APOSTILA TGAII unemat 2016-2

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II
Profª Regina Maria da Costa
Email: regina.m.costa@unemat.br
CRONOLOGIA DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
1903 Administração científica 
1909 Teoria da burocracia 
1916 Teoria clássica da administração 
1932 Teoria das relações humanas 
1947 Teoria estruturalista 
1951 Teoria dos sistemas 
1954 Teoria neoclássica da administração 
1957 Teoria comportamental 
1962 Desenvolvimento organizacional 
1972 Teoria da contingência 
1990 Novas abordagens
AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS NA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
	ÊNFASE
	ESCOLA
	PRINCIPAIS ENFOQUES
	Tarefas
	Científica
	Racionalização do Trabalho a Nível Operacional
	Estrutura
	Clássica e Neoclássica
	Organização Formal
Princípios Gerais do Administrador
Funções do Administrador
	
	Burocracia
	Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
	
	Estruturalista
	Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal
Análise Intra-Organizacional e Análise Interorganizacional
	Pessoas
	Humanística
	Organização Informal
Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica de Grupo
	
	Comportamental
	Estilos de Administração
Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais
	
	Desenvolvimento Organizacional (DO)
	Mudança Organizacional Planejada
Abordagem de Sistema Aberto
	Ambiente
	Estruturalista e Neo-Estruturalista
	Análise Intra-Organizacional e Análise Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto
	
	Sistêmica
	Análise Comportamental (Imperativo Ambiental)
Abordagem de Sistema Aberto
	Tecnologia
	Contingencial
	Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico)
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A abordagem clássica se divide em: 
Administração Científica com o americano Frederick Winslow Taylor
Teoria Clássica com o europeu Henry Fayol. 
Abordagem Clássica da Administração
ADM CIENTÍFICA
(Frederick Taylor) E.U.A.
Ênfase nas Tarefas
TEORIA CLÁSSICA
(Henry Fayol) FRANÇA
Ênfase na Estrutura
TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. 
É identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. 
Considera a Administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações. 
Surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização. 
Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. 
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos. 
A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas). 
A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão). 
O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional. E muitas coisas mais podem ser faladas a respeito do assunto em questão, apenas seria preciso vontade de fazê-lo. 
Características
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
Ênfase na prática da administração. 
Reafirmação dos postulados clássicos. 
Ênfase nos princípios gerais de administração. 
Ênfase nos objetivos e nos resultados. 
Ecletismo nos conceitos. 
Ênfase na departamentalização. 
Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por: uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano. Busca de resultados concretos e palpaveis, embora não descuide dos conceitos teoricos, visando á ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria clássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
Ênfase nos princípios gerais de Administração
Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração, que os clássicos utilizavam como “leis” são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O’Donnell, The Haiman e outros, baseia-se na utilização de princípios gerais de como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar etc. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princípios gerais.
Ênfase nos objetivos e nos resultados
Administração por Objetivos
Introdução: a partir de 1950, a Teoria Neoclássica deslocousua atenção antes voltadas para as "atividades-meio", baseadas nos métodos, no processo e, ainda com uma preocupação maior nas atividades executadas, para os objetivos ou finalidades da organização, substituindo o enfoque para os resultados e objetivos. A preocupação de "como" administrar passou a preocupação de "porquê" ou "para quê" administrar. A ênfase em fazer corretamente as coisas (eficiência) passou a ênfase em fazer o trabalho mais relevante para aos objetivos da organização (eficácia).
Origem: a Administração por Objetivos ou Administração por Resultados, surgiu em 1954, quando Peter Drucker publicou o livro "The Practice of Management" traduzido para o português como "Prática de Administração de Empresas", caracterizando a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. Foi então que surgiram as idéias de descentralização e de administração por resultados: descentralização das decisões e fixação de objetivos para cada área -chave da organização.
Características da APO:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior;
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
Interligação entre os vários objetivos táticos ou departamentais;
Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos planos;
Participação atuante da gerencias.
Fixação dos Objetivos: um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. Portanto, a Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio das quais todas as gerencias de uma organização estabelecem metas para as suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o ano fiscal da empresa, em consonância com as metas gerias da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria.
Critérios de escolha dos objetivos: os objetivos mais comuns da empresas são:
Posição competitiva no mercado;
Inovação e criatividade nos produtos;
Produtividade, eficiência e qualidade;
Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;
Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro);
Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos;
Responsabilidade social e pública da empresa;
Satisfação do cliente;
Competitividade em um cenário globalizado.
Hierarquia dos Objetivos:
Objetivos Estratégicos: objetivos organizacionais abrangem os objetivos da organização na totalidade, possuindo como características a globalidade e o longo prazo.
Objetivos Táticos: objetivos departamentais abrangem os objetivos de cada departamento da organização, possuindo como características a ligação com cada departamento e o médio prazo.
Objetivos Operacionais: objetivos referentes a cada atividade ou tarefa, possuindo como características a detalhamento e o curto prazo.
CONCEITOS
Estratégico
“É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo”
Tático
“É um esquema especifico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral”
Exemplo: o plano gerencial, o orçamento anual, ou o plano anual de investimento é um plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo.
 
O Planejamento estratégico é a referencia ou o mapa pelo qual a organização norteia-se para atingir os objetivos propostos. Na maioria das vezes um planejamento a longo prazo.
Segundo Chiavenato a elaboração do planejamento estratégico exige quatro fases bem definidas:
a) Formulação dos objetivos organizacionais;
b) Análise interna da empresa;
c) Análise externa do ambientes;
d) Formulação das alternativas estratégicas.
Planejamento Estratégico
Ciclo da APO: em geral, o ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa para a facilidade de execução e de controle. O seu resultado permite correções e ajustamento no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados. Em síntese, a APO funciona da seguinte maneira:
Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado, ou seja, a formulação dos objetivos é consensual e participativa.
A partir daí, o gerente se compromete em proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidade, equipamentos, etc.) para que o subordinado possa alcançá-los.
O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e os recursos necessários para alcançar os objetivos.
Periodicamente, os dois se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.
A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os recursos e meios necessários.
Dinâmica do Sistema
Planejamento - O planejamento é a função administrativa que serve de base para as demais. Estabelece o conjunto de objetivos entre a Diretoria e os gerentes, de modo a definir as metas da empresa (planejamento estratégico). Resultando disso a atribuição de alvos a serem atingidos pelas partes (planejamento tático). Basicamente a ApO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência, estes interligados e direcionados para a Missão da empresa.
Execução - Basicamente, do ponto de vista operacional, a APO se diferencia das demais teorias por buscar eficiência a partir da valorização dos funcionários de todas as camadas, onde é incentivada a participação desde a Diretoria até o chão de fábrica. Nesse sentido as melhorias partem tanto dos funcionários (tratados como sócios), como dos profissionais de staff.
Controle - A APO trabalha com alvos quantificados, pois a análise dos resultados permite avaliar o progresso. O controle é a ferramenta que assegura que a execução vai ao encontro do que foi estabelecido no planejamento. Outro aspecto a ser ressaltado é o fato de o controle não ser apenas punitivo, mas possibilitar que feedback’s sejam fornecidos, servindo como referenciais ao longo do processo.
Avaliação - permite uma forma de revisão regular do processo através da avaliação dos objetivos alcançados, e proporcionando informações para o estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planejamento seguinte. É o momento de reavaliar o ambiente e a validade das premissas iniciais.
Pecados capitais da APO: "A APO não é uma fórmula mágica", pois envolve um processo político, um processo de planejamento e um processo de direção, sendo comum um ou mais desses três processos não funcionarem bem. Portanto, segundo Humble, existem dez maneiras de fracassar com a APO:
Não obter a participação da alta direção;
Dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os problemas;
Adotar a APO dentro de um programa acelerado;
Fixar somente objetivos quantificáveis;
Simplificar ao extremo todos os procedimentos;
Aplicar a APO em áreas isoladas, e não globalmente;
Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior;
Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;
Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem avaliá-lo;
Ignorar os objetivos pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia.
Conclusão: na atualidade programas bem sucedidos de APO incluem os seguintes aspectos:
Ênfase consciente na formulação de objetivos consensuais;
Freqüente interação e retroação entre subordinados e superiores quanto ao progresso diante dos objetivos, remoção de obstáculos ou necessidade de revisão dos objetivos;
Oportunidades de participação, mesmo quando as decisões finais devam ser tomadas na cúpula da empresa.
Administração por objetivos e resultados
	Administração por atividade e reações
	Administração por objetivos e resultados
	Administração do tipo “em cima do joelho”.
	Administração planejada.
	Nenhuma ou quase nenhuma preocupação com planejamento.O planejamento é a base deste estímulo.
	Não há a preocupação de definir e divulgar internamente missões, objetivos, estratégias e políticas.
	A definição de missões, objetivos, estratégias e políticas caracterizam este estilo, que subentende a participação de toda a organização no processo.
	O controle é dificultado pela inexistência de padrões de comparação.
	O planejamento permite a adequada verificação dos resultados e a determinação de medidas corretivas.
	As decisões tomadas à luz das circunstâncias e das paixões humanas.
	As decisões são tomadas com base em planos, programas e orçamentos.
	A eficácia é medida pelo “corre-corre” das atividades que se percebe, e pelo esforço despendido, mais do que pelos resultados produzidos.
	A eficácia é definida basicamente pelos resultados que a ação administrativa oferece e não pelo montante de atividades produzidas.
	O desempenho funcional é premiado por critérios vagos e subjetivos.
	O desempenho funcional é premiado por critérios objetivos que enfatizam resultados a curto prazo e desenvolvimento a longo prazo.
	Mérito é igual antiguidade ou esforço despendido ou “badalação”.
	Mérito é resultados produzidos.
A administração por objetivos deve ser feita através de cinco pontos básicos que os executantes das tarefas devem ter em mente:
Dizer que resultados se esperam (objetivos);
Dar a oportunidade de fazer (meios);
Fazer saber como está o curso da ação (supervisão);
Ajudar, orientar e instruir (liderança);
Recompensar de acordo com a contribuição (avaliação de desempenho).
Ecletismo da teoria neoclássica
Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e idéias somados às diferentes origens de inspiração faz da Teoria Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregação de idéias. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.
Administração como técnica social
Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis”. A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados. Conforme as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada seguindo uma especialização vertical ou uma especialização horizontal, a saber:
Especialização vertical = maior número de níveis hierárquicos
Maior número de órgãos = Especialização horizontal = Departamentalização 
Aspectos administrativos comuns às organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelência.
Princípios básicos da organização
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:
Divisão do trabalho. 
Especialização. 
Hierarquia. 
Amplitude administrativa. 
Divisão do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
Especialização
Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
Niveis hierárquicos
Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.
Autoridade
Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.
A autoridade se distingue por três características:
Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperaro seu cumprimento.
A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
Responsabilidade
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre este assunto há muita discussão e controvérsia.
Delegação
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.
Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralização e descentralização
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização.
Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar — ou cadeia de comando — está intimamente relacionada à unidade de comando.
Vantagens
A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos.
As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
Funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens
Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:
As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões.
Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível. A descentralização é tanto maior quanto:
As decisões importantes são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando não há nenhum controle direto sobre a tomada de decisão.
A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização utiliza todos os cérebros e músculos da organização.
Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer.O crescimento é um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade a resposta correta para aumentar o esforço da organização.
Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.
Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Essa visão é criticada. A descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências.
Vantagens
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.
As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:
Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório. Os altos funcionários concentram-se nas decisões importantes.
Reduz a quantidade de papelório e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
Os gastos de coordenação são reduzidos em face da autonomia para tomar decisões. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com políticas que definam até onde as unidades podem tomar suas decisões.
Permite a formação de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens
A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:
Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff (suporte, assesoria) se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilíbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções.
Processo Administrativo
As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na seqüência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.
PLANEJAMENTO
As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Abrangência do planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
É projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
TIPOS DE PLANOS
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:
Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas.
Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentossão planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.
Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) — técnica de avaliação e revisão de programas.
Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.
Organização
A palavra organização pode assumir vários significados:
Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. 
Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); 
Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 
Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas). 
Abrangência da organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff.
Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização.
Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos. 
DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
Abrangência da direção
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:
Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. 
Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático. 
Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização. 
CONTROLE
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. 
Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. 
Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção. 
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:
Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolverpadrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios. 
Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. 
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado. 
Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. É uma função importante!
Abrangência do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional .
 Apreciação crítica da teoria Neoclássica
A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de Fayol — administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou incólume por décadas e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas — como planejamento, organização, direção e controle — são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra flexível, maleável e adaptável às situações variadas e circunstâncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada.
TEORIA ESTRUTURALISTA
Introdução: a Teoria das Relações Humanas a qual entrou em declínio no final da década de 50 foi a primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do comportamento humano, ocasionando uma maior participação do homem na organização e, ainda, gerando uma profunda reviravolta na Administração. Se, por um lado, combateu profundamente a Teoria Clássica, por outro lado não proporcionou as bases adequadas para uma nova teoria que a pudesse substituir.
A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse dentro da Administração que nem a Teoria da Burocracia teve condições de resolver. É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão crítica da organização formal.
ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA
1º - Oposição surgida entre a Teoria clássica (formal) a e Teoria das Relações Humanas (informal).
2º - A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, na qual interagem muitos grupos.
3º - Influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das organizações. O estruturalismo concentra-se no estudo das organizações sociais.
4º - Novo conceito de estrutura: é o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações.
CONCEITO: é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, isto é, se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características básicas.
A Sociedade de Organizações: as organizações são uma forma de instituição, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações. “São concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. Pode-se citar como exemplo, as corporações, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões. Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcançado com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo estas relações sociais estáveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim.
 As burocracias constituem um específico de organização, as chamadas organizações formais. Isto estabelece um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindo as imprevisibilidades do comportamento humano, regulando as relações entre as pessoas e facilitando a administração da organização. 
Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas, devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das operações (como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergência dos esforços entre as partes componentes (departamentos, seções) é dificultada por fatores como a diferenciação das características pessoais e ao enorme tamanho da organização.
O Homem Organizacional: é aquele que desempenha diferentes papéis em diversas organizações e, para isto, precisa ter certas características de personalidade:
Flexibilidade, devido à diversidade de papéis desempenhados e as constantes mudanças que ocorrem na vida moderna;
Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais;
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências ou vocações pessoais;
Permanente desejo de realização, ou seja, adaptação às normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organização.
Estas características nem sempre são exigidas em nível máximo pelas organizações, suas composições e combinações dependerão da organização e do cargo a ser ocupado. A necessidade de o homem relacionar seu comportamento com o de outras pessoas, com o fim de atingir um objetivo, gera a organização social. Nesta organização, as pessoas desempenham determinados papéis. “Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqüente internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve para o indivíduo”.
 Um indivíduo desempenha vários papéis, pois participa de diversas organizações e grupos, suportando, por isto, um grande número de normas diferentes. Estas normassão direcionadas para restringir o papel do homem, para uniformizar o comportamento de dois ou mais membros do grupo ou organização. Desta forma, com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conflitos é menor e a administração da organização torna-se mais fácil.
Organização Formal e Informal: Conceitos e Exemplos:
	Enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a teoria das Relações Humanas tem como objeto de estudo a organização informal. A Teoria Estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilíbrio entre as duas organizações formal e informal.
Organização Formal: refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade. È encontrado em empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que tem como algumas características prêmios e punições.
Organização Informal: refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre os trabalhadores. È encontrado em empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura dando ênfase a motivação.
Tipologia das Organizações: não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações são denominadas tipologias das organizações. Para facilitar a análise comparativa das organizações, alguns autores estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas características distintivas.
Tipologia de Etzioni: elaborou sua tipologia das organizações, classificando-as com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte:
a)	Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições penais etc.
b)	Organizações utilitárias: baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão incluídos nesta classificação.
c)	Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização. Utilizam o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.
A tipologia de Etzioni é muito utilizada em face da consideração que faz sobre os sistemas psicossociais das organizações Contudo, sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.
Tipologia de BLAU e SCOIT: apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização. Para BLau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal:
a)	os próprios membros da organização;
b)	os proprietários ou dirigentes da organização;
c)	os clientes da organização:
d)	o público em geral.
Em função dessas quatro categorias de beneficiários principal que a organização visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações:
a)	associação de benefícios mútuos: em que os beneficiários principais são os próprios membros da organização1 como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc.;
b)	organizações de interesses comerciais: em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada;
c)	organizações de serviços: em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais;
d)	organizações de Estado: em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: a organização militar, correios instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico etc.
A tipologia de BLau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua estrutura.
Objetivo Organizacional: é uma situação desejada que uma organização tenta atingir, pois um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa organização atinge seus objetivos. Os objetivos organizacionais possuem várias funções:
- pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização;
- os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade.
Os objetivos são ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Nesse sentido, Etzioni refere-se a dois modelos de organização:
- modelo de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;
- modelo de eficiência: desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente eficiência. 
Há cinco categorias de objetivos organizacionais:
A) Objetivos da sociedade: o ponto de referência é a sociedade em geral, preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pública.
B) Objetivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em contato com a organização. Ex: serviços a empresas.
C) Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o estado ou maneira de funcionar da organização. Ex: ênfase nos lucros da organização.
D) Objetivos de produtos: os pontos de referência são as características dos bens e serviços produzidos. Ex: ênfase na variedade de produtos.
E) Objetivos derivados: os pontos de referência são os usos que a organização faz do poder originado na consecução de outros objetivos. Ex: serviços comunitários.
Ambiente Organizacional: é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente. Existem dois conceitos para a análise interorganizacional: interdependência das organizações com a sociedade e o conjunto organizacional.
Interdependência das organizações com a sociedade: toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas conseqüências da interdependência das organizações são: mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorremmudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir. Cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar com o seu ambiente. São elas:
- Competição: forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro grupo; no caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.
- Ajuste (ou negociação): estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos.
- Coopção (ou cooptação): processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência.
- Coalização: refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum; agem como uma só com relação a determinados objetivos.
Conjunto organizacional: cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações (chamado pessoal de fronteira ).
Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas.
Conflitos Organizacionais: os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações humanas). Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito, provavelmente em decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral do mundo animal. As fontes de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, até interesses diferentes, mas não necessariamente incompatíveis em outro extremo.
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperação. Hoje consideram-se o conflito e a cooperação como dois aspectos da atividades social, estando inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação do que um fim do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar conflitos.
Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da organização. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinâmico e dialético, importantes do desenvolvimento das organizações:
O conflito entre a organização informal e a organização formal;
O conflito existente na relação entre clientes e organização.
Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre conflitos e mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações. O conceito de conflito e dilema permite uma compreensão dos processos de mudança gerados internamente dentro de uma organização. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagônicos, o dilema representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses inconciliáveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro.
Reengenharia
É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e velocidade. Fundamental: por que fazemos? Por que desta forma? Radical: anular estrutura e procedimentos existentes focar novas formas de se realizar os trabalhos. Drástica: destruição total do antigo e a sua substituição pelo inovador, que cause profundos impactos ao sistema. Processo: devem ser recriados da inicio ao fim.
O BEHAVIORISMO OU TEORIA COMPORTAMENTALISTA
Introdução: a partir dos estudos de Elton Mayo, criou-se uma nova maneira de ver a organização, segundo a qual o homem passou a ser integrante e participante de um grupo. Os comportamentalistas são estudiosos preocupados com o indivíduo, cientes do impacto que estes causam à organização, que se concentraram em alguns fatores, como: decisão, motivação e conflito, elementos que interferem diretamente no comportamento do indivíduo.
Esta teoria é quase um desdobramento da Teoria das Relações Humanas e tem como um de seus temas principais a motivação humana, que é baseada nas necessidades que o homem, como um ser complexo, possui. A organização é vista como um sistema cooperativo racional, dando-se uma enorme importância à organização informal, pois esta funciona como um meio de coesão e proteção da integridade individual.
O behaviorismo enfatiza o Homem Administrativo, que é caracterizado pela cooperação e participação do processo decisório da organização, ficando evidenciada a mudança ocorrida na filosofia administrativa, já que esta abordagem está voltada para o comportamento organizacional. Este homem procura apenas a maneira satisfatória de fazer um trabalho, de acordo com as suas possibilidades contextuais, e não a melhor maneira, de modo que não se pode exigir do mesmo o máximo lucro, mas apenas um lucro adequado.
Autores trouxeram importantes contribuições para essa teoria:
Fatores Motivacionais segundo Maslow
Para Maslow as causas do comportamento humano estão no próprio indivíduo, nas suas necessidades, conscientes ou não, que estão organizadas sob a forma de uma pirâmide, na qual estão colocados conforme uma ordem de importância.
As necessidades fisiológicas são consideradas as necessidades básicas do ser humano e as mais preponderantes, sendo também denominadas de necessidades biológicas e servindo de canal para as demais necessidades humanas. Isto significa que quando a pessoa está carente de tudo na vida, em uma situação extrema, é muito mais comum que as necessidades fisiológicas sejam sua motivação principal. Uma pessoa que está sem comida, sem segurança, sem amor e auto-estima provavelmente procurará alimento mais do que qualquer outra coisa, Isto significa que quando todas as necessidades estão insatisfeitas, o organismo é dominado pelas necessidades fisiológicas, o que se denomina premência. Nessas circunstâncias, os receptores e efetores, a inteligência, a memória e os hábitos podem ser definidos simplesmente como instrumentos de gratificação da fome. As capacidades que não são úteis para esse objetivo permanecem inativas e todos os desejos e interesses são colocados em plano secundário. Embora sejam estas necessidades comuns a todas as pessoas, sua satisfação depende das diferentes gradações individuais.
As necessidades de segurança constituem o segundo nível das necessidades humanas, surgindo à medida que o indivíduo tem suas necessidades fisiológicas relativamente satisfeitas. Esta necessidade envolve a estabilidade,a proteção, a ausência de medos e de ansiedade.
Quando estas não são satisfeitas, sendo as mesmas de nível baixo, elas dominam o indivíduo cujas capacidades se voltam para a sua satisfação, de forma que este regredirá dos níveis superiores de necessidades. Algumas pessoas sentem-se particularmente perturbadas pelas ameaças de autoridade, de legalidade e por representantes da lei. Essas pessoas, geralmente, centram suas motivações nas necessidades de segurança. A necessidade de segurança leva a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, tendo grande importância na vida organizacional, pois como os colaboradores dependem da empresa, atitudes gerenciais arbitrárias podem gerar um sentimento de incerteza.
Satisfeito o primeiro requisito básico que é a Necessidade Fisiológica, o indivíduo tem suas atenções voltadas em como não perder aquele serviço que está suprindo suas necessidades basilares de sobrevivência. Então, começa a policiar-se, amedrontado pela situação de seu chefe imediato estar insatisfeito com sua prestação de serviços à empresa e que o demita, causando-lhe transtornos novamente a sua primeira necessidade. As pessoas são fortemente influenciadas, em alguns momentos do ciclo da vida, pela idéia de conquistar um emprego seguro, por exemplo: alguns funcionários nas décadas de sessenta e setenta, desejavam trabalhar em uma grande empresa, fosse ela estatal, privada ou multinacional, em busca de uma estabilidade. 
As necessidades de relacionamento ou sociais se traduzem pelo sentimento de participação, de aceitação por parte dos colegas, de amizade, afeto e amor. Podem, em determinado momento, ser preponderantes, impedindo a emergência de outras necessidades. A supermobilidade forçada pela industrialização dificulta a satisfação dessas necessidades. Quando as necessidades sociais não são satisfeitas, o indivíduo passa a ter um comportamento hostil com as pessoas que o cercam, conduzindo à solidão. A solidão, o ostracismo, a rejeição e a ausência de raízes comuns com grupos sociais são situações que demonstram a não-satisfação dessas necessidades, provocando um sofrimento que pode ter a mesma intensidade do sofrimento físico de uma pessoa faminta.
A necessidade de estima está associada à maneira como a pessoa se auto-avalia, envolvendo necessidades cuja satisfação está diretamente relacionada à própria pessoa e outras cuja satisfação exige fundamentalmente uma ação externa. No primeiro caso encontram-se as necessidades de realização, adequação, de capacidade e de competência, de confiança em enfrentar o mundo, de liberdade e independência. No segundo caso, encontram-se as necessidades de reputação ou prestígio, de status, de dominação ou poder de reconhecimento, de atenção, de importância e de dignidade ou apreciação. Estas necessidades são inerentes a todos os seres humanos e a satisfação das mesmas leva a sentimentos de autoconfiança, de adequação e de ser útil e necessário para o mundo. A ausência da satisfação dessas necessidades gera sentimentos de inferioridade, de fraqueza e de desencorajamento. O segundo passo com relação a esta necessidade, seria a conquista pelo indivíduo de fatores como reputação, prestígio, status, etc., pois estes são elementos relacionados à avaliação de si próprio, tendo como objetivo o auto- respeito, auto-estima e estima dos seus colegas de serviços. Desta forma, evitar-se-ia que o indivíduo ficasse com sentimentos de inferioridade e complexos, melhorando assim o seu desempenho profissional. 
A quinta e última necessidade só surge à medida que as demais são relativamente satisfeitas e refere-se ao desejo que as pessoas têm em desenvolver seu potencial. Trata-se da necessidade de auto-realização, que está relacionada à curiosidade humana e envolve as necessidades de auto-realização e de segurança, englobando o desejo de compreender, de sistematizar, de organizar, de analisar e de procurar relações e significados, assim como de construir um sistema de valores.
Podemos dizer que as necessidades de auto-realização levam cada pessoa ao desejo por se autoconhecer e desenvolver seus potenciais, estando relacionadas com autonomia, autocontrole e plena realização. É o ponto mais alto desta ”pirâmide imaginária”, apesar deste termo ter sido reformulado por Maslow pelo gráfico do nível de realização ou de crescimento pessoal, que mostra que o desenvolvimento surge quando as demais necessidades são supostamente satisfeitas. 
Enquanto as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais e de auto-estima advêm de recompensas extrínsecas à pessoa e que podem ser visualizadas concretamente, as necessidades de auto-realização somente podem ser satisfeitas por meio de recompensas intrínsecas à própria pessoa.
Através de sua teoria, chega à conclusão de que mesmo que todas as necessidades dos colaboradores sejam satisfeitas, isto não significa de teremos indivíduos motivados, porém se as necessidades estiverem insatisfeitas o comportamento dos funcionários se influenciará negativamente por este fator. 
Além disso, as necessidades surgem em um indivíduo de uma forma cronológica, de forma que inicialmente, seu comportamento é exclusivamente voltado às necessidades fisiológicas, para a partir de uma certa idade ser acrescido das necessidades de segurança, sendo ambas primárias e dirigidas à conservação pessoal do indivíduo. À medida que há o controle das necessidades anteriores, surgem gradativamente as necessidades sociais, de estima e de auto-realização, entretanto, nem todos os indivíduos chegam ao nível das necessidades de auto-realização e de estima, pois se trata de uma conquista individual. 
Enquanto as necessidades mais baixas (comer, dormir...) requerem um ciclo motivacional relativamente rápido, as necessidades mais elevadas exigem um ciclo extremamente longo. Porém, se uma necessidade baixa não for satisfeita por um longo período, torna-se imperativa e neutraliza o efeito das necessidades mais elevadas. 
Fatores Motivacionais segundo Herzberg
Enquanto Maslow faz uma abordagem intra-orientada, que se volta às necessidades humanas, Herzberg se atém a abordar a motivação de uma forma extra-orientada, focalizando o ambiente externo e o trabalho do indivíduo. Esta teoria faz a distinção entre satisfação no trabalho e a motivação no trabalho, considerando os fatores que levam a satisfação no trabalho como fatores higiênicos, os quais estão relacionados com as condições em que o trabalho é realizado, e os fatores motivacionais como aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho e influenciam a produtividade dos membros da organização.
Herzberg define como fatores higiênicos a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas no trabalho, o salário, a política organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial e seus benefícios e a segurança no trabalho. E como fatores motivacionais são indicadas a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e a inovação no trabalho.
Os fatores higiênicos correspondem à perspectiva ambiental, sendo os fatores tradicionalmente empregados para se obter à motivação dos funcionários em uma organização. Incluem: as condições de trabalho e conforto, as políticas de organização e administração, as relações com o supervisor, os salários, a segurança no cargo e o relacionamento com os colegas, entre outros.
Contudo, os fatores higiênicos são limitados em sua capacidade de influenciar os empregados e têm um caráter preventivo e não profilático, sendo necessários mais não suficientes para promover a motivação e a produtividade dos membros da organização. Porém, havendo a deteriorização de qualquer dos fatores higiênicos abaixo do nível aceitável pelo membro da organização, surgirá uma insatisfação no trabalho, levando a formação de atitudes negativas, por isso estes fatores são chamados de insatisfacientes. 
Herzberg enfatiza que um contexto organizacional caracterizável como ótimo (salários, segurança, benefícios políticos e normas administrativas adequadas e