grande quantidade de problemas e problemas variados. Um paradigma ou uma estrutura conceptual pode ser comparado a um software, usado para programar computadores. O software de programação não traz “em si” todos os programas existentes no mundo, mas traz a potencialidade de podermos criar, com ele, os programas que quisermos! O que é então um paradigma? Paradigma é um modelo, um padrão aceito que explica e justifica tudo o que alguém faz ou quer fazer. “Um exemplo que serve como modelo; padrão”. (HOUAISS, 2001) Para Grof “um paradigma pode ser definido como uma constelação de crenças, valores e técnicas compartilhadas por membros de uma determinada comunidade científica. Alguns paradigmas são de uma natureza filosófica básica e são muito gerais e abrangentes, outros governam o pensamento científico em áreas de pesquisa muito específicas e circunscritas”. De acordo com T.S. Kuhn os paradigmas não têm apenas uma função explicativa, mas também uma função normativa, pois eles tendem a definir o que é e o que não é possível, juntamente com as explicações aceitas e não aceitas sobre como o mundo é constituído e como ele funciona. Na verdade, em um período de “ciência normal”, a comunidade científica tende a rejeitar e a suprimir, algumas vezes a um custo considerável, todas as “novas” explicações, porque elas são vistas como subversivas a suas crenças e a seus compromissos básicos. Kuhn argumenta que o surgimento de um novo paradigma científico se qualifica como um evento com implicações verdadeiramente revolucionárias, dizendo que “novas teorias não podem surgir sem mudanças destrutivas nas velhas crenças sobre a natureza. Uma teoria realmente nova e radical nunca é somente uma adição ou incremento ao conhecimento existente. Ela muda regras básicas, requer revisão drástica e reformulação das hipóteses fundamentais da teoria anterior e envolve uma reavaliação dos fatos e observações existentes”. Algumas mudanças de paradigmas estão limitadas a campos de conhecimento específicos, enquanto outras podem ter uma grande influência em muitas disciplinas. A competência paradigmática parte do princípio de que podem existir, simultaneamente, múltiplos paradigmas e que o fator limitador está na capacidade humana de entender e incorporar essa noção. O estudo dos paradigmas é essencialmente importante porque os paradigmas dominantes que aprendemos em nossa cultura, isto é, o complexo de suposições e valores que criam a “realidade” para nós está prejulgando e predeterminando toda a nossa percepção do que está acontecendo. Assim, a leitura e discussão dos estudiosos da ”verdade”, especialmente os filósofos, nos será muito útil, na medida em que nos vão descortinando um universo imensamente rico de 
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possibilidades, tanto no que diz respeito à percepção dos fatos de nosso universo, quanto na fixação de conceitos científicos e ou nasua aplicação prática. Portanto, é fundamental que o administrador desenvolva uma competência paradigmática, na qual aprenda como mudar a sua perspectiva conceptual, para deixar que as faculdades intuitivas de sua mente “vejam” os problemas de diferentes ângulos, aumentando assim sua capacidade de inventar soluções novas e criativas. Percebe-se, então, que a abordagem racional para a solução de problemas não é o único caminho que poderemos usar na busca de solução para nossos problemas pessoais ou organizacionais. Por exemplo, quando nos deparamos com a ambigüidade (situação dúbia, complexa, com várias possibilidades de interpretações, sendo algumas delas contraditórias) e com os paradoxos (contradições aos conceitos estabelecidos ou sentidos aparentemente lógicos mas que não fazem sentido dentro do nosso universo conceitual) estaremos em situações complicadas. Nesse caso, as faculdades da intuição e do insight (iluminação, estalo, luz) são indispensáveis, pois a lógica e a racionalidade não resolverão facilmente nem a ambigüidade, nem os paradoxos. Isso inclui trabalharmos com outros conceitos de educação, ou seja, com outros paradigmas que, na maioria das vezes desconhecemos ou sobre os quais sabemos apenas alguma referência passageira. No caso da Administração, a “invasão” das técnicas orientais sensibilizou e mudou muito os padrões de gestão até então praticados no ocidente. Mas, a grande diferença percebida nessas duas formas de gerir não se encontra simplesmente nas definições das técnicas, mas na maneira de “ver o mundo” pelo gerente ocidental ou oriental. O gerente ocidentalmente educado dentro de padrões lógico-racionais, perguntaria: “qual seria o provável benefício de usar a mente de forma não racional, como fazem os gerentes orientais?” Uma possível resposta emerge de situações cotidianas que esse gerente ocidental freqüentemente encontra, e que envolvem: dados insuficientes; resultados não- previsíveis, fatores humanos imponderáveis, mudanças políticas e mudanças de mercado desconhecidas ou não previsíveis no ambiente externo à organização. Essa lista de desconhecimentos torna qualquer solução racional virtualmente impossível, porém, apesar disso, as decisões precisam ser tomadas! Nesse momento é que entra em cena a experiência do gerente oriental, que sabe usar sua mente de maneira “não racional”. A abordagem oriental para esse tipo de problema ensina a tentar abarcar toda a realidade da situação, aquietando a mente e tentando experienciar uma compreensão unificante de todas as suas capacidades conscientes e inconscientes. Algumas das informações conscientemente disponíveis podem ser processadas pela mente racional; mas, nas margens da consciência, a mente também terá insights adicionais não conscientes sobre o problema. O administrador treinado para acessar esses níveis adicionais não racionais da mente pode favorecer-se de uma compreensão criteriosa da realidade ambígua com a qual ele está deparando e de como os problemas podem ser criativamente resolvidos. As faculdades intuitivas da mente ajudam a fazer uso dos dados que “estão à margem da consciência” e auxiliam a ter uma visão mais ampla de um problema, e podem ser aumentadas se nos permitirmos uma visão de mundo mística, oriental. A meditação silenciosa é a técnica básica praticada no Oriente para esse fim. 
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Os filósofos ocidentais muito discutiram a contemplação do que seja a “verdade” sobre as coisas, ora afirmando que a verdade independe do observador ora garantindo que a verdade pessoal de alguém sempre está baseada na realidade. No fundo, sobra para os gerentes a diferença de visão de mundo que nós, os ocidentais, temos e que os orientais defendem. Enquanto para o Ocidente o conhecimento verdadeiro está baseado na escolha de um universo mecanicamente ordenado, hiperestável e relativamente imutável, para a cultura oriental o mundo é um fluxo contínuo. Isso parece fazer sentido, pois a maioria dos eventos que afetam a vida das pessoas parece não obedecer a regras simples de causa e efeito. Ao contrário, eles estão além de nós, frustrando qualquer compreensão ampla e controle individual. Assim, o administrador moderno não pode simplesmente “não concordar” com situações que desconheça ou não perceba. Precisa ter uma postura aberta diante do universo, para que lhe seja facilitada a compreensão quanto à sua atuação. Deve esforçar-se para “abrir a mente”, permitindo-se entrar em contato com outras realidades, que não apenas as suas. O que deve ficar claro é que o importante não é apenas o volume de conhecimentos que podemos adquirir, mas a forma como os entendemos e como poderemos aplicá-los. Finalizemos esta primeira parte da apostila, retornando ao pensamento formulado por FAYOL e citado em nossa introdução: “Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração: tudo é uma questão de proporção”. Apesar de todas as críticas dirigidas à sua teoria, Fayol revolucionou a maneira como as empresas deveriam ser gerenciadas, pois seus princípios ainda estão de pé. Ao mesmo tempo em que propunha formas para se trabalhar, mostrava que elas deveriam ser flexíveis. Fayol já antecipava que não era possível administrar com pobreza paradigmática, muito antes desse conceito ter sido apresentado à ciência por T.S. Kuhn! O administrador, por definição, é um profissional da mudança. Sem abertura para novos paradigmas sua atuação será impensável. 1.7 Os vários paradigmas da T.G.A. A TGA - Teoria Geral da Administração, que é o nome mais comum pelo qual nossa disciplina EPA – Evolução do Pensamento Administrativo também é designada, é composta por diferentes propostas, sendo cada uma delas baseada em um paradigma próprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora integrado com relação aos paradigmas das demais propostas. Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de abordagem, de corrente de pensamento, de escola, entre outros nomes, foi construída por um ou mais estudiosos levando em conta o paradigma imperante em sua época, como base a ser respeitada, ou outro a ser modificado. O que não se nega é que, nessa jornada, o modo de pensar a Administração evoluiu, chegando aos nossos dias como um rico painel, do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito. 
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Embora existam várias maneiras de se apresentar a evolução das teorias da administração, optou-se por seguir a classificação estabelecida por CHIAVENATO (2003), composta por oito abordagens que representam os seguintes tópicos constantes desta apostila: PARTE 2 - Abordagens Prescritivas e Normativas 2.1 Abordagem Clássica da Administração 2.1.1 A Administração Científica 2.1.2 Teoria Clássica da Administração 2.2 Abordagem Humanística da Administração – Teoria das Relações Humanas 2.3 Abordagem Neoclássica da Administração 2.4 Abordagem Estruturalista da Administração : O modelo Burocrático PARTE 3 - Abordagens Explicativas e Descritivas 3.1 Abordagem Estruturalista da Administração : A Teoria Estruturalista 3.2 Abordagem Comportamental da Administração 3.2.1 Teoria Comportamental 3.2.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) 3.3 Abordagem Sistêmica da Administração 3.3.1 Tecnologia da Informação e Administração 3.3.2 Teoria Matemática da Administração 3.3.3 Teoria de Sistemas 3.4 Abordagem Contingencial da Administração 3.5 Novas Abordagens para a Administração CHIAVENATO (2003) propôs sua classificação, por meio da tabela onde essas teorias estão agrupadas em dois grandes blocos: as abordagens prescritivas e normativas e as abordagens explicativas e descritivas. Portanto, não é uma classificação rigorosamente cronológica, mas baseada num outro critério: o das ênfases dessas escolas. As teorias prescritivas e normativas apresentam duas características: suas propostas podem ser entendidas, nesta classificação, como “leis” a serem seguidas sem discussão, ou seja, determinam “como a administração deve ser”. Noutra direção, as escolas explicativas e descritivas não estariampreocupadas em fazer você aceitar as suas definições, deixando margem para novas interpretações. Tentam mostrar a administração “como ela é”. Porém, a explicação mais consistente está mesmo na ênfase em cada uma das teorias: enquanto as escolas normativas e prescritivas, ao escolheram variáveis básicas (tarefas, estrutura e pessoas) voltaram-se totalmente “para dentro” das organizações, as explicativas e normativas 
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escolheram as suas variáveis (estrutura, pessoas e tecnologia), só que, todas elas consideraram também o ambiente, ou seja, além de enxergarem a organização “por dentro”, preocuparam-se em relacioná-la com o que ocorria fora da organização. Portanto, paradigmas notoriamente diferentes. Essas oito abordagens são apresentadas pela PARTE 2 (Abordagens Prescritivas e Normativas) e pela PARTE 3 (Abordagens Explicativas e Descritivas), cobrindo as cinco variáveis básicas da Administração: tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Ao final da PARTE 3, no tópico 3.5, a apostila trata das Novas Abordagens para a Administração, surgidas após a última teoria registrada (a Abordagem Contingencial, de 1972). Essas abordagens mostram o esforço desenvolvido para uma aplicação mais objetiva da TGA, principalmente focada da sexta variável de CHIAVENATO: a competitividade. Os objetivos desses tópicos são: • caracterizar cada uma dessas abordagens, mostrando a essência de suas propostas, os principais nomes e conceitos envolvidos • permitir que você tenha uma visão do desenvolvimento que ocorreu na ciência administrativa A seguir, uma adaptação de CHIAVENATO (2003), mostrando as oito primeiras teorias citadas. 
 2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS 
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2.1 Abordagem Clássica da Administração Esta abordagem é composta por duas teorias ou escolas, a saber: 1. -Escola da Administração Científica, que ocorreu nos Estados Unidos, teve como principal personalidade Frederick Winslow TAYLOR e deu ênfase para as tarefas organizacionais. 2. -Escola dos Anatomistas e Fisiologistas da Administração, que ficou conhecida como Teoria Clássica da Administração; teve em Henri FAYOL o seu maior nome. Aconteceu na França, dando ênfase para a estrutura organizacional. Essa abordagem é decorrência direta da Revolução Industrial, pelo crescente aumento do número de indústrias e acirramento da concorrência. Essas duas correntes, embora em locais diferentes, aconteceram na mesma época histórica (início do século XX) e tiveram muitos pontos em comum, de forma que são consideradas juntamente numa proposta que leva o nome de Abordagem Clássica. Algumas dessas concordâncias: • foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indústrias; • consideravam princípios prescritivos e normativos, tais como: divisão do trabalho, especialização, unidade de comando, amplitude de controle; • preocupação com a organização formal: (“é o nome dado à organização oficialmente adotada pela empresa e retratada pelo organograma.” - CHIAVENATO, 2003; 94); • aceitação do conceito de homo economicus: é a pressuposição de que o ser humano é principalmente motivado por estímulos de ordem financeira e material; • busca da máxima eficiência; Vamos enfocar essas duas abordagens separadamente. 2.1.1 A Administração Científica De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem surgiu em 1903, nos Estados Unidos da América do Norte, enfocou a variável TAREFAS e teve como seu principal representante Frederick Winslow TAYLOR. Considerada como a primeira teoria no campo da administração, começou com F.W.TAYLOR e contou com a colaboração de outros estudiosos e seguidores que acrescentaram conceitos interessantes à abordagem. O desenvolvimento dessa escola pode ser representado pela própria trajetória de vida de seu principal autor, TAYLOR, que começou como operário e supervisor em uma grande indústria e, por ter estudado engenharia, atingiu altos cargos de direção em sua vida. Sua teoria, conforme apresenta CHIAVENATO (2003), é dividida em dois períodos: 1. Primeiro período: chamado de período da ORT - Organização Racional do Trabalho, concentrou-se na execução das tarefas pelos operários. Coincide com a publicação de seu livro Shop Management , em 1903, sobre a racionalização do 
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trabalho de operários com base no estudo de tempos e movimentos. Todos os conceitos foram desenvolvidos a partir do contato com os operários (chão de fábrica), tentando entender e melhorar as condições realização do seu trabalho. Esse período incluiu os seguintes aspectos: • análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos • estudo da fadiga humana • divisão do trabalho e especialização do operário • desenho de cargos e tarefas • incentivos salariais e prêmios de produção • conceito de homo economicus • condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto e outras • padronização e métodos e de máquinas • supervisão funcional 2. Segundo período: denominado de Administração Científica, esse período é marcado pela publicação de seu segundo livro The principles of scientific management (1911), no qual Taylor incorpora conhecimentos de administração geral e leva esses princípios para o nível gerencial, para que possam ser aplicados em toda a organização. A Administração Científica contou também com outros nomes, tais como Frank B. GILBRETH, que juntamente com sua mulher LÍLIAN GILBRETH introduziu os estudos sobre tempos e movimentos; Harrington EMERSON, que contribuiu com alguns princípios de rendimento; Henri FORD, o genial aplicador de métodos e processos que revolucionaram a linha de montagem industrial, além de GANTT, BARTH e outros. A Administração Científica promoveu um grande salto na produtividade das indústrias, mas, como teoria, revelou alguns pontos falhos, devidamente criticados, a saber: • mecanicismo da administração científica • superespecialização do operário • visão microscópica do homem • ausência de comprovação científica • limitação do campo de aplicação • abordagem de sistema fechado • pioneirismo na administração Em resumo, na Administração Científica, os estudos dos tempos e movimentos levam à determinação de métodos de trabalhos (the best way) que, juntamente com a seleção científica do trabalhador e a lei da fadiga, determinam o padrão de produção. Este padrão condiciona a supervisão funcional, que, em conjunto com o plano incentivo salarial e condições ambientais de trabalho, deve levar à máxima eficiência e finalmente a maiores lucros e maiores salários. A Administração Científica é a própria representação da trajetória de vida de TAYLOR, que começando de baixo nas organizações chegou ao topo depois de muito trabalho e dedicação. Essa teoria também nasceu no “chão da fábrica” e, após o sucesso da aplicação dos princípios da ORT, foi levada para o nível gerencial, como proposta para um melhor gerenciamento da organização. Pode, portanto, ser considerada uma abordagem “de baixo para cima”. 2.1.2 Teoria Clássica da Administração Liderada por Henri FAYOL, que juntamente com F.W. TAYLOR é considerado fundador da moderna administração, a Teoria Clássica da Administração teve lugar na França. Fayol apresenta essa teoria através de seu livro Administration Industrielle et Générale, de 1916, e enfocou a variável ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
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Conforme mostra CHIAVENATO (2003), FAYOL definiu que a organização era um conjunto de seis funções, a saber: 1.-função técnica (hoje conhecida como área de produção) 2.-função financeira 3. -função contábil 4.-função comercial 5.-função de segurança 6.-função administrativa, que era o próprio ato de administrar, envolvendo toda a organização e pairando acima das demais funções. Fayol, assim, definia os elementos fundamentais da estrutura organizacional e de sua gestão: a divisão da empresa em partes (departamentos) mostrava claramente que atividades similares e sobre o mesmo assunto deveriam ser agrupadas numa mesma função, especializando sua atuação. Do mesmo modo, independentede qual das cinco funções estivesse sendo tratada, a sua gestão (Administração) seria executada pela sexta função, a função administrativa. Para Fayol, esta função administrativa era constituída pelo P-O-C-C-C, ou seja, a interação da Previsão, da Organização, do Comando, da Coordenação e do Controle. Hoje, tais componentes da função administrativa (ou do Processo Administrativo, como a chamamos atualmente) são conhecidos como planejamento, organização, direção e controle (P-O-D-C). Fayol também estabeleceu uma relação de proporcionalidade na utilização da função administrativa e das demais funções. A função administrativa não acontece apenas no topo da empresa, mas está distribuída ao longo de todos os níveis hierárquicos. Para Fayol, porém, quanto mais elevado fosse o nível hierárquico da organização, maior seria a proporção da função administrativa em relação às outras cinco funções. E o inverso também era verdadeiro: quanto mais baixo o nível hierárquico, menor seria a participação da função administrativa em relação às demais funções. Ele enumerou catorze princípios gerais que deveriam nortear a aplicação da administração como ciência: 1.-divisão do trabalho 2.-autoridade e responsabilidade 3.-disciplina 4.-unidade de comando 5.-unidade de direção 6.-subordinação dos interesses individuais aos gerais 7.-remuneração do pessoal 8.-centralização 9.-cadeia escalar 10.-ordem 11.-eqüidade 12.-estabilidade do pessoal 13.-iniciativa 14.-espírito de equipe 
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A Teoria Clássica da Administração também teve outros colaboradores, tais como Luther GULICK, que propôs seus sete elementos, e URWICK, que apresentou quatro princípios para a administração. Como críticas que a Teoria Clássica da Administração recebeu, podem ser destacadas: • abordagem simplificada da organização formal • ausência de trabalhos experimentais • extremo racionalismo na concepção da administração • teoria da máquina • abordagem incompleta da organização • abordagem de sistema fechado Em síntese, a Teoria Clássica diz que os princípios gerais da administração, divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle caracterizam a organização formal. Esta, por sua vez, deve atingir a máxima eficiência. A Teoria Clássica da Administração também representa o desenvolvimento profissional de FAYOL. Vindo de família abastada, formou-se engenheiro e começou a trabalhar já no topo da organização. Assim, sua teoria reflete esse caminho, pois sua abordagem começa com uma visão geral da organização e depois vai descendo para os demais componentes daquela, e é considerada uma abordagem “de cima para baixo”. 2.2 Abordagem humanística da Administração Teoria das Relações Humanas De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1932, nos Estados Unidos da América do Norte, enfocou a variável PESSOAS e teve como seu principal representante, Elton MAYO. Essa teoria pode ser considerada como uma reação aos conceitos pregados pela Teoria Clássica, conforme frisa CHIAVENATO (2003; 101). Trata-se de uma corrente teórica que se fixa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente contrário ao que propunha a Abordagem Clássica da Administração. Esta tinha uma visão completamente formal da organização, voltava-se para as suas tarefas e para a sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no trabalho, além dos aspectos de técnicas, disciplina, métodos, padronização, uso de ferramentas, tempos e movimentos, entre outras coisas. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse motivo, contaminada por uma visão tecnicista do trabalho, de acordo com a concepção imperante em sua época. A Teoria das Relações Humanas, ao contrário, foi uma escola criada sob uma ótica psicossocial, uma vez que seus principais pesquisadores eram psicólogos e cientistas sociais. Seu enfoque concentrou-se nas relações informais das pessoas na organização. Dois conceitos fundamentais: Organização informal: “é o conjunto de grupos espontâneos que existe em toda organização e que condiciona fortemente o comportamento de seus membros”; Grupos informais: “são os grupos espontâneos de pessoas que formam a organização informal.” (CHIAVENATO, 2003; 113). Segundo CHIAVENATO (2003), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria: 
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1. -a necessidade de humanizar e democratizar a administração 2. -o desenvolvimento das ciências humanas 3. -as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin 4.-as conclusões da Experiência de Hawthorne Antes de ser aceita essa teoria, já se anunciavam, ainda no segundo período de Taylor, movimentos humanísticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de Teorias Transitivas. Não constituíam ainda a Teoria das Relações Humanas, mas prepararam o terreno para que ela aparecesse. Os principais nomes desse período são: Hugo Munstenberg; Ordway Tead; Mary Parker Follett e Chester Barnard. A Experiência de Hawthorne A partir de CHIAVENATO (2003), sabemos que o governo americano já andava preocupado com as condições de trabalho dos operários americanos e com os elevados índices de rotatividade nas empresas. Conduzida pelo psicólogo Elton MAYO e colaboradores, a experiência de Hawthorne aconteceu numa fábrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando foram publicadas suas conclusões, que marcam o início dessa teoria. Esses estudos de MAYO foram desenvolvidos em três fases: 1. Na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Ficou comprovada a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, ou seja, os operários reagiam às experiências muito mais de acordo com as suas suposições pessoais do que às condições reais de iluminação. 2. Na segunda fase, estudaram-se as condições de trabalho de um grupo de observação, comparandose o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observação ficou num ambiente separado do grupo de controle e, por 12 períodos da experiência, que duraram várias semanas, a produção desse grupo aumentou seguidamente de um período para o outro, independente das condições geradas no seu ambiente. A explicação dada foi a de que as condições psicológicas e sociais de trabalho do grupo de observação foram consideradas melhores pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados. 3. A terceira fase voltou-se para a pesquisa das relações humanas no trabalho, em toda a organização, criandose um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operários pensavam e sentiam quanto ao trabalho. 4. Na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relação aos outros do departamento, para analisar a organização informal dos operários. O observador constatou que esse grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a produção nos níveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem essas regras e prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu relacionar as relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. As conclusões da experiência de Hawthorne foram as seguintes: • o nível de produção mostrou-se resultante da integração social das pessoas no trabalho; 
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• o comportamento social dos empregados se apoiava totalmente no grupo; • as recompensas e sanções sociais produzidas pelo grupo para os seus componentes eram mais poderosas que as recompensas financeiras da organização; • os grupos informais existiam e tinham força às vezes maior que os formais da organização; • as relações humanas apareciam dentro da organização em função das oportunidades de contato e mantinham uma constante interação grupal; • o conteúdo e a natureza do trabalho tinham influência sobre o moral dos trabalhadores; • os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e chamaram a atenção dos pesquisadores. Com essas conclusões, a Teoria dasRelações Humanas pode deslocar o foco de estudos dos aspectos formais das tarefas e da estrutura da organização para a preocupação com as pessoas. Decorrências da Teoria das Relações Humanas De acordo com o que apresenta CHIAVENATO (2003), a Teoria das Relações Humanas influenciou diretamente estudos da administração, que voltaram para temas como: • A influência da motivação humana no trabalho. A experiência de Hawthorne permitiu que se mudasse a concepção de homo economicus, ou seja, a pressuposição de que as pessoas só seriam sensíveis a estímulos de ordem salarial e econômica, para a crença no homo social, para o qual as recompensas sociais e simbólicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupação com as necessidades humanas básicas é explorada e comporá a Abordagem Comportamental, teoria que aparece décadas mais adiante. Também os estudos sobre as necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização, sobre ciclo motivacional e moral e clima organizacional. • Preocupação com a liderança e sua influência sobre o comportamento das pessoas. Conceitua-se liderança e são estabelecidas teorias a seu respeito. • A comunicação também é enfocada e, oportunamente enriquecida, com o modelo matemático da Shannon e Weaver, na Teoria Sistêmica, de 1953. • A organização informal. • A dinâmica de grupo. Críticas à Teoria das Relações Humanas • Não deu tréguas à Teoria Clássica, sua antecessora, contrapondo ferozmente os seus conceitos aos daquela abordagem. • Teve uma visualização inadequada dos problemas de relações industriais. • Apresentou uma concepção ingênua e romântica do operário. • Trabalhou num campo experimental limitado. • Apresentou conclusões teóricas parciais. • Concentrou sua ênfase apenas nos grupos informais. 
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• Apresentou um enfoque manipulativos das relações humanas. Apesar destas críticas, essa teoria descortinou novos horizontes para os estudos da administração. 2.3 Abordagem Neoclássica da Administração De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem surgiu em 1954, nos Estados Unidos da América do Norte, enfocou as variáveis TAREFAS, ESTRUTURA ORGANIZACIOAL e PESSOAS e teve como seu principal representante, Peter DRUCKER. CHIAVENATO (2003) informa que, no início da década de 1950, houve uma grande remodelação nas teorias da administração, em função de todo o quadro econômico, político e social do mundo. O surgimento da Abordagem Neoclássica é a retomada de uma série de conceitos da Teoria Clássica, que, embora criticados e renegados pela Teoria das Relações Humanas, nunca foram totalmente substituídos. Trata-se, portanto, de uma visão eclética que combina essas duas correntes, acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicação. É formada por vários estudiosos, relativamente heterogêneos, que não se preocuparam em montar uma escola teórica bem definida, mas que defenderam as seguintes características: •-ênfase na prática da administração: valorização dos resultados concretos e palpáveis, por meio do pragmatismo; • reafirmação dos postulados clássicos: de certa forma é uma reação à Teoria Humanista, pos retoma os conceitos da Teoria Clássica, relegados por esta; • ênfase nos princípios gerais da administração: procuram estabelecer princípios gerais que sirvam a todo tipo de organização, tais como planejar, organizar, dirigir e controlar; • ênfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturação e a orientação das organizações deveriam ser função de seus objetivos e resultados ; • ecletismo nos conceitos: não estavam fechados a proposições de outras teorias. A administração é vista como uma técnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. Há a concepção de que existem aspectos comuns a todas as organizações. Promove-se a consideração sobre a eficiência e a eficácia, simultaneamente. Retomam-se os seguintes princípios básicos de organização: •-divisão do trabalho: decomposição de um processo complexo numa série de pequenas tarefas que o constituem; • especialização: o reconhecimento de que cada órgão ou cargo deve ter tarefas específicas e especializadas; • hierarquia: é aceito o princípio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta na medida em que se sobe na hierarquia; consideram-se os conceitos de autoridade, responsabilidade e de delegação; • amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador pode supervisionar. 
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 Discutem-se amplamente os conceitos de centralização e de descentralização, que é a busca da definição sobre qual o nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Retomam-se as funções do administrador: planejamento, organização direção e controle. Essas funções são estudadas minuciosamente e enriquecidas com desenvolvimento de novos aspectos teóricos, dando a elas uma consistência notável, por meio das decorrências dessa abordagem. Esse fato vai especialmente identificar a Abordagem Neoclássica como a Escola do Processo Administrativo. Decorrências da Abordagem Neoclássica • estudos e definições dos tipos de organização • estudos e definições sobre departamentalização • a APO – Administração por Objetivos A departamentalização e os tipos de organização estão contidos mais adiante nesta apostila, na parte que trata do Processo Administrativo. A APO – Administração por Objetivos De acordo com CHIAVENATO (2007), a APO, por meio de métodos e processos que deslocaram sua atenção sobre a eficiência, enfatizou os objetivos ou finalidades da empresa. Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual gerentes superiores e seus subordinados definem em conjunto suas metas comuns, especificam áreas de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias para melhor operação e verificação da contribuição de cada um de seus membros. O fundamental é definir objetivos e traçar os meios para alcançá-los da melhor forma possível, aproveitando o espírito empreendedor das pessoas. Entre os vários sistemas de APO existentes, podem ser identificados os seguintes pontos comuns: 1.-estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior; 2. -estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade; 3.-interligação entre os vários objetivos para alcançar efeitos sinergísticos; 4.-revisão periódica do desempenho para correção de possíveis desvios e reciclagem para adequar os meios e assegurar alcance dos resultados; 5.-ênfase na mensuração (quantificação dos resultados) e no seu controle. Os planos táticos e operacionais constituem a base para avaliação da eficácia dos executivos e de seus departamentos. A APO é uma técnica que exige gerentes amigáveis e prestativos, de um lado, e subordinados honestos e maduros de outro, para assegurar um clima de elevada confiança mútua. Considerações sobre a Abordagem Neoclássica CHIAVENATO (2003) normalmente mostra várias críticas às abordagens até aqui apresentadas. 
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 À Teoria Neoclássica, praticamente não apresenta críticas. Percebe-se, sim, um elogio à recuperação do PA - Processo Administrativo, com o comentário de que nenhuma outra concepção mais avançada conseguiu deslocar o PA da posição privilegiada que ocupa na administração. 2.4 Abordagem Estruturalista da Administração: O modelo Burocrático De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem, baseada nas teorias de 1909 do sociólogo alemão Max WEBER, apareceu nos Estados Unidos da América do Norte por volta dos anos 1940, enfocou a variável ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, e teve como figuras importantes MERTON, SELZNICK, GOULDNER e MICHELS. Tal enfoque aparece pela fragilidade e parcialidade apresentadas pelas Teoria Clássica e das Relações Humanas em função de terem posições antagônicas; pela necessidade de um modelo racional capaz de caracterizar todas as formas de organização humana; pelo crescente tamanho e complexidade das empresas que não eram atendidas